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Resumen—El siguiente trabajo de grado busca aplicar la

metodología DMAIC, utilizada en proyectos de Six Sigma, en un proyecto de disminución de desperdicios de Pan Tajado en las áreas de embolsado y acomodado de una planta de producción. La línea actualmente maneja un porcentaje de bajas de producto terminado de 2.87% y quiere llegar a 2.3%. Por lo tanto, a través de cada una de las fases de la metodología, se fueron creando las relaciones que determinaron que las principales causas de las bajas, en las áreas evaluadas, están relacionadas con el input de materia prima en estas actividades. Por ende se propusieron diferentes soluciones que buscan estandarizar y mejorar las actividades ya establecidas.

Términos Claves— Bajas, Calidad, DMAIC, Six Sigma

I.   INTRODUCCIÓN

IX SIGMA, es un término utilizado para denominar

aquellos proyectos, o trabajos, que implementan y ejecutan diferentes principios y técnicas asociadas a la calidad. Estos proyectos no buscan simplemente que la oferta de una empresa cumpla los requerimientos establecidos internamente, sino que buscan incrementar la eficiencia y el valor agregado que se les da a los clientes. Es una aplicación de un método científico que se basa en la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Implementar, y Controlar), para organizar sus fases.

El atractivo de que una organización adopte una filosofía de mejora continua, y ejecute este tipo de proyectos, se centra no sólo en los beneficios financieros potenciales, sino en que también le permite a la empresa disminuir los desperdicios de los procesos, disminuir los lead time que maneja, generar menos re-trabajos, manejar menos inventarios, y/o obtener un mayor entendimiento de los procesos. A continuación se desarrollará el proyecto y se mostrarán los beneficios esperados y proyectados en una línea de producción de pan tajado.

II.   REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

En primer lugar es necesario definir la filosofía Lean y la

filosofía Six Sigma. La primera se basa en un pensamiento de

mejora continua, así como en un liderazgo que centre su gestión en 5 principios:

1.   La identificación del valor, entendiendo valor

como lo que los clientes valoran más de la oferta de la empresa. De acuerdo a Melton (2005), 5% de las características de los productos y de los procesos en sí mismos añaden valor, 35% son necesarios pero no añaden valor, y el 60% restante son desperdicios.

2.   La eliminación de los desperdicios. En este principio se identifican 7 categorías principales de desperdicios (MUDA) que deben disminuirse: defectos, sobreproducción, demoras, transporte, inventario, reprocesamientos, y movimientos.

3.   La generación de Flujo. Considera todas las etapas

y el valor agregado que cada una aporta. Busca garantizar un flujo continuo en la cadena de abastecimiento.

4.   Un sistema Pull. Propone utilizar un esquema de

producción basado en la demanda para eliminar actividades ineficientes.

5.   Perfección. Busca obtener las soluciones más

apropiadas y mantener la cultura de mejora continua.

De acuerdo a lo anterior, es una filosofía centrada en el

cliente, que tiene como objetivo incrementar la eficiencia y la eficacia general; no sólo la de una parte de la cadena de suministros.

De igual forma, la filosofía de Six Sigma también se enfoca

en los clientes, y considera una disciplina que minimiza los defectos y la variación en el desempeño de las variables críticas. Es una estrategia que busca alcanzar sólo 3.4 partes defectuosas por un millón de oportunidades y lo hace a través de la metodología DMAIC. Su objetivo es desarrollar una cultura mundial de mejora, entrenar líderes, y alcanzar unos objetivos sostenibles en el tiempo.

Este proyecto busca integrar las dos filosofías a través del uso de herramientas lean en cada fase de la metodología

Disminución de los desperdicios de pan tajado en el área de embolsado y acomodado.

Martha Juliana Durán, Universidad de los Andes, email: mj.duran286@uniandes.edu.co

S

2

DMAIC. Por consiguiente se procede a explicar más a detalle en qué consiste este procedimiento y, de forma resumida, cada una de sus fases.

DMAIC es una metodología estructurada, orientada a la solución de problemas, que se enfoca en mejorar el desempeño de una organización. Esta se utiliza cuando una meta puede ser alcanzada sólo cambiando y mejorando un producto, proceso, o servicio existente. Su nombre es un acrónimo de las 5 fases que la componen: definir, medir, analizar, implementar y controlar.

