Dissertação PCM

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

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UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN CAMPUS PONTA GROSSA GERNCIA DE PESQUISA E PS-GRADUAO PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO PPGEP

JOS BARROZO DE SOUZA

ALINHAMENTO DAS ESTRATGIAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO (PCM) COM AS FINALIDADES E FUNES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP): UMA ABORDAGEM ANALTICA

PONTA GROSSA DEZEMBRO - 2008

JOS BARROZO DE SOUZA

ALINHAMENTO DAS ESTRATGIAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO (PCM) COM AS FINALIDADES E FUNES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP): UMA ABORDAGEM ANALTICA

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo, do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, rea de Concentrao: Gesto Industrial, da Gerncia de Pesquisa e Ps-Graduao, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR. Orientador: Prof. Rui Francisco M. Maral, Dr. PONTA GROSSA DEZEMBRO - 2008

S729 Souza, Jos Barrozo de Alinhamento das estratgias do planejamento e controle da manuteno (PCM) com as finalidades e funes do planejamento e controle da produo (PCP): uma abordagem analtica. / Jos Barrozo de Souza. -- Ponta Grossa: [s.n.], 2008. 169 f. : il. ; 30 cm. Orientador: Prof. Dr. Rui Francisco Martins Maral Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. Curso de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Ponta Grossa, 2008. 1. Manuteno Gesto. 2. Manuteno Inovao. 3. Estratgia competitiva. 4. Produo de estratgia. 5. Prioridades competitivas. I. Maral, Rui Francisco Martins. II. Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. III. Ttulo.CDD 658.4034

UNIVERSIDADE TECNOLGICA FEDERAL DO PARAN

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Universidade Tecnolgica federal do Paran Campus Ponta Grossa Gerncia de Pesquisa e Ps-Graduao PSPROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

TERMO DE APROVAOTtulo de Dissertao N xxx (ALINHAMENTO DAS ESTRATGIAS DO CONTROLE E PLANEJAMENTO DA MANUTENO (PCM) COM AS FINALIDADES E FUNES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP): UMA ABORDAGEM ANALTICA) por (Jos Barrozo de Souza) Esta dissertao foi apresentada s Hora do dia Dataxxxx como requisito parcial para a obteno do ttulo de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUO, com rea de concentrao em Gesto Industrial, linha de pesquisa Gesto Xxxxxxxxxxxxxx, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. O candidato foi argido pela Banca Examinadora composta pelos professores abaixo assinados. Aps deliberao, a Banca Examinadora considerou o trabalho aprovado.

Prof(a). Dr(a) (Nome do Examinador 1) (Sigla da Instituio do examinador)

Prof(a). Dr(a) (Nome do Examinador 2) (Sigla da Instituio do examinador)

Prof(a). Dr(a) (Nome do Examinador 3) (Sigla da Instituio do Examinador)

Prof. Dr. Rui Francisco M. Maral (UTFPR) Orientador

Visto do Coordenador Prof. Dr. Kazuo Hatakeyama (UTFPR) Coordenador do PPGEP

PPGEP Gesto Industrial (2008)

Dedico este trabalho em especial minha esposa Marta e ao meu querido filho Joo que souberam me incentivar e suportar nos momentos certos para que este trabalho tivesse pleno xito. A vocs meus amores, o meu muito obrigado. Ao nosso bondoso Deus, pela sua

presena constante na minha vida.


AGRADECIMENTOSOs meus sinceros agradecimentos a todos os que direta e indiretamente contriburam para a construo desta pesquisa, principalmente Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES (PIQDTEC) pelo importante apoio concedido.

Em especial agradeo a trs grandes personalidades do mbito da Educao Profissional Brasileira o Prof. M.Sc. Jadir Jos Pella, o Prof. Dr. Thalmo de Paiva Coelho Junior e o Prof. Dr. Antonio Carlos de Francisco pelo sucesso da brilhante integrao estabelecida entre as Instituies CEFETES e UTFPR.

Aos professores do PPGEP/UTFPR, Campus Ponta Grossa pelo perfeito atendimento, sabedoria, carinho, responsabilidade e colaborao.

Aos meus amigos pelo convvio, pelas longas horas de estudo. Sero honrosamente lembrados com alegria e satisfao. Obrigado pelo companheirismo.

Aos professores Dr. Antonio Augusto de Paula Xavier e Dr. Joo Luiz Kovaleski pelas sugestes e consideraes apresentadas no Exame de Qualificao.

E com uma deferncia muito especial, agradeo ao meu carssimo Professor Orientador, Dr. Rui Francisco Martins Maral, pela responsabilidade, profissionalismo, pacincia, incentivo, orientao e compreenso durante todo o momento desta pesquisa. Estimado Professor o Senhor ficar eternamente no meu pensamento!

Agradecemos imensamente os professores da Banca Examinadora, que influenciaram nossas idias e tanto contriburam para a consecuo do trabalho.

Meu muito obrigado a todos!

Quando se tem amor pelo mestre, o corao d ordens mente para aprendermos mais. Rubem Alves


RESUMOA Manuteno e a Operao, por serem as funes administrativas e operacionais mais relevantes da Produo, j que, em conjunto, tm as responsabilidades de fazer certo (vantagem de qualidade), fazer rpido (vantagem da velocidade), fazer pontualmente (vantagem da confiabilidade), mudar o que est sento feito (vantagem da flexibilidade) e fazer barato (vantagem de custo), vem nos dias de hoje ganhando impulsos e esto agora no centro de vrias atividades importantes devido ao seu papel vital, por exemplo, nas reas de segurana, preservao do meio ambiente, produtividade, marketing, qualidade, sistemas de confiabilidade e contabilidade. Com esta nova viso, grandes mudanas e oportunidades esto sendo apresentadas para estes setores da Operao e Manuteno. No novo paradigma, as equipes de Manuteno e da Operao so motivadas h preservar estrategicamente o pleno funcionamento do sistema organizacional produtivo e no somente preservar o equipamento em prol do equipamento. Mas, efetivamente, a fim de desenvolver uma estratgia eficaz proporcionando o aumento dos ativos da empresa, com isso busca alcanar as metas do Planejamento e Controle da Produo estabelecido na empresa. Esta dissertao tem como propsito principal analisar o alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo. Para isso, realizou-se um estudo bibliogrfico obedecendo ao que preceitua a tcnica de Anlise de Contedo. Por fim a anlise da pesquisa direciona a algumas contribuies de carter significativo, por exemplo, para as reas de estratgia e logstica de organizaes que atuam, principalmente, em ambientes com alto nvel de competitividade. Visto que fundamentalmente a anlise aponta para o impacto positivo do alinhamento sobre parmetros tais como: sustentao da estratgia competitiva, produtividade, custos, confiabilidade e disponibilidade dos ativos fsicos e a flexibilizao do sistema organizacional produtivo. E evidencia que o alinhamento possvel em empresas de mdio a grande porte. Palavras-chave: Gesto da Manuteno, Manuteno, Inovao da Manuteno, estratgia competitiva, estratgia de produo, prioridades competitivas.


ABSTRACT

The Maintenance and Operation as the most relevant administrative and operational functions of production, besides having the responsibility of making it right (quality advantage), making it fast (speed advantage), making it on time (reliability advantage), changing what is being done (flexibility advantage) and making it cheap (cost advantage), have gain impulse lately and are now at the center of several important activities because of their vital role, for example, in the areas of security, preservation of the environment, productivity, marketing, quality, reliability and accounting systems. With this new vision, great changes and opportunities are being presented for those sectors of the Operation and Maintenance. In the new paradigm, the Maintenance and Operation teams are motivated to strategically preserve the full operation of the productive and organizational system, not just preserving the equipment for the equipment. Actually, it develops an effective strategy to increase the offering assets of the company, thus achieving the goals of the Production Planning and Control within the company. The main purpose of this thesis is to examine the alignment of the strategies of the Maintenance Planning and Control with the purposes and functions of the Production Planning and Control. For this reason, a bibliographic study was done, according to the technique of the Content Analysis. Finally, the analysis of the research directs to some contributions of significant character, for example, to the areas of strategy and logistics of organizations that work, especially, within high levels of competitiveness environments. Basically, the analysis points to the positive impact of alignment on parameters such as: support of competitive strategy, productivity, cost, reliability and availability of physical assets and flexibility of the productive organizational system. And it emphasizes that the alignment is possible in medium and large companies. Keywords: Maintenance Management, Maintenance, Maintenance Innovation, Competitive Strategy, Production Strategy, Competitive Priorities.


LISTA DE FIGURASFigura 1 - Desenvolvimento da pesquisa.................................................................. 26 Figura 2 - As foras que dirigem a concorrncia na indstria................................... 35 Figura 3 - As trs estratgias de Porter (1985)......................................................... 36 Figura 4 - Produo que envolve os processos de input-tranasformao-output..... 37 Figura 5 - Os trs nveis estratgicos da empresa ................................................... 40 Figura 6 - Hierarquia de estratgias ......................................................................... 42 Figura 7 - Contedo de uma Estratgia de Produo .............................................. 44 Figura 8 - Relao entre planos estratgicos e operacionais ................................... 49 Figura 9 - Equilbrio entre atividades de planejamento e controle ............................ 51 Figura 10 - Estrutura de sistema de PCP ................................................................. 56 Figura 11 - As interdependncias do almoxarifado, produo e depsito no sistema de produo.............................................................................................................. 57 Figura 12 - Programao empurrada versus programao puxada ......................... 60 Figura 13 - Organizao do conhecimento para definio do melhor sistema de gesto da manuteno ............................................................................................. 67 Figura 14 - Representao esquemtica da Manuteno Centralizada. .................. 70 Figura 15 - Representao esquemtica da Manuteno Descentralizada.............. 70 Figura 16 - Representao esquemtica da Manuteno Mista............................... 71 Figura 17 - Sntese da aplicao das metodologias de manuteno. ...................... 72 Figura 18 - Posicionamento do PCM no organograma da manuteno. .................. 74 Figura 19 - Processo de implementao da concepo da manuteno baseada no risco .......................................................................................................................... 81 Figura 20 - Conceituao da Manuteno para Produtividade Total........................ 83 Figura 21 - Processo de implementao da manuteno produtiva total ................. 85 Figura 22 - Custo versus Nvel de Manuteno........................................................ 89 Figura 23 - Lucro versus Disponibilidade.................................................................. 91 Figura 24 - Modelo para avaliao e relao das concepes de gesto de manuteno.............................................................................................................. 93 Figura 25 - Modelo de melhoria de produo ........................................................... 97PPGEP Gesto Industrial (2008)

