VISOKA ŠKOLA ZA MENADŽMENT

U TURIZMU I INFORMATICI U VIROVITICI

Seminarski rad

DIZAJNIRANJE ORGANIZACIJE

Predmet: Menadžment

Predmetni nastavnik: Student:

Željka Kadlec, univ.spec.oec. Alen Zebić

Virovitica, ak. god. 2015./2016.

SADRŽAJ

1. UVOD...............................................................................................................................................1

2. ORGANIZIRANJE..........................................................................................................................2

2.1. Organiziranje kao funkcija menadžmenta................................................................................2

2.2. Osnove organiziranja................................................................................................................3

3. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIJE.................................................................................................5

3.1. Organizacijski dizajn................................................................................................................5

3.2. Klasični organizacijiski dizajn..............................................................................................7

3.3. Suvremeni organizacijski dizajn.........................................................................................12

4. NAČELA DEPARTMENTALIZACIJE........................................................................................13

5. DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE........................................................................15

6. ZAKLJUČAK.................................................................................................................................17

7. POPIS LITERATURE....................................................................................................................18

8. POPIS ILUSTRACIJA...................................................................................................................19

1. UVOD

Organizacije se nalaze svuda oko nas, iako možda nekad toga nismo svjesni ili ne

razmišljamo na takav način. Rođeni smo u organizaciji (bolnici), čuvali su nas u vrtiću,

podučavali su nas u školi i fakultetu. Zapošljavamo se u poduzeću, novac štedimo u banci,

kupujemo u trgovačkim lancima, ako napravimo kazneno djelo možemo završiti u zatvoru...

Svaki put kad otvorimo slavinu, koristimo mobitel ili računalo u kontaktu smo s raznim

organizacijama.

Većina ljudi ne razmišlja na takav način da primjećuje da je u dodiru s organizacijom.

Tek nakon što ih netko navede ili dođu u kontakt s organizacijom, tek tada počinju razmišljati

na takav način.

U skladu s navedenom temom u radu su iznesena neka teorijska polazišta vezana uz

organiziranje, preciznije organizacijskog dizajna. U prvom poglavlju dane su definicije

organiziranja te se govori o organiziranju kao funkciji menadžmenta. Također se govori o

osnovama organiziranja gdje ćemo govoriti o diferencijaciji i integraciji. U drugom poglavlju

govorit ćemo nešto općenitije o organizacijskom dizajnu, te posebno o klasičnom

organizacijskom dizajnu koji se dijeli na predmetni i teritorijalni, i suvremenom

organizacijskom dizajnu koji se dijeli na projektni, matrični, procesni i mrežni. U trećem

poglavlju govorit ćemo o načelima departmentalizacije koja nam govore kako se trebaju

grupirati zadatci. U posljednjem poglavlju ove teme govorit ćemo o dimenzijama

organizacijske strukture, ili preciznije o složenosti, formalizaciji i centralizaciji organske

strukture.

1

2. ORGANIZIRANJE

2.1. Organiziranje kao funkcija menadžmenta

Organiziranje spada u jednu od funkcija menadžmenta. Najvažniji zadatak funkcije

organiziranja je da odredi uloge ljudima koji rade zajedno. Ljudi će svakako najbolje raditi

zajedno ako su im jasno određene uloge i zadatci koje moraju obavljati, tj. tko što treba raditi

(Sikavica i sur., 2008.). Očito je da ljudi rade puno bolje kada su nekom skladu, nego kada ne

znaju što da rade ili rade krivo. Lakše je raditi u skladu s ljudima nego raditi sam, i zato

čovjek treba organizaciju kako bi zadovoljio sve svoje potrebe. Što su ljudi sposobniji,

organizacija je uspješnija. "Premda je organiziranje jedna od temeljnih funkcija

menadžmenta, to ne znači da sve poslove organiziranja obavljaju menadžeri sami. Dakako da

najveći broj operativnih poslova, vezanih za organiziranja obavljaju menadžeri na svim

razinama menadžmenta odnosno svatko na svojoj razini, međutim u velikim organizacijama

potrebno je da se tim poslom kao svojim glavnim zanimanjem bave i profesionalci za

organizaciju u sklopu odgovarajućih organizacijskih jedinica kojima je to osnovni zadatak

(Sikavica i sur., 2008.:285.). "Organiziranje je, kako ističu J.R. Gordon, R.W. Mondy, A.

Sharplin i S.R. Premeaux, proces propisivanja formalnih odnosa između ljudi i resursa a u

svrhu postizanja ciljeva organizacije. Proces organiziranja smješten je između unutarnje i

vanjske okoline organizacije." (Sikavica i sur., 2008.:286.). Organizacije se moraju

prilagođavati različitim uvjetima jer svaka organizacija odgovara određenim uvjetima, te kad

se uvjeti promjene, organizacija se mora prilagoditi. To je tako dokle god neka organizacija

egzistira. (Sikavica, 2008.). Iz navedenog teksta možemo izvući nekoliko definicija

organizacije. Organizacijom se postižu ciljevi, a ona mora biti skladan sustav ljudi, kojima

netko upravlja i zadaje aktivnosti, s tim da ljudi imaju zajednički cilj.

Organizacijska struktura najvažniji je dio svake organizacije, svakog poduzeća.

