Dissertacao Kallas

8/18/2019 Dissertacao Kallas

1/217


2/217

ii

Reitor da Universidade de São Paulo

Prof. Dr. Adolpho José Melfi


3/217


4/217

iv

DAVID KALLÁS

BALANCED SCORECARD: APLICAÇÃO E IMPACTOS.

UM ESTUDO COM JOGOS DE EMPRESAS

Dissertação apresentada à Faculdade de Economia,

Administração e Contabilidade da Universidade de SãoPaulo, como parte dos requisitos para obtenção do título

de Mestre em Administração.

ORIENTADOR: Prof Dr Antonio C A Sauaia


5/217

v


6/217


7/217

vii

Aos meus irmãos Esper, Bárbara, Marta e Georges; meus sobrinhos Karen, Felipe, Lucas,

David e Georges e meus cunhados Fabiana, Eduardo, Ricardo e Fernanda, agradeço por

fazerem de minha vida um ambiente calmo, harmônico e feliz.

À Monira, meu grande amor, pela paciência em se privar de muitos momentos ao meu lado,

pelas contribuições na revisão e pela força e incentivo ao longo do trabalho.


8/217

viii

RESUMO

Tratado inicialmente como um sistema de medição de desempenho baseado em indicadores, o

balanced scorecard evoluiu e hoje já é possível afirmar que se trata de uma ferramenta de

gestão. Apresenta uma ordenação de conceitos e idéias preexistentes de uma forma lógica,

objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica uma série de vantagens, como a

integração de medidas financeiras e não-financeiras, a comunicação e feedback da estratégia,

o vínculo com planejamento e orçamento, maior foco e alinhamento organizacional, entre

outros. Foi realizado um estudo envolvendo 32 empresas simuladas e 15 empresas reais. Na

fase laboratorial, o balanced scorecard foi aplicado em 5 empresas simuladas e seus

resultados comparados com as demais 27. Adicionalmente, foi feita uma investigação das

opiniões dos gestores das empresas simuladas a respeito da aplicação da ferramenta, cujas

respostas foram comparadas com as dos gestores das empresas reais. Observou-se que (1) não

é possível afirmar que a aplicação experimental do balanced scorecard em empresas

simuladas não tenha produzido impactos positivos em seus indicadores de sucesso; (2) os

motivos que levaram os gestores a optar pelo balanced scorecard foram diferentes para as

empresas simuladas (foco nos produtos) e reais (foco no processo) e (3) as opiniões entre os

gestores de empresas simuladas e reais também divergiram em valores e distribuição em


9/217

ix

ABSTRACT

Treated initially as a performance measure system, the balanced scorecard has evolved and

today it is possible to state that it is a management tool. It presents an ordination of previous

concepts and ideas in logic, objective and intelligent form. It corrects application implies in a

series of advantages, as the integration of financial and non financial measures, the strategy

communication and feedback, the link with the planning and budget processes more focus and

organizational alignment, among others. A study was performed with 32 simulated and 15

real companies. In the experimental phase, the balanced scorecard was implemented in 5

simulated companies and the results were compared to the remaining 27. Additionally, an

investigation of the simulated companies managers opinion regarding the tool implementation

was conducted, whose answers were compared to the real companies managers opinion. It

was observed that (1) it is not possible to state that the experimental implementation of the

balanced scorecard did not produce positive impacts on its success indicators; (2) the reasons

that drove the managers to implement the balanced scorecard were different for the simulated

(focus on the product) and the real companies (focus on the process); and (3) the manager’s

opinion about the difficulties of implementation and the benefits achieved also were different

for the simulated and real companies. Nevertheless, both groups affirmed that the balanced


10/217


11/217

xi

4.2. Efeitos do BSC nos Indicadores de Sucesso do Experimento

- 4.3. Indicadores de Opinião dos Gestores (Empresas Simuladas)

- 4.4. Indicadores de Opinião dos Gestores (Empresas Reais)

Após a análise, os dados são discutidos à luz da pergunta-problema, hipóteses da pesquisa e

referencial teórico.

PARTE III – CONCLUSÕES E PROPOSIÇÕES

O capítulo 5. CONCLUSÕES apresenta as principais conclusões do trabalho, suas

contribuições, limitações e proposições para o avanço de novos estudos nesta área do

conhecimento.

O capítulo 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS apresenta o referencial teórico consultado e o

capítulo 7. ANEXOS traz outros materiais que possam servir de apoio para buscas mais

detalhadas, tais como os questionários aplicados e o programa da disciplina que serviu de base

para a realização do experimento.


12/217

xii

SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS............................................................................................................................vi

RESUMO............................................................................................................................................. viii

ABSTRACT............................................................................................................................................ix

APRESENTAÇÃO..................................................................................................................................x

SUMÁRIO ............................................................................................................................................ xii

LISTA DE FIGURAS............................................................................................................................xv

LISTA DE TABELAS ........................................................................................................................ xvii LISTA DE QUADROS.........................................................................................................................xix

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS............................................................................................xx

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................1

2. REVISÃO DA LITERATURA............................................................................................................4

2.1. Estratégia, Planejamento Estratégico e Administração Estratégica ..............................................4

2.1.1. Estratégia................................................................................................................................5

2.1.2. Planejamento Estratégico .......................................................................................................9

2.1.3. A Administração Estratégica................................................................................................20

2.2. O Balanced Scorecard (BSC) .....................................................................................................21

2.2.1. Surgimento e Evolução do Conceito....................................................................................22

2.2.2. Definição e Objetivos do Balanced Scorecard ....................................................................25


13/217

xiii

3.1.2. Definições Operacionais ......................................................................................................79

3.2. Objetivos da Pesquisa..................................................................................................................81

3.3. Hipóteses.....................................................................................................................................81

3.4. A Escolha do Método ..................................................................................................................82

3.5. O Método de Experimentação .....................................................................................................83

3.5.1. Sobre Jogos de Empresas .....................................................................................................88

3.5.2. Descrição do Experimento ...................................................................................................93

3.6. O Método da Comunicação.......................................................................................................101

3.7. Matriz de Amarração.................................................................................................................103

4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS DADOS ......................................................................................105 4.1. Aplicação do BSC nas Empresas Simuladas.............................................................................106

4.1.1. Empresa Simulada 1 - Antartic Tech .................................................................................106

4.1.2. Empresa Simulada 2 – Best Byte Corp. .............................................................................110

4.1.3. Empresa Simulada 3 – Dell 5.............................................................................................113

4.1.4. Empresa Simulada 4 – Target ............................................................................................117

4.1.5. Empresa Simulada 5 – Ultra Seven....................................................................................120

4.2. Efeitos do BSC nos Indicadores de Sucesso do Experimento...................................................124

4.2.1. Pontos Totais Obtidos ........................................................................................................125

4.2.2. Giro de Estoque..................................................................................................................126

4.2.3. Giro do Ativo .....................................................................................................................127

4.2.4. Endividamento ...................................................................................................................128


14/217

xiv

5. CONCLUSÕES................................................................................................................................167

5.1. Contribuições do Estudo ...........................................................................................................168

5.2. Limitações.................................................................................................................................169

5.3. Proposições ...............................................................................................................................172

5.4. Considerações Finais .................................................................................................................173

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................................................................174

7. ANEXOS..........................................................................................................................................185

Anexo A – Questionário Empresas Simuladas.................................................................................185

Anexo B – Questionário Empresas Reais.........................................................................................188

Anexo C – Programa da Disciplina EAD 472..................................................................................190 Disciplina: Política de Negócios (Prática)....................................................................................190

Anexo D – Correlação dos Indicadores – BSC Antartic Tech .........................................................192

Anexo E – Correlação dos Indicadores – BSC Best Byte Corp. ......................................................193

Anexo F – Correlação dos Indicadores – BSC Dell 5......................................................................194

Anexo G – Correlação dos Indicadores – BSC Target.....................................................................195

Anexo H – Correlação dos Indicadores – BSC Ultra Seven............................................................196


15/217


16/217

xvi

Figura 25 – Balanced Scorecard Dell 5...............................................................................................114

Figura 26 – Pontos obtidos pelas empresas da indústria DELL...........................................................116

Figura 27 – Correlação entre os indicadores do BSC da Dell 5...........................................................117

Figura 28 – Balanced Scorecard Target ..............................................................................................118

Figura 29 – Pontos obtidos pelas empresas da indústria IBM .............................................................119

Figura 30 – Correlação entre os indicadores do BSC da Target ..........................................................120

Figura 31 – Balanced Scorecard Ultra seven.......................................................................................121

Figura 32 – Pontos obtidos pelas empresas da indústria DELL...........................................................122

Figura 33 – Correlação entre os indicadores do BSC da Ultra Seven..................................................123

Figura 34 – Média dos pontos obtidos no experimento (GE x GC).....................................................125 Figura 35 - Média do giro de estoque no experimento (GE x GC) ......................................................126