Figura 26 - Tratamento dos textos cientficos utilizados na construo do referencial terico..................................................................................................................... 103 Figura 27 - Tratamento dos textos cientficos utilizados no referencial terico....... 108 Figura 28 - A transio de operaes artesanais para estratgicas ....................... 126 Figura 29 - O posicionamento da manuteno at a dcada de 30 ....................... 130 Figura 30 - O posicionamento da manuteno entre as dcadas de 30 e 50......... 130 Figura 31 - Critrios ganhadores de pedidos e qualificadores................................ 137 Figura 32 - A lgica do alinhamento entre as estratgias do PCM e as finalidades e funes do PCP...................................................................................................... 141 Figura 33 - A triangulao dos dados na elaborao da abordagem analtica ....... 148


LISTA DE QUADROSQuadro 1 (a) Evoluo histrica dos conceitos de estratgia e gesto estratgica33 Quadro 1 (b) Evoluo histrica dos conceitos de estratgia e gesto estratgica34 Quadro 2 Prioridades Competitivas ....................................................................... 43 Quadro 3a. reas de Deciso ............................................................................... 45 Quadro 3b. reas de Deciso .............................................................................. 46 Quadro 4 As finalidades e as funes do Planejamento e Controle da Produo. 52 Quadro 5 As grandes perdas na viso do TPM..................................................... 84 Quadro 6 Passos para avaliao e seleo da concepo da manuteno.......... 94 Quadro 7 Relao dos peridicos internacionais ................................................ 101 Quadro 8 Relao das teses, dissertaes e livros ............................................. 108 Quadro 9 (a) Classificao temtica da pesquisa em categorias e subcategorias temticas ................................................................................................................ 109 Quadro 9 (b) Classificao temtica da pesquisa em categorias e subcategorias temticas ................................................................................................................ 110 Quadro 10 Referncias analisadas relacionadas categoria vantagem competitiva ............................................................................................................................... 111 Quadro 11 (a) Referncias analisadas relacionadas categoria planejamento e controle da manuteno ......................................................................................... 112 Quadro 11 (b) Referncias analisadas relacionadas categoria planejamento e controle da manuteno ......................................................................................... 113 Quadro 12 Referncias analisadas relacionadas categoria planejamento e controle da produo .............................................................................................. 115 Quadro 13 Referncias analisadas relacionadas categoria evoluo dos sistemas organizacionais produtivos ...................................................................... 118 Quadro 14 Referncias analisadas relacionadas categoria evoluo da manuteno............................................................................................................ 120 Quadro 15 Teses e dissertaes selecionadas para anlise............................... 120 Quadro 16 Principais preocupaes da administrao cientifica......................... 125 Quadro 17 (a) O histrico da evoluo da produo no Brasil ............................ 127PPGEP Gesto Industrial (2008)

Quadro 17 (b) O histrico da evoluo da produo no Brasil ............................ 128 Quadro 18 Principais atribuies e estratgias do PCM e da Engenharia de Manuteno............................................................................................................ 134


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLASAPS ASM CAPES CEFETES ENEGEP EUA FMEA FTA JIT LCC MCC MIX MP MRP OC OF OM PA PCM PCP PMP TMEF TMEP TMPR TOC TPM TQC Advanced Planning Systems American System Manufacturing Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior Centro Federal de Educao Tecnolgica do Esprito Santo Encontro Nacional de Engenharia de Produo Estados Unidos da Amrica Failure Mode and Effect Analysis Failure Tree Analysis Just In Time Life Cycle Cost Manuteno Centrada em Confiabilidade Composto de Produtos Matrias Primas Materials Requirements Planning Ordens de Compras Ordens de Fabricao Ordens de Montagem Produtos Acabados Planejamento e Controle da Manuteno Planejamento e Controle da Produo Plano Mestre de Produo Tempo Mdio entre Falhas Tempo Mdio Entre Preventivas Tempo Mdio Para Reparos Teoria das Restries Total Productive Maintenance Total Quality Control


LISTA DE SMBOLOSR A - Reliability (Confiabilidade) - Availabilit (Disponibilidade)


SUMRIOAGRADECIMENTOS RESUMO ABSTRACT LISTA DE FIGURAS LISTA DE QUADROS LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS LISTA DE SMBOLOS SUMRIO 1 INTRODUO1.1 1.2 1.3 1.4 JUSTIFICATIVA DEFINIO DO TEMA DA PESQUISA PROBLEMA DE PESQUISA OBJETIVOS OBJETIVO GERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS

1719 21 21 23 23 23 24 24

1.4.1 1.4.2 1.5 1.6

DELIMITAO DO TEMA A SER PESQUISADO ESTRUTURA DA DISSERTAO E APRESENTAO DA PESQUISA

2

REFERENCIAL TEORICO2.1 INTRODUO

2727

2.2 ESTRATGIA DA EMPRESA E ESTRATGIA DA PRODUO CONCEITOS E EVOLUO 29 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 OS FUNDAMENTOS, ORIGENS E EVOLUO DA ESTRATGIA O PERODO DAS DCADAS DE 1950 A 1970 PERODO DA DCADA DE 70 AOS DIAS ATUAIS ESTRATGIAS DE PRODUO PRIORIDADES COMPETITIVAS DA PRODUO REAS DE DECISO ESTRUTURAIS E INFRA-ESTRUTURAIS PLANEJAMENTO O CONCEITO DE PLANEJAMENTO TIPOS DE PLANOS E HORIZONTES DE PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO, CONTROLE E DESEMPENHO 29 31 33 37 42 44 47 47 47 48 49

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP)

2.3.5 2.3.6

FINALIDADE E FUNES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO 51 UMA ABORDAGEM SOBRE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO DA PRODUO (PCP) E 55

2.3.7 O PLANEJAMENTO E CONTROLE ORGANIZACIONAIS PRODUTIVOS 2.4 ESTRATGIA E POLTICA DE MANUTENO POLTICA CORRETIVA POLTICA PREVENTIVA POLTICA PREDITIVA POLTICA DETECTIVA 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5

SISTEMAS 56 62 62 63 64 64 64

GESTO ESTRATGICA DA MANUTENO

2.5 OBJETIVOS DA MANUTENO ORIENTADOS PELO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DAS EMPRESAS 68 2.6 2.7 2.8 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA MANUTENO O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO PRINCIPAIS CONCEPOES DE MANUTENO MANUTENO CENTRADA EM CONFIABILIDADE MANUTENO CENTRADA NO RISCO MANUTENO PRODUTIVA TOTAL (TPM) MANUTENO CENTRADA NO NEGCIO TERO-TECNOLOGIA MANUTENO CENTRADA NO CUSTO A AVALIAO DA IMPLEMENTAO DAS CONCEPES DA MANUTENO 69 71 76 77 79 82 86 88 88 92 95

2.8.1 2.8.2 2.8.3 2.8.4 2.8.5 2.8.6 2.8.7 2.9

CONSIDERAES FINAIS SOBRE O CAPTULO

3

METODOLOGIA E MTODOS3.1 CLASSIFICAO DA PESQUISA PESQUISA EXPLORATRIA PESQUISA QUALITATIVA MTODO DEDUTIVO PROCEDIMENTOS DE ANLISE APRESENTAO DAS ANLISES DOS TEXTOS 3.1.1 3.1.2 3.2 3.3 3.2.1 3.3.1 3.3.2

9898 98 99 99 99 100 107 110

MTODOS TRATAMENTO E ANLISE DAS INFORMAOES

3.3.3 ANLISE DAS PRINCIPAIS REFERNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA VANTAGEM COMPETITIVA 110 3.3.4 ANLISE DAS PRINCIPAIS REFERNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO 111 3.3.5 ANLISE DAS PRINCIPAIS REFERNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO 113 3.3.6 ANLISE DAS PRINCIPAIS REFERNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA EVOLUO DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS PRODUTIVOS 115

3.3.7 ANLISE DAS PRINCIPAIS REFERNCIAS RELACIONADAS COM A CATEGORIA EVOLUES DA MANUTENO 118

4

EVOLUES DOS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS PRODUTIVOS4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 A ERA DA PRODUO EM MASSA A ADMINISTRAO CIENTFICA A ERA MODERNA DA PRODUO A MANUFATURA NO BRASIL A EVOLUO DA FUNO MANUTENO

122122 123 124 125 126 129

4.1 A ERA DA MANUFATURA ARTESANAL

5

ABORDAGEM ANALTICA E RECOMENDAES5.1 ABORDAGEM ANALITICA DA PESQUISA SOBRE A ESTRATGIA COMPETITIVA DA EMPRESA SOBRE AS PRIORIDADES COMPETITIVAS DA EMPRESA 5.1.1 5.1.2

135135 135 137

5.1.3 SOBRE AS REAS DE DECISES ESTRUTURAIS E INFRA-ESTRUTURAIS DA PRODUO 138 5.1.4 5.1.5 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6 5.3 SOBRE AS ATIVIDADES ESTRATGICAS DO PCM SOBRE AS ATIVIDADES FUNES DO PCP O ALINHAMENTO COM A VISO DA QUALIDADE TOTAL O ALINHAMENTO COM A VISO DA PRODUTIVIDADE O ALINHAMENTO COM A VISO DO CUSTO O ALINHAMENTO COM A VISO DO NEGOCIO O ALINHAMENTO COM A VISO DA CONFIABILIDADE E DISPONIBILIDADE O ALINHAMENTO COM A VISO DA FLEXIBILIDADE 139 139 140 142 143 144 144 144 145 146

A LGICA DO ALINHAMENTO ENTRE PCM E PCP

A ANLISE E CONTRIBUIES DA PESQUISA

5.4 CUMPRIMENTO DO PROBLEMA DE PESQUISA, DOS OBJETIVOS E PROCEDIMENTO METODOLGICO 148 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.5 SOBRE O PROBLEMA DE PESQUISA SOBRE O OBJETIVO GERAL SOBRE OS OBJETIVOS ESPECFICOS SOBRE OS PROCEDIMENTOS METODOLGICOS 148 149 149 152 152

RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS

REFERNCIAS APNDICE A ANLISE DAS TESES E DISSERTES

154 164

Captulo 1 Introduo

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1 INTRODUOA indstria no Brasil desde o inicio do sculo XX vem apresentando uma crescente evoluo com relao construo do conhecimento e diversificao tecnolgica. O futuro da indstria brasileira est intimamente ligado

profissionalizao e ao conhecimento, visto que a tendncia para o setor ser reconhecido e competitivo internacionalmente. Em funo disso deve estar estruturado e se apresentar como um ambiente favorvel inovao. A evoluo da produo industrial tem se amparado nos dias atuais em novas tecnologias, na automao e nos sistemas de informao. necessrio dar continuidade ao processo de evoluo alcanado nos anos 90, quando a indstria brasileira aumentou significativamente sua produtividade com taxas mdias em torno de 8% ao ano (IPEA, 2008) e, consequentemente, sua competitividade. A atual evoluo advm da expanso tecnolgica, do desaparecimento das fronteiras, do processo de globalizao, do desenvolvimento de atitudes pr ativas com relao cultura da gesto ambiental e da responsabilidade social incorporadas s estratgias corporativas da indstria. Neste contexto, desencadeiase um aumento da competitividade, conseqncia das premissas estabelecidas pelo mercado de consumo. As empresas com o intuito de tornarem seus sistemas e processos vidos e mais competitivos, tm demonstrado uma preocupao gerencial com a atualizao e a reformulao dos processos produtivos. Neste mbito, estudos vm sendo elaborados h alguns anos com a viso no crescimento industrial e na contnua melhoria dos processos produtivos. Um estudo proposto por Porter (1980) h 28 anos atrs faz uma abordagem de como as empresas podem desenvolver vantagem competitiva perante o cenrio externo (seus concorrentes) agregando valor empresa. Tal estudo apresenta uma metodologia que trata de uma anlise sobre as indstrias e concorrncia e tambm faz uma descrio de trs estratgias genricas empresariais: Custo, Diferenciao e Enfoque. Recomenda que uma dessas estratgias seja adotada pelas empresas com o objetivo de alcanar uma melhor posio no mercado.PPGEP Gesto Industrial (2008)

Captulo 1 Introduo

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Numa viso semelhante Slack et al. (1999, p. 83) afirmam que as decises estratgicas das organizaes envolvem o planejamento estratgico da produo. Em um estudo mais recente, Oliveira (2007) aponta quatro princpios gerais para os quais o gestor no setor produtivo deve estar atento: O principio da contribuio visando os objetivos mximos da empresa; O principio da precedncia do planejamento, correspondendo a uma funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle); O principio das maiores influncia e abrangncia, pois o planejamento pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa; O principio da maior eficincia, eficcia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias. Da mesma forma, quando se planeja as atividades de manuteno dos equipamentos da organizao tem-se que considerar especificidades e

particularidades da organizao, ou seja, trabalhar para manter o pleno funcionamento do sistema. Qualquer que seja a concepo do planejamento, isto , baseado na diversidade dos modelos de manuteno, o foco no somente o equipamento e sim a funo do sistema. Entenda-se funo como: finalidade para a qual um sistema foi desenhado ou projetado ou montado Filho (2000) ou funo consiste de um verbo, um objeto e um padro desejvel de desempenho Moubray (1997). A escolha de uma concepo que esteja alinhada com as particularidades, objetivos e metas da empresa proporciona resultados com maior aderncia e atendimento s expectativas da empresa com a manuteno. Portanto, o propsito de qualquer empresa ter as aes da manuteno estrategicamente projetadas, em primeiro lugar, para assegurar as operaes corretas dos equipamentos e obter dos equipamentos a maior disponibilidade possvel, ou seja, sustentao do sistema sem desviar o objetivo da elevao das receitas (rentabilidade). As concepes de manuteno fornecem os delineamentos sob os quais o gestor da funo definir as atividades da manuteno, que segundo Simeu-Abazi et al. (1997) podem estar em conformidade com as suas modalidades, ou seja,


Captulo 1 Introduo

19

preditiva, preventiva, corretiva, etc., para cada um dos equipamentos da empresa, sua periodicidade e tecnologia necessrias. Toda esta informao a base para definir o processo de gesto da manuteno, como ser a implementao da concepo, os recursos humanos e financeiros e o grau de comprometimento requerido de cada participante na organizao da manuteno. Isso ressalta a importncia de escolher a mais adequada concepo para as caractersticas e especificidades individuais de cada empresa. Para escolher a concepo mais adequada e alcanar da sua aplicao o maior desempenho se deve considerar todos os parmetros relacionados com os requisitos tcnicos de cada equipamento do sistema, os fluxos de informao e os recursos que estabelecem as inter-relaes dos diferentes sistemas da empresa que tm relao com a manuteno. indispensvel que se tenha em mente que a razo de atuao da moderna manuteno no est apenas fundamentada na reparao, mas na gesto do ativo industrial, garantindo a produo e conseqente gerao de receita. Determinar o Planejamento e Controle da Manuteno baseado a uma concepo da manuteno no uma tarefa trivial, j que so muitas as variveis envolvidas que variam de acordo com as caractersticas dos processos produtivos e viso gerencial de cada empresa. No possvel utilizar um sistema padro e afirmar: este o melhor. Segundo Fuentes (2006), a grande maioria dos pesquisadores no revela qual ferramenta utilizada para fazer a avaliao de cada etapa na anlise para a escolha e s indica as ferramentas que j so utilizadas, tais como FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) e a Anlise de Criticidade. 1.1 JUSTIFICATIVA O gerenciamento da reduo dos custos (maior receita), diferenciao do produto/servio (vantagem competitiva) e liderana de mercado prprio dos modelos de produo impostos pela internacionalizao dos mercados (liderana no mercado) gera uma nova necessidade, a de que todas as reas e atividades que


Captulo 1 Introduo

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compem o setor produtivo estejam sintonizadas e adequadas maximizao da receita empresarial considerando os aspectos da produo, os critrios da padronizao, a qualidade, o baixo custo, a competitividade, etc. Assim, em se tratando do setor de Engenharia da Manuteno, no basta que os gestores e colaboradores foquem seus objetivos em elevar a disponibilidade dos equipamentos produtivos, na reduo do custo das intervenes e na confiabilidade do sistema. Ao paradigma de que a Engenharia da Manuteno deve aumentar a disponibilidade e os demais objetivos, deve ser acrescentado que a Engenharia de Manuteno deve trabalhar com o propsito de elevar as receitas da organizao preservando o funcionamento do sistema produtivo. Por sua vez Tavares (2005, p. 20) aconselha que os gestores da manuteno passem a ter uma ampla viso e atuao sistmica dentro de suas organizaes, de tal forma que a diversidade de modelos e fundamentaes do planejamento e controle da manuteno, j plenamente desenvolvidos e consolidados, seja til maximizao dos equipamentos, bem como aos lucros da organizao. natural que processos fabris diferentes, os quais atendem aos modelos tecnolgicos especficos exigem planejamento de manuteno de acordo com suas demandas peculiares. Por outro lado, o aumento dos nveis de competitividade industrial tem levado a um grande acrscimo na importncia do gerenciamento produtivo, por outro a introduo de novas tecnologias de produo tem exigido uma reavaliao de vrios conceitos e sistemas at ento usuais. Desta feita, surgem novos sistemas e conceitos a serem aplicados na execuo de atividades como as de Planejamento e Controle da Produo. H, portanto, a necessidade de indicar com base na estratgia de produo, prioridades competitivas compatibilizadas estratgia competitiva um modelo de planejamento e controle de manuteno que responda s caractersticas do modelo produtivo, visto que o gestor de Manuteno Industrial precisa adequar as estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno que permita o seu alinhamento com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo.


Captulo 1 Introduo

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Assim, a contribuio do estudo investigar o alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Manuteno, atravs de uma abordagem analtica. 1.2 DEFINIO DO TEMA DA PESQUISA O tema, Planejamento e Controle da Manuteno e da Produo a ser pesquisado apresenta caractersticas particulares e faz despertar no autor requisitos, tais como: interesse e motivao para o assunto, vontade pessoal, conhecimento tcnico, qualificao e aptido para o discernimento e aprofundamento, persistncia e tempo disponvel para abordar a amplitude definida pelo problema de pesquisa, importncia e utilidade tecnolgica do tema e a existncia de fontes bibliogrficas (SANTOS, 1998; MARCONI e LAKATOS, 2006). 1.3 PROBLEMA DE PESQUISA Questionamentos sobre competitividade, ou melhor, como competir de fundamental importncia no processo estratgico e merecem estudos que contribuem para uma ampla compreenso de alternativas viveis que colaborem no sentido estratgico e na conquista de excelentes desempenhos industriais. Desponta, entretanto, como meta comum a necessidade da explorao de maneira ampla e estruturada dos diferentes aspectos, o estudo do sincronismo de aes de uma gesto integrada num ambiente produtivo. Segundo Hayes e Wheelwright (1985) as reas de deciso so caracterizadas por um conjunto de decises especficas que se referem a: a) Estrutura as decises esto relacionadas s caractersticas tecnolgicas do sistema produtivo. So os elementos tangveis do sistema de produo; b) Infra-estrutura as decises esto relacionadas operao do sistema produtivo. So os elementos intangveis do sistema de produo. As reas estruturais e infra-estruturais referem-se sobre a forma em que se encontra composto o setor de produo, as quais devem ser relevadas no que se refere formulao e deciso de qualquer Estratgia de Produo deve alinhar-se adequadamente s decises dentro das reas estruturais e infra-estruturais.


Captulo 1 Introduo

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Wheelwright (1985) foi um dos primeiros a formalmente inclinar-se com essas questes dentro da formulao de uma Estratgia de Produo. O mesmo relacionou oito questes, as quais chamaram de categorias de deciso que compem uma Estratgia de Produo: 1) Instalaes Industriais; 2) Capacidade Industrial; 3) Tecnologia; 4) Integrao Vertical; 5) Recursos Humanos; 6) Gerncia da Qualidade; 7) Planejamento, Controle da Produo e de Materiais; e 8) Organizao. O mesmo autor delimita essa lista em duas categorias, chamando as quatro primeiras (Instalaes Industriais; Capacidade Industrial; Tecnologia e Integrao Vertical) de aes estruturais e as quatro ltimas de tticas ou infra-estruturais (Recursos Humanos; Gerncia da Qualidade; Planejamento, Controle da Produo e de Materiais e a Organizao). Numa operao produtiva as decises estruturais so as que afetam principalmente as atividades de projeto, enquanto as decises infra-estruturais so as que influenciam a fora de trabalho de uma empresa, as atividades de planejamento, controle e melhoria. Considerando este imperativo, o problema que motiva este estudo constitui-se da seguinte questo principal de pesquisa: Seguindo a viso e conceitos dos pesquisadores Hayes e Wheelwright (1985), a pesquisa investiga se as ditas decises estruturais e infra-estruturais, isto , no mbito do projetar e nas esferas da fora de trabalho, no planejamento, controle e melhoria do setor produtivo se aplicadas na estratgia e no planejamento das aes de Manuteno do suporte ao


Captulo 1 Introduo

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alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo? 1.4 OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GERAL

Delinear as etapas da seo Manuteno, no que tange ao planejamento de suas aes, com vista a sistematizar estratgias com as metas da Produo. Para este propsito, buscaram-se os conceitos e definies sobre estratgias competitivas com base nos estudos de Porter (1980), os quais do nfase em trs estratgias: Liderana, Diferenciao de produto/servio no baixo custo ou enfoque. E para fundamentar o mecanismo de alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo realizada uma anlise de dois elementos: objetivos (prioridades competitivas) e as reas de deciso (estrutura e infra-estrutura) da Funo Produo, bem como a evoluo dos processos produtivos e da Funo Manuteno.1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

E como Richardson (2007) recomenda que o primeiro objetivo especfico seja exploratrio; o segundo seja descritivo, e o terceiro (se necessrio) seja explicativo. Apresentam-se os objetivos especficos, que orientaram a pesquisa com base na tcnica da Anlise de Contedo. a) Esquadrinhar a subdiviso e classificao proposta por Wheelwight e Hayes para a estratgia na Produo; b) Pormenorizar as fundamentaes dos planejamentos de Manuteno e da Produo em aplicaes atuais; e c) Coligir as aes inseridas nos planejamentos de Manuteno elegidos para o delineamento, denominao e classificao das etapas pertinentes.


