Diversity & Inclusion - cssa-wiesbaden.de · 3 Politik und Gesellschaft fordern mehr Vielfalt in den Unternehmen – Wird an den relevanten Dimensionen Frauen und Internationalität

Eine betriebswirtschaftliche Investition

Diversity & Inclusion

Hamburg, Juli 2012

STUDIE

© Roland Berger Strategy Consultants

Inhalt Seite

2

A. Diversity & Inclusion – Bestehende Programme in den Unternehmen 8

B. Praxis in der Messung der D&I-Effekte 17

C. Messpunkte für ein D&I-Programm 22

3

Politik und Gesellschaft fordern mehr Vielfalt in den Unternehmen – Wird an den relevanten Dimensionen Frauen und Internationalität gearbeitet?

Aufsichtsräte Frauenquote notfalls per Gesetz

Frankfurter Allgemeine

Auf dem Weg zur Macht warten auf Frauen viele Stolperfallen

Wirtschaftsblatt

Konzentration auf China Deutsche Industrie vernachlässigt riesige Wachstumsmärkte

Financial Times Deutschland

Globale Haftpflichtprogramme Versicherer haben Globalisierung verschlafen

Financial Times Deutschland

Kritische Aktionäre fordern Frauenquote bei Daimler

Bild.de

DAX-Konzerne Frauen klopfen immer lauter an die Vorstandsetage

Frankfurter Allgemeine

Wir brauchen mehr Frauen in der Chefetagen

Bild.de

Druck aus Brüssel EU-Kommissarin will Frauenquote in Europa

Süddeutsche.de

Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg Frauen in Führungspositionen

Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend

Entwurf eines Gesetzes zur geschlechtergerechten Besetzung von Aufsichtsräten

Gesetzesentwurf von verschiedenen Abgeordneten und der Fraktion Bündnis 90/DIE GRÜNEN

Ein hoher gesellschaftlicher Druck, den Frauenanteil in Führungspositionen zu erhöhen, ist allgegenwärtig in den Medien, der Politik und der Gesellschaft

Vielfalt wird zudem oft als Schlüssel zur Internationalisierung der Unternehmen und als Werbung für Mitarbeitertalente zitiert

Die öffentliche Diskussion wirft mehrere Fragen auf:

Ist es sinnvoll, den Fokus der Diversity-Bemühungen nur auf die Dimension Geschlecht zu setzen?

Macht sich ein Mehr an Vielfalt wirklich für ein Unternehmen bezahlt?

Kann sich Vielfalt als gleich-berechtigtes Ziel mit messbarem wirtschaftlichen Erfolg in Unternehmen etablieren?

4

> Die vorliegende Studie ist das Ergebnis intensiver Interviews mit 21 internationalen Großkonzernen zu den Maßnahmenprogrammen, die sie unter den Sammelbegriffen Diversity & Inclusion vorantreiben

> Diversity umfasst alle Maßnahmen, die auf die Steigerung der Mitarbeitervielfalt abzielen. Inclusion beschreibt alle Maßnahmen, die eine einbeziehende Kultur fördern sollen

> 95% der Unternehmen bearbeiten Diversity & Inclusion systematisch mit Maßnahmenprogrammen. Schirmherren dieser Programme sind ausschließlich Vorstandsmitglieder

> Dediziertes Personal ist bei 76% der Unternehmen für Vielfalt verantwortlich. Im Durchschnitt greifen neun Mitarbeiter auf zentrale Budgets von 2,3 Mio. Euro zurück

> Die Förderung von Vielfalt und Einbeziehung in Unternehmen lohnt sich:

– Durch die systematische Investition in D&I-Maßnahmen können deutsche Unternehmen rund 21 Milliarden Euro Kosten einsparen1)

– Einzelne Unternehmen zeigen in ihren Fallstudien positive D&I-Effekte von über 6,5 Mio. Euro auf

Unsere Studie – Management Summary (1/4)

1) 2011, Roland Berger Studie "Dreamteam statt Quote"

5

– Folglich ist die Motivation der Unternehmen für ein Mehr an Vielfalt eindeutig betriebswirtschaftlich:

- Vielfalt soll helfen, den Zugang zu lukrativen, internationalen Märkten zu verbessern – Die Unternehmen des DAX-30 erwirtschaften bereits 74% Ihrer Umsätze im Ausland1)

- Vielfalt und Einbeziehung werden als Argumente gesehen, Talente für sich zu begeistern – Durch den demografischen Wandeln fehlen >200.000 MINT-Fachkräfte in Deutschland2)

> Die Motivation für die D&I-Programme lässt sich in vier Dimensionen formulieren:

– Internationalität: Verbesserung der kulturellen Kompetenz der deutschen Mitarbeiter, Öffnung der Unternehmen sowie verbesserte Karrierechancen auch für internationale Mitarbeiter, um Märkte zu erschließen und Talente global zu nutzen

– Kompetenz: Förderung von Mitarbeitern mit verschiedenen Ausbildungs- und Wissenshinter-gründen, um vielfältige Kompetenzen in gemischten Teams global einsetzen zu können

– Alter: Integration älterer Mitarbeiter als aktive Mitarbeiter und Wissensträger, um bestehende (MINT-)Kompetenz im Unternehmen zu erhalten und auszubauen


1) 2011, Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young 2) MINT: Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik , 2012, IW Köln

6

– Frauen: Verstärkte Einbeziehung von weiblichen Talenten, um unter anderem die (MINT-) Fachkräftelücke zu schließen und weibliche Kundensegmente zu öffnen

> Trotz dieser klaren Zielsetzung nennen 95% der Unternehmen Frauen als Hauptdimensionen ihres Programms und 80% der Befragten treffen nahezu ausschließlich Maßnahmen für Frauen

> Zwar nennen je 70% der Unternehmen Internationalität und Alter sowie 40% Kompetenz als wichtige Dimensionen, aber weniger als 20% treffen systematisch Maßnahmen in diesen Bereichen

> Der einseitige Fokus auf Frauen lässt Zweifel am Nutzen der aktuellen D&I-Programme entstehen und wirft verstärkt die Frage der Messbarkeit des Programmerfolgs auf

> Behandelt man D&I-Programme wie klassische Investitionen, sind drei Erfolgsmessungen möglich:

– Finanzielle Effekte, z.B. Umsatz, der durch Vielfalt der Mitarbeiter bedingt ist bzw. gesteigert wird

– Maßnahmenumsetzung, z.B. Anteil Manager, die D&I-Schulungen absolviert haben

– Statusveränderung, z.B. Anteil internationaler Mitarbeiter bzw. verschiedener Studienhintergründe steigt, stagniert oder sinkt


7

> Trotz der betriebswirtschaftlichen Motivation (Marktzugang, Talentgewinnung) misst kein befragtes Unternehmen die finanziellen Effekte – nur gelegentlich dienen interne Fallstudien zur Erfolgsmessung

> 45% der Befragten wünschen sich eine Messung finanzieller Effekte, quasi einen Return on Investment, für die D&I-Programme, um die Geschäftsrelevanz intern zu belegen

> Lediglich 30% der Befragten messen die Umsetzung Ihrer Maßnahmen – Im Umkehrschluss können 70% nicht quantifizieren, wie erfolgreich ihre Maßnahmen im gesamten Unternehmen sind

> Obwohl die Dimensionen Internationalität, Alter und Kompetenz im Fokus der Programme stehen, messen 45% die Fortschritte dort nicht bzw. nur für eine sehr geringe Anzahl an Mitarbeitern

> Die mangelnde Messung erklärt auch, warum nur 10% der Unternehmen operativen Managern finanzielle Anreize für die Erreichung von D&I-Zielen setzen – Auch wenn 80% der Unternehmen dies für notwendig halten, um D&I-Fortschritte zu erreichen


A. Diversity & Inclusion – Bestehende Programme in den Unternehmen

9

95% der Unternehmen arbeiten mit einem Maßnahmenprogramm am Thema Diversity & Inclusion


Anteil Studienteilnehmer mit einem dedizierten D&I-Programm1) "Es ist nicht mehr eine Frage des OB, es ist nur noch die Frage des WIE für ein MEHR an D&I zu klären."