Fase Definir: En esta fase se busca establecer las

características del proyecto: sus objetivos, compromisos, cronograma, alcance, limitantes y beneficios financieros esperados. Así mismo se busca establecer cómo es el proceso bajo una aproximación general, identificando proveedores de cada actividad, los requerimientos de los clientes, y su enfoque. Algunas de las herramientas que se utilizan en esta fase son: Project charter, SIPOC, planes de comunicación, etc.

Fase Medir: Esta fase permite conocer el estado/

desempeño real del proceso y recolectar la información necesaria para identificar cuantitativamente el problema, así como sus posibles causas. Se puede dividir en tres partes: la descripción de la situación actual, la búsqueda de las causas que generan el problema a tratar, y la re-definición de los objetivos del proyecto debido a que ya se tiene un conocimiento más profundo. Algunas de las herramientas que se utilizan en esta fase son: Plan de recolección de datos, Capacidad actual del proceso, Mapa del proceso detallado, y Validación del sistema de medición. Fase Analizar: En esta parte de la metodología se busca establecer cuáles son las causas reales del problema a través de la identificación de las actividades que agregan o no valor al proceso. Asimismo se revisan cuáles son las fuentes de variación y su definición operacional. Algunas de las herramientas que se utilizan en esta fase son: Diagramas de Pareto, cuadro AMEF, ANOVA, entre otros.

Fase Implementar: En esta fase se busca eliminar los defectos a través de pruebas piloto que validen la efectividad de las soluciones propuestas. Asimismo se determina cómo se deben implementar, y se llevan a cabo. Esta fase se puede dividir en 4 partes: Generación de alternativas, predicción de su efectividad, evaluación de las alternativas, y persuasión. Algunas de las herramientas utilizadas en esta fase son: Mapeo del nuevo proceso y Plan de implementación. Fase Controlar: Finalmente esta fase pretende culminar el proyecto configurando la documentación que debe entregarse a la empresa. Esta documentación debe incluir todos los estándares y procedimientos que incluyan la propuesta de mejora y garanticen un desempeño sostenible del proceso. La documentación es la actividad principal de esta fase.

III.   LINEA PAN TAJADO La línea de Pan Tajado es una de las 11 líneas de producción de la planta evaluada. En general esta línea representa el 23.9% de los costos totales, el 57.13% de los costos totales mensuales por bajas, el 36% del total de paquetes de bajas mensuales y el 52.61% del total de kilogramos de barredura producidos mensualmente. El motivo por el que es una línea tan costosa es porque es la línea más comercial del lugar, y sus productos tienen una alta rotación. Por lo tanto, un análisis que les ayude a identificar oportunidades de mejora en sus procesos, tiene un impacto significativamente alto en su desempeño y en consecuencia en sus costos. Actualmente, en promedio, la línea tiene un costo mensual por bajas de $276, 470, 742.02 y maneja un indicador de 2.87% de bajas en producto terminado. La meta establecida gerencialmente para esta línea y este tipo de producto es un 2.3% de bajas mensuales.

IV.   RESULTADOS A continuación se presentarán los resultados y las principales conclusiones obtenidas para este proyecto en cada una de las fases realizadas de la metodología DMAIC.

A.   Fase Definir Inicialmente en esta fase se definió que el proyecto iba a girar en torno a 2 objetivos:

1.   La aplicación de la metodología DMAIC para disminuir el indicador del porcentaje de bajas producto terminado en 0.5%.

2.   La construcción de un equipo de trabajo participativo y colaborativo con el personal de la línea, buscando un aprendizaje y un beneficio mutuo.

Por otro lado, los principales limitantes identificados giraron en torno a la disponibilidad de tiempo de los miembros del equipo y la disponibilidad de la misma empresa, el tiempo de desplazamiento y los costos asociados al traslado hacia la planta, y por último, la comprensión técnica del manejo de las máquinas junto con su adecuado funcionamiento. Respecto al alcance del proyecto se limitó su análisis al área de embolsado y acomodado (Robot), que son causantes del 24.1% del total de las bajas. No se consideró la variabilidad en el volumen del producto, que es la causa principal (ocasiona el 45% de las bajas), porque es una causal directamente relacionada con la receta y el manejo de ingredientes. Adicional a esto, para caracterizar todo el proceso de transformar la materia prima en pan tajado se utilizaron 4 herramientas: el diagrama de flujo, el mapa general del proceso, un flujograma y el esquema SIPOC. A continuación los resultados más significativos de estas herramientas:

3

Figura 1. Diagrama de Flujo de la línea de Pan Tajado Actividad Valor Actual Operación 8 Inspección 3 Espera 1 Almacenamiento 0 Transporte 6 TOTAL 18 Tiempo promedio de duración en la línea 155 minutos Cuadro básico del personal 19

Tabla 1. Resumen del flujograma de la línea de Pan Tajado Las actividades resaltadas en gris en la Figura 1 son las actividades evaluadas en este Proyecto. En el área de embolsado hay 4 rebanadoras con sus respectivas máquinas embolsadoras y, en el área de acomodado, existen dos opciones para llevar a cabo esta tarea. La primera es una acomodación manual en la que los operarios acomodan uno a uno los panes en las canastas. La segunda opción, evaluada en este proyecto, es una acomodación a través del uso de un robot que facilita y agiliza este proceso. Mientras que el robot con 3-4 personas puede acomodar el pan, manualmente se requieren 5 personas como mínimo. Por otro lado, el esquema SIPOC permitió observar que para disminuir el indicador se deben considerar las características de los insumos de las dos áreas respecto a la materia prima que es el pan, y respecto a las máquinas y herramientas utilizadas. En resumen en esta fase se pudo observar que es un proyecto exigente y con limitantes considerables. Si se lograran disminuir los desperdicios de producto terminado en 0.5% se esperarían ahorros de $48 millones mensuales aproximadamente. Así mismo, las áreas de enfoque del proyecto son las últimas actividades de la línea por lo que reciben el impacto del desempeño de las otras actividades. Como la transformación de la materia prima en pan tajado no es un proceso que requiera muchas inspecciones y almacenamiento, requiere la intervención de actividades operacionales y el movimiento del producto en proceso a través de la línea.

B.   Fase Medir En esta fase se buscó:

1.   Entender el comportamiento de la variable dependiente Y que corresponde al porcentaje de bajas de producto terminado en la línea en general y en las dos áreas de interés.

2.   Crear un plan de recolección de datos que permitiera validar y discriminar las bajas por causales, y ejecutarlo.

3.   Validar el proceso de toma de datos 4.   Establecer una meta objetivo para Y

Para lograr el primer objetivo se evaluó en primer lugar la

capacidad del proceso del porcentaje de bajas de la línea de los últimos 7 meses del año 2015 y la capacidad del proceso del porcentaje de bajas de la línea de la semana 5 a la semana 13 del año corriente.

Figura 2. Capacidad del proceso del porcentaje de bajas de la línea de Pan

Tajado de los meses Junio – Diciembre del año 2015

Figura 3. Capacidad del proceso del porcentaje de bajas de la línea de Pan

Tajado de las semanas 5 a la 13 del año 2016 Los resultados, presentados en la figura 2 y en la figura 3,

demuestran que es un proceso que no se encuentra controlado. La razón por la que los datos arrojan este resultado es porque hay varios productos cuya sola corrida genera porcentajes de bajas mayores al 2.3%. (Este resultado no considera valores puntuales y anormales como un 30%- 50% de bajas que en un momento algunos productos registraron). Por lo tanto, en promedio el resultado acumulado de la línea no se aleja de la meta tanto como si lo hacen la producción de algunas

4

referencias individualmente.

En segundo lugar se revisó cuál era la participación de las áreas de interés en las bajas registradas por la línea. Se pudo ver que el área de embolsado era responsable aproximadamente por el 7% del total de las bajas registradas, y el robot aproximadamente por el 17.1%. Antes de formular un plan de recolección de datos, se distinguieron los modos de fallo que generaban bajas en las dos áreas. MODOS DE FALLO QUE GENERAN BAJAS EN EL ÁREA DE EMBOLSADO

MODOS DE FALLO QUE GENERAN BAJAS EN EL ROBOT (ACOMODADO)

Descuido personal Falla en la programación Falla en la programación Inexistencia de parámetros Inexistencia de parámetros Falla apiladores Entrada panes mal acomodados

Panes fuera de sus especificaciones

Mala calidad o agotamiento bolsas

Ritmo/Tasa entrante de panes

Falla mecánica Falla mecánica Panes fuera de sus especificaciones

Descuido personal

Mala calidad o agotamiento del plastinudo

Flujo interrumpido de canastas

Tabla 2. Definición operacional de la Y= porcentaje de bajas generadas en las áreas de interés.

