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Distribution multi-canal et supply chain

Comment technologie et réseaux dans le Cloud vont permettre de différencier gagnants et perdants aux yeux du consommateur d’aujourd’hui

Livre blanc GT Nexus

© GT Nexus, Inc. | www.gtnexus.com2

RésuméLa distribution connaît actuellement une transformation engendrée par les nouvelles technologies et les exi-

gences des consommateurs. Le nouveau facteur clé de succès dans ce domaine tient à la capacité de disposer

d’une vision unique et claire de l’ensemble des canaux d’approvisionnement et de distribution.

Les consommateurs détiennent le pouvoir sur ce marché. Ils exigent plus de choix et mettent les commerçants

en concurrence pour obtenir le meilleur rapport qualité/prix. Un environnement concurrentiel et de plus en plus

mondialisé conduit les distributeurs à évoluer vers une stratégie multi-canal en intégrant de manière transpar-

ente leurs canaux de distribution afin d’améliorer la visibilité des stocks et de mieux servir leurs clients.

Bon nombre d’entreprises expérimentent ainsi de nouveaux moyens d’intégrer leurs canaux et adoptent une

technologie puissante basée sur le Cloud afin d’obtenir une meilleure visibilité de leur flux, d’en partager le

bénéfice avec leurs partenaires commerciaux, et d’innover en matière de qualité de service.

Cette révolution technologique n’en est toutefois qu’à ses débuts. Les transformations à venir auront un pro-

fond impact sur le futur en matière d’expérience d’achat. Certaines grandes marques actuelles en ressortiront

comme les pionniers du commerce multi-canal alors que d’autres seront victimes d’une baisse des ventes et

d’une érosion de la fidélité des clients.


Les débuts de la distribution multi-canalLa stratégie « multi-canal » est emblématique de la transformation qui s’opère aujourd’hui dans le secteur de

la distribution. L’évolution rapide des technologies, la complexité de la chaine d’approvisionnement et le com-

portement des consommateurs requièrent l’émergence d’un nouveau modèle permettant au client de connaître

la même expérience d’achat quelque soit le canal de distribution. Le dernier terme à la mode, caractérisant à

juste titre la distribution, est l’omniprésence.

La distribution moderne est apparue au début du 20ème siècle avec des pionniers tels que Sears, Roebuck and Co.

et J.C. Penney Company, Inc. Au cours des décennies suivantes, les grands magasins et les boutiques de mode ont

surgi dans toutes les villes et leur périphérie, suivis par les grandes surfaces dans les années 60, puis défiés dans

les années 70 par les grandes surfaces spécialisées. Ceux qui ont survécu à la fragmentation de la distribution ont

soutenu massivement le même modèle jusqu’à l’apparition du commerce électronique dans les années 90.

Puis, parmi les dotcoms, Amazon fit son apparition, se démarquant par sa supply chain incroyablement effi-

cace, doublée d’une vaste gamme de produits. Zappos est alors entré en scène avec un service client hors pair

et une histoire de marque attrayante. Les commerçants traditionnels, soudain confrontés au risque de perdre

des ventes au profit de leurs concurrents sur internet, ont commencé à investir dans leurs propres offres de

commerce électronique dans une course effrénée visant à fidéliser le client dans un environnement où les choix

évoluent rapidement.

C’est ainsi que le terme « multi-canal » est apparu. Les détaillants tentent alors d’intégrer leurs canaux de

distribution et d’utiliser la visibilité et le service client comme des atouts concurrentiels. Des changements

profonds sont en train de révolutionner l’environnement de la distribution, et les choix que les dirigeants du

secteur font aujourd’hui entraîneront la survie - ou la faillite - des entreprises leaders actuelles.

Le nouveau pouvoir du clientUn marché d’acheteurs …

Grâce aux avancées technologiques considérables survenues au cours des deux dernières décennies, le client se

retrouve avec des choix infinis à portée de main ; pouvant ainsi acheter par n’importe quel canal pour peu que

son intérêt reste en éveil.

Les smartphones, les connexions internet omniprésentes et le succès des commerçants en ligne offrent

aux acheteurs plusieurs filières d’achat pour les mêmes produits. En raison de la concurrence sur les prix

entraînée par la facilité de comparer les produits, il est devenu moins rentable pour les détaillants de proposer

des offres alléchantes, notamment pour les produits courants. Marqué par la baisse de fidélité à la marque,

l’environnement multi-canal contraint les détaillants à se focaliser sur la recherche d’autres moyens pour

attirer la clientèle, tels qu’une grande variété d’options de livraison et un service client exceptionnel.