Figura 36 – Média do giro do ativo no experimento (GE x GC) .........................................................127

Figura 37 – Média do endividamento no experimento (GE x GC) ......................................................129

Figura 38 – Média do retorno sobre vendas no experimento (GE x GC).............................................130

Figura 39 – Média do retorno sobre patrimônio líquido no experimento (GE x GC)..........................131

Figura 40 – Média do retorno sobre ativos no experimento (GE x GC) ..............................................132

Figura 41 – Média de participação de mercado no experimento (GE x GC).......................................134

Figura 42 – Idade dos respondentes – empresas simuladas .................................................................135

Figura 43 – Horas semanais a mais devido ao BSC – empresas simuladas.........................................144

Figura 44 – Grau de satisfação quanto ao BSC – empresas simuladas................................................146

Figura 45 – Data do início do projeto BSC nas empresas reais pesquisadas .......................................148


17/217

xvii

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Marcos históricos da estratégia nas empresas ........................................................................5

Tabela 2 – Sugestão de número de indicadores por dimensão...............................................................54

Tabela 3 – Medidas de performance mais usadas em contratos de bônus para CEOs...........................67

Tabela 4 - Uso e satisfação de ferramentas de gerenciamento no Brasil em 2001.................................71

Tabela 5 – Composição das equipes na simulação empresarial.............................................................96

Tabela 6 – Resumo das análises dos indicadores do experimento .......................................................124

Tabela 7 – Dados gerais da pesquisa de opinião – empresas simuladas ..............................................135 Tabela 8 – Distribuição por sexo..........................................................................................................136

Tabela 9 – Classificação por faixa etária e sexo ..................................................................................136

Tabela 10 – Atividade profissional ......................................................................................................137

Tabela 11 – Objetivos dos alunos ao cursarem a disciplina “Jogos de Empresas”..............................137

Tabela 12 – Dificuldades encontradas pelos alunos na disciplina “Jogos de Empresas”.....................138

Tabela 13 – Importância da aquisição dos relatórios gerenciais ..........................................................138

Tabela 14 – Sentimento de utilidade dos problemas de gestão............................................................139

Tabela 15 – Propensão ao uso do BSC antes e depois da simulação ...................................................139

Tabela 16 – Grau de concordância da decisão de implementar o BSC – empresas simuladas ............140

Tabela 17 – Sentimento das empresas quanto ao preço da consultoria – empresas simuladas............140

Tabela 18 – Motivos para a implementação do BSC – empresas simuladas .......................................141


18/217

xviii

Tabela 26 – Distribuição de cargo dos respondentes – empresas reais................................................147

Tabela 27 – Data do início do envolvimento do respondente com o projeto BSC – empresas reais ...148

Tabela 28 – Grau de concordância da decisão de implementar o BSC – empresas reais ....................149

Tabela 29 – Motivos para a implementação do BSC – empresas reais................................................150

Tabela 30 – Dificuldades na aplicação do BSC – empresas reais ........................................................150

Tabela 31 – Alteração na carga de trabalho devido ao BSC – empresas reais.....................................151

Tabela 32 – Impactos da aplicação do BSC – empresas reais..............................................................152

Tabela 33 – Inferência de retorno do investimento no BSC – empresas reais.....................................152

Tabela 34 – Número de objetivos e indicadores por BSC – empresas simuladas................................154

Tabela 35 – Estratégias genéricas das empresas simuladas .................................................................155 Tabela 36 – Freqüência e repetição de indicadores..............................................................................156

Tabela 37 – Concordância na decisão de implementar o BSC – empresas reais x simuladas .............159

Tabela 38 – Motivos para a implementação do BSC – empresas reais x simuladas............................160

Tabela 39 – Dificuldades na aplicação do BSC – empresas reais x simuladas....................................162

Tabela 40 – Impactos da aplicação do BSC – empresas reais x simuladas..........................................163

Tabela 41 – Sentimento de ROI do BSC – empresas reais x simuladas ..............................................163

Tabela 42 – Estatísticas do teste Mann-Whitney (variável de agrupamento = empresa).....................164

Tabela 43 – Estatísticas do teste Kolmogorov-Smirnov (variável de agrupamento = empresa)..........165


19/217

xix

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Características da estratégia ..................................................................................................8

Quadro 2 – Características do planejamento estratégico........................................................................11

Quadro 3 – Planejamento estratégico x administração estratégica ........................................................21

Quadro 4 – Indicadores para medição dos temas estratégicos financeiros.............................................39

Quadro 5 – Relação de possíveis indicadores para a perspectiva processos internos ............................46

Quadro 6 – Relação de possíveis indicadores para a perspectiva aprendizado e crescimento...............49

Quadro 7 – Softwares certificados em BSC...........................................................................................64 Quadro 8 – Dimensões do BSC e grupos de interesse relacionados ......................................................68

Quadro 9 – Indicadores de sucesso para o experimento ........................................................................81

Quadro 10 – Tipologia geral de pesquisa (alguns exemplos).................................................................82

Quadro 11 – Fontes de invalidade para delineamentos experimentais...................................................86

Quadro 12 – Pré-teste e pós-teste a grupos experimental e de controle casuais ....................................87

Quadro 13 – Variáveis de decisão dos participantes no MMG (ciclo anual de decisões)......................98

Quadro 14 – Vantagens e desvantagens dos métodos de comunicação e observação .........................101

Quadro 15 – Comparação entre os métodos de comunicação segundo a forma de aplicação .............102

Quadro 16 – Matriz de amarração........................................................................................................104


20/217

xx

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABC Costing - Custeio Baseado em Atividades, ou custeio ABC.

ABM – Gestão Baseada em Atividades.

ANATEL – Agência Nacional de Telecomunicações.

ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica.

BSC – Balanced Scorecard.

BSCOL – Balanced Scorecard Collaborative.

CEO – Chief Executive Officer ou Presidente.

CRM –Customer Relationship Management.

EVA – Economic Value Added , ou Valor Adicionado Econômico. EVA é uma marca

registrada da Stern Stewart.

FEA/USP – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São

Paulo.

FCS – Fatores Críticos de Sucesso.

HBR – Harvard Business Review.


21/217

xxi

ROCE – Return on Capital Employed , ou Retorno sobre Capital Empregado.

ROI – Return on Investiment, ou Retorno sobre Investimento.

RONA – Return on Net Assets, ou Retorno sobre Ativos.

SFO – Strategy Focused Organization, ou Organização Orientada para a Estratégia.

SWOT Analysis – Modelo de análise do ambiente a partir de quatro dimensões: pontos fortes

(Strengths) , pontos fracos (Weaknesses), oportunidades (Opportunities), e ameaças

(Threats). Em português também é chamado de FFOA.

TI – Tecnologia da Informação.

TQM – Total Quality Management , ou Gestão pela Qualidade Total.


22/217

1

1. INTRODUÇÃO

Da Escola de Administração Científica de Taylor aos nossos dias, a evolução dos conceitos

tem ocorrido em ritmo vertiginoso. O constante lançamento de teorias adaptadas às últimas

transformações ambientais tem levado a uma diversidade de novas propostas para a gestão

dos negócios empresariais (FERREIRA et al ., 2002:3). Segundo ROSENBURG (2001),

muitos dos 10.000 livros de negócios, publicados mundialmente entre 1998 e 2001, tratam de

novas formas de gerir o negócio. Via de regra, sua validade é incontestável, cabendo somente

ao administrador precavido perceber em que grau essas contribuições diferem, sob as diversas

nomenclaturas que recebem e se essas novas propostas podem e devem ser adotadas em sua

empresa.

Mundialmente, o conceito de estratégia avançou. Com ele, desenvolveram-se novos modelos,

sistemas e ferramentas de gestão. No Brasil, o impacto foi tardio, porém implacável.

Particularmente na década de 90, com a abertura econômica, a entrada de empresas

multinacionais e as importações estimuladas por taxas de câmbio atrativas, a competição seintensificou em muitos setores. Como conseqüência, as estratégias das empresas que antes

priorizavam processos internos – produção, custos e qualidade –mostraram-se insuficientes

face aos novos conceitos de foco no mercado, no cliente e na criação de valor. Para PORTER

(2000:22), várias companhias latino-americanas obtiveram relativo sucesso nesse novo

ambiente de negócios, mas muitas ainda apresentavam grandes dificuldades de lidar com aglobalização, principalmente quando eram obrigadas a mudar completamente a mentalidade

competitiva. A fragilidade mais crítica dessas empresas decorre do fato de elas estarem

acostumadas a agir em um ambiente instável, preocupadas com os acontecimentos do dia-a-


23/217


24/217

3

PARTE I – REVISÃO DA LITERATURA


25/217

4

2. REVISÃO DA LITERATURA

A revisão bibliográfica inicia-se com uma compilação das definições de diversos autores

sobre estratégia, seguida de um breve resgate dos principais conceitos que envolvem o

planejamento estratégico. Inicialmente, são apresentados seus conceitos gerais e um modelo

de como desenvolvê-lo. Seqüencialmente são apontadas as principais limitações desse modelo

e como as críticas a ele feitas levaram ao surgimento dos conceitos de administração

estratégica, entre eles o balanced scorecard . Apresentado inicialmente como um modelo de

avaliação de performance empresarial, a aplicação em empresas trouxe insumos para o seu

desenvolvimento, de acordo com a tradição da escola americana. Seguem os principais

conceitos e terminologias relativos ao BSC e seu processo de aplicação. O tópico se encerra

com a apresentação dos cinco princípios que, segundo KAPLAN & NORTON (2000a),

auxiliam as empresas a se tornarem “organizações orientadas à estratégia”.

