Dit ben ik echt!

slow management richting winter 2007

16

ik__16-23_versie1.1.1indd.indd 16ik__16-23_versie1.1.1indd.indd 16 20-12-2007 21:02:4820-12-2007 21:02:48

Dít ben ik

echt!

De zoektocht naar het zelf

Authenticiteit is de heilige graal

van modern leiderschap.

Wie zichzelf kent en weet wat

hem drijft, kan de organisatie

richting geven en medewerkers

inspireren het beste uit zichzelf

te halen. Maar hoe word je

eigenlijk wie je écht bent?

door ben kuiken

illustratie dolinda toepoel

De reactie van Ton Westendorp was typerend. Toen een journalist van zakenblad Management Team met een bos bloemen en een fotograaf klaarstond om de directievoorzitter van technisch productiebedrijf Nedap te huldigen als de Level 5-leider van Neder-land, trapte hij hard op de rem. ‘Daar werk ik dus niet aan mee,’ aldus Westendorp toen hij de fotograaf in het vizier kreeg. Hij weigerde pertinent met de prijs, een grote schaal met inscriptie, op de foto te gaan. ‘Als ik op die manier op de foto ga, lijkt het alsof het om mij gaat. Alsof ik mezelf voorop wil stellen. Maar het draait niet om mij, het draait om het bedrijf.’ Na lang onderhandelen mocht de fotograaf gelukkig toch nog een foto maken van Westendorp, maar dan in verga-dering en mét zijn mededirectieleden.

Met zijn weigering onderstreepte Westendorp op sublieme wijze zijn uitverkiezing tot de Level 5-leider M

17


van ons land. De leider van dat niveau, door de Ame-rikaanse onderzoeker Jim Collins beschreven in zijn bestseller ‘Good to Great’, cijfert zichzelf weg in het belang van de organisatie. Hij is bescheiden, op het verlegene af en in alles de tegenpool van de celebrity-ceo die voortdurend met zijn hoofd in de bladen staat. Hij werkt uitermate gedisciplineerd en doelgericht aan het bouwen van een excellente organisatie en laat zich niet uit het veld slaan door tegenslagen.

werknemers zijn geldnemersDe 63-jarige Westendorp staat al 23 jaar aan het

roer van Nedap. Tijdens die periode presteerde het bedrijf, met de hoofdvestiging in Groenlo in de Ach-terhoek, bijna 2000 procent beter dan de aex-index. En toch wist Westendorp al die tijd grotendeels uit beeld te blijven. In de spaarzame interviews die hij

gaf, geeft hij blijk van eigen-zinnige opvattingen over het besturen van een bedrijf. Hij maakt zich daarin vooral sterk voor het ondernemer-schap in zijn organisatie. Het personeel van Nedap noemt hij bijvoorbeeld geen werk-nemers, maar consequent medewerkers. ‘Werknemers zijn geldnemers, medewer-kers zijn werkgevers, zetten hun talent en werkkracht in voor de zaak.’ En in een

recent interview in het Financieele Dagblad toont Westendorp zich een man met visie en durf: ‘we moeten bestaande patronen loslaten, dan kunnen we scheppend bezig zijn. Je komt er niet meer met mechanistisch denken. Dat hoorde bij het begin van de industriële periode, niet bij de huidige tijd. Alles is open, dat is de nieuwe tijd.’

Tegen de (uit)stroom van de productie naar Chinain, een succesvol technisch productiebedrijf in Neder-land runnen: welke manager droomt daar niet van? 2000 Procent beter presteren dan de aex: welke manager wil dat niet? Een mooi bedrijf bouwen waar iedereen tegen opkijkt, waar de medewerkers het naar hun zin hebben en waar je op handen wordt gedragen: welke manager tekent daar niet meteen voor? Dus de grote vraag is: hoe word ik een Level 5-leider? Bij welke cursus of training kan ik me inschrijven?


18


geen maniertjeMaar bij het zoeken naar een cursus Level-5 lei-

derschap beginnen de problemen al, want kun je dat eigenlijk wel leren? Collins heeft in elk geval geen stappenplan gepresenteerd om deze ultieme staat van leiderschap te bereiken. En terecht, want de meesten van ons voelen aan ons water dat Level 5-leiderschap niet een maniertje is dat je wel even kunt leren in een training van twee dagen op de hei. Daarvoor zijn men-sen als Westendorp te echt, te authentiek. Westendorp ís zo, hij speelt het niet. Hij ís bescheiden, hij stelt zich in dienst van het bedrijf, hij gelooft in de scheppende kracht van het individu…

Maar wacht eens even: authentiek leiderschap is toch wel te leren? Er zijn althans tal van trainingen op dat gebied. Even googlen levert bijvoorbeeld de oplei-ding Authentiek leiderschap van Mofundus op, even-als de opleiding Authentiek leiderschap voor mana-gers van het Centrum voor Leiderschap. Wat leer je daar dan?