En outre, les consommateurs multi-canal (ceux susceptibles de faire leurs

courses via plusieurs canaux) dépensent de 15 à 30% de plus que les

consommateurs traditionnels. 1 À l’heure actuelle, les ventes en ligne ne

représentent encore qu’une petite part du marché. Toutefois, aux États-

Unis, le volume estimé de ventes sur internet au premier trimestre est

passé de 1,6% en 2003 à 4,9% en 2012 2, et les consommateurs techno-

philes multi-canal dépensent davantage que ceux qui passent par une

filière unique.

1 IDC Retail report 20122 Département du commerce américain, 2012

Le client multi-canal dépense 15 à 30% de plus que le client traditionnel

Dépenses de consommation

traditionnelle

Dépenses de consommation

multi-canal

$


Pour les distributeurs, ceci entraîne d’importantes répercussions : à mesure que les ventes sur internet aug-

mentent, le revenu lié à ces ventes augmentera à un rythme encore plus rapide. En d’autres termes, à défaut

d’offrir une meilleure expérience client et d’intégrer leurs canaux, les distributeurs perdront du revenu de

manière exponentielle au fur et à mesure de l’évolution du secteur.

... Qui achètent différemment

Armés de leurs appareils mobiles et d’une multitude d’options à leur disposition, les consommateurs mènent

la barque et exigent plus de flexibilité, s’attendent à ce que le produit souhaité soit trouvé, expédié et livré

rapidement à un endroit pratique, et qu’il puisse être facilement retourné si nécessaire. Leur choix n’est plus

fait en fonction de la marque ou du lieu de vente mais plutôt en fonction de critères tels que : rapidité, dis-

ponibilité, prix et expérience d’achat. Le consommateur multi-canal prend une multitude de décisions pendant

le processus d’achat et pour le distributeur mal préparé, bon nombre de ces décisions peuvent conduire à la

perte de la vente.

Ces clients multi-canal ne peuvent être fidélisés que si les détaillants ont une visibilité sur les stocks dis-

ponibles et sont suffisamment agiles en cas de besoin pour répondre rapidement à la demande.

Calls nearby Retailer A.

Y

N NN

N

Y

Y

N

Y

Y

N

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Y

NNNN

Calls nearby Retailer A.Il appelle le distributeur A le plus proche

Une livraison rapide est-elle possible ?

ACHAT ! ACHAT !

ACHAT !

N

Y Le distributeur A est-il proche ?

N

Y

Dispose-t-il du porte-monnaie

en stock ?

L'acheteur multi canal souhaite un porte-monnaie précis

Goes online and finds purse at Retailer A.

Goes online and finds purse at Retailer A.RR

Il trouve sur Internet un porte-monnaie chez le distributeur A

Y

NN

L'expérience sur internet est-elle pratique et peu

coûteuse ?

N

Y

Souhaite-t-il conduire ? PAS D'ACHAT ! Il va chez le distributeur B

FIGURE 1: Lorsque le client actuel rencontre des difficultés, il a besoin d’une raison valable pour poursuivre ses achats chez le même distributeur


La transformation de la supply chain dans la distributionIl s’agit d’un réseau mondial

Aujourd’hui, les supply chains couvrent tous les continents. La distribution a davantage de fournisseurs

avec plus de devises, de langues et règlementations à gérer. Les frais engendrés par des cycles plus longs,

l’augmentation des coûts des matières premières et de la main d’œuvre et des contraintes logistiques crois-

santes empiètent sur les marges. Le traitement des commandes est souvent freiné par des stratégies de distri-

bution inefficaces. La réussite d’une supply chain mondiale dépend aujourd’hui de la visibilité, de l’agilité et de

l’intégrité des données.