2.1. Estratégia, Planejamento Estratégico e Administração Estratégica

A Tabela 1 apresenta os marcos históricos no desenvolvimento do conhecimento sobre

estratégia no mundo. De acordo com ZACCARELLI (2000:32), acumulou-se grande


26/217

5

Tabela 1 – Marcos históricos da estratégia nas empresas

Ano EventoAntigui-dade

O primeiro texto conhecido, de aplicação militar, tem mais de 2.000 anos e é do generalchinês Sun Tzu: um tratado sobre a arte da guerra. No Ocidente, o conceito é tambémutilizado militarmente pelo exército romano.

SéculoXVIII

O general francês Napoleão Bonaparte, que conhece a obra de Sun Tzu, é considerado umdos maiores estrategistas de todos os tempos.

Décadade 50

Após a Segunda Guerra, o planejamento estratégico chega às empresas e universidades, principalmente nos EUA. Surge o modelo de análise de forças e fraquezas, ameaças e

oportunidades (SWOT analysis).1965 Edição do primeiro livro sobre estratégia, de Igor Ansoff.Anos 60e 70

O planejamento estratégico torna-se uma ferramenta muito popular e se espalha pelasempresas dos EUA.

1973 Primeiro Seminário Internacional de Administração Estratégica na Universidade deVanderbilt. Neste evento, iniciam-se as primeiras críticas ao planejamento estratégico.

1980 Publicação do primeiro livro de Michael Porter, com uma nova organização dos conceitosde estratégia.

Década

de 80

Com a estabilização do crescimento econômico, há certo desencanto das empresas norte-

americanas em relação à estratégia. Já nas companhias japonesas, que experimentamgrande crescimento econômico, os executivos lêem e seguem os ensinamentos do generalchinês Sun Tzu. Surgem, cada vez mais, novos autores e teorias sobre o tema.

1994 Edição do Livro The Rise and Fall of Strategic Planning , de Mintzberg, que mostra a precariedade dos conceitos de planejamento estratégico e marcou o início de uma novafase dos conceitos de estratégia.

Décadade 90

As duas metades desta década são bem distintas. Na primeira, há significativa retomadado pensamento estratégico, levando-se em consideração todas as suas limitações. Nasegunda metade da década, com a euforia da Internet, algumas empresas abandonam

completamente a estratégia, na opinião de Michael Porter, e outras a tornam sinônimo detransformação do negócio. Kaplan & Norton criam o balanced scorecard.

SéculoXXI

São propostos novos modelos com foco na capacidade de adaptar-se à mudança, naflexibilidade e no aprendizado organizacional. Para alguns, ter agilidade estratégica, para“dançar conforme a música”, passa a ser mais importante que a estratégia em si. Segundo pesquisa da Bain & Co., o planejamento estratégico ainda é a ferramenta de gestão maisutilizada por empresas no mundo todo.

Fonte: adaptado de ZACARELLI (2000:32) e JÚLIO & NETO (2002:192).

2.1.1. Estratégia


27/217

7


28/217

7

Ainda no mesmo evento, PASCALE apud GAJ (1987:19) apresenta uma definição

pragmática: “Afirma que, no contexto dos negócios, a palavra estratégia é utilizada para‘selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a serem atendidos e produtos a

serem oferecidos’. Ao mesmo tempo, para ‘fazer decisões sobre investimentos de recursos

com a finalidade de atingir objetivos identificados’. PASCALE acrescenta às definições sobre

estratégia um modelo sobre como as empresas deveriam ser dirigidas. Adota o critério de

focalização, chamando a atenção sobre alguns fatores; com isso, ignora outros consideradosde menor importância”.

GAJ (1987:20-21) procura resumir as várias posturas em relação à definição para a estratégia

em três abordagens. A primeira relaciona estratégia com planejamento. Para alguns autores,

“o importante é o produto final que se obtém do trabalho estratégico, expresso normalmente

através de um plano escrito, para um período determinado de tempo e com mecanismos de

ajustes periódicos”. A segunda amplia o conceito, ressaltando que se trata de “uma visão de

futuro desejada e dos meios para alcançá-la”. Uma terceira abordagem coloca a estratégia “de

forma pragmática, como um instrumento de direção das organizações, não necessariamente

um plano, mas um comportamento amadurecido para situar a organização no seu ambiente,

conhecendo e utilizando recursos disponíveis”. As três abordagens “têm um aspecto comum,

qual seja, o da futuridade das decisões correntes, e também algo a ser destacado: estratégia,

apesar de ser uma postura consciente de adequação ambiental, não é sinônimo de sucesso. (...)

Talvez possa ser dito que ela pode ser um instrumento para evitar o fracasso, provocado por

obsolescência e inadequação ambiental”.

Para ZACCARELLI (2000:73), estratégia é um guia para decisões sobre interações com

oponentes, de reações imprevisíveis, que compreende duas partes:


29/217

9


30/217

9

Resumindo, a estratégia focaliza os direcionadores relevantes de médio e curto prazo que

influenciam na tomada de decisões de uma organização, de acordo com o ambientecompetitivo em que a mesma se encontra.

2.1.2. Planejamento Estratégico

Planejamento é algo que fazemos antes de agir, isto é, tomada antecipada de decisão. É um

processo de decidir o que fazer e como fazê-lo, antes da ação em si (ACKOFF:1978).

Segundo ANSOFF et al . (1976:1), desde os anos 50, as primeiras escolas consideramrelevante analisar suas relações com o ambiente externo. A causa, a que se chamou de

problema estratégico, foi então identificada no distanciamento entre os produtos oferecidos e

a demanda do mercado. A solução foi chamada de planejamento estratégico – uma análise

racional das oportunidades oferecidas pelo mercado e das forças e fraquezas das firmas, e a

seleção de um ponto (estratégia) entre eles que melhor satisfaça os objetivos da empresa.Escolhida a estratégia, a parte crítica do problema estaria solucionada e a empresa poderia

proceder em sua implementação.

Também várias são as definições de planejamento estratégico. Para STONER (1985:70), “é o

processo de planejamento formalizado e de longo alcance, empregado para se definir e atingir

os objetivos organizacionais”.

FISHMANN & ALMEIDA (1991:25) acrescentam alguns fatores ao conceito: “planejamento

estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma

10


31/217

10

ALMEIDA (2001:13) acrescenta o caráter de “ordenação das idéias e das pessoas, de forma a

criar uma visão do caminho que se deve seguir”.

CAMPOS (1996:34) destaca a decomposição do planejamento estratégico em três planos:

- Plano de Longo Prazo (5 a 10 anos): neste plano, são definidas estratégias

(meios) para se atingir a visão de futuro (fins) da empresa. Estas estratégias visam

a trazer mudanças estruturais no negócio (devem contemplar medidas radicais

reformuladoras da estrutura da organização, que irão propiciar a competitividade

nos próximos anos).

- Plano de Médio Prazo (3 anos): neste plano, são estabelecidas metas sobre as

estratégias do plano de longo prazo e feitas projeções financeiras que suportem as

medidas para alcançar essas metas.

- Plano Anual: neste plano é feito um detalhamento do primeiro ano dos planos de

longo e médio prazos, com metas concretas.

Diversos autores discutiram a questão da duração do longo prazo. A afirmação mais famosa é,sem dúvida, a de KEYNES (1971:65), proferida em 1923: “No longo prazo estaremos todos

mortos”. No primeiro Seminário Internacional de Administração Estratégica, HORVATH &

ZELKO (1976:141) propuseram 10 anos. Autores recentes, entretanto, recomendam que o

prazo deve variar conforme o segmento da indústria, mas nos tempos atuais dificilmente se

pensa estrategicamente com um horizonte maior que 5 anos. Segundo CAMPOS, J. (1998), naindústria eletrônica, por exemplo, dados o dinamismo do mercado e a velocidade das

mudanças, o horizonte dos planos foi até reduzido de 3 a 5 anos para 18 a 24 meses.