Organizacijska struktura uspoređuje se s anatomijom živih organizama pa se često govori o

anatomiji organizacije, odnosno anatomiji poduzeća (Garača, 2014. prema Žugaj i sur.,

2004.). Možemo razlikovati dva tipa strukture u organiziranju, formalni i neformalni (Certo i

Certo, 2008.). Formalna organizacijska struktura je unaprijed utvrđen raspored poslova u

određenoj organizaciji. Menadžeri određuju što zaposleni trebaju raditi, te se tako formalnom

organizacijskom strukturom: utvrđuju poslovi koji se trebaju obaviti, spajaju činitelji rada u

uže i šire skupine, određuje status ljudi u organizaciji, te pripisuju pravila i norme ponašanja u

organizaciji (Garača, 2014. prema Sikavica i sur., 2008.). Neformalna struktura definira se

uzorak odnosa koji se razvijaju neformalnih aktivnosti članova organizacije. Za razliku od

2

formalne organizacijske strukture u svakoj organizaciji postoji stvarna organizacijska

struktura koja nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne strukture (Certo i Certo,

2008.).

2.2. Osnove organiziranja

Ključne osnove organiziranja su diferencijacija i integracija. Pri izgradnji organizacijske

strukture bilo koje organizacije ili poduzeća potrebno je najprije učiniti diferencijaciju,

odnosno podjelu ukupnog zadatka organizacije na zadatke i podzadatke kao i integraciju tako

podijeljenih zadataka (Garača, 2014., prema Sikavica i sur., 2008.).

Budući da sve organizacije, osim onih koje imaju samo jednog zaposlenog, imaju

određenu dubinu, tj. veći ili manji broj razina menadžmenta kao i određenu širinu, tj. veći ili

manji broj organizacijskih jedinica ili radnih mjesta po različitim organizacijskim razinama,

znači da i diferencijacija zadataka u organizaciji može biti horizontalna i vertikalna (Sikavica

i sur., 2008.). Prema Garači (2014.) horizontalna diferencijacija je podjela poslova na zadatke

i podzadatke na istoj organizacijskoj razini, tj. podjela zadataka po širini, pa će kao posljedica

toga organizacija biti šira ili uža, s većim ili manjim brojem organizacijskih jedinica ili radnih

mjesta na istoj organizacijskoj razini. Organizacija s većim brojem organizacijskih jedinica

biti složenija od one s manjim brojem. Na slici možemo vidjeti horizontalnu složenost:

Slika 1: Horizontalna složenost

Izvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008.): Temelji menadžmenta. Školska knjiga, Zagreb, str. 305.

3

Vertikalna diferencijacija je podjela posla prema razinama ovlasti, tako da se vertikalna

diferencijacija odnosi na broj razina u organizaciji. Vertikalna diferencijacija govori o podjeli

zadataka po dubini organizacijske piramide pa će stoga organizacijska struktura biti dublja ili

plića tj. s većim ili manjim brojem hijerarhijskih razina, odnosno s dubljim ili kraćim

zapovjednim lancem (Sikavica, 2011.:355.). Što je organizacija dublja, ima veći broj

hijerarhijskih razina, ona je i složenija. Organizacijska struktura s manjim brojem

hijerarhijskih razina je plića i jednostavnija (Garača, 2014.). Na slici možemo vidjeti

vertikalnu diferencijaciju:

Slika 2: Vertikalna diferencijacija

Izvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008.): Temelji menadžmenta. Školska knjiga, Zagreb, str. 306.

Integracija je drugi važan aspekt organizacije. Integracija je suprotno od diferencijacije,

no diferencijacija zahtijeva integraciju, i može se reći da su to dvije strane jedne medalje. One

su pitanje stajališta promatranja organizacije (Sikavica, 2011.). Integracija zadataka mora se

provesti po nekom načelu srodnosti odnosno sličnosti. Iduće pitanje integracije je koliko

pojedina organizacijska jedinica treba biti velika da joj ta veličina osigura nesmetano

obavljanje posla. Pitanje veličine pojedine organizacijske jedinice je pitanje grupiranja

4

poslova, zadataka, radnih grupa, funkcija, divizija sve do razine organizacije kao cjeline.

Osnovni razlog grupiranja poslova je potreba da se oni povežu odnosno koordiniraju (Garača,

2014. prema Sikavica i sur., 2008.). Na slici možemo vidjeti primjer integracije zadataka:

Slika 3: Integracija zadataka

Izvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008.): Temelji menadžmenta. Školska knjiga, Zagreb, str. 310.

3. DIZAJNIRANJE ORGANIZACIJE

3.1. Organizacijski dizajn

"Organizacije će biti uspješne u onoj mjeri u kojoj im to omogućava njihov

organizacijski dizajn. Naime, u trenutnom globalnom konkurentskom okruženju

organizacijama nije lako opstati, primarno zbog postojeće razine složenosti današnjeg

poslovnog svijeta. Njegova složenost prenesena je i na složenost samih organizacijskih

rješenja" (Hernaus, 2009.:4 prema Galbraith, 2002.:5). U prethodnom tekstu mogli smo

vidjeti složenost organizacija i uvjet da se organizacije moraju prilagoditi različitim uvjetima.