De acuerdo a lo anterior, el plan de recolección de datos se planteó de la siguiente manera: Medición Fuente de

datos Factores de estratificación

Cantidad de bajas por causa

Área de embolsado

Por horario de turno y referencia

Cantidad de bajas por causa

Área de acomodado

Por horario de turno y referencia

Tabla 3. Plan de recolección de datos. La responsable de la toma de datos era la misma estudiante, y los datos se registrarían durante el proceso. Se planteó la toma de datos para los meses de Enero, Febrero y Marzo. Sin embargo, por fallas en el robot y poca disponibilidad de la empresa, la toma de datos se extendió hasta Mayo. En tercer lugar, para validar la toma de datos se consideraron los datos de dos días en cada una de las áreas. En este ejercicio el operario 1 era la estudiante y el operario 2 era el encargado de pesar las bajas en el turno. Los resultados promedios fueron los siguientes: Valor Embolsado Robot Repetitividad 8.81 5.22 Reproducibilidad 2.63 7.08 Total R&R 9.27 9.47 Tabla 3. Resumen del análisis de repetitividad y reproducibilidad de los datos

tomados.

De acuerdo a lo anterior la tomas de datos es válida pero, se aclara que la variabilidad en la toma de datos se dio por diferencias en el criterio respecto a qué productos podrían “salvarse” de ser bajas. En el ejercicio en general, la estudiante estimó un número de bajas un poco superior al que los operarios realmente pesaban y registraban como bajas. A pesar de esto, sus resultados fueron aceptables. Finalmente, en cuarto lugar, y considerando los porcentajes de bajas que representan cada una de las áreas, se estableció que del 2.87%, un 0.69% es causado por estas dos áreas, por lo tanto el proyecto si podría disminuir el 0.5% de bajas establecido en un comienzo. No obstante por la complejidad de las áreas, y la incapacidad de enfocar el proyecto en todos los modos de fallo se contempla disminuir esa meta a 0.3%. Por último, considerando la información revisada en esta fase se puede concluir que el proceso no se encuentra controlado ya que hay referencias que generan porcentajes de bajas muy altos y se salen de los requerimientos internos. Asimismo la toma de datos realizada es válida y la meta objetivo de Y se define en 0.3%. A continuación los mapas detallados de los procesos:

Figura 4. Mapa detallado del proceso del área de embolsado y acomodado de

la línea de Pan Tajado

Figura 5. Mapa detallado del proceso del buffer en el área de embolsado

5

C.   Fase Analizar Como el objetivo de esta fase es establecer cuáles son las causas reales del problema, en primer lugar se presentan los resultados de la toma de datos bajo un diagrama de Pareto.

Figura 6. Diagrama de Pareto de las causas que generaron bajas en el área de

embolsado en el tiempo evaluado

Figura 7. Diagrama de Pareto de las causas que generaron bajas en el robot en

el tiempo evaluado De acuerdo a la figura 6, en embolsado, se puede ver que hubo la necesidad de dividir los modos de falla de acuerdo a diferentes elementos en la línea. Las principales causas de bajas en esta área fueron: la acomodación incorrecta del pan a la entrada de las máquinas embolsadoras, la inexistencia de parámetros y atascamiento en las guías lo que causaba una acumulación de pan en algunos lugares de estas máquinas, y finalmente, que el pan viniera fuera de las especificaciones. De la misma forma, en la figura 7 la principal causa de bajas en el robot es la inexistencia de unos parámetros que permitan unas condiciones iniciales del robot, similares entre turnos, y apropiadas para las referencias. Adicional a esto, la cantidad bajas registradas, cuando los panes se encontraban fuera de las especificaciones, no es un valor que represente la realidad, ya que cuando los panes tienen un volumen diferente al establecido, estos deben ser acomodado manualmente y no a