CAMPOS (1996 35) fi l d l é d il i l

11


32/217

11

Quadro 2 – Características do planejamento estratégico

Autor Características do Planejamento EstratégicoANSOFF Quanto à

abrangênciaAnalisa tanto aspectos internos como externos à organização

STONER Quanto ao prazo Representa a tomada de decisões com antecedência. Foca o longo prazo, mas pode ser desdobrado para o médio e curto prazos

OLIVEIRA,STONER Quanto ànatureza É um processoCAMPOS Quanto aos

resultadosResulta num documento formal (plano estratégico) que procuraexplicitar a estratégia de modo tangível

CAMPOS Quanto àfreqüência

Pode variar de acordo com a organização, mas normalmente érepetido anualmente

São diversos os modelos propostos na literatura. Cada qual possui suas peculiaridades ecaracterísticas específicas, mas praticamente todos seguem a mesma lógica, que passa por um

diagnóstico da indústria, a seleção da estratégia e o planejamento de como aplicá-la. Um

processo típico de planejamento estratégico é apresentado na Figura 2. O modelo divide o

processo em 5 etapas (ALMEIDA, 2001:14-42):

Missão

Aspectos Internos

Análise Ambiental

Estratégias

Demonstraçãode Resultados

Balanço Ações

Orientação Diagnóstico Direção Viabilidade Operacional

Missão

Aspectos Internos

Análise Ambiental

Estratégias


Balanço Ações


Missão

Aspectos Internos

Análise Ambiental

Estratégias


Balanço Ações


12


33/217

1) Orientação

a) Missão: trata-se da razão de ser da entidade, o motivo de sua existência (ALMEIDA,

2001:14-39). Para CAMPOS (1996:304), “a missão é definida nos fins. Portanto, será

sempre determinada com os olhos voltados para fora de seu negócio, em direção às

pessoas (seu mercado). A missão fundamental de qualquer negócio é sempre a

satisfação das pessoas. A missão de uma empresa define o seu papel na sociedade”.

b) Vocação: para os indivíduos, a vocação é o gosto e a facilidade de se envolver em

uma atividade. Para as organizações, a definição também se aplica e se completa com

a visão de futuro. Para CAMPOS (1996:303), trata-se da “situação prevista para o

futuro da organização. (...) A visão é estabelecida sobre os fins da empresa (suas

funções fundamentais) e corresponde à direção suprema da empresa. É o grande sonhode futuro e serve como rumo geral. Uma visão é relacionada a um sonho nobre que

garanta a sobrevivência da empresa na sociedade a quem ela serve”.

2)

Diagnóstico

a) Aspectos internos: nesta atividade são identificados os fatores críticos de sucesso

(FCS) de uma empresa em seu ramo de atividade. A seguir, procura-se comparar os

FCS com os dos concorrentes ou entidades semelhantes para verificar aqueles que são

superiores, inferiores ou semelhantes aos das entidades comparadas. A análise dos pontos fortes e fracos, seguida posteriormente pela análise das oportunidades e

ameaças, é denominada SWOT Analysis, TOWS Matrix (WEIHRICH, 1982:54) , ou

ainda FFOA (JÚLIO & NETO, 2002:191). Segundo ANSOFF, (1990:83), a análise

13


34/217

tais fatores ou variáveis. Na análise ambiental são identificadas as oportunidades e

ameaças, que são os principais condicionantes da eficácia organizacional, ou seja, parase ter sucesso, deve-se aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças.

c) Campo de atuação: os conceitos de missão e vocação são muito próximos e servem

para delimitar o campo de atuação de uma entidade, verificando se ela está ou não

atuando em algo que não lhe diz respeito ou deixando de atuar em algo que deveria.

d) Estratégia vigente: para que não aconteça uma descontinuidade, é necessário que se

conheça qual é a estratégia que a entidade vem seguindo, evitando, sempre que

possível, mudar radicalmente de direção, o que poderá implicar prejuízos para a

entidade.

3) Direção

a) Estratégias: No momento de escolher a estratégia, o administrador pode lançar mão

de uma série de classificações genéricas ou temas estratégicos. Pode-se escolher umadelas ou procurar soluções híbridas, compondo estratégias que não sejam

incompatíveis entre si. Esta lista não procura ser exaustiva, mas apresenta diferentes

visões complementares a respeito do assunto:

i. Liderança de custos, diferenciação, enfoque (PORTER, 1996a:9).

ii. Construir a franquia, aumentar valor para os clientes, atingir a excelência

operacional, ser bom cidadão corporativo (temas estratégicos de KAPLAN &

NORTON, 2001:91).

14


35/217

vi. Soluções para clientes, pirâmide de produtos, multicomponentes, painel de

controle, tempo, inovação, multiplicador do lucro, espírito empreendedor,especialização, base instalada, padrão de fato, marca, produtos especialistas,

liderança total, escala da transação, posição na cadeia de valor, ciclo, pós-venda,

novos produtos, participação de mercado relativa, curva de experiência, concepção

de negócio de baixo custo (SLYWOTZKY & MORRISON, 1998).

b) Objetivos: o objetivo é um ponto concreto que se quer atingir, devendo ter parâmetros

numéricos e datas a serem alcançadas.

4) Viabilidade

O processo até chegar-se à estratégia é predominantemente qualitativo, em que são

estruturadas idéias para definir o caminho que a entidade deverá seguir. Entretanto, o caminho

estabelecido nem sempre é possível, exigindo-se uma verificação de sua viabilidade. Para isso

são necessários dados quantitativos. Os demonstrativos financeiros servem para visualizar a

viabilidade de uma forma integrada. “O orçamento representa uma atividade econômico-

financeira, que parte da determinação e análise dos eventos relevantes do passado e das

condições empresariais presentes (em termos externos, avaliando a situação geral dos

negócios; em termos internos, relacionando, detalhadamente, as receitas, os custos, as

despesas etc.) para projetar o desempenho futuro da empresa como um todo. O orçamento

gera um plano de operações para atingir um determinado objetivo, mediante a alocaçãocoordenada dos recursos e meios disponíveis em um determinado horizonte de tempo”

(TUNG, 1994:29). Para PEREIRA (1999:70), o resultado econômico corresponde à variação

patrimonial da empresa mensurada com base em conceitos econômicos em determinado

15


36/217

LUDÍCIBUS et. al (1986:73), o lucro apurado pela demonstração de resultado do

exercício pode ser considerado razoavelmente correto.

b) Balanço: de acordo com LUDÍCIBUS et. al (1986:31), o balanço patrimonial é uma

das mais importantes demonstrações contábeis, por intermédio da qual pode-se apurar

(atestar) a situação patrimonial-financeira de uma entidade, em determinado momento.

Nessa demonstração estão claramente evidenciados o ativo, o passivo e o patrimônio

líquido da entidade.

c) Fluxo de caixa: trata-se do caixa líquido efetivo, em contraposição ao lucro líquido

contábil, que uma empresa gera durante algum período especificado, no caso o

exercício. BRIGHAM & HOUSTON (1999:35) destacam a importância do fluxo de

caixa em relação ao lucro líquido para a análise financeira, uma vez que os dividendossão pagos em dinheiro e é preciso dinheiro para comprar os ativos necessários para a

empresa continuar funcionando.

d) Índices: “os números absolutos contidos em um demonstrativo financeiro são, muitas

vezes, de importância limitada. A verdadeira informação pode ser encontrada em uma

análise da relação entre um número e outro ou entre uma empresa e outra no mesmo

setor – usando índices” (SILBIGER, 1996:87). Os índices financeiros podem ser

subdivididos em quatro grupos básicos: índices de liquidez, atividade, endividamento

e lucratividade. Como regra geral, os insumos necessários para uma boa análise

financeira incluem, no mínimo, a demonstração do resultado e o balanço patrimonial.

Os elementos importantes no curto prazo são liquidez, atividade e lucratividade, pois

dão as informações críticas à operação da empresa nesse período. E se a empresa não

puder sobreviver no curto prazo, não é preciso preocupar-se com as perspectivas de

16


37/217

considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das

metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais” (OLIVEIRA, 1995:46).

a) Ações: existe a necessidade de haver uma integração para que aquilo que é planejado

em nível estratégico seja refletido para o nível administrativo e, também, para o

operacional. O planejamento em nível operacional é chamado de ações, que devem

refletir a real necessidade de pessoas e recursos, servindo para comprometer as

pessoas com os planos.

b) Cronograma: para que haja um acompanhamento desse compromisso, é necessário

que se estabeleça um cronograma, no qual as datas estabelecidas servirão de controle

para que as ações sejam efetivamente realizadas.