Captulo 1 Introduo

24

1.5

DELIMITAO DO TEMA A SER PESQUISADO O trabalho est fundamentado em uma abordagem analtica sobre quais reas

de deciso (estruturais e infra-estruturais) da Funo Produo que do sustentao ao alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo. O trabalho est delimitado em: a) Averiguar as reas de deciso (estruturais e infra-estruturais) da funo produo; b) Distinguir as relaes existentes entre Planejamento e Controle da Produo e os sistemas organizacionais produtivos; c) Investigar as principais concepes de manuteno, os diversos modelos de PCM e suas fundamentaes com viso da qualidade total, da Produtividade, flexibilizao. Para sustentar a objetividade no desenvolvimento da dissertao, a mesma desenvolveu-se conforme os procedimentos metodolgicos apresentados ao longo do captulo 3 da dissertao. 1.6 ESTRUTURA DA DISSERTAO E APRESENTAO DA PESQUISA Custo, Negcio, da confiabilidade/disponibilidade e

A pesquisa ser organizada em cinco captulos como se mostra a seguir: No primeiro captulo tem-se a introduo, a justificativa, a definio do tema da pesquisa, o problema de pesquisa, o objetivo geral e os objetivos especficos, a delimitao do tema a ser pesquisado, a organizao do trabalho. O segundo captulo apresenta o estado da arte da reviso bibliogrfica baseada na tcnica de anlise de contedo detalhando o contexto da situao problema e correlacionando os desdobramentos dos assuntos com a evoluo do aprofundamento alcanado pela reviso bibliogrfica, como se segue: a definio do termo estratgia e apresenta uma reviso bibliogrfica que mostra um histrico de sua evoluo baseando-se em estudos sobre estratgia empresarial com base nos fundamentados no referencial terico de Porter (1980). Apresenta uma reviso bibliogrfica sobre as estratgias da produo, reas de deciso (estruturais e infra-


Captulo 1 Introduo

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estruturais) e sobre o Planejamento e Controle da Produo (PCP) e a relao com os sistemas produtivos, bem como a organizao, o planejamento e o controle da manuteno, no que tange as estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno, como um setor de suporte ao departamento de manuteno e, consequentemente aplicado como parmetros de apoio s atividades do Planejamento e Controle da Produo (PCP). O terceiro captulo explana sobre os procedimentos metodolgicos que so utilizados na pesquisa. O quarto captulo apresenta a reviso sobre as evolues de sistemas organizacionais produtivos, ou seja, descreve as evolues da Produo e da Manuteno. E, finalmente no quinto captulo est apresentado a abordagem analtica sobre a pesquisa realizada, a anlise e as contribuies e a sugesto sobre futuros trabalhos acadmicos, que podero complementar e/ou aprofundar o escopo deste. Para um direcionamento mais claro e objetivo da estrutura atribuda no desenvolvimento deste estudo apresentado na Figura 1 um fluxograma esquematizando o desenvolvimento do estudo, que demonstra a ligao entre o problema do estudo e objetivos propostos.


Captulo 1 Introduo

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DEFINIO DO TEMA DA PESQUISAPlanejamento e Controle da Manuteno e da Produo

PROBLEMATIZAO DA PESQUISASeguindo a viso e conceitos dos pesquisadores Hayes e Wheelwright (1985), a pesquisa investiga se as ditas decises estruturais e infra-estruturais, isto , no mbito do projetar e nas esferas da fora de trabalho, no planejamento, controle e melhoria do setor produtivo

se

aplicadas na estratgia e planejamento das aes de Manuteno do suporte ao alinhamento das estratgias do Planejamento e Controle da Manuteno com as finalidades e funes do Planejamento e Controle da Produo?

OBJETIVO GERALDelinear as etapas da seo Manuteno, no que tange ao planejamento de suas aes, com vista a sistematizar estratgias com as metas da Produo.

OBJETIVOS ESPECFICOSEsquadrinhar a subdiviso e classificao proposta por Wheelwight e Hayes para a estratgia na Produo. Pormenorizar as fundamentaes dos planejamentos de Manuteno em

aplicaes atuais.

Coligir as aes inseridas nos planejamentos de Manuteno elegidos para o delineamento, denominao e classificao das etapas pertinentes.

REFERENCIAL TERICO

Estratgia Competitiva Prioridades Competitivas reas de deciso estrutural infra-estrutura

Planejamento e Controle da Manuteno Planejamento e Controle da Produo Evoluo da Produo Evoluo da Manuteno INSTRUMENTO DE PESQUISA

Fonte: Adaptado de Purcidonio (2008) Figura 1 Desenvolvimento da pesquisa


Captulo 2 O Referencial Terico

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2 REFERENCIAL TERICO

2.1

INTRODUO Em funo dos parmetros, tais como a evoluo tecnolgica, as necessidades

competitivas para as empresas, a otimizao de investimentos e gastos, a elevao de lucros nas organizaes, da premente insero no mercado internacional e da inovao do setor de produo brasileiro. Parmetros visivelmente incentivados e apoiados pelo Ministrio da Cincia & Tecnologia do Brasil, atravs de legislaes que objetivam criar estratgias entre universidades, institutos tecnolgicos e as empresas, com o propsito de fazer surgirem novos incentivos fiscais para apoiar as atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovao tecnolgica das empresas brasileiras. Dentro deste contexto os gestores da manuteno devem ter como propsito a disponibilizao dos equipamentos e mquinas em condies adequadas, para exercer as suas funes que lhes esto atribudas, com o objetivo de manter o funcionamento do sistema de produo, garantindo a confiabilidade dos

equipamentos para produo e conseqente gerao de receita e competitividade. Segundo Fuentes (2006) para inovar a funo manuteno requerido o uso de modelos para a anlise da situao da gesto, de maturidade, de causalidade e financeiros no contexto organizacional. Isso define que fundamentalmente o impacto do Planejamento e Controle da Manuteno para a sobrevivncia de uma empresa primordial. A seleo estratgica de uma concepo da manuteno que esteja alinhada com as especificidades, objetivos e metas do planejamento e controle da produo de uma empresa propiciaria resultados, ndices com maior aderncia e atendimento s expectativas da empresa com a manuteno conforme as estratgias da produo e da empresa. Autores como Pires (1994), Alves Filho; Vanalle e Pereira (1997), Brunstein e Buzzini (1997), Silveira e Souza (1997), Salomo e Alves Filho (1998), Costa e Rabechini Junior (2000), Souza (2001), Nogueira et al. (2002), Gomes e Tubino (2002), Silva (2003), entre outros tm defendido, estudado e proposto estratgias



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para a Produo. Os mesmos ressaltam que a utilizao destas estratgias, essencial para garantir a sobrevivncia no mercado competitivo atual. Alguns destes autores propem classificaes, divises e nomeiam as fraes que compem o Processo Produtivo com o intuito de especificar cada uma destas fraes e atribu-las o seu papel para melhor planificar suas aes. Citando alguns defensores, a luz de uma cronologia, tem-se: Porter em 1980 trouxe que as empresas poderiam desenvolver vantagem competitiva perante o cenrio externo se: observassem as estratgias Custo, Diferenciao e Enfoque. O mesmo autor recomenda que pelo menos uma destas estratgias seja adotada pela empresa; Slack et al. (2002) reforam que as decises estratgias das organizaes envolvem o Planejamento Estratgico da Produo; Oliveira (2007) aponta que o gestor tem que estar atento s inovaes e mudanas de cenrio; DE PAULA, M. A. B.; SANTOS, E. A. P. (2008) sustentam que para ser competitiva, a manufatura, mais que qualquer outra atividade ou setor da economia deve continuamente adaptar-se a mudanas existentes no mercado. Inserida no Processo Produtivo, com suas atribuies e metas, tem-se a frao Manuteno. Se tratada isoladamente pode-se v-la com suas estratgias e planejamentos. Generalizando por aglutinao ou usando de trocadilhos:

Planejamentos Estratgicos ou Estratgias de Planejamento. Em Maral et al. (2008) os termos estratgia e planejamento esto agrupados, dentre outros, em tomadas de deciso. Conforme Branco Filho, G. (2008), possvel observar que, nas ltimas trs dcadas, foram feitas no somente inovaes nos sistemas organizacionais de forma a facilitar a efetiva integrao das pessoas, recursos e tarefas, como houve, tambm, a evoluo de diversos sistemas de planejamento, acompanhamento e controle das atividades de uma Gerncia de Manuteno.