través del robot porque este último no considera esta variabilidad en su programación, y por lo tanto los daña. Los valores en el gráfico se midieron en modo de prueba y para validar que efectivamente la máquina, cuando el pan no cumple con las especificaciones, daña el pan. Posterior a la identificación de las causas principales de las bajas, se profundizó en cada una de ellas. Se encontró que en el caso de las embolsadoras, el pan se desacomoda principalmente cuando va al buffer (una banda que rodea el área de embolsado y le da flexibilidad a la línea cuando hay una falla). No obstante, no todo el pan mal acomodado se debe al buffer, puede también desacomodarse por velocidades en las bandas, fallas de programación de los Rotex, entre otras. Entonces, de acuerdo a lo medido, del 100% de panes que entran a las máquinas embolsadoras, aproximadamente el 34% entra mal acomodado, y de esos mal acomodados, sólo el 13.45% son bajas. Por otro lado en el robot se evidenció que la diferencia entre los parámetros de las dos bandas que lo componen oscilaba entre los 2 y los 4.86 cm, en lugar de ser 0, ya que ambas bandas acomodan en cada caso la misma referencia y deberían manejar los mismos parámetros. Adicional a eso se vio que la tasa de entrada del robot variaba por el output de las embolsadoras, y el ritmo de estas era repetidamente mayor que el que tenía el robot. Seguidamente a este análisis, para poder identificar las causas que debían ser abordadas por el proyecto debido a su impacto en la línea, se formuló un Cuadro AMEF indicando el índice prioritario de riesgo. En los siguientes gráficos se pueden ver los resultados.

Figura 8. Diagrama de barras del IPR de los modos de fallo de las máquinas

embolsadoras

27%

51%64%

76% 83% 89% 94% 97% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

010203040506070

Pareto Causas Bajas Área Emboldado

67%

97% 100%

0%20%40%60%80%100%120%

0100200300400500600700

Inexistencia de parámetros

Ritmo Panes fuera de las

especificaciones

Kilos

Pareto Causas Bajas Robot

5

30

1520

8 1015

5 5

05

101520253035

Índice Prioritario de Riesgo embolsadoras

6

Figura 9. Diagrama de barras del IPR de los modos de fallo del robot

De acuerdo a lo anterior se identifica que los 3 modos de fallo con mayor IPR de embolsado son: primero fallas en la programación, segundo inexistencia de parámetros y en tercer lugar se encuentran empatados el modo de fallo que considera la entrada de panes mal acomodados a las máquinas y el modo de fallo relacionado con los panes fuera de las especificaciones. En el caso del robot, los 3 modos son: Ritmo diferente en embolsado, inexistencia de parámetros y fallas en la programación. Por último, antes de unir cada uno de los análisis y proporcionar conclusiones más generales se evaluó en cada una de las áreas la incidencia de algún factor en el número de bajas Y obtenido.

𝐻𝑜 = 𝑒𝑙  𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟  𝑛𝑜  𝑒𝑠  𝑠𝑖𝑔𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 𝐻𝑎: 𝑒𝑙  𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟  𝑠𝑖  𝑙𝑜  𝑒𝑠

En el caso de las embolsadoras se evaluó la incidencia de los factores máquina de embolsado y referencia. Ambos dieron significativo, con un p-valor menor al 5%, por lo tanto se rechaza la hipótesis nula.

Figura 10. ANOVA analizando el factor máquina en embolsado

Figura 11. ANOVA analizando el factor referencia en embolsado En el caso del robot se evaluó el factor referencia, pero este no arrojó significativo ya que su p-valor fue mayor al 5%. Por lo tanto se acepta la hipótesis nula.

25

4560

20 15

80

6 8

0102030405060708090

Índice Prioritario de Riesgo en el Robot

4321

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1000

0

Máquina

Bajas  en  Gramos

Interval  Plot  of  Bajas  en  Gramos  vs  Máquina95%  CI  for  the  Mean

The  pooled  standard  deviation  was  used  to  calculate  the  intervals.

98765432101

20

15

10

5

0

-­5

Referencia

Total  bajas

Interval  Plot  of  Total  bajas  vs  Referencia95%  CI  for  the  Mean

The  pooled  standard  deviation  was  used  to  calculate  the  intervals.

7

Figura 12. ANOVA analizando el factor referencia en el robot En resumen las causales que deben ser abordadas por el proyecto, de acuerdo a las mediciones y a los IPR establecidos, son en el caso de las embolsadoras, el error en la acomodación del pan y las fallas en los parámetros de las guías que generan atascamientos. En el caso del robot, son la inexistencia de parámetros y las diferencias en el ritmo. Los IPR altos relacionados con las fallas en la programación no se tuvieron en cuenta porque, a pesar de que tienen un impacto alto, su ocurrencia no es frecuente y por eso no fue evidente en las mediciones realizadas. Por otro lado, la máquina embolsadora número 1 genera un nivel significativo de bajas y, si se llegaran a hacer pruebas en esta área, se deben evaluar varias referencias debido a la significancia de este último factor. Finalmente, en esta fase se busca estimar de nuevo los beneficios financieros esperados del proyecto. Considerando que se había definido una nueva meta de 0.3%, con esta disminución los beneficios mensuales del proyecto ahora serían de $29 millones aproximadamente.