2.1.2.1. Limitações, Críticas e Alternativas ao Planejamento Estratégico

As primeiras críticas ao planejamento estratégico como ferramenta única de gestão foram

formalmente realizadas durante o Primeiro Seminário Internacional de Administração

Estratégica, na Universidade de Vanderbilt, em 1973. O principal mentor deste seminário e

um dos criadores do conceito de administração estratégica, Igor ANSOFF, cita duas grandes

deficiências da concepção cartesiana do problema estratégico (ANSOFF et al ., 1976:2): “Em

primeiro lugar, na linguagem científica da administração, trata-se de uma ‘otimização

imprópria’ – as variáveis excluídas têm um impacto maior que as variáveis consideradas. Em

d l l j t t té i l t d bl t t l

17


38/217

as organizações a responderem aos novos desafios. (...) Seus produtos se resumem a uma série

de planos e intenções, não sendo visível nenhuma ação ou mudança concreta nas firmas.”(ANSOFF et al ., 1976:42-47).

Figura 3 – Dimensões do problema estratégico (adaptado de ANSOFF et al., 1976:2)

Variáveis

1

2

3

a bI

II

1. Técnicas, econômicas e informacionais

2. Psicossociológicas

3. Políticas

Processoa. planejamento

b. Implementação

Problema

Gerencial

I. Vínculos externos

II. Configuração interna

Variáveis

1

2

3

a bI

II

1. Técnicas, econômicas e informacionais

2. Psicossociológicas

3. Políticas

Processoa. planejamento

b. Implementação

Problema

Gerencial

I. Vínculos externos

II. Configuração interna

18


39/217

sempre falha? Afinal de contas, as pessoas razoáveis planejam, nada parece mais razoável que

planejar. Os erros do planejamento não são acidentais ou periféricos, e sim inerentes à sua própria natureza” (WILDAVSKY, 1973:128 apud MINTZBERG, 1994:221). Segue uma

breve descrição das falácias.

- A falácia da predeterminação: o planejamento assume a predeterminação de um

alto número de variáveis: o ambiente, as ações organizacionais, o processo de

formação da estratégia e o encadeamento dos acontecimentos no tempo certo. “A

incerteza é o calcanhar de Aquiles do planejamento estratégico. (...) o plano

estratégico é um ‘mapa de viagem’ com objetivos fixos e bem definidos, assim

como os passos para se chegar a estes objetivos” (ALLAIRE & FIRSIROTU,

1989:7 apud MINTZBERG, 1994:228). CAMPOS (1996:115-116) corrobora com

essa afirmação, ao colocar que nem sempre é possível prever todas as ações

necessárias, prioritárias e suficientes para atingir a meta, por melhor que seja a

capacidade de planejamento da equipe. Se o planejamento fosse perfeito, as ações

constantes do plano de ação deveriam ser suficientes para atingir a meta”.

- A falácia do não-envolvimento: uma das premissas fundamentais do planejamento estratégico é a separação entre a estratégia e as operações. O

planejamento estratégico só seria possível se o estrategista se abstraísse das

questões do dia-a-dia, delegando-as aos seus subordinados e dedicando-se ao

pensamento estratégico e de futuro. Os estrategistas efetivos, entretanto, não são os

que se abstraem dos detalhes diários, mas exatamente o oposto: são aqueles que seaprofundam nas operações, mantendo a habilidade de abstrair as mensagens

estratégicas do dia-a-dia. A crença de que os gestores não devam envolver-se com

questões operacionais é baseada em uma premissa pouco sustentável: a de que eles

19


40/217

de interesse, prover criatividade e programar a intuição. Infelizmente, quanto mais

estruturado se torna o processo de planejamento estratégico, mais perverso é oefeito de tolhimento da criatividade e empobrecimento das discussões. Pesquisas

sugerem que, para a maioria das pessoas destras, o hemisfério esquerdo do cérebro

é a base de um modo de pensamento linear, seqüencial e analítico. O hemisfério

direito, por sua vez, é especializado por um modo de pensamento relacional,

holístico e sintético. O lado esquerdo privilegia o explícito, o argumento, adecomposição do todo em partes e a análise. O lado direito favorece o implícito, a

experiência, a construção do todo e a síntese (ORNSTEIN, 1972:59 apud

MINTZBERG, 1994:306). Os dois hemisférios são complementares e não

substitutos. A formalização excessiva do processo de planejamento estratégico

estimula mais o lado esquerdo que o lado direito do cérebro, prejudicando aqualidade do produto final.

ZACCARELLI (2000:15-18) acrescenta que a parte efetivamente aproveitável do

planejamento estratégico consiste em dedicar tempo para analisar quatro fatores: ameaças,

oportunidades, pontos fracos e pontos fortes. Entretanto, sua principal limitação diz respeito

ao fato de que é impossível planejar com segurança quando o resultado depende também da

reação dos “oponentes”.

Mais de duas décadas após ANSOFF, KAPLAN & NORTON (2000a:11) fazem algumas

constatações:

- Menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia foram implementadas com

êxito (KIECHEL, 1982:38).

“Pesquisa entre 275 gestores de portfólio mostrou que a capacidade de executar a

20


41/217

1. Visão: somente 5% dos profissionais de nível operacional compreendem a visão

de futuro da empresa em que trabalham.

2. Pessoas: menos de 25% das organizações brasileiras vinculam remuneração e

incentivos à estratégia empresarial.

3. Recursos: apenas 22% das empresas brasileiras vinculam o orçamento à

estratégia.

4. Administração da Estratégia: somente 32% das organizações brasileiras

possuem ferramentas eficazes para monitoramento e controle.

A principal conclusão apresentada neste estudo foi que mais de 90% das organizações

brasileiras pesquisadas também falham na implementação da estratégia, o que vale dizer que o

Brasil está dentro dos péssimos padrões mundiais.

As constantes críticas à tese do planejamento estratégico geraram uma nova síntese: a

administração estratégica.

2.1.3. A Administração Estratégica

Segundo FERREIRA et al (2002:7), a administração estratégica surgiu da inadequação dostradicionais planejamentos de médio e longo prazos, da aceleração das mudanças,

principalmente na área tecnológica, e da preocupação cada vez mais permanente com as

ocorrências no ambiente externo Nesse novo contexto “a estratégia passou a ocupar maior

21


42/217

cultura organizacional, na tecnologia, no concorrente trouxeram contribuições especializadas

ao estudo estratégico”.

A administração estratégica é o “sistema de administrar, com ênfase no equilíbrio entre

turbulência, capacitação e estratégia” (GAJ, 1987:176). Segundo ANSOFF et al . (1976:76), a

transformação estratégica deve ocorrer em três dimensões: responsividade interna, intensidade

dos vínculos externos e transformação da postura estratégica.

Para DAVOUS & DEAS (1976:79), as intervenções da administração estratégica são voltadas

para a promoção do gerenciamento da estratégia – um fenômeno comportamental – e não para

a produção de um plano ou de uma estratégia.

O Quadro 3 apresenta uma comparação entre planejamento estratégico e administração

estratégica com as diferenças de abordagem.

Quadro 3 – Planejamento estratégico x administração estratégica

Planejamento Estratégico Administração EstratégicaEstabelece uma postura em relação ao ambiente. Acresce capacitação estratégicaLida com fatos, idéias, probabilidades Acresce aspirações em gente, com

mudanças rápidas na organizaçãoTermina com um plano estratégico Termina com um novo comportamentoSistema de planejamento Sistema de açãoFonte: GAJ (1987:23)

2.2. O Balanced Scorecard (BSC)

22


43/217

2.2.1. Surgimento e Evolução do Conceito

O início dos estudos que deram origem ao balanced scorecard remonta aos anos 90, quando o

Instituto Nolan Norton, uma unidade de pesquisa da KPMG1, patrocinou um estudo de um

ano com diversas empresas, intitulado “ Measusing performance in the organization of the

future”, cuja motivação surgiu da crença de que os métodos existentes de avaliação do

desempenho empresarial, em geral apoiados nos indicadores contábeis e financeiros, estavam

prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econômico para o futuro. David

Norton, executivo principal do Nolan Norton, foi o líder do grupo, que teve Robert Kaplan

como consultor acadêmico. Kaplan já era conhecido no meio acadêmico por suas publicações

a respeito de critérios de mensuração, como o custeio ABC (COOPER & KAPLAN, 1988,

1991). Representantes de dezenas de empresas, de diversos setores da economia, reuniram-se

a cada dois meses durante o ano de 1990, com a finalidade de desenvolver um novo modelo

de medição de desempenho.

Um dos casos analisados foi o da empresa Analog Devices, que utilizava um scorecard

corporativo, contendo, além de várias medidas financeiras tradicionais, outras medidas de

desempenho não-financeiras. “As discussões em grupo levaram a uma ampliação do

scorecard , que se transformou no que chamamos ‘balanced scorecard’ , organizado em torno

de quatro perspectivas distintas – financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizado.O nome refletia o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras

e não-financeiras, entre indicadores de tendência e ocorrências e entre perspectiva interna e

externa de desempenho ( ) A conclusão do estudo em dezembro de 1990 documentou a

23


44/217

autores para implementar o conceito em suas empresas, ainda com a visão de que se tratava de

um sistema de indicadores. Os trabalhos iniciais reforçaram a idéia da vinculação das medidasdo balanced scorecard à estratégia organizacional. Tais constatações levaram ao lançamento

de mais um artigo na HBR (setembro-outubro de 1993): “ Putting the Balanced Scorecard to

Work”.