En zo toog ik op een vroege woensdagochtend in november naar de Baak in Driebergen voor de work-shop Zeven Schillen, de gids naar je authentiek lei-derschap van Bas Blekkingh. De dag is georgani-seerd door de Spirituele Management Tafel (smt), M

Het moderne idee van authenticiteit is ontstaan in de achttiende eeuw als reactie op de opkomst

van het rationele, wetenschappelijke wereldbeeld en het gekunstelde leven aan het Franse hof. Het was de Franse fi losoof Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) allemaal een gruwel. De wetenschappen bijvoorbeeld hadden alleen maar ledigheid en luxe gecreëerd en de mens verwijderd van zijn ware natuur. Rousseau verheerlijkte het leven in de natuurtoestand, toen de mens nog vrij was en een ongecompliceerd leven leidde. Maar, zo stelde hij, toen de mens eenmaal in gemeenschappen ging leven, werd hij voor zijn welzijn afhankelijk van het oordeel van ande-ren. Daardoor ontstonden competitie, wantrouwen, trots en leedvermaak. ‘Terug naar de natuur’ is een bekende slagzin waarmee Rousseau wordt geassocieerd. In zijn beroemde opvoedingsboek ‘Emile ou de l’éducation’ beschrijft hij hoe kinderen puur kunnen blijven door ze in de provincie, ver van het stadsleven en in verbonden-heid met de natuur, op te voeden.Hoewel Rousseau de term ‘authenticiteit’ nooit gebruikt, zijn alle ingrediënten van het moderne idee van authen-ticiteit al bij hem aanwezig. Vooral het idee dat de mens puur wordt geboren, maar ‘gecorrumpeerd’ raakt door de samenleving en door zijn neiging om zich voortdu-rend met anderen te vergelijken, werd versterkt door de Duitse Romantiek onze eeuw in geslingerd. In die periode zien we ook een sterke verheerlijking van de natuur en het gevoel. Het kind en de kunstenaar zijn de

voorbeelden van puurheid. De mens kan via zijn gevoel in contact komen met zijn ‘ware zelf’.Filosofi sch gezien is dit idee van het ware zelf echter tamelijk problematisch. Als je alle lagen van wie je bent, afpelt, houd je dan nog wel iets over? En hoe weet je wat je ware zelf is en of dat niet ook een rol of houding is die je je hebt aangeleerd? Als een kind net geboren is, wat is het dan meer dan een hulpeloos schepseltje dat nog heel veel moet leren voordat het zelfstandig in leven kan blijven? En hoort datgene wat je dan in de loop van je leven leert niet net zo goed bij je zelf, omdat dat je heeft gemaakt tot wie je nu bent?Ruim een eeuw na Rousseau laat de Duitse fi losoof Friedrich Nietzsche (1844-1900) zien dat we dat ware zelf ook eigenlijk helemaal niet nodig hebben. We kun-nen onszelf ook zien als de hoofdpersoon in een verhaal waarvan wij de auteur zijn. Wij scheppen onze eigen identiteit door het verhaal van ons leven te vertellen aan onszelf en aan anderen. Dat is de betekenis van Nietzsches beroemde oproep: ‘word wie je bent.’ Als een beeldhouwer hakken we onszelf uit een ruwe steen, ‘dat is de opgave!’

»Rousseau enhet ware zelf

19


een platform dat dit jaar tien jaar bestaat en aandacht vraagt voor de ‘onderstroom van de realiteit van alle-dag’. Waar ik, als nuchtere Hollander en veelden-kend mens al een beetje bang voor was, wordt meteen bewaarheid door de drijvende kracht achter de smt, Ineke Rabbering, die begint over de symboliek van het getal 7 (‘het is 7 november van het jaar 2007 en we gaan het hebben over de zeven schillen, dat kan toch geen toeval zijn!’).