29

2.2

ESTRATGIA

DA

EMPRESA

E

ESTRATGIA

DA

PRODUO

CONCEITOS E EVOLUO No presente tpico estabelece uma fundamentao terica sobre o papel da estratgia. Para isto, primeiro revisa conceitos fundamentais sobre o processo estratgico para ento estudar a natureza das estratgias da empresa e da produo. Neste ponto define a estratgia considerando que o termo est correlacionado definio do conjunto de produtos e servios versus segmentos de mercados proposto pela empresa em dado momento. A seguir mostra-se um breve histrico da sua evoluo com base em trabalhos e estudos sobre estratgia empresarial estruturado no referencial terico de Porter (1980). Fundamenta tambm o tpico estratgia de produo e os requisitos estruturais e infra-estruturais que constituem a sua integrao com a estratgia global de uma empresa. A estratgia estabelecida deve ser sempre, uma opo inteligente, econmica e vivel. E, sempre que possvel, apresentar originalidade, dessa forma, constitui-se na melhor arma de que pode dispor uma organizao para aperfeioar o uso de seus valiosos recursos, tornarem-se altamente competitiva, superar a concorr6encia, reduzir seus problemas e aperfeioar a explorao das possveis oportunidades.2.2.1 OS FUNDAMENTOS, ORIGENS E EVOLUO DA ESTRATGIA

Na literatura encontra um nmero expressivo de definies para o tpico estratgia. Sendo que o conceito bsico de estratgia est relacionado ligao da organizao com o seu ambiente. E, nesta situao, a organizao procura definir e operacionalizar estratgias que maximizam os resultados da interao estabelecida. Os primeiros conceitos pronunciados sobre o tpico estratgia estavam relacionados aos exrcitos militares que usa em operaes militares como ttica de ataque a um inimigo. Inicialmente vlido conceituar o termo estratgia dentro do universo empresarial. A origem deste termo remete arte de combater, estratgia at o sculo XVIII, significava a arte do general. J no sculo XX, estratgia foi conceituada como sendo a adaptao prtica dos meios postos disposio do general para o alcance do objetivo em vista. Estratgia a criao de uma posioPPGEP Gesto Industrial (2008)


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nica e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades (PORTER, 1989, p.10). Para Mintzberg (2000, p. 17), Estratgia um padro, um comportamento consistente ao longo do tempo. Numa organizao empresarial o termo estratgia significa a arte de usar adequadamente os recursos financeiros, humanos e fsicos com o objetivo de minimizar os problemas e consequentemente maximizar as oportunidades da organizao empresarial, ou seja, tem-se o ajustamento da organizao ao seu ambiente empresarial (OLIVEIRA, 1991, p.27). O termo estratgia definido como um caminho, ou maneira, ou ao formulada e adequada para alcanar, preferencialmente de maneira diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA, 2007, p. 181) Segundo pesquisa de Porter (1998) em um estudo liderado por Andrews e Christensem em 1996, em Harvard Business Schooll estabeleceu o tpico estratgia como ttica de unio das diversas reas funcionais de uma determinada empresa e a relao de suas atividades com o cenrio externo. Neste contexto, a estratgia relaciona-se a pr os pontos fracos (deficincias) e fortes (qualidades internas) e as oportunidades e ameaas da empresa apresentados pelo ambiente. Analisados e ou comparados s outras empresas (concorrentes) do mesmo ramo de atuao no mercado. Conforme Silva, (2003) esta anlise caracterizada por meio de um estudo nas funes de marketing, finanas, recursos humanos e produo, dentre elas identificam-se alguns aspectos, tais como: a) Instalao industrial e b) Programao e Controle da Produo (PCP). Com relao ao tpico ameaas e oportunidades que est relacionado ao cenrio externo da empresa, com caractersticas de ser dinmico e instvel, determinado pela anlise da situao atual e futura do produto-mercado da empresa. E devido s referidas caractersticas do cenrio externo de certa forma pode influenciar o ambiente interno da empresa. Os gestores para o estabelecimento das oportunidades e ameaas devem analisar um gama de aspectos, entre os quais so citados:



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a) Quanto tecnologia: alteraes tecnolgicas possveis, envolvimento de entidades de pesquisa, universidades e economias de escala; b) Quanto ao Governo: legislao pertinente, a poltica econmica e financeira; c) Quanto comunidade: a populao, os valores sociais, a infra-estrutura existente, fornecedores e clientes; d) Quanto aos concorrentes: caractersticas, tecnologia de cada concorrente, participao de cada concorrente no mercado. Linha de produtos e servios. Para um maior entendimento, visto que o tpico estratgia discutido a partir de vrias perspectivas e vises apresentam-se um breve histrico do processo evolutivo do tpico estratgia baseando-se em estudos empresariais.2.2.2 O PERODO DAS DCADAS DE 1950 A 1970

O ensino da estratgia no meio acadmico foi pela primeira vez elaborada na dcada de cinqenta, atravs de um patrocnio da Fundao Ford e a Carnegie Corporation patrocinaram a realizao de um estudo no currculo das escolas de negcios norte-americanas. O resultado do estudo resumido gerado atravs de uma pesquisa foi publicado no chamado Relatrio Gordon-Howell, que recomendou uma maior amplitude no ensino, com a introduo de um curso de capacitao e integrao de disciplinas com contedos funcionais como marketing, contabilidade em nova rea, denominada poltica de negcios. Depois da grande aceitao do relatrio a Harvard Business School, em particular, aplicou essas medidas por meio do emprego de uma pedagogia de ensino baseada no mtodo de estudo de caso, que por vrios anos serviu de modelo aos cursos ofertados pela grande maioria das escolas dos Estados Unidos. J na ltima dcada dos anos setenta, o curso de poltica de negcios passou a contemplar tpicos que abarcassem a relao entre organizao e o ambiente, como responsabilidade tica e social, o impacto de parmetros polticos. Legislativos e econmicos no funcionamento da organizao, o que mais tarde produziu a modificao de sua denominao para administrao estratgica e ao

desenvolvimento desse campo de estudo (CERTO e PETER, 1993; RUMELT, SCHENDEL e TEECE, 1994).



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Conforme estudos de Whipp (1996), com o destaque do planejamento estratgico formal nos anos 60, tida como marco inicial do empenho generalizado pelo maior entendimento da estratgia organizacional, novos modelos e abordagens apenas foram manifestados, na mesma proporo da continuada utilizao dos antigos. Isso parece haver colaborado para a confuso terminolgica ainda existente, na qual palavras e expresses como estratgia, poltica, planejamento estratgico e administrao estratgica so continuamente tomadas como semelhantes, dificultando determinar com preciso a evoluo do conceito de estratgia em si, dos aspectos que compem a sua aplicao, das perspectivas da sua anlise e estudos. Segundo Carroll (1987), na realidade os estudos sobre estratgia progrediramse baseados em duas abordagens: uma de natureza econmica e outra de natureza organizacional. Os pesquisadores da abordagem econmica tratam a estratgia como ferramenta de maximizao da eficincia da organizao em face de determinada condio de competio. Nesse sentido, desde a poca dos economistas clssicos, os fenmenos organizacionais so ensinados por meio da utilizao de uma lgica interna de avaliao, que utiliza como pressuposto bsico a idia de ao racional. Esta concepo fundamentou o surgimento da teoria neoclssica da empresa, do qual os princpios estimularam, por volta da dcada de cinqenta, o estudo das possibilidades de escolha estratgica e, mais tarde, o estabelecimento das teorias modernas da ao, dos custos de transaes, dos jogos e da teoria evolutiva da empresa (CARROLL, 1987; RUMELT, SCHENDEL e TEECE, 1994; MACHADO DA SILVA, FONSECA e FERNANDES, 1998). Em meados dos anos 70, a utilizao do planejamento estratgico entrou em baixa, devido crise econmica mundial desencadeada pelo embargo do petrleo, e posterior invaso dos produtos japoneses no mercado. Nesse contexto, os gestores se mostravam incapazes de promover modificaes que permitissem a rpida adaptao da empresa s transformaes ambientais, obtendo pouco retorno sobre o investimento ao se limitarem apenas s funes de planejamento para a consecuo da estratgia (RUMELT, SCHENDEL e TEECE, 1994).



33

2.2.3 PERODO DA DCADA DE 70 AOS DIAS ATUAIS

Conforme trabalho produzido por Weiss (1996, p. 17), discorre que ao longo da dcada de 70 iniciou-se nas modificaes em pesquisas sobre administrao estratgica promovidas por trs grandes universidades: I. II. III. Universidade de Harvard (Escola de Negcios) Universidade de Harvard (Escola de Economia) Universidade de Perdue O Quadro 1 (a/b), mostra resumidamente uma evoluo histrica dos conceitos de estratgia e gesto estratgica.Quadro 1 (a) Evoluo histrica dos conceitos de estratgia e gesto estratgica Ano Antiguidade Sculo XVIII Evento O primeiro texto conhecido, de aplicao militar, tem mais de 2.000 anos e do general chins Sun Tzu: um tratado sobre a arte da guerra. No Ocidente, o conceito tambm utilizado militarmente pelo exrcito romano. O general francs Napoleo Bonaparte, que conhece a obra de Sun Tzu, considerado um dos maiores estrategistas de todos os tempos. Aps a Segunda Guerra, o planejamento estratgico chega s empresas e universidades, principalmente nos EUA. Surge o modelo de anlise de foras e fraquezas, ameaas e oportunidades (SWOT analysis). Edio do primeiro livro Corporate Strategy sobre estratgia, de Igor Ansoff. O planejamento estratgico torna-se uma ferramenta muito popular e se espalha pelas empresas dos Estados Unidos. Primeiro seminrio internacional de Administrao Estratgica na Universidade Vanderbilt. Neste evento, iniciam-se as primeiras criticas ao planejamento estratgico. Publicao do primeiro livro de Michael Porter, com nova organizao dos conceitos de estratgia. Com a estabilizao do crescimento econmico, h certo desencanto das empresas norte-americanas em relao estratgia. J nas empresas japonesas, que experimentam grande crescimento econmico, os executivos lem e seguem os ensinamentos do general chins Sun Tzu. Surgem, cada vez mais, novos autores e teorias sobre o tema.