Em meados de 1993, NORTON era o principal executivo da Renaissance Solutions Inc.,

empresa que tinha como um dos principais serviços a consultoria estratégica baseada no BSC

como veículo para facilitar a tradução e implementação de estratégias. “As experiências

realizadas revelaram que executivos arrojados utilizavam o BSC não apenas para esclarecer e

comunicar a estratégia, mas também para gerenciá-la. Na realidade, o BSC deixou de ser um

sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um sistema gerencial essencial (...),

[usado] como a principal ferramenta organizacional para importantes processos gerenciais:

estabelecimento de metas individuais e de equipe, remuneração, alocação de recursos,

planejamento, orçamento, feedback e aprendizados estratégicos. Resumimos essa evolução

em um terceiro artigo, ‘Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System’,

HBR (janeiro-fevereiro de 1996)”(KAPLAN & NORTON, 1997:IX).

Com base nos três artigos publicados, na experiência adquirida e atendendo à solicitações de

passar informações complementares sobre como construir e implementar o BSC, os autores

lançaram em 1996 o livro “A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard ”. No prefácio,

entretanto, já manifestavam o sentimento de não-completeza e a impressão de que o conceito

ainda tinha muito por evoluir (KAPLAN & NORTON: 1997:X).

Quatro anos mais tarde, após a criação, em 1998, da Balanced Scorecard Collaborative -

BSCOL, empresa de consultoria e capacitação exclusivamente focada no assunto; inúmeras

24


45/217

gerenciais. (...) As adotantes em todo o mundo2 incluem organizações grandes e pequenas,

industriais e de serviços, maduras e em rápido crescimento, dos setores público e privado,voltadas para o lucro e sem fins lucrativos. (...) Constatamos que as empresas adeptas estavam

usando o BSC para a solução de um problema muito mais importante do que a mensuração do

desempenho na era da informação. A questão, da qual francamente não estávamos conscientes

quando concebemos de início o BSC, consistia em como implementar novas estratégias”

(KAPLAN & NORTON, 2000a:7-8).

Nessa nova publicação os autores enfatizam a necessidade de que o BSC não seja um fim em

si mesmo, mas, sim, a ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional:

a “Organização Orientada para a Estratégia”. “Os executivos das organizações adotantes

aplicavam o Balanced Scorecard para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço

compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno de metas organizacionais gerais. Em

conseqüência, os processos gerenciais críticos – planejamento, alocação de recursos,

orçamento, relatórios periódicos e reuniões de gerentes – se concentravam em torno da

estratégia. Nesse contexto, visão, estratégia e recursos fluíam de cima para baixo;

implementação, inovação, feedback e aprendizado refluíam de baixo para cima, a partir das

linhas de frente e da retaguarda dos escritórios. Como esse novo foco, alinhamento e

aprendizado, as organizações exibiam desempenho extraordinário e não linear. O todo

realmente se transformava em muito mais que a soma das partes” (KAPLAN & NORTON,

2000a:8.)

Inspirados na obra de KAPLAN & NORTON, acadêmicos e executivos de outrasnacionalidades buscaram estudar o conceito e ajudar no seu aprimoramento. Os avanços se

deram principalmente na Europa, América Latina e Oceania, onde foram certificadas quatro

afiliações de empresas de consultoria locais pela BSCOL, a saber:

25


46/217

- Balanced Scorecard Collaborative Australia, na Austrália.

Esses movimentos já haviam sido previstos por CAMPOS, J. (1998:11), quando afirmou: “o

sucesso extraordinário da metodologia balanced scorecard nos induz a acreditar que em breve

esta se tornará uma prática gerencial mundialmente aceita”.

2.2.2. Definição e Objetivos do Balanced Scorecard

KAPLAN & NORTON inicialmente definiram o balanced scorecard como um sistema de

mensuração de desempenho (1992, 1993) e, posteriormente, como um sistema de gestão

estratégica (2000). Entretanto, em meio a diversas publicações, muitas delas traduzidas para o

idioma português segundo critérios passíveis de questionamentos, nota-se uma certa ausência

de rigor, quando os referidos autores classificam o conceito criado. Provavelmente com o

intuito de deixar o texto mais leve para a leitura, eles procuram, em suas publicações, variar as

palavras para evitar repetições. Daí ser possível encontrar diversas classificações para o

balanced scorecard , como modelo, sistema, instrumento e ferramenta.

COSTA (2001:52-56) critica as classificações de sistema de mensuração de desempenho e

sistema de gestão estratégica, as quais considera inadequadas. Sugere tratá-lo como um

sistema (no sentido amplo) de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos-chave para

poder acompanhar o cumprimento da estratégia.

A definição se mostra interessante no que se refere ao processo de tomada de decisões.

Entretanto, algumas críticas podem ser feitas. Primeiramente, o balanced scorecard tem por

26


47/217

Uma vez que o balanced scorecard não é direcionado apenas à tomada de decisão e nem

sempre contempla todos os componentes de um sistema, parece mais adequado classificá-locomo uma ferramenta de gestão. Por isso, adotou-se a seguinte definição com insumos

extraídos de KAPLAN & NORTON, (1997:24-25; 44):

O balanced scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia da

empresa por meio de um mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho,

organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos

processos internos e do aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser

interligadas para comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como

o crescimento da empresa, a redução de riscos ou o aumento de produtividade.

O principal objetivo do BSC está no alinhamento do planejamento estratégico com as açõesoperacionais da empresa por meio das seguintes ações (KAPLAN & NORTON, 1997:11-15):

- Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: o processo de scorecard tem início

com um trabalho de equipe da alta administração para traduzir a estratégia de sua

unidade de negócios em objetivos estratégicos específicos. Tais objetivos devem

ser concatenados em um diagrama simples que mostre a relação de causa e efeito

nas diferentes perspectivas de negócio da organização: financeira, clientes,

processos internos e aprendizado e crescimento (mapa estratégico). Para cada

objetivo devem ser identificadas as medidas ou indicadores de desempenho, a fim

que seja simples e rápida a mensuração de desempenho nos diversos níveis e que a

análise da performance da organização seja menos subjetiva.

- Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos: os objetivos e medidas

estratégicos são transmitidos à empresa de diversas formas como jornais internos

27


48/217

- Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico: O quarto processo gerencial

incorpora ao balanced scorecard um contexto de aprendizado estratégico. Este é,segundo os autores, o aspecto mais inovador e importante de todo o método. Esse

processo cria instrumentos para o aprendizado organizacional em nível executivo.

De acordo com a lógica estabelecida pelo método, um balanced scorecard deve possuir os

seguintes componentes (KAPLAN & NORTON,1997):

Figura 4 – Componentes e terminologia do balanced scorecard (BSCOL, 2000)

Objetivos

• RápidaPreparação emsolo

O que deveser alcançado

e o que écrítico parao sucesso

da organização

Meta• 30 Minutos• 90%

O nível dedesempenhoou a taxa de

melhorianecessários

Operating Efficiency

Programasde ação-chave

necessáriospara se

alcançar os objetivos

IniciativaIndicadores• Tempo de pouso• Partida pontual

Como serámedido e

acompanhado osucesso doalcance do

objetivo

Mapa Estratégico

Profitability

More

LowestPrices

FewerP lanes

Fast GroundTurnaround

FlightIs onTime

Rentabilidade

Mais clientes

GroundCrew Alignment

Alinhamentodopessoal de terra

Preços maisbaixos

Menos aviões

Vôo pontual

Rápida preparaçãoem solo

• Programa deotimizaçãoda duraçãodociclo

Mapa Estratégico:Mapa Estratégico:

Descreve a estratégia da empresa através deobjetivos relacionados entre si e

distribuídos nas quatro dimensões

Financeira

Mercado

ProcessosInternos

Aprendizado &Inovação

Objetivo Estratégico:Objetivo Estratégico: Indicador:Indicador: Meta :Meta : Plano de Ação:Plano de Ação:

Objetivos

• RápidaPreparação emsolo

O que deveser alcançado

e o que écrítico parao sucesso

da organização

Meta• 30 Minutos• 90%

O nível dedesempenhoou a taxa de

melhorianecessários

Operating Efficiency

Programasde ação-chave

necessáriospara se

alcançar os objetivos

IniciativaIndicadores• Tempo de pouso• Partida pontual

Como serámedido e

acompanhado osucesso doalcance do

objetivo

Mapa Estratégico

Profitability

More

LowestPrices

FewerP lanes

Fast GroundTurnaround

FlightIs onTime

Rentabilidade

Mais clientes

GroundCrew Alignment

Alinhamentodopessoal de terra

Preços maisbaixos

Menos aviões

Vôo pontual

Rápida preparaçãoem solo

• Programa deotimizaçãoda duraçãodociclo

Mapa Estratégico:Mapa Estratégico:

Descreve a estratégia da empresa através deobjetivos relacionados entre si e

distribuídos nas quatro dimensões

Financeira

Mercado

ProcessosInternos

Aprendizado &Inovação

Objetivo Estratégico:Objetivo Estratégico: Indicador:Indicador: Meta :Meta : Plano de Ação:Plano de Ação:

28


49/217

balanced scorecard deve ser uma combinação adequada de resultados (indicadores

de ocorrências) com impulsionadores de desempenho (indicadores de tendências)ajustados à estratégia. Enquanto os indicadores de ocorrência mostram o

desempenho das ações passadas, os indicadores de tendência indicam os prováveis

resultados futuros. Para STEINER (1979:165) apud FREZATTI (2001:26-27), um

indicador de longo prazo passível de ser utilizado na gestão estratégica deve

estar/ser:

o Atrelado ao propósito da organização e com os objetivos estratégicos.

o Passível de ser mensurado durante certo espaço de tempo.

o Aceitável pelas pessoas da organização, uma vez que as mesmas

participaram de sua definição.

o Flexível para modificações que se mostrem necessárias.

o Motivador, para direcionar as atividades das pessoas para os resultados

esperados.

o Simples, ou seja, passível de ser entendido.

o Passível de comprometimento por quem irá desenvolver ações para que

seja atingido.

- Estabelecimento de metas ao longo do tempo: trata-se do nível de desempenho

esperado ou a taxa de melhoria necessária para cada indicador. As metas

estratégicas deverão ser “quebradas” ao longo do tempo, permitindo uma evolução

29


50/217

2.2.2.1. Alternativas ao balanced scorecard

Esta seção pretende mostrar, sem esgotar o assunto, que existem diversos modelos conceituais

na literatura de administração estratégica e contabilidade gerencial que se assemelham ou se

complementam ao balanced scorecard . Com isso, pretende-se colocar que a referida

ferramenta não é a única alternativa para a solução dos problemas apontados no planejamentoestratégico, mas uma espécie de “carro chefe”, por estar, no momento, em clara evidência.

Todas representam conceitos semelhantes. Dessa forma, quando forem citadas as

características e benefícios do balanced scorecard , o leitor deverá se sentir convidado a

efetuar associações aos outros modelos, sempre de acordo com seu bom senso.

- Modelo de balanced scorecard de MAISEL (1992): para OLVE et al. (2001:21),

o balanced scorecard de MAISEL não apenas tem o mesmo nome, como também

define quatro perspectivas a partir das quais o negócio deve ser medido. Em vez de

uma perspectiva de aprendizado e crescimento, MAISEL usa uma perspectiva de

recursos humanos em seu modelo. Aqui ele mede a inovação e também fatores

como educação e treinamento, desenvolvimento de produto, competências

essenciais e cultura corporativa. Assim, aparentemente a diferença entre os

modelos de KAPLAN & NORTON e de MAISEL não é muito grande. A razão de

MAISEL usar uma perspectiva de pessoas separada é que a direção deve ficar

atenta à eficiência de uma organização e de seu pessoal e deve medi-la.

- Pirâmide da performance (MCNAIR et al., 1990): de acordo com OLVE et al.

(2001:21-22), o modelo é orientado ao cliente e à estratégia, suportado por

mecanismos de medição financeiros e não-financeiros A pirâmide da performance

30


51/217

Figura 5 – Pirâmide de performance (MCNAIR, 1990 apud OLVE et al., 2001)

- PEMP (ADAMS & ROBERTS, 1993):.o PEMP (Progresso Efetivo e Medição

de Performance) assume que é importante medir o que a companhia faz em quatro

áreas (Figura 6):

o Medidas externas – servir clientes e mercados.

o Medidas internas – melhorar a eficácia e eficiência.

Visão daCorporação

Mercado Financeiro

Satisfaçãodo Cliente

Flexibilidade Produtividade

Qualidade EntregaTempo de

CicloDesperdício

OPERAÇÕES

Eficácia Externa Eficácia Interna

OBJETIVOS

MEDIDASUnidades

Comerciais

SistemasOperacionais

Comerciais

Departamentos

e Centros de

Trabalho

Visão daCorporação

Mercado Financeiro

Satisfaçãodo Cliente

Flexibilidade Produtividade

Qualidade EntregaTempo de

CicloDesperdício

OPERAÇÕES

Eficácia Externa Eficácia Interna

OBJETIVOS

MEDIDASUnidades

Comerciais

SistemasOperacionais

Comerciais

Departamentos

e Centros de

Trabalho

31


52/217

Figura 6 – Finalidade das medidas do progresso e da performance – PEMP (ADAMS & ROBERTS apud

OLVE et al., 2001)

- Tableau de Bord : de acordo com COSTA (2001:84-85), o modelo francês tableau

de bord foi utilizado pela primeira vez na literatura em 1932 e seu objetivo é,

baseando-se em dados físicos, gerar informações para a tomada de decisões. O

tableau de bord considera a organização como um sistema. A visão e a missãodevem ser traduzidas em um conjunto de objetivos, a partir dos quais as unidades

identificam seus fatores críticos de sucesso (direcionadores de ações – leviers

d’ ti ) d i ã t d id i di d d d h tit ti

PEMP

De cima para baixo

De baixo para cima

E x t e r n o

I n t e r n o

Estratégia degerenciamento e

mudança

Delegar poderes e

ações

Servirclientes emercados

Melhorar aeficácia e aeficiência

PEMP

De cima para baixo

De baixo para cima

E x t e r n o

I n t e r n o


mudança

Delegar poderes e

ações



PEMP

De cima para baixo

De baixo para cima

E x t e r n o

I n t e r n o


mudança

Delegar poderes e

ações



32


53/217

(2001:89) afirma que as diferenças entre as aplicações e os estilos de gestão

mencionados pelos referidos autores refletem diferenças de concepções e deanálise.

Figura 7 – Conceituação do gerenciamento pelas diretrizes (CAMPOS, 1996:33)

- Gerenciamento pelas diretrizes:. CAMPOS (1996:32) define o gerenciamento pelas diretrizes como uma atividade voltada para solucionar os problemas relativos

aos temas prioritários da organização (Figura 7). Para NAYATANI apud CAMPOS

(1996 32) t t d “ i t lt d ti i t ã d

NÍVEL DORESULTADODA EMPRESA SITUAÇÃO

ATUAL

META NECESSÁRIAÀ SOBREVIVÊNCIA

META ATINGÍVEL PELOGERENCIAMENTO DA ROTINA

PRAZO

DIFERENÇA ANÁLISE

•Busca das causas queimpossibilitam oatingimento

•Idéias de medidas

Medidas de rompimentocom a situação atual

(breakthrough)

Desdobramento dasmedidas

GERENCIAMENTOPELAS DIRETRIZES

Melhoria dos produtos e processos existentes

Novos produtos e novos processos (nova tecnologia)

TEMPO

NÍVEL DORESULTADODA EMPRESA SITUAÇÃO

ATUAL

META NECESSÁRIAÀ SOBREVIVÊNCIA

META ATINGÍVEL PELOGERENCIAMENTO DA ROTINA

PRAZO

DIFERENÇA ANÁLISE

•Busca das causas queimpossibilitam oatingimento

•Idéias de medidas

Medidas de rompimentocom a situação atual

(breakthrough)

Desdobramento dasmedidas

GERENCIAMENTOPELAS DIRETRIZES

Melhoria dos produtos e processos existentes

Novos produtos e novos processos (nova tecnologia)

TEMPO

33


54/217

tipos de medidas: as medidas desdobráveis e as medidas não-desdobráveis. As

medidas desdobráveis são aquelas que serão executadas pelos níveis hierárquicosinferiores ou por outros processos. As medidas não-desdobráveis devem ser

executadas pelo próprio responsável pela diretriz e transformadas em ação.

Denomina-se plano de ação um conjunto de ações decorrentes de medidas não-

desdobráveis. Ao longo dos diversos níveis hierárquicos, todas as medidas serão

eventualmente não-desdobráveis e serão transformadas em planos de ação.Portanto, uma meta do Presidente é transformada em dezenas ou até centenas de

planos de ação. Somente neste ponto é que o desdobramento das diretrizes estará

completo (CAMPOS, 1996:57-58). A Figura 8 ilustra um exemplo de fluxograma

para o processo completo do gerenciamento pelas diretrizes.