egoGelukkig maakt Bas Blekkingh meteen duidelijk

dat het geen spirituele seance gaat worden vandaag. Blekkingh is oud-militair en staat naar eigen zeggen met beide benen stevig op de grond. Hij is docent op Nyenrode en auteur van het boek ‘Authentiek leider-schap. Ontdek en leef je missie’, waarin hij zijn zeven-schillenmodel presenteert. Hij lijkt met dat model aan te sluiten bij een gangbare opvatting over authentici-teit, die stelt dat ieder mens een kern bezit, het ware zelf, die echter ondergesneeuwd is geraakt door de vele rollen die wij hebben leren spelen, door ons ego en door de kwetsuren die wij in ons leven hebben opge-daan (zie kader: Rousseau en het ware zelf ). Maar met dat model maakt Blekkingh meteen korte metten: ‘Het model van de zeven schillen suggereert een kern, een diepere laag die je echt bent. Maar je bent het alle-maal. Het ego, dat sommige mensen aanwijzen als de grote boosdoener voor alle onechtheid, is een fantas-tisch en succesvol systeem. Het is levensgevaarlijk als je dat kwijt wilt raken.’

Zo, daar kunnen al die zweverige types die van authenticiteit een soort spirituele zoektocht menen te moeten maken, het mee doen. Spiritualiteit is zo’n diffuus en vaag begrip, dat we er als in een moeras in dreigen weg te zakken en daarmee ons einddoel van vandaag, verheldering van het begrip authenticiteit, uit het oog verliezen. Met een beroep op een spirituele dimensie of op ons gevoel is bijna alles te rechtvaar-digen, maar daarmee wordt authenticiteit volgens de Canadese fi losoof Charles Taylor betekenisloos.

Volgens Taylor wordt authenticiteit vaak verward met het liberale principe van vrije zelf beschikking. Dit is het idee dat iedereen het recht heeft om zijn eigen leven in te richten zoals hem dat goeddunkt, ook

al betekent het dat je sociale conventies en maatschap-pelijke verplichtingen aan je laars lapt. Het recht tot zelf beschikking is in de hedendaagse maatschappij zelfs verworden tot een plicht tot zelfontplooiing: gij zult uzelf ontwikkelen!

narcismeWie zichzelf niet ten volle ontplooit, vergooit zijn

leven, zo lijkt het. Deze gerichtheid op het zelf leidt volgens Taylor echter tot individualisme, narcisme en het verwaarlozen van maatschappelijke verplichtin-gen. Het voorbeeld dat hij daarvoor geeft is dat van iemand die zijn gezin verwaarloost ten behoeve van zijn eigen carrière. Maar wie authenticiteit werkelijk serieus neemt, die neemt ook zijn sociale dimensie serieus. Authenticiteit vraagt van mij niet alleen dat ik mijn eigen leven vormgeef, maar ook dat ik verant-woording afl eg voor de keuzes die ik daarin maak. Weiger ik dat, door een beroep te doen op mijn ware


20


zelf of op het gegeven ‘dat ik het nu eenmaal zo voel’, dan wordt elke keuze triviaal en betekenisloos. Iets krijgt namelijk pas betekenis in een dialoog, in de samenspraak met anderen. Pas als ik voor mijn keuzes sta – dat wil zeggen: als ik bereid ben om ze te verde-digen tegenover anderen, wat daarvan ook de conse-quenties mogen zijn – kan ik werkelijk authentiek zijn. Authenticiteit is niet hetzelfde als vrijheid, blijheid en maar doen wat in je opkomt. Authenticiteit is keuzes maken en daarvoor staan, ze verdedigen in dialoog met anderen. Het is een sociale deugd en geen indivi-duele aangelegenheid.

selectieve perceptieBas Blekkingh roept mij terug uit mijn fi losofi sche

overpeinzing. Het is tijd voor een oefening. Ik mag een gesprek van vijf minuten met mijn buurvrouw voeren, waarna ik haar aan de groep moet voorstellen met een rake typering. Dat wordt ‘positieve Jantien’, M

Zeven schillen De zeven schillen van authenticiteit volgens Bas Blekkingh: 1 Omgeving 2 Gedrag 3 Vaardigheden 4 Normen 5 Ego 6 Waarden 7 Authenticiteit

ik__16-23_versie1.1.1indd.indd Sec2:21ik__16-23_versie1.1.1indd.indd Sec2:21 20-12-2007 21:02:5120-12-2007 21:02:51

want Jantien is één en al optimisme en vrolijkheid. Ik wordt voorgesteld als ‘nuchtere Ben’ en kan dat moei-lijk ontkennen. Blekkingh legt vervolgens een aantal dingen uit over hoe wij de omgeving waarnemen, over selectieve perceptie en de self fullfi lling prophecy. ‘Als ik ervan overtuigd ben dat ik niet kan presenteren en ik sta voor een groep en iemand gaapt, wat denk ik dan?’ ‘Zie je wel,’ roepen wij bijna in koor. ‘Precies,’ vervolgt Blekkingh, ‘maar hoe interpreteer ik die gaap als ik van mezelf weet dat ik wel kan presenteren? Dan denk ik misschien: goh, die heeft zeker slecht geslapen, maar toch is hij gekomen.’