Među puno konkurencije u današnje vrijeme neke organizacije ne mogu opstati zbog

složenosti današnjeg poslovnog svijeta. "Oblikovanje ili dizajniranje, organizacije, odnosno

izbor odgovarajućeg organizacijskog dizajna, jedna je od najvažnijih odluka u svakoj

organizaciji i u svakom poduzeću. U protivnom, organizacijska struktura kao rezultat

organizacijskog dizajna koja ne odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi usporit će i

5

zakočiti sposobnosti upravljačkog sustava" (Sikavica i sur., 2008.:359.). Iz ovog citata

možemo zaključiti da je dizajn organizacije vrlo važan kako se sposobnost upravljačkog

sustava ne bi zakočila. Organizacijski dizajn je među najslabije shvaćenim područjima u

današnjem poslovnom svijetu i našim idejama o upravljanju organizacijama. Razlog je tome

jednostavan: područje je iznimno široko.1 Prema Sikavici (2008.) organizacijski dizajn je

stalno proces uspostave odgovarajuće organizacijske strukture koja odgovara baš tom

poduzeću i u toj konkretnoj situaciji . U nekoj drugoj situaciji istom poduzeću će odgovarati

drugačiji organizacijski dizajn, baš kao što će i različita poduzeća imati različite

organizacijske strukture, odgovarajuće upravo za ta poduzeća, u njihovoj konkretnoj situaciji.

To je samo jedna od brojnih definicija organizacijskog dizajna. Hernaus (2009.:4. prema

Galbraith, 2002.:154.) govori nam kako dizajniranje organizacije "predstavlja fundamentalan

proces, a ne jednokratan popravak, što znači da se radi o neprekidnom procesu donošenja

odluka o nizu pitanja vezanih za oblik, cjelokupni sustav i karakteristike organizacije."

Izbor organizacijskog dizajna obično je zadatak najvišeg menadžmenta. Menadžment

ima zadatak izabrati strukturu koja će biti najprimjerenija konkretnom poduzeću, a to će biti

ona koja će se temeljiti na strategiji i ciljevima poduzeća (Sikavica i sur., 2008.). Dakle,

menadžment bira strukturu organizacije, i ako ne izabere strukturu koja je primjerena

konkretnom poduzeću, može se smanjiti uspješnost poduzeća. Struktura je, baš kao i

organizacija, dinamična kategorija koja se stalno mijenja, nadopunjuje i aktualizira.

Organizacijska struktura nastaje kao rezultat organizacijske izgradnje, a organizacijska

izgradnja je proces kojim se uspostavlja nova organizacijska struktura ako se radi o

novonastaloj organizaciji odnosno to je proces zamjene i usavršavanja postojeće

organizacijske strukture (Sikavica i sur., 2008.). Sikavica i sur. (2008.) također nam govore da

je najvažnije osigurati da organizacijska struktura bude kvalitetna. Kvalitetna organizacijska

struktura mora osigurati: ostvarivanje ciljeva organizacije, optimalnu podjelu rada u

organizaciji, posebno onih zadataka koji se dodjeljuju menadžerima, punu pozornost ključnim

funkcijama u organizaciji, efikasnu uporabu svih raspoloživih resursa, fleksibilnost

organizacije, jasno alociranje odgovornosti, racionalno korištenje kvalifikacija, iskustava i

specijalističkih znanja, zaposlenima da rade u efikasnim timovima, te se moraju zasnivati na

adekvatnom sustavu informacija i komunikacija. Moguće je razlikovati klasični i suvremeni

organizacijski dizajn.

1 http://www.mikulicic.com/doc/FM_Sto_je_organizacijski_dizajn.pdf

6

3.2. Klasični organizacijski dizajn

Prema Garači (2014. prema Žugaj i sur.,2004.) ne postoji jedan određeni najbolji način

organiziranja. O vrsti posla koji se obavlja, načinu na koji ga se mora obaviti, vrsti uključenih

ljudi, tehnologiji, ljudima koje se opslužuje, kao i o drugim unutarnjim i vanjskim

čimbenicima ovisit će koji je obrazac najprikladniji. U svakom slučaju izbor određenog

obrasca podjele treba izvršiti tako da se ciljevi organizacije i pojedinaca mogu ostvariti

učinkovito i djelotvorno.

"Funkcijska organizacijska struktura je organizacijska struktura kod koje se formiranje

organizacijskih jedinica obavlja, kako proizlazi i iz naziva, prema odgovarajućim poslovnim

funkcijama." (Garača, 2014.:191.). Prema Bubleu (2006.) funkcijski oblik karakterizira

grupiranje istorodnih, sličnih ili neposredno ovisnih i uvjetovanih poslova. Grupiranje se

odvija tako da se svi poslovi dane funkcije međusobno povežu i svrstaju u odgovarajuću

organizacijsku jedinicu-sektor. Sikavica i sur. (2008.) govore nam da su temeljne poslovne

funkcije svake organizacije: istraživanje i studij proizvoda, razvoj, nabava, upravljanje

ljudskim potencijalima, proizvodnja, prodaja i financije. U funkcijskoj organizacijskoj

strukturi organizacijske jedinice objedinjuju obavljanje poslova jednog dijela funkcije,

odnosno jedne, dvije ili više poslovnih funkcija pa će se prema tome razlikovati i njihove

organizacijske strukture. Funkcijska organizacijska struktura je najrasprostranjeniji i najčešće

upotrebljavan oblik. S vremenom prelazi na druge oblike strukture. Primjer iz prakse:

Funkcijska organizacijska struktura prikladna je za male organizacije te one srednje veličine.