La visibilité et les données sont deux éléments particulièrement importants lorsqu’il s’agit d’évaluer les avan-

tages des sites de production actuels. Ainsi, en Chine, l’augmentation des coûts de main d’œuvre, la règlemen-

tation, et les difficultés prévisibles d’approvisionnement en matières premières motiveront certaines entreprises

à envisager de rapatrier leur production ou à la relocaliser vers des régions à coûts encore plus faibles. Pour com-

penser l’augmentation des coûts d’approvisionnement, elles déploi-

ent des stratégies de flux tendus et de main d’œuvre à bas prix. Les

distributeurs utiliseront de plus en plus des plateformes d’échanges

basées sur le Cloud pour évaluer leurs coûts de production et les

performances des fournisseurs lorsqu’ils prendront des décisions en

matière de sourcing global.

L’agilité s’impose lorsque l’on prend en compte la fragilité des

économies mondiales. La demande est volatile, et ce d’autant plus

lorsque les chaines d’approvisionnement impliquent des opéra-

tions dans plusieurs pays. Cet élément exige une gestion tendue et

proactive des flux de marchandises. Les distributeurs doivent être

en mesure de piloter les flux à travers tous les canaux sur une plate-

forme unique de traçabilité, en les déplaçant selon les fluctuations

de la demande tout en limitant les coûts liés aux stocks tampon et

aux ventes ratées.

Une nouvelle technologie entre en jeu, elle est dans le Cloud

Les distributeurs les plus visionnaires investissent fortement dans de

nouvelles technologies afin de gagner en visibilité, de gérer la quantité

croissante de données, et de collaborer avec leurs partenaires commerciaux

internationaux. Au lieu d’acheter et d’installer des licences de logiciels clas-

siques, aujourd’hui, ils « louent » une technologie, en payant un abonnement

à des solutions de services logiciels (SaaS) hébergées dans le Cloud.

Traditionnellement, les investissements importants, le temps et les

ressources nécessaires pour installer des licences de logiciels sur site

empêchent les distributeurs d’intégrer leurs canaux. Cependant, grâce à

l’apparition du Cloud (ou SaaS), les nouveaux systèmes à l’appui de ces

initiatives sont désormais plus accessibles financièrement. L’évolution vers

la technologie du Cloud est décrite dans un récent rapport élaboré par Citi

Research qui examine les comptes des distributeurs. Citi Research a estimé

qu’en 2012, les investissements informatiques présenteront une hausse plus

faible (3,5%) que les investissements totaux (4,9%). Alors qu’il semblerait à première vue que les investisse-

ments informatiques aient baissé, cela illustre en réalité une augmentation des achats de solutions SaaS, qui

sont inclus dans les frais d’exploitation et non dans les investissements.

Les avantages de la technologie du Cloud selon Citi’s Investment Arm

• Les données sont plus accessibles.

• De vastes réseaux de serveurs et de matériel peuvent être rationnalisés.

• La mise en oeuvre est rapide car le besoin en matériel est minime.

• Le cloud contribue à une meilleure gestion des stocks.

Source: Citi Research — Weinswig’s Deep Dive Retail Technology 2012

La prolifération des références crée le besoin d’établir des ré-seaux collaboratifs mondiaux

À mesure que certaines entreprises élargissent leurs gammes de produits pour rester compétitives, les processus d’achat et d’approvisionnement devien-nent de plus en plus complexes. De ce fait, les distributeurs s’orientent vers des systèmes de gestion de la supply chain pouvant intégrer un grand nom-bre de fournisseurs dans leur réseau d’entreprises.


Le chiffre d’affaires lié aux offres Cloud dans le monde met en relief cette évolution: il devrait passer à 73 mil-

liards de dollars en 2015, soit plus du double par rapport à 2012.3

La concurrence est rude et le status quo n’est pas une solution

Deux facteurs contribuent largement à la concurrence accrue qui

touche le secteur de la distribution aujourd’hui.

Le premier est la stabilisation de la hausse des ventes de détail

ces dernières années. Après un retour aux niveaux de 2009, dû

au faible degré de confiance des consommateurs et au manque

de crédit, les ventes au détail avaient augmenté de façon régu-

lière jusqu’au trimestre dernier. Cela est le signe d’une possible

stabilisation, voire d’une tendance inversée. Dans ce contexte,

au moins à court terme, les distributeurs devront se battre pour

obtenir leur part d’un pouvoir d’achat en stagnation.

Le second facteur est la façon dont les clients dépensent leur

argent. Les distributeurs se livrent aujourd’hui à une course

pour conquérir une part des ventes croissantes sur internet et

sur les mobiles. Ceux qui se démarquent au cours de cette phase

de transition auront le temps de renforcer leur image de marque

et créer une expérience client de qualité supérieure alors que le

multi-canal devient la norme.