D.   Fase Implementar En primer lugar en esta fase se identificaron, en conjunto con las personas de la línea y el equipo de trabajo, las posibles soluciones a cada una de las causas (X’s) establecidas en la etapa previa. Posibles soluciones área de embolsado

1.   Error en la acomodación del pan •   Ajustar la programación de la velocidad de

entrada de las bandas •   Ajustar las guías •   Alinear por medio de un Rotex1 los panes

antes de entrar a las embolsadoras, en especial la 1

2.   Fallas en los parámetros de las guías

1 Herramienta giratoria que alinea el pan

•   Ajustar la programación de rayos x •   Alinear la estructura

Posibles soluciones área de acomodado del robot 1.   Inexistencia de parámetros

•   Establecer unos parámetros estándar •   Revisar la acomodación de los panes en las

canastas •   Re plantear los movimientos del robot

2.   Diferencias en el ritmo •   Revisar diferentes configuraciones para

establecer qué ritmos permitían un flujo correcto de los panes

•   Ajustar las velocidades de las bandas

Luego, como algunas involucraban directamente el personal de programación y de mantenimiento se decidió llevar a cabo primero las que eran fáciles de implementar. Estas fueron:

Posibles soluciones área de embolsado

1.   Error en la acomodación del pan •   Se ajustó la programación de la velocidad

de entrada de las bandas 2. Fallas en los parámetros de las guías

•   Se revisó la programación para buscar alguna inconsistencia pero no se encontró, y se mandó a ajustar la estructura que estaba torcida.

Posibles soluciones área de acomodado del robot 2. Diferencias en el ritmo

•   Se establecieron ritmos iguales para cada par de embolsadoras

•   Se disminuyó la velocidad de la última banda de los panes antes de que estos fueran acomodados.

Respecto a las otras soluciones se identificó que, en el caso

del ajuste de las guías, para disminuir el error en la acomodación de las embolsadoras, si hay unos parámetros establecidos pero ocasionalmente el operario no ajusta las guías al cambiar de tamaño de referencia. Por lo tanto, los parámetros no se deben definir sino que se debe reforzar en los operarios esa práctica al inicio de cada cambio de producto. Por otro lado, por los problemas de ejecución que ha tenido el robot, se decidió que no se iba a revisar la programación de la forma de acomodar los panes en las canastas ni sus movimientos por ahora, ya que primero se quiere asegurar su funcionamiento y luego ahí si se validan este tipo de elementos. Entonces, en definitiva quedaron dos soluciones pendientes por realizar:

1.   Alinear por medio de un Rotex los panes antes de entrar a las embolsadoras, en especial a la máquina 1

2.   Establecer unos parámetros estándar en el robot Para llevar a cabo la primera solución se hicieron dos pruebas. La primera concernía en qué tantos panes se acomodaban si

87654321

125

100

75

50

25

0

-­25

-­50

Referencia

Bajas  Robot

Interval  Plot  of  Bajas  Robot  vs  Referencia95%  CI  for  the  Mean

The  pooled  standard  deviation  was  used  to  calculate  the  intervals.

8

había un Rotex que los alineara antes de entrar a la máquina 1. La segunda prueba definía el lugar para poner esta herramienta. A continuación los resultados:

Figura 13. Diagrama de la prueba de acomodación de los panes con o sin Rotex En esta primera prueba los panes se alinearon por medio de un tubo desinfectado, y la mejora en la acomodación fue de un 8%. En la segunda prueba se evaluaron 3 lugares para poner el Rotex: 2 en el buffer y 1 justo antes de la embolsadora 1.