DAX-30, CEO

Alle teilnehmenden Unternehmen führen D&I-Maßnahmen durch, z.B.

> Führungskräfteschulungen

> Mentoring-Programme z.B. für internationale Mitarbeiter, Frauen, junge Manager

> Gemischte Besetzung von Beförderungsgremien mit Männern und Frauen

5%

95%

"Wir haben kein D&I-Programm"

"Wir haben ein D&I-Programm"

1) 21 befragte Unternehmen

10

Alle Studienteilnehmer sind international tätige Unternehmen aus verschiedenen Industriesektoren

Notierung [%]1)

Industrie [%]1)

Nicht börsennotiert

24

MDAX 5

DAX 71

Andere

10 EU ex DEU

5

DEU 85

Pharma & Gesundheit

29

14 Chemie

14

Automobil 19

Banken & Versicherung

14 10

Stahl, Baustoffe, Technologie

Versorger, Handel, Transport


Die Teilnehmer der Studie sind mehrheitlich deutsche Groß-konzerne mit internationaler Geschäftsausrichtung

Trotz unterschiedlicher Ausgangs-situationen in ihren Heimat-branchen unterscheiden sich die D&I-Programme nicht signifikant

Auch die Größe bzw. Notierung der Unternehmen hat kaum Einfluss auf die D&I-Programme

1) 21 Studienteilnehmer

Sitz [%]1)

11

D&I-Mitarbeiter, Ø-Anzahl

76% der Studienteilnehmer arbeiten an D&I mit dediziertem Personal – Dezentrale Mitarbeiter und Budgets werden kaum erfasst

26%

0,5-1,0 Mio. EUR

37%

<0,5

Mio. EUR

37%

>1,0 Mio. EUR

>10 Mitarbeiter

34%

6-10 Mitarbeiter

24%

< 5

Mitarbeiter

18%

Kein dediziertes

Team

24%

D&I-Teamgröße, 2012

D&I-Budget, 20112)


Anteil Studienteilnehmer nach D&I-Teamgröße und D&I-Budget1) D&I-Teams setzen sich meist aus Mitarbeitern der Konzernebene und Mitarbeitern aus Geschäfts-einheiten und Länder-organisationen zusammen

Häufig gibt es Mitarbeiter, die sich bereits ausschließlich mit D&I beschäftigen – hinzu kommen Mitarbeiter, die nur einen Teil Ihrer Zeit an D&I-Maßnahmen arbeiten

Zwar sind D&I-Teams meist international besetzt, die Vollzeit-D&I-Manager arbeiten aber zum Großteil in den Firmenzentralen

Häufig ist nur der zentrale Teil der D&I-Budgets bekannt – die D&I- Ausgaben der Geschäftseinheiten und Länderorganisationen sind oft höher, aber nicht zentral erfasst

1) 17 Studienteilnehmer, 3 Teilnehmer ohne Angaben 2) 12 Studienteilnehmer ohne Angabe

76%

9,0

Mitarbeiter dezentral

Mitarbeiter zentral

Budget dezentral

Budget zentral

2,3

D&I-Budget, Ø in Mio. EUR

12

Bei der Motivation liegt der Fokus der Studienteilnehmer klar auf dem Zugang zu internationalen Märkten und Talenten


Andere 25%

Mitarbeiterzufriedenheit 25%

Innovation 50%

Talentgewinnung 65%

Internationaler Marktzugang 75%

Genannte Motivation für D&l nach Anteil Teilnehmer1) Vielfalt soll helfen, den Zugang zu lukrativen, internationalen Märkten zu verbessern und Talente für sich zu begeistern

Um internationalen Marktzugang zu schaffen, soll mehr Marktwissen und Kulturverständnis für die Märkte ins Unternehmen gelangen

Getrieben durch den Mangel an Fachkräften möchte man bestehende Mitarbeiter und ihr Wissen halten sowie die Attraktivität des Unternehmens in In- und Ausland für neue Mitarbeiter steigern