Ona će odgovarati i velikim poduzećima ako se bave proizvodnjom jednog proizvoda ili

ograničenog broja srodnih ili sličnih proizvoda. Uzmimo za primjer jedan od najvećih

svjetskihih koncerna koji se bavi prodajom namještaja, IKEA. Neke od formiranih poslovnih

jedinica prema funkcijama su: nabava, distribucija i veleprodaja, maloprodaja... Radi se više

djelatnosti na jednom proizvodu. Tipična funkcijska organizacijska struktura imala bi izgled

kao na slici:

7

Slika 4: Funkcijska organizacijska struktura

Izvor: http://ai.foi.hr/oovasis/wiki/images/uploads/Slika%203.5.%20Standardni

%20oblik%20funkcionalne%20organizacijske%20strukture.png

Neke od prednosti funkcijske strukture, prema Bubleu (2009.), su: ostvarivanje

ekonomije obujma, efikasna uporaba resursa, veće mogućnosti zaposlenih za specijalizaciju i

produbljivanje vještina, usmjeravanje i kontrola na vrhovnom menadžeru, izvrsna

koordinacija unutar funkcija, visoka kvaliteta tehničkog rješavanja problema, efektivniji

nadzor okoline, najbolja je za samo jedan ili nekoliko proizvoda... Isto tako postoje i

nedostatci, neki od njih su: siromašna koordinacija između funkcijskih odjela, spor odgovor

na promjene okoline, odgovornost za probleme teško je točno odrediti, ograničen pristup

organizacijskim ciljevima pomoću zaposlenih, ograničena obuka iz općeg menadžmenta za

zaposlene...

Divizijska organizacijska struktura je vrsta organizacijske strukture kod koje se

formiranje organizacijskih jedinica vrši prema: proizvodima, geografskom području ili

kategorijama kupaca (Garača, 2014.). "Divizijska organizacijska struktura javlja se kao

posljedica rasta i razvoja poduzeća, primjenjuje se uglavnom u velikim poduzećima, iako

veličina nije presudna. Presudan utjecaj za primjenu ove organizacijske strukture je stupanj

diverzifikacije proizvodnje, odnosno usluga ili pak njihova dislociranost." (Garača 2014.:192.

prema Žugaj i sur., 2004.:225.). Sikavica i sur. (2008.) govore nam kako je značajka

divizijske strukture da se svi poslovi koji su neposredno vezani za proizvodnju i realizaciju

jednog proizvoda ili skupine proizvoda (odnosno usluga), ili pak svi poslovi koji su vezani za

funkcioniranje jedne regionalne jedinice odnosno jedne kategorije kupaca, trebaju povezati u

jednu skupinu. Divizijske strukture imaju određene prednosti pred funkcijskom

organizacijom. One su svojevrstan oblik decentralizacije organizacije, s obzirom na relativnu

autonomiju koju divizijske jedinice imaju u odnosu na funkcijsku organizaciju. Slabosti

divizijskih organizacijskih struktura vide se u usporednom obavljanju poslova pojedinih

poslovnih funkcija, pa i onih poslova koje bi bilo najracionalnije prenijeti na razinu

8

organizacije. Prema Bubleu (2009.) razlikuju se dva osnovna modaliteta divizijskog oblika i

to: predmetni i teritorijalni.

"Predmetni oblik karakterizira grupiranje pojedinačnih zadataka u takve organizacijske

jedinice koje su usmjerene na proizvodnju i prodaju jednog proizvoda ili skupine proizvoda."

(Buble, 2009.:215.). Predmetna organizacijska struktura primjenjivat će se u pravilu u velikim

organizacijama sa širokim i raznovrsnim asortimanom proizvoda, dakle, poduzećima čiji

proizvodi nastaju na različitim proizvodnim linijama, prema različitim tehnologijama i koji su

namijenjeni različitim kupcima ili su im tehnika i tehnologija prodaje različiti (Sikavica,

2008.). Na slici možemo vidjeti model predmetne organizacijske strukture poduzeća:

Slika 5: Model predmetne organizacijske strukture poduzeća

Izvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008.): Temelji

menadžmenta. Školska knjiga, Zagreb, str. 363.

Jedna od najvećih prednosti predmetne organizacijske strukture poduzeća je njezina

brza reakcija na izazove okoline. Ona je prilagodljivija okolini od funkcijske organizacije.

Druga velika prednost ove strukture vidi se u tome što su sve njene poslovne aktivnosti pod

upravom, kontrolom i vođenjem jednog menadžera. To omogućuje posvećivanje maksimalne

pozornosti svakom pojedinom proizvodu, što je ujedno najbolji način za razvoj i unaprjeđenje

tog proizvoda (Sikavica, 2008.).

9

Teritorijalni oblik karakterizira grupiranje zadataka prema zemljopisnom području.

Uobičajena je u poduzećima koja posluju na širim prostornim područjima. Radi se o tvrtkama

čije su aktivnosti raspršene fizički ili geografski, odnosno koje imaju slične operacije u

različitim područjima (naftna industrija, automobilska industrija, prodajni lanci, porezne i

inspekcijske službe, osiguravajuće tvrtke i dr.) (Garača 2014. prema Žugaj i sur., 2004.).