Figura 14. Mapa del proceso del buffer con las 3 ubicaciones evaluadas para el Rotex Los resultados fueron los siguientes:

Figura 15. Resultados de la evaluación de los posibles lugares de ubicación del Rotex

De acuerdo a lo obtenido, los mejores lugares para ubicar el Rotex son la ubicación 1 o la 2. La ubicación 3, como va antes de una bajada y de la última curva, el pan se vuelve a desordenar y por eso su impacto es menor. Cabe destacar que la banda S37 es la única banda del buffer que es de bajada y no tiene propiedades antideslizantes, por lo tanto se pidió su reinstalación con estas propiedades (Antes si las tenía pero en algún momento por una solución temporal se la cambiaron a la línea y no se devolvió). Posterior a la evaluación de las posiciones se validó con el personal de mantenimiento, programación y el personal de la línea de pan 14000 el resultado y se decidió ubicar el Rotex en la posición 1. En este momento el Rotex ya se ubicó en la línea pero se encuentra pendiente de programación. Por otro lado respecto al establecimiento de los parámetros estándar en el robot, se definió el procedimiento a seguir para hacer las pruebas, pero la máquina desde Marzo ha tenido problemas y aún hoy no esta funcionando correctamente. Por consiguiente se presenta la propuesta y queda en manos de la empresa implementarla.

1.   Medir por turno la cantidad de bajas generadas por mala acomodación de las guías para definir cuál es el turno que maneja unos parámetros más acertados

2.   Tomar las medidas de ese turno como referencia, evaluarlas y hacer pruebas en diferentes códigos

3.   Marcar las guías permanentemente con los parámetros definidos y de esa forma estandarizar el proceso.

Finalmente no se evaluó la fase de controlar, porque el impacto de las mejoras que se hicieron aún no se pueden validar ya sea porque el robot no funciona o porque el Rotex esta pendiente de programación.

V.   DISCUSIÓN Un Proyecto Six Sigma es un proyecto orientado a la solución de problemas, que como se ve en la tabla 4, se diferencia de los métodos tradicionales porque basa su análisis y metodología en datos y herramientas esquemáticas y estadísticas.

Tabla 4. Cuadro comparativo del método tradicional y el método Six Sigma

Gracias a la implementación de esta metodología se pudo ir

75

125

59

141

M a l A c o m o d a d o A c o m o d a d o

Ac om oda c i ón de l o s pa ne s

Sin  Rotex Con  Rotex

0 20 40 60 80 100

1

2

3

Evaluación de los lugares de ubicación del Rotex

Panes mal acomodados Panes bien acomodados

9

direccionando el análisis desde el indicador general, de porcentaje de bajas de producto terminado, a las posibles causas que afectan su desempeño en el área de embolsado y acomodado; y la implementación de algunas de las soluciones. Son dos áreas que representan las actividades finales de la línea y por lo tanto reciben el impacto de todas las demás; evidenciando que el proceso en general no se encuentra controlado y hay referencias o códigos problema que se salen de los requerimientos internos. Asimismo se identificó que las principales causas que generan las bajas en estas dos áreas se deben a que el pan no ingresa a las máquinas como debería, ya sea porque se encuentre fuera de sus especificaciones (alto-bajo volumen) o porque no entre bien acomodado debido a los parámetros o velocidades y ritmos de las máquinas. Lo anterior implica que la empresa debe tener todos sus actividades estandarizadas para cada referencia o tamaño, especificando prácticas y parámetros en cuanto a ritmos y dimensiones de las guías. En el caso de las embolsadoras también debe darle importancia a la acomodación en el buffer ya que es una alternativa que frecuentemente se usa y tiende a desordenar el pan. Lo que ocasiona que al llegar a la máquina 1 de nuevo el pan ya no se encuentre alineado y por lo tanto haya más probabilidades de bajas. Por otro lado, si persiste el objetivo de que la acomodación de la línea en un futuro sólo se haga a través del robot, no sólo deben estandarizar los parámetros sino que también se debe programar para que acepte una mayor variabilidad respecto al volumen del pan.

VI.   CONCLUSIONES

Para concluir, la línea de Pan Tajado es la línea que mayor impacto tiene en la planta en cuanto a cantidad y costo de los desperdicios. De acuerdo al proyecto de grado realizado, su proceso de producción no se encuentra controlado (Cp= 0.37), y las principales causas de sus bajas en producto terminado son: en las embolsadoras, la acomodación incorrecta del pan, y su atoro en las guías, y en el robot, la inexistencia de parámetros y las diferencias en el ritmo de las embolsadoras. Con un Total R&R de 9.87 se validó la toma de datos y se lograron revisar e implementar 6 de las 9 soluciones propuestas. Queda pendiente terminar de programar el Rotex y revisar la mejora de esas 6 soluciones, para validar si se logró la reducción de bajas esperada.