13

Der Fokus nur auf Frauenförderprogramme entspricht nicht den Hauptmotivationen: Zugang zu internationalen Märkten und zu Talenten

Es gibt vier Dimensionen, die oftmals im Fokus der D&I-Programme stehen:

Frauen

Internationalität

Alter

Kompetenz

Sie können als Überschriften oder Klammer der Maßnahmen innerhalb des Programms gesehen werden

Auch wenn viele Themengebiete definiert sind, konzentrieren sich 80% der Unternehmen auf Maßnahmen für Frauen

Die Unternehmen folgen damit dem politischen/gesellschaftlichen Druck

Der systematische Wissenserhalt durch ältere Mitarbeiter bleibt dahinter zurück

Auch das Fördern internationaler Talente und damit das Erlangen von Marktwissen wird vernachlässigt

Vergleich der Dimensionen und des Fokus der umgesetzten Maßnahmen1)

ARBEITSDIMENSIONEN

95%

Andere

45%

Kompetenz/

Hintergrund

40%

Alter

70%

Internatio-

nalität

70%

Frauen

80%

Kein Fokus

5%

Frauen

Frauen und eine weitere Dimension

15%

FOKUS DER MASSNAHMEN



14

Durch D&I-Maßnahmen können deutsche Unternehmen bis zu 21 Milliarden Euro pro Jahr einsparen


Diversity & Inclusion kann für Unter-nehmen sowohl eine Kosten-ersparnis als auch ein Umsatz-wachstum bewirken

Führt man beides zusammen, erhöht sich der RoS (Return on Sales) der Unternehmen

Neben dem Zugang zu Märkten, der Steigerung von Innovation und Kreativität steht im Mittelpunkt des Firmeninteresses

Haupttreiber der D&I Bemühungen bleibt aber die Positionierung als Wunscharbeitgeber

Durch gezielte D&I-Maßnahmen können Unternehmen die Fluktuationsrate deutlich senken

Bei einem durchschnittlichen Kostenblock von 10.000 Euro pro Mitarbeiter – vor allem durch Anwerbung, Einarbeitung und Training – können deutsche Unternehmen bis zu 21 Milliarden Euro pro Jahr einsparen

Effekte durch D&I-Maßnahmen1)

1) Studie "Dreamteam statt Quote", Roland Berger, 2011

RoS

Umsatz-

wachstum

Kosten-

senkung

Zugang zu neuen Märkten/ Kundensegmenten

Innovation/ Kreativität

Positionierung als Wunsch-Arbeitgeber

Voller Zugang zu Investitionsmitteln

Geringere Prozesskosten

Im Gespräch mit ausgewählten Führungskräften zu erheben (Kundendialog möglich)

Mit HR zu erheben

Messbarer Effekt wird nach drei bis fünf Jahren erwartet

20,8 Mrd. EUR, 10.000 EUR/Mitarbeiter

15

D&I-Maßnahmen haben klar messbare Effekte, die sich in Fallstudien im Unternehmen zeigen lassen – Beispiel 6,5 Mio. Euro Fluktuationskosten


D&I-Maßnahmen haben eine signifikante Wirkung auf die Fluktuation von Mitarbeitern

Jeder Mitarbeiterwechsel bedeutet direkte Kosten für Werbung, Einstellung und Training

Zudem entstehen indirekte Kosten durch eine Einarbeitungsphase für die Manager und Kollegen des neuen Mitarbeiters

Eine Reduktion der Fluktuation bedeutet somit eine direkte Einsparung von Kosten

Ein Roland Berger Kunde konnte durch D&I-Maßnahmen für seine 21.000 Mitarbeiter in China und Singapur die Fluktuationsrate reduzieren und Kosten einsparen

1) Anonymisiertes Projektbeispiel 2) Jährlich bei 21.000 Mitarbeitern

8%

6%

6%

4%

Vorher Nachher

China

Singapur

Wirkung von D&I-Maßnahmen auf Fluktuation und deren Kosten, 20101)