Teritorijalna organizacijska struktura za organizaciju je obično skuplja od funkcijske

organizacije zbog tog što se isti poslovi, odnosno poslovi istih funkcija ponavljaju na više

mjesta (Sikavica, 2008.). Primjer iz prakse: Teritorijalna organizacijska struktura

primjenjuje se u pravilu kada organizacija djeluje na većem geografskom području, a posebice

ako se radi o međunarodnoj aktivnosti organizacije. Uzmimo za primjer banku. Svaka

teritorijalna jedinica na različitim prostorima određene banke obavlja sve nužne djelatnosti na

svom području. Dakle ako imamo Hrvatsku poštansku banku u Virovitici, Našicama,

Zagrebu... Sve će one obavljati isti posao unutar svog funkcijskog područja. Na slici možemo

vidjeti model teritorijalne organizacijske strukture poduzeća:

Slika 6: Model teritorijalne organizacijske strukture poduzeća

Izvor: Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008.): Temelji

menadžmenta. Školska knjiga, Zagreb, str. 365.

Organizacijska struktura orijentirana kupcima je vrsta strukture kod koje se formiraju

organizacijske jedinice prema skupinama potrošača, kupaca ili klijenata, a primjenjuje se u

10

velikim organizacijama koje posluju s mnogo proizvoda koji su namijenjeni različitim

kategorijama kupaca. Ova struktura podrazumijeva da se glavni potrošači mogu prepoznati i

podijeliti u logičke cjeline. (Certo i Certo, 2008.). Microsoft je, primjerice organiziran oko

četiri potrošačka tržišta: tržišta pojedinačnih klijenata, velikih korporacija, izrađivača softvera

i malih poslovnih tvrtki. Ovaj model organizacijske strukture češće će se rabiti na nižim

razinama organizacijske piramide, nego za formiranje organizacijskih jedinica na najvišoj

razini u organizaciji, tj. na razini koja je odmah ispod predsjednika uprave. (Sikavica i sur.,

2008.). Primjer iz prakse: Ovaj model možemo primijeniti u organizaciji visokoškolskog

obrazovanja, s obzirom na korisnike pojedinog obrazovnog programa. Uzmimo na primjer

Visoku školu za menadžment u turizmu i informatici u Virovitici. Na navedenom visokoj

školi studenti su podijeljeni na studente preddiplomskog studija i studente diplomskog studija,

dok na većim sveučilištima postoji i doktorski studij. I organizaciju za pružanje usluga

primarne zdravstvene zaštite možemo organizirati na taj način. U tom slučaju bismo imali

dispanzer za predškolsku djecu, dispanzer za školsku djecu i mladež, dispanzer za odrasle itd.

Manje važne organizacijske strukture su hibridna i mješovita pa ćemo reći nešto manje o

njima.

Hibridna organizacijska struktura je oblik organizacije u kojoj se na istoj

organizacijskoj razini kombiniraju funkcijske i multidivizijske komponente. U pravilu u

hibridnoj organizaciji primarno mjesto u strukturi imaju divizijske jedinice, kojima se

pridodaje jedna ili više funkcijskih jedinica (Sikavica i sur., 2008.). Uzmimo za primjer lanac

hotela, u kojima će svaki hotel biti zasebna geografska divizija. No, isto tako će biti potrebno

da se nabava za sve potrebe svih tih hotela organizira u onom segmentu nabave u kojem je to

isplativo sa stajališta ekonomije veličine narudžbe. Takva nabava će biti na istoj

organizacijskoj razini kao i hoteli u tom lancu.

Mješovita organizacijska struktura pojavljuje se u multidivizijskoj organizacijskoj

strukturi u kojoj se kombiniraju dvije ili više vrsta divizijskih organizacijskih jedinica na istoj

razini. Za razliku od tzv. čiste divizijske organizacije, bilo da je riječ o predmetnoj,

geografskoj bilo organizacijskoj strukturi prema klijentima, u ovoj organizacijskoj strukturi na

istoj organizacijskoj razini nalaze se različite vrste divizijskih organizacijskih jedinica

(Sikavica i sur., 2008.). Iz svega navedenog, treba zapamtiti da se u klasičnom

organizacijskom dizajnu rabe funkcijski i divizijski model, a samo neke se koriste hibridnim

modelom, dok sve rabe mješoviti model kada se analizira njihova organizacija po cijeloj

dubini organizacijske piramide (Sikavica i sur., 2008.).

11

3.3. Suvremeni organizacijski dizajn

Postoji velik broj formi organizacija koje su nastale kombiniranjem novih oblika s

klasičnim formama organizacije, a to su: projektna, matrična, procesna i mrežna

organizacijska struktura. Projektna organizacijska struktura je privremena organizacijska

forma jer se uspostavlja za realizaciju jednog određenog projekta, koja prestaje završetkom

projekta (Garača, 2014.). Projektna organizacijska struktura je poseban oblik timske

organizacije. Može biti stalna (ako se radi o projektnim procesima2 ) i nestalna (ako se radi o

jednokratnim projektima3 ). "Projektna organizacija je jedan od najboljih načina

prevladavanja slabosti, odnosno rigidnosti klasičnih organizacijskih struktura, posebice u

organizacijama koje nisu projektno orijentirane, tj. onima kojima projekti nisu način rada,

života ili funkcioniranja. Projekti su u tim organizacijama način ažuriranja organizacije u

skladu sa zahtjevima unutarnje i vanjske okoline" (Sikavica i sur., 2008.:371.).