De la prévision à la production en flux tendu

Un facteur majeur de transformation dans le secteur de la

distribution est le recours à des technologies de planification et

d’exécution. Traditionnellement, les entreprises ont utilisé la planification des ventes et des opérations (S&OP)

pour prévoir la demande et déterminer des niveaux de stock adéquats et les plans de production. Ce processus

est toutefois basé davantage sur l’utilisation de données historiques que sur des informations en temps réel.

Aujourd’hui, certains acteurs de la distribution étudient un modèle plus tendu, utilisant la technologie Cloud

pour la supply chain pour traiter directement la demande du moment. Ils considèrent les stocks en transit

comme étant disponibles car précisément localisables et ré-acheminables si besoin. Pour cela, les distribu-

teurs doivent intégrer leur ERP avec une plateforme permettant d’identifier les stocks en cross canal.

Exécution et services à valeur ajoutée

Les distributeurs testent plusieurs méthodes de traitement de commande en raison de la difficulté d’arbitrage

entre coûts logistiques et attentes des clients en termes de services. La livraison directe du fournisseur au

point de vente a inclus de plus en plus de services à valeur ajoutée tels que la gestion des stocks, ou à l’inverse

a été écartée en faveur d’un système central de distribution. La livraison sans frais est devenue un énorme

avantage concurrentiel pour les distributeurs proposant la livraison à domicile. La livraison le jour même devi-

ent également plus fréquente.

Le distributeur doit choisir ces stratégies selon le type et la variété de marchandises expédiées et le niveau

d’expertise et de service attendu à l’arrivée. En fin de compte, chaque méthode de satisfaction client exige une

excellente visibilité de la supply chain afin de fournir un service client de qualité supérieure.

Stratégie concurrentielle 2012 de William Sonoma

Lors de la présentation des résultats 2011, Williams-Sonoma a évoqué ses objectifs de multi-canal :

• Servir le client partout, à tout mo-ment, via n’importe quel appareil ou magasin

• Investir dans la supply chain pour garantir les meilleurs niveaux de service du secteur

• Devenir moins tributaires de l’augmentation des points de vente en augmentant la ventes à distance

• Faire en sorte que l’expérience en magasin soit dynamique et utile

• Investir sur les technologies sous jacentes et valoriser les données

client multi-canal

Source: Williams-Sonoma 2011 Earnings Call

3 IDC Retail and Citi Research


Survivre à la transition vers le multi-canal Les progrès dans la distribution ont atteint un tournant. Les études récentes sur le secteur révèlent la dispari-

tion des limites entre les canaux physiques et numériques à la disposition du consommateur actuel.

L’étude récente menée par RSR auprès des distributeurs, montre que seuls 8% des participants ont répondu

que le modèle traditionnel de réseaux distribution spécialisés par canaux reste adapté. 54% d’entre eux ont

affirmé qu’ils préfèreraient disposer d’une stratégie multi-canal intégrée 4. Le groupe Aberdeen a indiqué dans

un rapport rédigé en 2012 que la perte d’opportunité de ventes représentait la principale raison poussant les

distributeurs à adopter une stratégie d’intégration multi-canal 5. Les dirigeants du secteur de la distribution

ont placé deux opportunités « inter-canal » en tête de liste pour 2012 :

1. La possibilité pour les clients d’acheter, de se faire livrer ou de retourner un produit via le canal de

leur choix.

2. La création d’une identité de marque unique pour tous les canaux.

Presque tous les distributeurs sont conscients du fait qu’ils ne disposent pas de la solution optimale. Les lead-

ers du marché s’emploient à améliorer leur supply chain et à investir dans les technologies les plus récentes. Si

les distributeurs envisagent de réussir à l’avenir, ils doivent s’engager activement vers la voie du multi-canal.

Déployer une stratégie d’intégration multi-canal

Les canaux organisés par compartiments ont été la norme pendant des décennies. La plupart des entreprises

choisissent dès le départ de gérer les ventes via un circuit principal, à savoir sur catalogue, dans un point de

vente ou sur internet. Elles ont acheté des systèmes reflétant au mieux l’historique de l’un des canaux, avec

toutes les données abritées au sein des quatre murs de l’entreprise.