6,5

30,0

Kumulativer Effekt

über fünf Jahre

Jahreseffekt

FLUKTUATIONSRATE [%]2) EINSPARUNG [Mio. Euro]

16

Deutsche Unternehmen müssen den Wissensverlust durch eine massive Verrentungswelle in den nächsten Jahren ausgleichen

In den nächsten zehn Jahren werden mehrere geburtenstarke Jahrgänge in den Ruhestand gehen

Die Unternehmen müssen den Transfer des Wissens auf eine jüngere Generation sicherstellen

Setzt man ein Rentenalter von ca. 60 Jahren an, bleibt wenig Zeit, den Wissenstransfer zu starten

Zum Beispiel können Altersteilzeit-modelle, die aktuell ein früheres Ausscheiden ermöglichen, stärker auf eine längere Firmenzugehörig-keit in Teilzeit umgestellt werden

Die deutschen Nachwuchs-generationen sind deutlich kleiner als die scheidenden Generationen

Andere Arbeitsmärkte werden einen Überschuss potenziell hoch-qualifizierter Arbeitnehmer erleben

Die Unternehmen stehen vor der Herausforderung diese jungen, internationalen Nachwuchskräfte für sich zu gewinnen


1) World Population Prospects: The 2010 Revision

Brasilien [%]

Deutschland [%]

Indien [%]

Anteil der Altersgruppen an der Landesbevölkerung, 2010 1)

0

5

10

15

20

20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

0

5

10

15

20

20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

0

5

10

15

20

20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

B. Praxis in der Messung der D&I-Effekte

18

Finanzielle Erfolge der D&I-Programme werden bei keinem Unternehmen gemessen

Keine Meinung

32%

Kein Interesse an

einer Messung2)

21%

Hohes Interesse

an einer Messung

47%

Keine Messung

100%

DIE MESSUNG FINANZIELLER EFFEKTE WIRD KONTROVERS DISKUTIERT

PRO

"Wir müssen raus aus der HR-Ecke, rein ins Business und Effekte zeigen."

"Wir machen D&I bewusst mit finanziellen Fallstudien aus der Geschäftsperspektive. Es darf kein Hygiene-Faktor sein."

KONTRA

"Finanzielle Effekte waren nie das Ziel. Wir sehen absehbar auch keine."

"Warum soll D&I mit Ergebnissen verknüpft werden? Bei Ausgaben für Sicherheit und Gesundheit passiert das auch nicht."

1) 19 Studienteilnehmer, 1 Teilnehmer ohne Angabe 2) Ziel ist es, einen Kulturwandel zu erreichen, der als nicht messbar gesehen wird

Messung finanzieller Effekte

Anteil Studienteilnehmer nach Interesse an finanzieller Erfolgsmessung von D&I-Effekten1)

Durchschnittlich 2,3 Mio. EUR D&I-Investition pro Jahr – Werden finanzielle Effekte gemessen?


19

Definiert man D&I als betriebswirtschaftliche Investition, muss jedes Element im Entscheidungsprozess klar messbar sein


> Motivation für Unternehmen, D&I zu fördern

> Häufigste Motivationen:

– Zugang zu Märkten

– Zugang zu Talenten

– Innovations-kraft

> Messung der Vielfalt im Unternehmen

> Messung der Einbeziehung (Kultur)

> Verständnis der Erfolgsfaktoren beim Kunden1)

> Ableitung eines erreichbaren D&I-Zielbildes

> Definition von D&I-Maßnahmen inklusive Messgrößen zur Nachhaltung

> Korrelation von Umsatz und D&I-Status

> Fallstudien zeigen exem-plarische finanzielle D&I-Effekte

> Variable Vergütung von Managern

D&I-PROGRAMM

1) Welche D&I-Dimensionen sind für Kunden wichtig?