Dcada 50 1965 Anos 60-70

1973

1980

Dcada 80

Fonte: adaptado de ZACARELLI (2000), JLIO e NETO (2002) e KALLS (2003)



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Quadro 1 (b) Evoluo histrica dos conceitos de estratgia e gesto estratgica Evento Edio do livro The Rise and Fall of Strategic Planning, de Mintzberg, que mostra a precariedade dos conceitos de planejamento 1994 estratgico, que no estava sendo eficaz no papel da gesto estratgica, marcando o inicio de uma de uma nova fase dos conceitos de estratgia. As duas metades desta dcada so bem distintas. Na primeira, h significativa retomada do pensamento estratgico, levando-se em considerao todas as suas limitaes. Na segunda metade da dcada, com a euforia da Internet, algumas empresas abandonam completamente a estratgia, na opinio de Dcada 90 Michael Porter, e outros a tornam sinnimo de transformao do negcio. Kaplan & Norton criam o Balanced Scorecard. Surgem os conceitos de C. K. Prahalard e Gary Hamel sobre Competncias Essenciais e Arquitetura Estratgica orientando as empresas a buscarem vantagem competitiva com base no uso de suas capacidades dinmicas. So propostos novos modelos com foco na capacidade de adaptar-se s mudanas, na flexibilidade e no aprendizado organizacional. Para alguns, ter agilidade estratgica para danar conforme a msica passa a ser mais importante que a estratgia em si. Recentes Sculo XXI crises nas bolsas americanas e em outros pases colocam em cheque as ferramentas de medio e critrios de transparncias das empresas. Segundo pesquisa da Bain & Co., o planejamento estratgico ainda a ferramenta de gesto mais utilizada por empresas no mundo todo. Fonte: adaptado de ZACARELLI (2000), JLIO e NETO (2002) e KALLS (2003) Ano

Entre os estudiosos que elaboraram a formulao de taxonomias de estratgias genricas, Porter (1980) conseguiu indiscutvel reconhecimento. Ele props uma estrutura que inclui trs estratgias competitivas genricas que variam na nfase dada a duas dimenses: diferenciao x liderana de custo (vantagem estratgica); e indstria em geral x segmento particular (objetivo estratgico). Como proposta para as empresas enfrentarem as cinco foras competitivas de cada segmento industrial (poder de barganha dos clientes, poder de barganha dos fornecedores, concorrentes, ameaa de produtos substitutos, ameaas de entrantes potenciais), conforme esquematiza a Figura 2, a empresa pode utilizar trs abordagens diferentes para a estratgia de negcios. As estratgias competitivas genricas no modelo de Porter so:PPGEP Gesto Industrial (2008)


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a. Liderana por custo; b. Diferenciao; e c. Enfoque.Entrantes potenciais

Ameaa de novos entrantes Poder de negociao dos fornecedores

Concorrentes na Indstria Entrantes potenciais Rivalidade entre as empresas existentesPoder de negociao dos compradores

Entrantes potenciais

Ameaa de produtos ou servios substitutos

Substitutos

Fonte: Porter (1985, p.23) Figura 2 - As foras que dirigem a concorrncia na indstria

Na indstria estes cinco componentes so todos concorrentes para as empresas, sendo de importncia maior ou menor, dependendo de situaes particulares. Assim, o conjunto das foras competitivas define o potencial de lucratividade na indstria, visto que estas foras so fatores influenciadores em preos, custos e investimentos (PORTER, 1985). Estratgia de liderana de custos: A estratgia de liderana de custo acontece atravs da ao de empresas que buscam melhorar sua participao no mercado buscando baixos custos em relao a seus concorrentes. Basicamente, isso significa que a empresa consegue oferecer ao mercado algo semelhante s ofertas de seus concorrentes, mas o faz a um custo total mais baixo. Segundo Porter (1980), o custo mais baixo funciona como um processo de proteo da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes, especialmente no tocante competio por preos. A posio de custo baixo



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permite que a empresa ainda continue obtendo lucros mesmo quando vrios de seus concorrentes j tiveram seus lucros consumidos na competio. Estratgia de diferenciao: Esta estratgia considera que o aspecto a ser buscado so caractersticas nicas e exclusivas do produto ou servio ofertado pela empresa, criando algo que seja reconhecido como diferencial no contexto competitivo no qual a empresa est inserida. Esta estratgia parte do pressuposto que a qualidade ou outra forma de diferenciao oferecida pelo produto ou servio. Estratgia de enfoque: Visa um determinado segmento do mercado. A estratgia baseia-se no fato de que, com o foco, a empresa ter condies de atender melhor a seu alvo especfico do que as empresas que competem de forma mais ampla. Nesse segmento especfico, a empresa poder competir tanto em termos de custo como em termos de diferenciao. Uma caracterstica fundamental a ser observada que as cinco foras acima dizem respeito ao ambiente externo da empresa, e conforme visto anteriormente, elas indicam as ameaas e as oportunidades encontradas no ambiente empresarial. Assim, dentro de uma empresa, o diferencial de habilidade para se lidar com essas cinco foras. Para tanto se deve buscar, a seguir, um posicionamento adequado na indstria para se obter vantagem competitiva sobre os concorrentes. Este posicionamento alcanado atravs de trs estratgias genricas, como vistas acima. A Figura 3 ilustra as diferenas entre estas trs estratgias.Unicidade observada pela No mbito de toda a indstria. Apenas em um segmento particular. Fonte: Porter (1985) Figura 3 - As trs estratgias de Porter (1985) DIFERENCIAO Posio de baixo custo. LIDERANA NO CUSTO TOTAL

ENFOQUE

Finalmente, Porter considera que as empresas somente podero alcanar o sucesso se definirem qual das trs estratgias utilizaro, no se encontrando



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exemplos

de

empresas

bem-sucedidas

que

utilizam

essas

estratgias

simultaneamente. Para o estudo da estratgia da produo ser abordado a seguir, conforme Leong et al. (1990), dois importantes tpicos: prioridades competitivas (objetivos da produo) e as reas de deciso (estrutura e infra-estrutura).2.2.4 ESTRATGIAS DE PRODUO

Mas, antes de iniciar a discusso sobre o termo estratgia de produo importante conceituar a funo produo como sendo um processo de

transformao que produz bens ou servios, ou um misto dos dois, conforme mostra a Figura 4. Na reviso bibliogrfica foi observado que existem varias terminologias para os fundamentos sobre estratgia de produo. Na literatura inglesa este tpico denominado por Manufacturing Strategy. O termo Estratgia de Produo no Brasil utilizado por vrios autores e Estratgia da Manufatura por outros autores (PIRES, 1995, 50).

Recursos de entrada a serem transformados. Processo Materiais Informao Consumidores Instalaes Pessoal Recursos de entrada de transformao Recursos de Entrada de Transformao Sadas

Fonte: Slack et al, (2008) Figura 4 - Produo que envolve os processos de input-transformao-output

Embora o termo Estratgia de Produo tenha seus estudos e fundamentos incorporados no final da dcada de 60, o conceito de Estratgia de Produo relativamente recente e frequentemente atribudo ao trabalho pioneiro de Skinner (1969), para muitos autores, o conceito de Estratgia de Produo est ainda inconsistente necessitando ainda de muitos estudos e divulgao. O termo


CONSUMIDORES


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Estratgia de Manufatura tem sido definido de forma complementar nos ltimos tempos. Dentre as diversas definies, tm-se (PIRES, 1995, 50):Uma Estratgia de Manufatura um conjunto de planos e polticas atravs dos qual a companhia objetiva obter vantagens sobre seus competidores e inclui planos para a produo e venda de produtos para um particular conjunto de consumidores. (SKINNER, 1969) Uma Estratgia de Manufatura consiste num padro de deciso nas principais reas de operaes da Manufatura. (WHEELWRIGHT, 1984) Uma Estratgia de Manufatura envolve o desenvolvimento e

desdobramento dos recursos da Manufatura em total alinhamento com os objetivos e estratgias da empresa. (SWAMIDASS, 1986)

Observa-se tambm, algumas excees sobre o termo estratgia de produo, uma dessas raras excees aparece nos estudos de Tubino (1997). Conforme o autor, atualmente est sendo considerado como critrios desejveis de desempenho nos sistemas de produo, alm dos quatro bsicos, a inovatividade e a no degradao ao meio ambiente (TUBINO, 1997, p.40). Nota-se, assim, que j existem pesquisadores e autores preocupados com a incluso de termos bem mais recentes, os quais esto impactando fortemente o atual mundo dos negcios e, em muitos dos casos so eles que esto determinando a efetivao de pedidos por produtos ou servios e isso mais verdade para determinadas reas da indstria. Em um trabalho de Wheelwright e Hayes (1985, p. 99-109) afirmam que a funo manufatura contribui para o sucesso de uma empresa e pode promover uma fonte principal de vantagem competitiva. Alm disso, a produo frequentemente composta de parmetros que esto em diferentes nveis de desenvolvimento. E o que determina o nvel global da operao quando h um possvel equilbrio conjunto entre os parmetros, tais como: capacidade (volume de produo), instalaes (tamanho, localizao e instalaes), equipamento e tecnologia de processo (flexibilidade, economia de escala), integrao vertical (extenso do processo produtivo), desenvolvimento de novos produtos (capacidade da mo-deobra, inovao), recursos humanos (capacitao, treinamento e seleo, motivao



39

e segurana), qualidade (definio da conformidade do produto e responsabilidades) e sistemas de produo (organizao, programao e controle). Quanto natureza estes parmetros citados acima so classificados em dois tipos de categorias de deciso. A primeira categoria so as decises estruturais que so conhecidas pelas reas de: instalaes industriais, capacidade, tecnologia e integrao vertical. E a segunda categoria so as decises infra-estruturais que so definidas pelas reas de: recursos humanos, gerncia da qualidade, organizao e Planejamento e Controle da Produo (PIRES, 1994). O processo de elaborao e formulao do contedo de uma estratgia de produo , principalmente, o resultado de um trabalho detalhado e interativo entre dois parmetros decisivos: as prioridades competitivas e as reas de deciso estrutura e infra-estrutura. A estratgia da manufatura (produo) um conjunto de decises visando atingir desempenho em critrios competitivos alinhados aos objetivos da empresa. Para o estudo da estratgia da manufatura levam-se em considerao dois elementos: objetivos (prioridades competitivas) e as reas de deciso da produo (estrutura e infra-estrutura) (MARTINS, LAUGENI, 2005), como ser a seguir detalhado. Segundo Porter (1992) tem trs condies para uma empresa obter simultaneamente liderana no custo e diferenciao: a) Quando as empresas concorrentes esto entre os extremos, neste ponto custo e diferenciao se tornam sem consistncia, isso em longo prazo fica sem proteo, ou seja, com vulnerabilidade para um concorrente capaz de optar por uma das estratgias genricas; b) Quando a posio de custo decidida majoritariamente pela parcela de mercado ou inter-relaes. Nesta situao algumas vantagens de custos podem implicar em custos agregados e ainda manter liderana no custo lquido. A inter-relao entre as estratgias genricas diferenciao e custo podem ser conseguidas ao mesmo tempo em que uma empresa pode explorar esta inter-relao e logicamente seus concorrentes no;



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c) Quando a empresa tem o pioneirismo em uma importante inovao. A iniciao de uma inovao tecnolgica pode levar a uma reduo de custo e a intensificao da diferenciao simultaneamente. Esta posio tem um carter de diferenciao em funo de a empresa ser a nica em inovao. Ressalta-se que as empresas concorrentes tambm introduzam a inovao, portanto necessrio que se faa uma anlise das duas situaes. Por fim, Pires, (1995) mostra uma abordagem para conceituao de estratgia de produo, que para ele deve abranger o desenvolvimento e o desdobramento dos recursos da produo em total alinhamento com os objetivos, metas e estratgias da empresa. Considera-se, ento, neste estudo, a definio adotada por Nogueira (2002), que mostra a estratgia de produo como o conjunto de polticas, planos e aes relacionadas funo produo, que visa dar sustentao estratgia competitiva da empresa. Depois das consideraes acima, constata-se, ento, a existncia de um enfoque novo para a funo produo, ou seja, ela deixa de possuir um papel apenas reativo e de executora das atividades estratgicas e passa a diretamente influenciar nas definies estratgicas das organizaes. A funo produo desempenhando este novo papel procura-se apontar a existncia de uma visvel ligao entre a estratgia de negcio e a estratgia de produo da empresa, dando maior importncia organizao da funo produo como uma fonte de vantagem competitiva. Para finalizar fundamental ressaltar que h trs nveis estratgicos: Estratgia corporativa, estratgia de negcio e estratgia funcional, que so mostradas na Figura 5. Estratgia CorporativaFonte: PAIVA, (2004, p.40) Figura 5 - Os trs nveis estratgicos da empresa