34


55/217

Figura 8 – Fluxograma do sistema de gerenciamento das diretrizes (adaptado de CAMPOS, 1996:158)

PRESIDENTE DIRETOR GERENTE EQUIPE RELATÓRIOS

P

D

C

A

VISÃO, MISSÃO,CRENÇAS,VALORES

PLANOS DEMÉDIO E LONGO

PRAZO

DIRETRIZ ANUALDO PRESIDENTE

DIRETRIZESANUAIS DO

DIRETOR

DIRETRIZESANUAIS DOGERENTE

PLANOS DE AÇÃO

1

2

3

4

1 Diretrizes anuaisdo Presidente

2

3

4

Diretrizes anuaisdos Diretores

Diretrizes anuais

dos Gerentes

Planos de ação para todos

EXECUÇÃO5 5 Gráfico de itens

de controle

AVALIAÇÃOMENSAL

PADRONIZA-ÇÃO

RELATÓRIODE

ANOMALIA

Normal Anormal

6 6 Relatório deanomalias

AVALIAÇÃOSEMESTRAL

PADRONIZA-ÇÃO

RELATÓRIODEANOMALIA

Normal Anormal

6

RELATÓRIO DE REFLEXÃO ANUAL

AVALIAÇÃO

DIAGNÓSTICO

RELATÓRIO

FINAL DODIAGNÓSTICO

8

7 Relatório deReflexão anual

7

8 Relatório final dodiagnóstico

Fluxo normal

Feedback

•

PRESIDENTE DIRETOR GERENTE EQUIPE RELATÓRIOS

P

D

C

A

VISÃO, MISSÃO,CRENÇAS,VALORES

PLANOS DEMÉDIO E LONGO

PRAZO

DIRETRIZ ANUALDO PRESIDENTE

DIRETRIZESANUAIS DO

DIRETOR

DIRETRIZESANUAIS DOGERENTE

PLANOS DE AÇÃO

1

2

3

4

1 Diretrizes anuaisdo Presidente

2

3

4

Diretrizes anuaisdos Diretores

Diretrizes anuais

dos Gerentes

Planos de ação para todos

EXECUÇÃO5 5 Gráfico de itens

de controle

AVALIAÇÃOMENSAL

PADRONIZA-ÇÃO

RELATÓRIODE

ANOMALIA

Normal Anormal

6 6 Relatório deanomalias

AVALIAÇÃOSEMESTRAL

PADRONIZA-ÇÃO

RELATÓRIODEANOMALIA

Normal Anormal

6

RELATÓRIO DE REFLEXÃO ANUAL

AVALIAÇÃO

DIAGNÓSTICO

RELATÓRIO

FINAL DODIAGNÓSTICO

8

7 Relatório deReflexão anual

7

8 Relatório final dodiagnóstico

Fluxo normal

Feedback

•


56/217

36


57/217

Tais perspectivas respondem a quatro perguntas (KAPLAN & NORTON, 1996:76):

- Para ter sucesso financeiro, como devemos nos mostrar aos nossos acionistas?

- Para atingir nossa visão, como devemos nos mostrar para nossos clientes?

- Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em quais processos devemos ser

excelentes?

- Para atingir nossa visão, como manteremos nossa habilidade de mudar e melhorar?

Como ilustrado pela Figura 9, o balanced scorecard coloca a visão (“para onde iremos”) e a

estratégia (“como iremos”) no centro do processo gerencial. O BSC estabelece objetivos e

assume que as pessoas deverão adotar quaisquer comportamentos e ações que forem

necessárias para atingi-los.

2.2.3.1. Perspectiva Financeira

PORTER (2000:23) explicita que o retorno sobre investimento no longo prazo é o ponto de

partida para se chegar a uma boa estratégia. O desempenho de qualquer empresa é motivado

pela rentabilidade derivada do negócio e da posição que a companhia ocupa no âmbito de sua

competência principal.

FREZATTI (2001:23) expande a discussão colocando o foco no valor da organização e

riqueza dos acionistas acima do retorno sobre o investimento. Destaca que o desenvolvimento

37


58/217

3. Foco no lucro líquido. A organização passa a se preocupar com a geração de

resultado para poder distribuir ao acionista, bem como se apercebe que a estrutura decapital tem papel significativo sobre o resultado final da operação.

4. Foco no retorno sobre o investimento. Percebe-se uma importante mudança em

decorrência da percepção de controle não só sobre a operação, mas também sobre os

recursos que tornam viável tal operação.

5. Foco no valor. A partir desse momento, além de se preocupar com o resultado obtido

pela entidade e os recursos requeridos para as operações daí derivadas, a organização

se preocupa com o efetivo impacto sobre o valor da entidade. Tal dimensão tem

nuanças de curto e longo prazo, o que torna a abordagem ainda mais difícil de ser

compreendida.

Para KAPLAN & NORTON (1997:49), os objetivos financeiros servem de foco para as

outras perspectivas do BSC. Qualquer medida deve fazer parte de uma cadeia de relações de

causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. O scorecard deve

contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e

relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação aos clientes, processos

internos e, por fim, pessoas e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o

desempenho econômico.

FREZATTI (2001:24) acrescenta que “o indicador financeiro de longo prazo permite

monitorar os vários elementos, servindo de elo entre o plano estratégico e o orçamento anual.(...) Na definição dos objetivos de longo prazo, ao menos um indicador financeiro deve ser

estabelecido pelos executivos, a fim de proporcionar condições de monitorar o

desenvolvimento das operações sob a perspectiva de unificação do entendimento dos eventos

38


59/217

crescimento. Para aproveitar esse potencial, devem comprometer recursos

consideráveis, a fim de desenvolver e aperfeiçoar novos produtos e serviços;

construir e ampliar instalações de produção; gerar capacidades operacionais;

investir em sistemas, infra-estrutura e rede de distribuição e alimentar e

desenvolver o relacionamento com os clientes. As empresas que se encontram

nesta fase podem até operar com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de

retorno sobre o capital investido. Os objetivos financeiros globais para as empresas

na fase de crescimento serão os percentuais de crescimento da receita e de

aumento de vendas para determinados mercados, grupos de clientes e regiões.

- Sustentação: espera-se que essas empresas mantenham a participação de mercado

e, talvez, consigam aumentá-la um pouco a cada ano. Os projetos de investimento

serão direcionados mais para aliviar estrangulamentos, ampliar a capacidade e

buscar a melhoria contínua, em lugar dos longos investimentos de retorno a longo

prazo e da opção de expansão feitos na fase de crescimento. A maioria das

empresas na fase de sustentação estabelece objetivos financeiros relacionados à

lucratividade.

- Colheita: em empresas em colheita não se justificam mais investimentos

significativos. Apenas o suficiente para manter equipamentos e capacidades, não

para ampliar ou gerar novas capacidades. Qualquer projeto de investimento deve

ter período de retorno muito definido e curto. A meta principal é maximizar o

fluxo de caixa em benefício da empresa.

Portanto, o desenvolvimento do balanced scorecard deve ter início com um intenso diálogo

entre o executivo principal da unidade de negócio e o diretor financeiro da empresa sobre a

39


60/217

- Redução de custos e melhoria de produtividade: refere-se a iniciativas no

sentido de baixar os custos diretos de produtos e serviços, reduzir os custos

indiretos e compartilhar recursos com outras unidades de negócio.

- Utilização de ativos / estratégia de investimento: refere-se à redução dos níveis

de capital de giro necessários para sustentar um determinado volume e mix de

negócios. Também se refere à melhor utilização da base de ativo fixo para

aumentar o retorno gerado pelos ativos financeiros e físicos.

Para CAMPOS, J. (1998:72), as medidas de desempenho financeiro indicam se a estratégia da

empresa e sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados.

Dadas as três fases do ciclo de vida da empresa e os três temas estratégicos, KAPLAN &

NORTON (1997:55) sugerem os indicadores mais comuns para cada uma das nove possibilidades.

Quadro 4 – Indicadores para medição dos temas estratégicos financeiros

Temas EstratégicosAumento e mix de receita Redução de custos e

aumento da produtividadeUtilização de Ativos

C r e s c i -

m e n t o

- Aumento da taxa de vendas por segmento

- Percentual da receitagerado por novos produtos,serviços e clientes

- Receita / funcionário - Investimento(percentual devendas)

S u s t e n t a ç ã o

- Fatia de clientes e contas-alvo

- Vendas cruzadas- Percentual da receita

gerado por novasaplicações

- Custos versus custos dosconcorrentes

- Taxas de redução de custos- Despesas indiretas

(percentual de vendas)

- Índices de capitalde giro (ciclo decaixa a caixa)

- ROCE porcategoria-chavede ativo E

s t r a t é g i a

40

á i i d BSC OLVE l (2001 65) b d


61/217

necessários entre as quatro perspectivas do BSC. OLVE et al. (2001:65) corroboram quando

colocam que e

Documents

Dissertacao Kallas