Herkenbaar. Maar ik begin me toch een beetje zorgen te maken, want we zijn al bijna twee uur bezig en zitten nog steeds op de buitenste schil, die van de waarneming. Zo komen we nooit tot de kern! Ah, gelukkig, daar hebben we schil twee, gedrag. ‘Als je iets waarneemt,’ vertelt Blekkingh, ‘vinden er twee proces-sen plaats in je hoofd: associatie, je denkt: waar heb ik dit eerder meegemaakt, en evaluatie, wat betekent dit voor mij in termen van opbrengst of kosten? Die twee processen resulteren in gedrag waarvan wij denken dat dat ons op dat moment het meeste oplevert. Dat kan gedrag zijn dat voortkomt uit angst, als je nega-tieve consequenties wil voorkomen, of uit liefde, als je iets wil bereiken. Angst werkt veel sneller, het zet ons meteen in beweging. Dat is maar goed ook, want zon-der angst zouden we nog geen dag overleven, dan zou-den we zo voor een aanstormende tram lopen. Maar gedrag uit liefde is duurzaam, dat creëert.’

Daarna gaat het snel. In sneltreinvaart worden de derde, vierde en zesde schil behandeld, respectievelijk de vaardigheden, normen en waarden. ‘Soms wor-den mensen zo goed in iets, dat ze zichzelf kwijtra-ken’, zegt Blekkingh over de vaardigheden. ‘Dat gaat dan wringen.’ Normen en waarden moeten goed uit elkaar worden getrokken, leer ik vervolgens. Normen zijn gedragsregels, waarden datgene waar je voor staat, waar je in gelooft. Interne normen zijn een vertaling van je kernwaarden, maar die komen vaak niet aan bod doordat we ons teveel laten leiden door externe normen, door regels van buitenaf. Hier blijkt ook het ego naar voren te komen, de vijfde schil. Blekkingh: ‘Ego’s worden nooit geleid door kernwaarden, maar altijd door normen. Bijvoorbeeld “steek je kop niet uit

boven het maaiveld”. Terwijl je eigenlijk wilt excelle-ren, het beste van jezelf wil laten zien. Maar dat doe je niet, uit angst uit de groep gegooid te worden. Dat ego raak je nooit kwijt, je kunt er hooguit beter mee om leren gaan. Je kernwaarden gaan je daarbij helpen.’

blokkerende normenHet begint me te duizelen, maar ik heb wel het

gevoel dat Blekkingh iets moois laat zien. De zeven-de schil is die van de authenticiteit, ofwel de schil van je missie. Ieder mens heeft volgens Blekkingh de behoefte om ertoe te doen, om iets te creëren. Maar dat doen we vaak niet, omdat we bang zijn afgewezen of gekwetst te worden. Dus in plaats van het mooiste van onszelf te laten zien, tonen we onszelf zoals wij denken dat anderen ons willen zien. We plaatsen ons-zelf bijvoorbeeld op een voetstuk omdat we bewonderd willen worden. Het gevolg is dan echter dat anderen ons niet bewonderen, maar een opschepper vinden. ‘Authentiek leiderschap,’ zegt Blekkingh, ‘is dat je korte metten maakt met alle blokkerende normen. Dat je je missie vindt en dat je daarvoor gaat.’

De groep valt enigszins stil. Je missie vinden, oké, maar hoe doe je dat dan? Volgens Blekkingh zit die missie altijd al in je, en moet je haar alleen maar herontdekken. Aan het einde van deze workshop Authentiek Leiderschap van één dag, die natuurlijk veel te kort is, reikt Blekkingh ons een papier uit met de opdracht: bepalen van missie. Stap 1: doelgroep. In welke omgeving wil je graag investeren? Stap 2:


22


geven. Wat geef je je omgeving waardoor deze op een hoger plan komt? Stap 3: creatie. Welke creatie breng je tot stand? Blekkingh: ‘Ga terug naar momenten van geluk en ga bij jezelf na welke creatie je op dat moment tot stand bracht. Je zult ontdekken dat de intentie daarvan buiten jezelf lag. We worden het meest geluk-kig van de groei van anderen. Dat is authenticiteit.’