Estratgia de Negcios

Estratgias Funcionais

A empresa para alcanar e manter um bom desempenho competitivo necessrio que as decises nos trs nveis estratgicos sejam coerentes entre si, visto que as diversas operaes desenvolvidas em uma empresa so fatores



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definidores da estratgia da empresa, sendo trs os elementos fundamentais: uma orientao dominante, um padro de diversificao e uma perspectiva de crescimento que orientaro a definio da estratgia nos trs nveis estratgicos existentes (PAIVA, 2004). A estratgia da corporao (grupo empresarial) relacionada com o ambiente em que o grupo empresarial tem a sua atuao sendo importante na sua definio o reconhecimento de suas foras e fraquezas. Outro fator tambm importante na formulao da estratgia corporativa, os gestores devem considerar os fatores ambientais, tais como tecnologia, ecologia, aspectos econmicos, sociedade e aspectos polticos que podero de alguma forma influenciar ou afetar o futuro empresarial do grupo. Caso exista apenas uma unidade de negcios, a estratgia corporativa tende a uma coincidncia com a estratgia de negcios. O segundo nvel a estratgia de negcios, define os limites empresarial de cada negcio, busca novos empreendimentos, novas oportunidades, analisa as mudanas ambientais citadas anteriormente e determina como a empresa dever manter uma vantagem competitiva em cada um deles. O sucesso da estratgia de negcios, conforme Rumelt et al. (1988), poder ser avaliada considerando-se quatro fatores: A. Consistncia: a estratgia deve descrever as metas e polticas consistentes entre si. B. Consonncia: a estratgia deve reproduzir uma resposta adaptativa ao ambiente externo e as mudanas crticas nele ocorridas. C. Vantagem: a estratgia deve permitir a construo e a conservao de uma vantagem competitiva no setor em que a empresa atua. D. Viabilidade: a estratgia deve ser exeqvel dentro dos recursos existentes e no deve criar problemas que sejam insolveis. Por fim, a estratgia funcional especifica como a determinada funo dar sustentao vantagem competitiva desejada pela estratgia de negcios e tambm como ela complementar as outras estratgias funcionais. Como mostra a Figura 6.



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Estratgia Corporativa

Estratgia Competitiva da Unidade de negcios A

Estratgia Competitiva da Unidade de negcios B

Estratgia Competitiva da Unidade de negcios C

Estratgia de Produo

Estratgia de Tecnologia

Estratgia de Marketing

Estratgia de Vendas Fonte: Wheelwright, (1984)

Estratgia de Logstica

Estratgia de RH

Figura 6 - Hierarquia de estratgias

Para Wheelwright (1984), diferentes nveis estratgicos ocorrem dentro das corporaes. Esta hierarquia compreende a estratgia da corporao, estratgia de negcios e estratgias funcionais.2.2.5 PRIORIDADES COMPETITIVAS DA PRODUO

A dimenso global da competitividade tem solicitado que as empresas administram a funo produo utilizando uma viso estratgica e integrada s estratgias, s metas e objetivos da empresa. Neste tpico, enfatiza-se o conceito de prioridades competitivas da produo, compreendidas como um conjunto de opes de prioridades que a funo produo tem para competir no mercado durante certo perodo de tempo. Para Pires (1995) elas consistem em: a) Custo, que pode ser entendido como a busca por um menor custo de produo; b) Qualidade, que enfatiza a oferta de produtos ou servios com qualidade, visto que a melhoria contnua da qualidade foi uma grande estratgia para as empresas na conquista de mercados cada vez maiores, sofisticados e exigentes; c) Desempenho das entregas, que representa prazos de entrega cada vez menores e mais confiveis fazendo os clientes mais satisfeitos. Alm disso, quanto menor o prazo de entrega, tanto menores sero os estoques intermedirios, tanto maior ser o giro do estoque de matrias-primas, mais cedo ser realizada a receita e menores sero os desperdcios e perdas;PPGEP Gesto Industrial (2008)


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d) Flexibilidade se traduz na capacidade que a empresa deve ter para rapidamente adaptar-se s mudanas nas tendncias do mercado, principalmente no que tange ao mix, ou composto, de produtos e volume de produo. Quanto mais flexvel e rpida for, mais cedo sair na frente de seus concorrentes, ganhando consequentemente a vantagem da novidade. Os objetivos, tambm mencionados como as prioridades competitivas, conceituados por vrios outros autores, conforme mostrado no Quadro 2.Quadro 2 Prioridades Competitivas Prioridades Competitivas Autor Wheelwright Prioridades Competitivas Qualidade, confiabilidade, custo, flexibilidade Custo, entrega, qualidade, servio confivel, flexibilidade de produto, flexibilidade de volume, investimento Flexibilidade, entrega, qualidade, custo, introduo de produtos Qualidade, entrega, custo unitrio, flexibilidade, inovao Qualidade, velocidade, custo, flexibilidade, confiabilidade

Skinner

Swamidass Leong Slack

Fonte: adaptado de: Slack, (2008, p. 171).

A anlise do Quadro 2 mostra que h prioridades competitivas enunciadas em todos os autores: custo, qualidade e flexibilidade, e que outros autores adicionam a velocidade, a consistncia, a confiabilidade e a inovao. A inter-relao e o contedo entre os parmetros prioridades competitivas e as reas de deciso (estrutura e infra-estrutura) so mostrados na Figura 7.



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Estratgias CompetitivasMenor Custo Diferenciao

Estratgias de Produo Prioridades da ProduoCusto Qualidade Desempenho das entregas

Questes referentes a Funo Produo reas EstruturaisInstalaes Industriais Capacidade Tecnologia Integrao Vertical

reas Infra-EstruturaisOrganizao Recursos Humanos Gerncia da Qualidade Relaes com Fornecedores PCP

Fonte: Pires, (1995, p.48) Figura 7 - Contedo de uma Estratgia de Produo

Conforme Pires (1995), as Prioridades Competitivas no devem ser confundidas com as Estratgias Competitivas genricas utilizadas (referenciadas anteriormente). Elas se aplicam inicialmente no nvel funcional, especialmente na Funo Produo, e constituem, seguramente, um referencial bsico de qualquer Estratgia de Produo. Cabe ressaltar que as Prioridades Competitivas so apenas um dos componentes bsicos de uma Estratgia de Produo. Existe ainda uma srie de questes que devem ser partes importantes do seu contedo (Figura 7). Essas questes so referenciadas e classificadas pela literatura em estruturais e infraestruturais.2.2.6 REAS DE DECISO ESTRUTURAIS E INFRA-ESTRUTURAIS

Referem-se a uma srie de questes sobre a estrutura e infra-estrutura da produo que devem ser adequadamente estudadas e resolvidas dentro do processo de formulao e deciso de qualquer Estratgia de produo.



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Assim sendo, depois das definies a respeito das Prioridades Competitivas ou mesmo interativamente com elas, uma Estratgia de Produo devem alinhar-se adequadamente as reas de deciso estruturais e infra-estruturais. Uma

caracterstica comum em Estratgia de Produo que ela separa-se em decises estratgicas que determinam estrutura da produo e decises estratgicas que determinam sua infra-estrutura (SLACK, 2008). Numa operao produtiva as decises estruturais so as que afetam principalmente as atividades de projeto, enquanto as decises de infra-estrutura so as que influenciam a fora de trabalho de uma empresa, as atividades de planejamento, controle e melhoria. As reas de deciso so caracterizadas por um conjunto de decises especficas que se referem a (HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C., 1995): a. Estrutura - as decises esto relacionadas s caractersticas tecnolgicas do sistema produtivo. So os elementos tangveis do sistema de produo; b. Infra-estrutura as decises esto relacionadas operao do sistema produtivo. So os elementos intangveis do sistema de produo. Uma anlise resumida das reas de deciso apresentada nos Quadros 3 (a/b).Quadro 3a. reas de Deciso As reas de Deciso da Estrutura da Produo rea de Deciso Capacidade ESTRUTURAI Instalaes industriais Tecnologia Integrao vertical Conjunto de Decises Poltica de adequao da capacidade em relao demanda no longo prazo. Planejamento da capacidade no longo prazo. Nmero, tamanho e localizao das instalaes industriais. Layout industrial. Manuteno Equipamentos e capabilidade. Grau de automao, integrao, flexibilidade e escala de variao de capacidade da tecnologia. Direo e Extenso.

Fonte: adaptado de PEDROSO (1996).

As reas de deciso (estruturais e infra-estruturais) um conjunto consistente de decises separadas que incidem sobre a funo produo das organizaes com o propsito de colaborar no alcance das prioridades competitivas desejadas. Em



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relao destas prioridades competitivas, as reas de deciso variam de empresa para empresa. Alm disso, a separao das reas em categorias (estrutura e infraestrutura) tem o objetivo de organizar, sistematizar e facilitar a tomada de deciso, mas, em certas situaes, verificam-se sobreposies entre elas, bem como indefinio sobre qual categoria determinada deciso pertence.Quadro 3b. reas de Deciso reas de Deciso da Infra-estrutura da Produo rea de Deciso Sistema de PPCP Fluxo de Materiais INFRA-ESTRUTURAIS Relacionamento com os fornecedores Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento da fora de trabalho Gerenciamento dos produtos Medidas de desempenho Sistemas de informao Conjunto de Decises Gerenciamento da demanda. Planejamento da capacidade no mdio prazo. Programao e controle da produo. Gerenciamento dos estoques. Funo dos estoques na configurao do processo. Sistema de logstica interna: movimentao de materiais. armazenamento e

Sistema de logstica externa: suprimentos e distribuio fsica. Poltica de relacionamento com os fornecedores. Gerenciamento dos suprimentos. Sistema de garantia da qualidade. Sistemas de melhoria. Monitoramento das necessidades e expectativas dos clientes. Estrutura organizacional. Centralizao, estilo de liderana, comunicao. Nvel de especializao da fora de trabalho. Poltica de remunerao. Poltica de recrutamento e seleo. Poltica de treinamento. Projeto do pacote produto-servio. Prioridades, padres e mtodos. Coleta, processamento e disponibilizao de informaes.