Six sigma es una estrategia de negocio que utiliza métodos estadísticos, orientados al cliente, para garantizar una eficiencia óptima en los procesos de negocio al buscar minimizar variables. Es una acercamiento reactivo que, con una estructura dinámica, incrementa la competitividad de una organización, prescribe los problemas que ya se han parametrizado y cuantificado, y las acciones de mejora se derivan de relaciones descubiertas entre variables. Por eso es

importante que empresas de diferentes áreas adopten las filosofías Lean y Six Sigma no exclusivamente, pero si como parte de su estrategia y manejo de sus indicadores. Adicional a esto es importante tener en cuenta que para que una empresa pueda aplicar la metodología correctamente debe:

•   Tener una toma de datos correcta y sin errores •   Tener recursos suficientes •   Elegir correctamente los proyectos •   Entrenar correctamente a su equipo de Six Sigma •   Falta de apoyo gerencial •   Crear una cultura al cambio en la organización que

elimine los prejuicios y miedos en el personal Por último, respecto al proyecto en general, creo que es una experiencia que le permite al estudiante enfrentarse a la realidad y a factores inesperados. Así mismo le permite identificar e interiorizar la metodología DMAIC, aplicar las herramientas aprendidas en la carrera, aprender nuevos conceptos, y dimensionar qué tan importante es una opinión externa en un proceso. Por lo anterior, considero que la facultad debe fomentar este tipo de proyectos de investigación y aplicación, ya que facilitan el desarrollo y fortalecimiento de habilidades como habilidades comunicativas, de trabajo en grupo, cumplimiento de responsabilidades, y administración de los recursos.

REFERENCIAS

Libros: [1]   Pyzdek Thomas (2003), “Building the Six Sigma Infrastructure,” en The

six Sigma Handbook: a complete guide for green belts, black belts and managers at all levels, Edición McGraw-Hill

[2]   Womack James P y Jones Daniel T. (2003., “Lean principles”, en Lean Thinking: banish waste and create wealth in your corporation, Edición FreePress

[3]   Cudney Elizabeth A. y Kestle Rodney (2011), Implementing Lean Six Sigma throughout the Supply Chain: the comprehensive and transparent Case Study, Edición Productivity Press, NY

[4]   George Michael L. et al.(2005), The lean six sigma pocket toolbook: A quick reference guide to nearly 100 tools for improving process quality, speed, and complexity, Edición McGraw-Hill

[5]   John, A., Meran, R., Roenpage, O., & Staudter, C. (2008). Six sigma +lean toolset. (Springer, Ed., & A. Schmitz, Trans.) Berlin.

[6]   Snee, R. D., & Hoerl, R. W. (2003). Leading Six Sigma (Prentice Hall ed.). Pearson Education, Inc

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[2] Erdogan Ali y Canatan Hacer, “Literature search consisting of the areas of six sigma’s usage”, Faculty of management, Halic University, Estambul, Turquía, disponible en Science direct Junio 19 de 2016

[3] Arumugam V.-Antony J. y Linderman K. (2016), “The influence of challenging goals and structured method on six sigma Project performance: A mediated moderation analysis”, disponible el 19 de Junio de 2016.

[4] Aziz R. y Hafez S. (2013), “Applying lean thinking in construction and performance improvement”, Alexandria University, Egipto, disponible el 19 de Junio de 2016

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[5] De Mast J. y Lokkerbol J., “An Analysis of the Six Sigma DMAIC method from the perspective of problema solving”, Amsterdam, Holanda, disponible en elsevier el 19 de Junio de 2016

Página web: [1] Ingeniería Industrial online, Estudio de movimientos, obtenido de la url:

http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/ingenier%C3%ADa-de-metodos/estudio-de-movimientos/, disponible el 8 de Junio de 2016

[2] KTR, Products, Rotex, obtenido de la url: https://www.ktr.com/en/products/power-transmission-technology/couplings/flexible-jaw-and-pin-bush-couplings/rotex/, disponible el 20 de Junio de 2016

Bases de datos: [1] Reportes mensuales de manufactura de la empresa- Rows (2015).

Archivo de Excel, Finanzas y Producción, Bogotá [2] Reportes mensuales de manufactura de la empresa – Rows (2016).

Archivo de Excel, Finanzas y Producción, Bogotá [3] Reportes semanales de manufactura de la empresa – Rows (2016).

Archivo de Excel, Finanzas y Producción, Bogotá [4] Reportes de barredura y bajas de la empresa(2016). Archivo de Excel,

Logística, Bogotá [6] Presentaciones quincenales indicadores de la empresa (2016),

Producción, Bogotá