S obzirom na angažiranost ljudi na projektu, projektna organizacija može biti

individualna i čista. Individualna projektna organizacija je ona koja ima izabranog voditelja

projekta, izravno odgovornog direktoru, ali koji je bez radnog tima ili skupine koja bi

realizirala projekt. Svi poslovi vezani za projekt prenose se na realizaciju u odgovarajuće

funkcijske organizacijske jedinice. Najrazvijeniji oblik projektne organizacije je čista

projektna organizacija koja se rabi u realizaciji iznimno velikih i složenih projekata. U takvoj

projektnoj organizaciji projekti su potpuno samostalni i neovisni o funkcijskoj organizacijskoj

strukturi. (Sikavica i sur., 2008.).

"Matrična organizacijska struktura pojavljuje se kao nova vrsta organizacijske strukture

u kojoj se maksimiziraju dobre strane, a minimiziraju slabosti funkcijske i divizijske

organizacijske strukture." (Garača, 2014.:195.). Prema Bubleu (2009.) matrični oblik je oblik

organizacijske strukture u kojemu se križaju funkcijski i divizijski oblik u namjeri da se

eliminiraju slabosti, a afirmiraju prednosti jednog i drugog oblika. Na taj način nastaje dualni

oblik organizacijske strukture, što je specifična karakteristika matričnog oblika. U matričnoj

organizaciji "projektni su menadžeri odgovorni za integraciju svih aktivnosti i resursa vezanih

za projekt, a menadžeri funkcijskih organizacijskih jedinica određuju kako će se i gdje baviti

obavljati posao pa raspoređuju dužnosti i kontroliraju izvedbu zadataka" (Sikavica i sur.,

2008.:373.).

2 Projektni procesi su oni koji se ponavljaju više puta uzastopce.3 Jednokratni projekti se pojavljuju jednom ili veoma rijetko u istom načinu izvođenja

12

Procesna organizacija je prvi pravi oblik suvremenog organizacijskog dizajna koja, za

razliku od dosadašnjih klasičnih organizacijskih struktura koje su bile samo varijacije

različitih oblika vertikalne organizacije, u prvi plan stavlja horizontalnu organizaciju.

Prednosti procesne organizacijske strukture u odnosu na funkcijsku organizaciju očituju se u

ekonomičnom načinu oblikovanja radnih procesa kao i u skraćivanju vremena potrebnog

potrebnog za obavljanje nekog posla (Sikavica i sur., 2008.).

Za shvaćanje mrežne organizacije bitan je pojam mreže. Prema svojoj prirodi mreža je

organski komunikacijski proces u kojem nema hijerarhijske strukture, svi su slobodni i

međusobno neovisni, a odgovornost i moć su horizontalno raspoređeni. U mreži nema

kontrole i naređivanja pojedincima. Razmjena informacija je temeljna djelatnost u mreži,

njome se stvara znanje i nove strukture (Garača, 2014. prema Žugaj i sur., 2004.). Prema

Sikavici i sur. (2008.) mrežna organizacija se širi takvom brzinom da je stručnjaci nazivaju

modernom organizacijom za 21. stoljeće. A budući da su mogućnosti ulaska u mrežu i izlaska

iz nje praktički neograničene, takve se organizacije nazivaju i organizacijama bez granica.

Jedinice te mreže koordinirane su radije tržišnim mehanizmom nego lancima zapovijedanja.

Mreže su najčešće neformalne i s plitkom strukturom ili bez ikakve strukture. U pravilu mreže

imaju otvoreno članstvo pa se tu radi o dinamičkoj mreži. Mogu biti i formalne, s

odgovarajućom strukturom. Međutim, i u tim slučajevima mreža ima minimalnu

infrastrukturu.

4. NAČELA DEPARTMENTALIZACIJE

Kada se poslovi podijele prema specijalizaciji rada, treba ih grupirati kako bi se

omogućilo koordiniranje općih zadataka. Osnova prema kojoj se poslovi grupiraju naziva se

departmentalizacija. Najuobičajenija metoda uspostavljanja formalnih odnosa među resursima

je formiranje odjela. U osnovi, odjel je jedinstvena grupa resursa koju je oformila upravo da

bi obavljala neku organizacijsku zadaću (Certo i Certo, 2008.). Pod departmentalizacijom se

podrazumijeva proces grupiranja povezanih poslovnih aktivnosti u odgovarajuće

organizacijske jedinice (Garača 2014. prema Sikavica i sur. 2008.). Postoje razlike u načelima

uspostavljanja odjela. Certo i Certo (2008.) navode situacijske čimbenike poput radnih

funkcija, proizvoda koji se proizvodi, teritorija koji se pokriva, klijenata na koje se cilja, te

procesa. U nastavku ćemo opisati načela departmentalizacije kako ih vide Sikavica i sur.

(2008.). Neka od njih su važna dok su druga dodatna.

13

Načelo jednostavnih brojeva jedan je od najstarijih načina departmentalizacije, odnosno

međusobne podjele poslova. To je bio jedan od najčešćih načina i najvažnijih kriterija u

organiziranju plemena, klanova ili vojske. Po ovom načelu određuje se donja granica broja

potrebnih članova da bi se obavio određeni posao. Na bazi jednostavnih brojeva ljudi se

grupiraju na istovrsnim poslovima čiji rad organizira, koordinira i vodi jedan menadžer. To

možemo primijeniti i na sportske aktivnosti, na primjer u nogometu, u obrani trebamo

minimalno tri člana, dok u napadu trebamo minimalno jednog.