Organizao

Fonte: adaptado de PEDROSO (1996).

Os Quadros 3a e 3b ilustram tanto reas de decises estruturais como infraestruturais e relatam um conjunto de decises a que cada rea de deciso estratgica deveria encaminhar-se.PPGEP Gesto Industrial (2008)


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Por fim, as reas de deciso apresentadas e discutidas abarcam a empresa sob todos os aspectos, principalmente a cada novo empreendimento, portanto necessrio que haja um desdobramento e uma perfeita adequao das mesmas, pois se considera uma nova empresa em funo do aparecimento de vrias condies deve-se determinar ou adaptar algumas das decises referentes a cada uma das categorias. 2.3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP)

2.3.1 PLANEJAMENTO

Este tpico tem como objetivo apresentar uma reviso bibliogrfica ressaltando o conceito e importantes caractersticas relacionadas ao termo planejamento. Aps o aparecimento da Moderna Administrao, atravs de FredericK W. Taylor e Henri Fayol no inicio do sculo XX, o tema planejamento tem sido o conceito gerencial de grande importncia nas organizaes. Embora tenha ocorrido o aparecimento de opositores com crticas que levaram a diminuio da popularidade do planejamento, os defensores ao contrrio permitiram considervel espao nas suas publicaes acadmicas e na mdia empresarial. Desta forma apesar da existncia de opositores, o planejamento um tema com grande relevncia na administrao.2.3.2 O CONCEITO DE PLANEJAMENTO

A literatura da administrao trs vrios registros de caractersticas formadoras para conceituar o tema planejamento (ACKOFF, 1981; SCHERMEHORN, 1999; STONER, 1999; TERENCE, 2002): o conceito de um futuro desejado e de meios eficazes para alcan-lo; um processo de tomada de deciso antecipada que se faz necessrio quando um estado desejado futuro onde est envolvido vrios requisitos de decises interdependentes e de aes para ele ocorrer; o desenvolvimento de um programa para concretizao de objetivos e metas organizacionais, envolvendo a seleo de um curso de ao, a deciso



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antecipada do que se quer realizar e a determinao do instante e como a ao deve ser realizada; o mecanismo de como estabelecer objetivos e linhas de ao adequadas para alcan-los. Quando o conceito de planejamento construdo dois importantes aspectos devem ficar bem destacados na administrao: as palavras eficcia e eficincia. A eficcia est relacionada ao ou virtude de produzir certo o efeito desejado. E a eficincia fazer as coisas certas. O planejamento o processo que visa ao estabelecimento, com antecedncia, das decises e aes a serem executadas em um dado futuro, para atingir um objetivo definido (VALERIANO, 1998). O planejamento fixa rumos, focaliza o futuro e est voltado para a continuidade da empresa. Por essa razo, o planejamento feito na base de planos. O planejamento constitui um conjunto integrado de planos (CHIAVENATO, 2005).2.3.3 TIPOS DE PLANOS E HORIZONTES DE PLANEJAMENTO

Devido s caractersticas e do perodo de tempo considerados no processo de planejamento considerado dois tipos fundamentais de planos: estratgico e operacional. Conforme Amer e Bain (1990), o planejamento estratgico (longo prazo) envolve um esforo empresarial para monitorar, entender e adaptar-se s mudanas do ambiente a fim de estabelecer e manter uma posio competitiva favorvel. Nesta modalidade de planejamento, so normalmente realizadas avaliaes do ambiente empresarial, ou seja, anlises internas empresa, o estabelecimento de objetivos e metas e a definio de estratgias para que as metas e objetivos sejam alcanados. O horizonte de tempo considerado pode se estender de 3 a 20 anos, sendo mais comuns horizontes de planejamento variando de 3 a 5 anos. Tambm os mesmos autores dizem que o planejamento operacional est relacionado definio de um plano detalhado e quantitativo referente aos setores funcionais (produo, finanas, marketing e recursos humanos), estabelecendo como as metas de curto prazo sero alcanadas e os procedimentos para administrar as operaes dirias.



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Em se tratando da ligao entre o planejamento estratgico e operacional observa-se que ambos esto intimamente ligados, ressaltando que o estratgico direciona e prev limites para o operacional. Para o controle com certa facilidade, as empresas precisam de planos de todas as extenses e, mesmo no nvel operacional, faz-se necessrio um sentido de rumo de longo prazo; do contrrio, as presses dos acontecimentos dirios podem criar confuso, dificuldades e desviar a continuidade das atividades. Para uma interdependncia entre os planos estratgico e operacional, formando uma hierarquia de planos que so ligados por objetivos e metas interrelacionados, conforme mostra a Figura 8.Declarao da Misso

Objetivos estratgicos

Planos estratgicos

Metas operacionais

Planos operacionais

Fonte: Stoner e Freeman (1999) Figura 8 - Relao entre planos estratgicos e operacionais

Conforme situaes, as necessidades de planejamento variam de empresa para empresa e de setor para setor, e o horizonte de planejamento pode ser modificado dependendo da situao vivenciada. Com ateno para o fato de que devem ser usadas tcnicas diferentes em funo do horizonte considerado. Tendo em vista que, a modificao do horizonte de planejamento, problemas e situaes diferentes ser encontrada.2.3.4 PLANEJAMENTO, CONTROLE E DESEMPENHO

Sobre este assunto, planejamento e desempenho existem na literatura uma extensa discusso estudada e publicada propondo mtodos e mecanismos para o aumento de produtividade, visto a responsabilidade, especificamente dos gestores de planejar o trabalho com uma antecedncia.



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Conforme Slack et al (2008) que garantiram que os principais atributos do planejamento e controle so atingidos quando os consumidores recebem produtos ou servios como requeridos, ou seja, quando os processos da produo ocorrem de maneira eficaz e eficientemente. Em qualquer tipo de empresa todas as atividades de programao, coordenao e organizao so parmetros que esto relacionados com o planejamento e controle da empresa. Ainda segundo Slack et al (2008) h um equilbrio entre as aes do planejamento e controle no longo, mdio e curto prazo. A Figura 9 ilustra como os aspectos de planejamento e controle variam em importncia, conforme a proximidade da data do evento. Explicando a Figura 8 observa-se que a natureza do planejamento e controle apresenta uma mudana ao longo do tempo. fcil observar que no longo prazo, a nfase est mais no planejamento do que no controle, porque existe pouco a ser controlado, ou seja, instante em que a preocupao est voltada para o que se pretende fazer, quais recursos sero necessrios e quais so os objetivos a serem alcanados. No mdio prazo ocorre em maior detalhamento e parcial desagregao do plano, ocorrendo at re-planejamento se caso for necessrio. No curto prazo sobressaiam s atividades de controle, pois muitos dos recursos j esto definidos e torna-se difcil produzir neles mudanas de grande porte. No que tange em termos dos mecanismos de organizao, o planejamento do trabalho pelos gestores e a determinao de parmetros para monitor-lo, por meio de aes de controle, representam um avano significativo para o gerenciamento de resultados nas empresas, pois o crescimento das mesmas est subordinado a um processo de superviso. Assim, como foram explicadas as aes de controle so responsveis pelo acompanhamento por meio da medio de resultados e de sua comparao com as metas e objetivos estabelecidos no planejamento.



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Importncia do Planejamento ou controle

Planejamento e Controle de longo prazoMeses/Anos

Planejamento

Usa previses de demanda agregada Determina recursos de forma agregada Objetivos estabelecidos em grande parte em termos financeiros

Planejamento e Controle de mdio prazoHorizonte de Tempo Dias/Semanas/Meses

Usa previses de demanda desagregada Determina recursos e contingncia Objetivos estabelecidos tanto financeiros como operacionais em termos

Planejamento e Controle de curto prazo Controle Usa previses de desagregada ou real demanda totalmente

Faz intervenes nos recursos para corrigir desvios dos planos Consideraes de objetivos operacionais ad hoc (caso a caso)

Fonte: Slack et al. (2008, p. 316) Figura 9 - Equilbrio entre atividades de planejamento e controle

Como se pode constatar, o conceito de planejamento estritamente relacionado definio de objetivos, finalidades e funes, como ser discorrido no tpico seguinte.2.3.5 FINALIDADE E FUNES DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Segundo Chiavenato (2005), o conceito de Planejamento e Controle da Produo uma funo administrativa que determinam antecipadamente quais so os objetivos que devero ser atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possvel, isto , o PCP fixa os rumos, focaliza o futuro para a continuidade do sucesso da empresa. O mesmo autor explicita que a finalidade mais importante do Planejamento e controle da Produo (PCP) criar possibilidades para o aumento da eficincia e a eficcia do processo produtivo da empresa. Portanto, uma dupla finalidade: atuaoPPGEP Gesto Industrial (2008)

Ambiente


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do PCP sobre os meios de produo com o propsito de aumentar a eficincia e tambm cuidar para que os objetivos de produo sejam plenamente alcanados aumentando assim a eficcia. Conforme estudos de Zaccarelli (1986, p.1), a atividade de Planejamento e Controle da Produo consiste necessariamente em um conjunto de funes interrelacionadas que tm o propsito de comandar os sistemas organizacionais produtivos e coorden-los com os demais setores administrativos da empresa. O Quadro 4 mostra algumas das principais finalidade e as funes do Planejamento e Controle da Produo (PCP).Quadro 4 As finalidades e as funes do Planejamento e Controle da Produo Finalidades Aumentar a eficincia e a eficcia do processo produtivo. Dar apoio e coordenar o sistema produtivo. Aplicao dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possvel aos planos estabelecidos nos nveis estratgico, ttico e operacional. Planejamento estratgico da produo (longo prazo) Planejamento mestre da produo (mdio prazo) Programao da produo (curto prazo) Acompanhamento e controle da produo (curto prazo)

Funes

Observaes:

Devido ao grau de complexidade de cada uma dessas funes o tipo de sistema produtivo promove uma influncia da atuao do PCP.

Fonte: Adaptado pelo autor (2008).

Os objetivos do planejamento se direcionam a especificao das aes e os esforos das pessoas; caso contrrio aparecer desperdcios, re-traballhos e reais chances de ineficcia nas atividades planejadas (CERTO, 2003). Segundo Stoner e Freeman (1999), que ressaltam os objetivos necessitam ser bem especficos, mensurveis, realistas e claros e apresentam quatro razes pelas quais so de fundamental importncia no contexto do planejamento para as empresas: Proporcionam um senso

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