Aujourd’hui, le fait d’opérer en mode compartimenté peut condamner les marques les plus réputées. Les détail-

lants doivent garantir que la disponibilité du produit, la stratégie de promotion et l’expérience de la marque

restent cohérents à travers tous les canaux.

Les distributeurs les plus compétitifs vont opérer au minimum sur internet, via des appareils mobiles et des

canaux de distribution en magasin. Les étapes vers l’intégration multi-canal sont les suivantes :

1. Décider du rôle de chaque canal et de la façon dont ils vont se compléter.

2. Choisir les modes d’approvisionnement et de gestion des flux de physiques : direct en provenance du

fournisseur, modèle de traitement externalisé à un logisticien, centres/entrepôts séparés ou combinés,

partage des stocks.

3. Mettre en œuvre des technologiques de supply chain dans le Cloud pour gagner en visibilité sur tous les

canaux sur une plateforme d’information unique et en temps réel.

4 RSR Supply Chain Survey 20125 Aberdeen Group, The 2012 Omni-Channel Retail Experience, 2012


La visibilité, un outil clé

Une stratégie multi-canal exige la visibilité sur chaque canal, tant de l’intérieur que de l’extérieur. Première-

ment, les employés et les clients doivent avoir accès à tout le stock disponible — c’est-à-dire les stocks sur site

et en transit. Deuxièmement, l’entreprise doit avoir une image précise de l’activité clientèle au travers de tous

ses canaux. La visibilité peut aider les distributeurs à s’assurer un avantage concurrentiel car elle leur permet

de fonctionner avec moins de frais généraux et moins de stocks, d’être plus réactifs aux fluctuations ou inter-

ruptions de la demande, et d’avoir une gestion des risques plus efficace.

Cela implique forcément d’évaluer les capacités courantes et de les renforcer à l’aide de la technologie appro-

priée. Aujourd’hui, les outils de visibilité les plus efficaces sont les plateformes basées sur la technologie du

Cloud, lesquelles permettent aux partenaires commerciaux de partager des données en réseau.

SILO versus INTÉGRÉE

La supply chain multi-canal intégrée offre une expérience d’achat très différente et oriente le client tout au long de la vente.

Les clients peuvent-ils visualiser les stocks disponibles et les dates de livraison via n’importe quel circuit ?

Y a-t-il une traçabilité des stocks dès leur fabrication ?

La supply chain fait elle l’objet d’un jalonnement ?

Un changement tardif de la demande peut il être satisfait par un réacheminement rapide des produits ?

Est-il facile de comparer les niveaux de performance des fournisseurs par rapport aux résultats réels ?

Les informations sont-elles disponibles en moins de dix secondes ?

TEST DE VISIBILITÉ ÉCLAIR

Si un distributeur ne peut répondre par l’affirmative à l’ensemble de ces questions, il ne dispose pas d’une visibilité complète de sa supply chain.

Une cliente trouve une chemise qui lui plaît dans un magasin mais sa taille n’est pas disponible…

Scénario 1 : SiloUn employé contacte des points de vente à proximité mais aucun ne dispose de sa taille en stock. Une livraison de chemises se trouve dans l’un des entrepôts situés à une vingtaine de kilomètres, mais les références sont différen-tes car prévues pour les ventes en ligne et n’apparaissent pas dans le système informatique. La cliente rentre chez elle bredouille.

Scénario 2 : Solution multi-canal intégréeUn(e) employé(e) scanne l’étiquette et voit qu’une livrai-son est attendue dans un autre magasin situé à l’extérieur de la ville. La cliente règle la chemise sur place et le commerçant réachemine la livraison vers le domicile de la cliente qui sera livrée dans les 24 heures.


Assumer le nouveau rôle du point de venteOutre l’intégration de leurs canaux, les distributeurs peuvent être contraints d’adapter radicalement leur

présence afin de rester compétitifs. Les magasins ne sont plus des lieux où l’on effectue uniquement des achats ;

un point de vente peut désormais servir de salle d’exposition, de centre de distribution et d’extension de la supply

chain. Cette évolution constitue en partie une réponse au phénomène du « showrooming »— tendance des clients

à se rendre dans un magasin pour voir un produit, mais à l’acheter finalement sur internet auprès d’une autre

enseigne. En multipliant les possibilités d’essai, d’achat, d’envoi et de récupération des articles, les détaillants

établissent actuellement leur ligne de défense contre les concurrents en ligne.