De groei van anderen. Van je kind, van je mede-werker, van je bedrijf… Authenticiteit heeft zo bezien niet zoveel met jezelf of met je ware zelf te maken, maar veel meer met de ander. ‘Het is niet per defi nitie onbaatzuchtig,’ waarschuwt Blekkingh, ‘want je weet dat je er zelf gelukkig van wordt. Maar je hoeft er niets voor terug. Ik vind het gewoon lekker als jij groeit.’

krachtIn de trein naar huis tetteren alle woorden, gevoe-

lens en gedachten door mijn hoofd. Ik zie Ton Westen-dorp nu nog meer als een authentiek leider, want het lijkt me dat hij zijn missie gevonden heeft en dat dat inderdaad te maken heeft met creatie. Met de creatie van een mooi en bijzonder bedrijf, met echte persoon-lijke groei van zijn medewerkers, met het ontwikkelen van mooie dingen. Het lijkt mij ook een bijzondere kracht, authenticiteit, want de leider die zijn missie heeft gevonden, weet waarvoor hij leeft en waarvoor hij elke dag weer naar kantoor gaat. Hij gaat ook mak-kelijker om met tegenslagen en de vervelende kanten van het bestaan. Zoals met die journalist en die foto-graaf van Management Team die Westendorp zo nodig in het zonnetje moesten zetten. Het hoort er blijkbaar allemaal bij, maar hij laat zich er niet door van de wijs brengen.

Ik begrijp ook beter waarom authenticiteit in het bedrijfsleven en zeker in de top van het bedrijfsle-ven zo uitzonderlijk is. Want het kan wel zo zijn dat authentieke mensen iets bijzonders tot stand kun-nen brengen, over het algemeen dient iedere mana-ger die carrière wil maken, zich te conformeren aan de heersende cultuur en aan de normen die gelden binnen het bedrijf en binnen de groep. En dat bete-kent dat je moet doen wat de baas zegt, ook al druist dat in tegen alles waar je in gelooft. Je moet leveran-ciers onder druk zetten, werknemers harder laten wer-ken dan goed voor ze is, activiteiten beëindigen die

onvoldoende winst opleveren… Doe je dat niet, dan riskeer je ontslag of raak je uitgerangeerd en stijg je in ieder geval minder snel in de organisatie. Authentieke mensen bereiken met andere woorden maar zelden de top.

De meeste mensen hebben dan ook een stevige cri-sis nodig om ‘te worden wie ze zijn’. De Duitse fi losoof Martin Heidegger beschreef dit mooi in zijn boek ‘Sein und Zeit.’ Door het besef van de eindigheid van dit leven (‘Sein zum Tode’), dat vaak rond het veertig-ste levensjaar de kop opsteekt, realiseren we ons hoe belangrijk het is om de tijd die we toebedeeld heb-ben gekregen goed te benutten en iets van ons leven te maken. Het is aan ons zelf om dat leven vorm te geven. Daarmee geef je niet alleen je eigen leven rich-ting, maar geef je ook vorm aan de wereld en de maat-schappij. Het voorbeeld dat hier voor de hand ligt, is dat van een manager die vooral bezig is met zijn eigen carrière en de auto van de zaak, totdat hij zich rond zijn veertigste realiseert dat hij al halverwege is. Veel van deze managers gooien het roer van hun leven radi-caal om en gaan iets heel anders doen. Vaak beginnen ze een eigen bedrijf, of gaan ze voor een hulporganisa-tie werken. Eigenlijk is dat jammer, want zo verandert er nooit wat in het harde zakenleven. r

Dit artikel is mede gebaseerd op het hoofdstuk Hoe word

ik een authentiek leider? in het boek ‘Wie is hier nu eigenlijk

de baas?’ van Ben Kuiken.

Meer info: www.fi losofi evoormanagers.nl

Ook is gebruik gemaakt van Bas Blekkinghs ‘Authentiek

leiderschap. Ontdek en leef je missie’, Academic Services, 2005.

Bij dit boek hoort een audio-cd en een website:

www.authentiekleiderschap.nl

Meer lezen over authenticiteit:

• ‘Authentiek leiderschap’, Johan Bontje,

Jan Willem Kirpestein en Willem Vreeswijk,

Spectrum, 2005

• ‘Uit het harnas’, Paulien Assink, Business Contact 2005

• ‘Good to Great’, Jim Collins, Business Contact, 2004

• www.authenticiteit.nu

• ‘On being authentic’, Charles Guignon, Routledge 2004

• ‘De malaise van de moderniteit’, Charles Taylor,

Kok Agora 1994

23


Documents

Dit ben ik echt!