Motivation und Fokussierung

Verständnis/ Messung

Maßnahmen-planung und

Umsetzung

Zielsetzung und Quanti-fizierung

Erfolgsmessung und -beteiligung

20

45% messen ein Mehr oder Weniger an Vielfalt in ihrer Zieldimensionen nicht oder nur für eine sehr geringe Anzahl an Mitarbeitern

Statusmessung der Vielfalt im Unternehmen nach Anteil der Studienteilnehmer1) 55% der Unternehmen messen alle selbstgesetzten Dimensionen regelmäßig

35% messen nur das Geschlecht – Dieser Fokus wird großteils über den aktuellen politischen und gesellschaftlichen Druck erklärt

10% der Unternehmen messen nur für die Gruppe ihrer Topmanager einen Status und somit nicht für den Großteil des Unternehmens


55%

35%

10%

… Statusmessung aller Dimensionen nur für Topmanagement-Ebene

… Statusmessung für

alle Dimensionen (u.a.

Internationalität,

Frauen, Alter)

… Statusmessung nur für Dimension Frauen


45% … eingeschränkte Statusmessung

21

Alle Unternehmen führen D&I-Maßnahmen durch, aber nur 30% messen deren Erfolg

HINTERGRÜNDE

Maßnahmen sind kostenintensiv und zeitaufwendig durch Einbeziehung operativer Mitarbeiter und Manager

Wenige halten den Erfolg oder die Akzeptanz der Maßnahmen systematisch nach, z.B. in Teil-nehmerzahlen oder Befragungen

Vorher-Nachher-Vergleiche, z.B. des Status im Anteil von Frauen, bei Unternehmensteilen mit und ohne Maßnahmen, finden nicht statt

Keine

70%

Regional

20%

Teilweise

5%

Umfassend

5%

Dedizierte D&I- Maßnahmen

100%

MESSUNG: WURDE EINE MASSNAHME UMSETZT?


30%


Messung von Maßnahmenerfolgen nach Anteil der Studienteilnehmer1)

C. Messpunkte für ein D&I-Programm

23

Es gibt drei Messpunkte für D&I als Geschäftsinitiative

1) Welche D&I-Dimensionen sind für Kunden wichtig?

MESSPUNKTE


Motivation und Fokussierung

Verständnis/ Messung

Maßnahmen-planung und

Umsetzung

Zielsetzung und Quanti-fizierung

Erfolgsmessung und -beteiligung

1 2 3 > Regelmäßige

Messung der Vielfalt im Unternehmen

> Messung relevan-ter Dimensionen (Relevanz für Stakeholder)

> Top-down- Messung durch Korrelation von D&I-Status und Erfolg

> Bottom-up- Messung mit Fallstudien

> Durch die "Realistic-Methode" werden Ziele gesetzt

> "Smart Targets" hinterlegen die gesetzten Ziele mit Maßnahmen

> Maßnahmen werden nachgehalten

> Keine Messung

> Motivationen im Einklang mit Strategie

24

Beispiele für den zweiten Messpunkt: Maßnahmenerfolg – Das Durchführen der Maßnahmen und das Erfüllen der Maßnahmenziele

Neben der Planung und Umsetzung von Maßnahmen muss gemessen werden, ob die Maßnahmen durchgeführt und wie sie angenommen wurden

Beide Messungen sind einfach und kostengünstig zu realisieren und geben mit der regelmäßigen Statusmessung einen guten Einblick in den Effekt des Programms:

"Nach zwei Jahren haben 80% unserer Führungskräfte ein D&I- Training erhalten. Die Awareness für das Thema ist von 60% auf 92% gestiegen!"

"Wir haben inzwischen einen Anteil von 40% weiblicher Manager auf unserer Einstiegsebene."

+20%

+25%

+40%

Zweiter Messpunkt: Beispiele für die Messung von Maßnahmenerfolg MESSPUNKT


> Durchsicht des Bewerbungsprozesses nach D&I-Kriterien abgeschlossen

> 20% mehr internationale Einstellungen je ausgeschriebener Stelle in zwei Jahren

> Hochschulmarketing mit Universitätspartnern für weibliche Ingenieure

> 25% mehr weibliche Bewerber für technische Positionen nach zwei Jahren

> Prozess für Teilzeitangebote und Karriereplanung eingeführt

> Steigerung der Zufriedenheit in Mitarbeiterbefragung (Vereinbarkeit von Beruf & Familie)

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