Les magasins misant sur la fonction de « showroom » offrent aux clients la possibilité de consulter des profes-

sionnels et d’effectuer leur achat par le biais du canal le plus pratique. Si un article n’est pas disponible en

magasin, les clients sont invités à l’acheter sur le site du détaillant, à partir d’un terminal sur place, au prix le

plus bas du marché. Il s’agit donc d’évoluer vers des points de vente interactifs.

Les magasins peuvent également faire office de centres de distribution : ils permettent de récupérer les com-

mandes effectuées sur internet, d’envoyer directement certaines commandes au domicile des clients, et de

retourner les marchandises. En assumant ces fonctions, les distributeurs peuvent attirer des clients désireux

d’économiser les frais d’expédition ou de se procurer un produit plus rapidement qu’en ligne.

Abt Electronics : un showroom à titre de magasin

Abt suit une démarche novatrice dans son magasin de Glenview (Illinois) qui dispose d’un showroom de 30 000 m². Le bâtiment abrite un aquarium, des aires d’activités pour enfants, des cookies fraîchement préparés, et des collaborateurs habilités à accorder des remises sur place pour offrir au client une expérience en magasin exceptionnelle.

Le magasin commence également à proposer des produits autres qu’électroniques, montrant ainsi sa volonté d’évoluer selon les besoins du marché. Jon Abt, co-directeur du magasin, affirme que les ventes et les bénéfices 2011 sont en augmentation par rapport à 2010.

FIGURE 2: Quel est le niveau de visibilité ?

CD Ouest CD Est

Zone Externe

1

2

3

4 4

1

2

3

4

Basé sur des prévisions précoces, un approvisionnement continu des CD est plannifié

Problème : Une modification imprévue de la demande ne peut être satisfaite par les stocks existant au CD Est ; pas de visibilité des stocks en attente de déchargement, ni des dates d'arrivée estimées des stocks sur le point d'être livrés

Un transfert hors zone est enclenché ; les articles traversent le pays par camion pour approvisionner le CD Est, entraînant des frais de transport et de manutention supplémentaires

Solution : Grâce à une visibilité complète des stocks y compris ceux en attente de déchargement et des flux entrants en transit, les stocks en attente dans la cour de l'entrepôt peuvent être utilisés et des conteneurs destinés au CD Ouest peuvent être réacheminées vers le CD Est, évitant ainsi un transfert hors zone

DemandeFlux entrants C C

4


Améliorer la qualité des données

La qualité des données est l’un des principaux facteurs de réussite de la stratégie multi-canal. Les distributeurs

doivent partager ces données en réseau avec leurs partenaires commerciaux afin de pouvoir compter sur une

« version unique » de référence pour tous. Équipés d’une technologie basée sur le cloud, intégrée avec leurs

systèmes et fournissant une analyse utile de leurs flux de données, les distributeurs sont à même de prendre

des décisions raisonnées en matière de supply chain.

Données sur les stocksLa visibilité et l’intégration sont deux concepts qui ont besoin de données fiables pour leur mise en pratique.

Faute de données fiables, une entreprise risque de « voir » où se trouvent les articles plusieurs jours trop tard —

ou de les rater entièrement — et d’être contrainte de prendre des décisions logistiques basées sur des informa-

tions inexactes. Toutefois, lorsque les données sont correctement « rapprochées », actualisées instantanément

sur le réseau de partenaires et représentées de manière visuelle, une entreprise peut voir clairement ses stocks

disponibles et en transit, et disposer de l’agilité nécessaire pour adopter une approche réellement multi-canal.

Niveaux de performance des fournisseurs

Des données de qualité peuvent également servir à mesurer les niveaux de performance des fournisseurs. Si

elles disposent d’informations opportunes et soigneusement organisées, les entreprises peuvent comparer les

tarifs des transporteurs sous contrat et visualiser les probabilités d’expédition et de livraison dans les délais.