Načelo vremena također je jedan od najstarijih načela departmentalizacije. To je način

grupiranja poslova na temelju vremena u kojemu se neki posao obavlja. Prema tom kriteriju

organizira se rad u smjenama, bilo da je riječ u tvornici, bolnici, školi ili nekoj drugoj

organizaciji. Ovaj način karakterističan je u djelatnostima u kojima se aktivnosti odvijaju

kontinuirani 24 sata. Na primjer, škole obično rade u dvije smjene zbog pomanjkanja

prostora.

Načelo izvršenja je jedno od temeljnih načela departmentalizacije. Načelo izvršenja je

formiranje organizacijskih jedinica prema poslovnim funkcijama ili poslovima tim funkcijama

kao što su financije, marketing, nabava, prodaja, proizvodnja, istraživanje i razvoj i slično.

Najveća prednost takve vrste grupiranja je povećanje učinkovitosti zbog povezivanja sličnih

specijalista. Podjela na odjele prema funkcijama pokušava ostvariti ekonomiju obujma na

način da smješta ljude istih vještina i orijentacija u zajedničke jedinice.

Drugo bitno načelo koje se temelji na izvršenju je načelo objekta. Primjenom načela

objekta grupiranje zadataka i formiranje organizacijskih jedinica obavlja se prema

proizvodima ili uslugama, prema geografskim područjima ili prema klijentima.

Departmentalizacija prema proizvodima ili uslugama je način podjele zadataka te grupiranje

poslova i formiranja organizacijskih jedinica prema proizvodima koje poduzeće proizvodi ili

usluge koje pruža. Koristi se u poduzećima koja imaju više proizvodnih linija na kojima se

proizvode različiti proizvodi na osnovi tehnologija i namijenjeni su različitim kategorijama

kupaca. Departmentalizacija prema teritoriju ili geografskom obilježju je oblik koji kojim se

koriste organizacije koje svoje poslovne operacije obavljaju na širokom geografskom

području. Koristi se na primjer u djelatnostima u kojima priroda procesa to zahtjeva, u

poljoprivredi, šumarstvu, turizmu, prometu, ali i u organizacijama koje svoju djelatnost

ponavljaju na različitim lokacijama u zemlji ili širom svijeta. Departmentalizacija prema

kupcima je oblik kojim se koriste organizacije koje svoje poslovne aktivnosti vezane za

određenu kategoriju kupaca grupiraju u odgovarajuće organizacijske jedinice. Na ovaj način

se organiziraju banke obzirom na klijentelu, građane, gospodarstvo, neprofitne organizacije i

14

slično. Na sličan način mogu se organizirati i sveučilišta prema različitim kategorijama

studenata, studenti preddiplomskog studija, diplomskog i doktorskog studija.

Načelo vrste procesa ili opreme može se staviti u širi okvir načela izvršenja, ali se ipak

izdvaja kao posebno zbog toga što se može koristiti u brojnim proizvodnim organizacijama,

najčešće na razini proizvodne funkcije. To je grupiranje oko određenih tehnoloških procesa ili

tipova opreme. Proizvodnja namještaja prema ovom načelu može biti organizirana u odjele:

pilana, sušionica, krojačnica, lakirnica, tapetarnica...

Zadnja načela o kojima ćemo govoriti su mješovita načela. Pod mješovitim načelima

misli se na departmentalizaciju prema dva ili više načela. Na istoj se razini organizacijske

piramide formiraju organizacijske jedinice npr. prema izvršenju i objektu. Isto tako na

različitim se organizacijskim razinama može naići na različita načela departmentalizacije.

5. DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Prema Sikavici i sur. (2008.) organizacijsku strukturu svakog poduzeća, tj. svake

organizacije određuju tri ključne dimenzije organizacije, i to: složenost, formalizacija i

centralizacija. Izbor odgovarajuće strategije organizacije utjecati na koncepciju organizacije

radnih mjesta, a preko njih i na ukupnu organizaciju. Pa ako je organizacija izabrala strategiju

povećanja obujma proizvodnje ili strategiju zemljopisnog širenja odnosno strategiju

diversifikacije, ona će se opredijeliti za dublju i detaljniju podjelu rada i specijalizaciju u

proizvodnji, što će rezultirati visokim stupnjem složenosti, formalizacije i centralizacije u

organizaciji. "Ako organizacija posluje u uvjetima jednostavne i stabilne okoline, ona može

biti u većoj mjeri složena, formalizirana i centralizirana, za razliku od onih koje posluju u vrlo

složenoj i nestabilnoj okolini, zbog čega će njihova organizacijska struktura biti u manjoj

mjeri složena, formalizirana i centralizirana, baš zbog toga da bi bila prilagodljiva

promjenama u okolini." (Sikavica i sur., 2008.:387.). U sljedećem tekstu reći ćemo kako su

Sikavica i sur. (2008.) opisali dimenzije organizacijske strukture.

Pod složenošću organizacije podrazumijeva se razina horizontalne i vertikalne

diferencijacije u organizaciji. Horizontalna je takva gdje je podjela zadataka u organizaciji na

različite podzadatke na istoj organizacijskoj razini, tj. podjela zadataka po širini organizacije.