Les données peuvent également aider au suivi des affectations entre différents transporteurs. Par exemple, si

un magasin prépare une promotion pour la rentrée des classes, il peut consulter l’historique de fiabilité avant

de choisir le transporteur. Dans ce cas présent, il est plus important de s’assurer d’une livraison dans les délais

plutôt que d’économiser sur les couts de d’expédition. Dans d’autres circonstances, le même détaillant peut

privilégier un transporteur moins cher, sachant que le dépassement des délais ne risque pas d’avoir des réper-

cussions négatives sur ses ventes.

Service clientLe service client peut être largement amélioré si un détaillant peut suivre les dates d’arrivée prévues de

manière dynamique, pour l’expédition des marchandises aux clients. Une bonne plateforme de supply chain

alerte généralement les partenaires commerciaux lorsqu’une cargaison atteint une étape donnée, autorisant

une réaction rapide en cas d’interruption ou de changements de dernière minute. Cette information peut être

transmise au client, améliorant ainsi la transparence et les chances de fidéliser la clientèle.

Walmart propose la récupération des commandes en magasin

Walmart offre depuis six ans la possibilité de récupérer en magasin les achats effectués en ligne. Le géant de la distribution a décidé d’adopter la tendance du showroom, selon laquelle les clients repèrent les produits en maga-sin avant de les acheter auprès de sociétés en ligne, en permettant à ses clients d’acheter leurs produits en ligne et de les récupérer dans un magasin de leur choix sans frais. Walmart ainsi que d’autres détaillants ayant adopté l’intégration multi-canal, proposent d’autres services tels que des points de livraison et de retour des achats en ligne, des « drive » afin d’augmenter les ventes en ligne tout en répondant aux attentes de satisfaction instan-tanée des clients. Cette stratégie a jusqu’à présent été une réussite avec 50% de leurs ventes en ligne récupérées en magasin, et des économies considérables en termes de stocks et de transport. En prime, un client qui récupère sa commande en magasin a des chances d’effectuer d’autres achats sur place.

Source: New York Times, “Luring Online Shoppers Offline” http://nyti.ms/MCI7D4


Connexion avec l’écosystème de partenaires

La mondialisation implique un besoin grandissant de connexion entre partenaires commerciaux de dif-

férents continents. Les distributeurs investissent de plus en plus dans des plateformes collaboratives basées

sur le Cloud. Ces réseaux virtuels permettent aux entreprises de partager les meilleures pratiques avec les

partenaires, de répartir les coûts informatiques sur l’ensemble du réseau, d’aligner les besoins d’expédition

et de distribution et d’améliorer le processus d’achat. Les plateformes basées sur le Cloud offrent également

un autre avantage, à savoir, un moyen de communiquer facilement avec tous les membres du réseau, en

temps réel.

L’utilisation croissante d’outils collaboratifs entre entreprises contribue largement aujourd’hui à réduire les

insuffisances de la supply chain. Les distributeurs qui choisissent de ne pas participer à ces plateformes, doi-

vent faire face à des tarifs peu attrayants, des opérations compartimentées par canal, et des coûts supérieurs

et à la rigidité des logiciels traditionnels.

Une vue, plusieurs canaux

Pour survivre dans la distribution aujourd’hui, les entreprises doivent adhérer à l’approche multi-canal. Bon

nombre d’entre elles le font déjà en intégrant leurs réseaux de distribution, en adoptant des plateformes supply

chain basées sur le Cloud pour gagner en visibilité, et privilégier de nouvelles façons d’offrir de la valeur et du

service à leurs clients.

Au final, le client fera le tri entre les distributeurs à la traîne et ceux à la pointe de l’évolution. Les consomma-

teurs choisiront leurs détaillants favoris en se basant sur des critères mesurables : le coût, les délais de livraison

et la disponibilité des produits. Les leaders qui se dégageront, seront ceux qui d’un simple clic, pourront avoir

une visibilité sur l’ensemble du vaste écosystème de partenaires commerciaux et sauront acheminer un article

donné jusqu’à la porte du client.

FIGURE 3: L’entreprise isolée versus le réseau agile Les systèmes d’information qui s’étendent au-delà des frontières de l’entreprise leur permettent d’être agiles et réactives en réseau, au niveau mondial

L'entreprise isolée Le réseau Agile

zone d'influence centralel'entreprise seule

Fournisseurs

Enterprise

Prestataires Logistiques

ClientsFournisseurs

Enterprise

Prestataires Logistiques

Clients

Prestataires Logistiques Prestataires Logistiques

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