Vertikalna diferencijacija je podjela po dubini, tj. po razinama menadžmenta u organizaciji.

Menadžmentu je znatno teže upravljati složenom organizacijom zato što su složene

organizacije višedimenzionalne pa se treba usredotočiti na sve dimenzije tako složene

15

organizacije. Organizacije s visokom stupnjem složenosti karakterizira: visok stupanj

specijalizacije, delegiranje ovlasti, teritorijalna, proizvodna ili organizacijska struktura

orijentirana klijentima. Organizacije s jednostavnim s jednostavnom strukturom karakterizira

nizak stupanj specijalizacije, centralizacija ovlasti i funkcijska organizacijska struktura.

Jedna od ključnih dimenzija organizacije jest formalizacija organizacije. Pod

formalizacijom organizacije podrazumijeva se stupanj propisivanja organizacije, odnosno

razine standarda, procesa, inputa i outputa, pravila i procedura, kojima je određeno

funkcioniranje organizacije kao i ponašanje članova organizacije. Stupanj formalizacije

organizacije u najužoj je svezi sa složenošću organizacije pa su složene organizacije u znatnoj

mjeri i formalizirane. Razina formalizacije određuje i razinu fleksibilnosti organizacije.

Formalizirane organizacije su u manjoj mjeri fleksibilne i sporo odgovaraju na izazove

okoline, za razliku od neformaliziranih organizacija koje su fleksibilne i dobro reagiraju na

izazove okoline. menadžmentu je lakše upravljati visoko formaliziranih organizacijama, jer je

on vođen standardima, pravilima, propisima i procedurama.

Treća bitna dimenzija organizacije je razina centralizacije u organizaciji. Pod

centralizacijom i decentralizacijom u kontekstu dimenzija organizacije misli se na razine

odlučivanja u organizaciji. O centralizaciji odlučivanja govori se u slučaju kada glavna uprava

donosi sve najvažnije odluke, dok su decentralizirane one organizacije u kojima je

odlučivanje distribuirano na niže razine u organizaciji. Visokocentralizirane organizacije

karakterizira visoka razina specijalizacije poslova, centralizacija ovlasti i funkcijska

organizacijska struktura. Decentralizirane organizacije karakterizira nizak stupanj

specijalizacije poslova, delegiranje ovlasti na niže razine menadžmenta i organska struktura.

16

6. ZAKLJUČAK

Organiziranje je jedna od temeljnih funkcija menadžmenta i vrlo je važna funkcija jer

određuje uloge ljudima koji rade zajedno. Organizacija je uspješnija ako ljudi rade skladno i

bez kočenja, i ako svatko zna tko što radi. Vrlo je važna organizacijska struktura i

organizacija teži postizanju ciljeva. Također je važno da se organizacija može prilagođavati

različitim uvjetima i da brzo odgovara na nove izazove.

Temeljeno na teorijskim postavkama, organizacija će biti uspješna u onoj mjeri u kojoj

im to omogućava njihov organizacijski dizajn. U trenutnom globalnom konkurentskom

okruženju organizacijama nije lako opstati. Dizajniranje organizacije predstavlja trajni proces

što znači da se radi o neprekidnom procesu donošenja odluka o nizu pitanja vezanih za

karakteristike organizacijske. Struktura organzacije stalno se mijenja, nadopunjuje i

aktualizira.

Zbog svoje širine područja, organizacijski dizajn je među najslabije shvaćenim

područjima u današnjem poslovnom svijetu i našim idejama o upravljanju organizacijama.

Unatoč slabom shvaćanju organizacijskog dizajna, zbog zanimljivosti pojma sve više ljudi se

počinje interesirati za organizacije. Vrhovni menadžeri trebaju razumjeti osnovne koncepte i

steći vještine dizajniranja organizacije, jer su uglavnom oni odgovorni kakav dizajn će

organizacija imati.

17

7. POPIS LITERATURE

Knjige:

1. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008.): Temelji

menadžmenta. Školska knjiga, Zagreb

2. Garača, N. (2014.): 1, 2, 3, 4... Menadžment. 1. izdanje. Recenzirana skripta.

Virovitica

3. Buble, M. (2006.): Osnove menadžmenta. Zagreb: Sinergija nakladništvo

4. Certo, S.C., Certo, S.T. (2008.): Moderni menadžment. 10. izdanje. Mate, Zagreb

5. Sikavica, P. (2011.): Organizacija. Školska knjiga, Zagreb

Članci u časopisima:

1. Hernaus, T. (2009.): Temelji organizacijskog dizajna. EFZG – Serija članaka u

nastajanju, članak broj 09-08.

Radovi objavljeni na internet stranicama:

1. Mikuličić, F. (2013.): Što je organizacijski dizajn? Vaš mentor portal. http://www.mikulicic.com/doc/FM_Sto_je_organizacijski_dizajn.pdf (24.10.2014.)

18

8. POPIS ILUSTRACIJA

1. Slika 1: Horizontalna složenost

2. Slika 2: Vertikalna diferencijacija

3. Slika 3: Integracija podataka

4. Slika 4: Funkcijska organizacijska struktura

5. Slika 5: Model predmetne organizacijske strukture poduzeća

6. Slika 6: Model teritorijalne organizacijske strukture poduzeća

19