Fundaçãü Getúlio Vargas
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduaç!Jo da EAESP!FGV- Área de Concentração: Teoria e comportamento or­ g:mlzacional, como requisito para obtenção do titulo de mgstre em Administração.
orientador: Prof. Pedro 8. Celidonio Gomes dos Reis
,..--'-~-- -
I FGV de Ein Admm•stração · . pre~ de sao P'3t1Jo . .
I São Paulo .· B•bliomca
I C\1
I '--- 1198202160
UM PERFIL DO PROFISSIONAL
Pro f.
•
DRAGO, Pedro Aníbal, treinamento e Desenvolvimento de Gerentes: um Perfil do
Profissional. São Paulo, EAESP/FGV, 1980. p. {dissertação de mestrado
apresentada ao Curso de Pós-Graduação da EAESP/FGV, Area de Concentração:
Teoria e Comportamento Organizacional).
Resumo
O trabalho foi desenvolvido a partir de uma pesquisa com profissionais de Treina­
mento e Desenvolvimento de Gerentes das Empresas PllbliGaS do Estado de São
Paulo. Além de discutir a questão de novas profissões que surgem em regiões em
desenvolvimento econômico e social, o quadro teórico levantado procura estabelecer
alguns perfis profissionais desenvolvidos a partir da realidade histórica do ambiente
empresarial, bem como em consequência, da Teoria da Administração. O animador
de grupo, o humanista, o educador de adultos e o agente de mudança são exemplos
dessa tentativa. A perspectiva de complexidade cada vez maior da função e as tarefas
concretas que vão se desenvolvendo na direção da mudança organizacional exigem
do profissional uma antecipação em relação a sua preparação para assumir os papéis
que dele são esperados. Nesse sentido é apresentada uma postura metodológica para
o desenvolvimento profissional no trabalho com organizações, que é a pesquisa-ação.
Os dados da pesquisa são descritos de forma integrada a partir dos depoimentos
pessoais. As empresas, a área de recursos humanos, as funções de treinamento e
desenvolvimento são caracterizadas. O perfil do profissional pesquisado é construído
a partir de: caracterização sócio-econômica; relações profissionais com o meio
ambiente interno e externo às organizações e as relações entre o indivíduo e sua
ocupação. Algumas conclusões gerais são trabalhadas no sentido de uma reflexão
sobre o todo e de propostas a serem discutidas.
Palavras Chaves: Treinamento de Gerentes - Desenvolvimento de Gerentes - Executivos -
Perfil Profissional - Profissões- Empresas Públicas- Recursos Humanos- Ocupação .
. , ,:
I:'RAGO, Pedro Anlbal, Manager Training and Development: A Profi:e of the Professional. São
Paulo EAESP/FGV (Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação GetCJiiq
Vargas), 1980. (A Dissertation for fl!l<Jster's Degree presented for Graduate Studies at EAESP/
FGV in the Specialty Area of Organizational Theory and Behaviour).
Abstract
The study deve!oped from research among prcfessiona!s :n Manager Training ar.d Deve!opment
in Government Enterprise of the State oof São Paulo. Besides analyzing the issue of new profes­
sions arising in regions undergoing economic and social development, the theoretical picture
researched endeavours to establish some professional profiles developed as from the h!storical
reality of the business climate and also, in consequence, of the Theory of rv'lanagement. Group
incentivators, humanists, teachers of adults, and agents for change are examples for this endea­
vour. The prospect of ever-greater complexity of the job and the actual tasks developing in the
adrninistration of organizational change make demands on the professional in advance of his
tr<:ining to assume the roles that are expectE;d of him. In this sense, a methodological attitude
is presented for professional development in working vvith organizations- i.e. research-action.
The research data are described in an integrated form based on personal sté:tements. The au­
thor charaç;terizes business cornpanies, the area of human resources, and functions in training
and development. The profile of the professional under research is built up based on socio­
economic choracterization, professional relationship with the internãl and externai atmosphere
relating to the organization, and the relationship between 'the individual himself and his oc­
cupation. Some general conclusions are elaborated as an overall reflection along with proposc::ls
for further discussion.
Executives - Profile of the Professional - Professions-
Government Errterprise- Human Resources- Occupation.
----·------------------~-'
ao meu professor
que sempre soube me incentivar
•
que é; sagrado é seu ódio contra as coisas triviais
que ele mesmo criou; sagrado é seu desejo de. acabar com a cobiça, a inveja, o crime, a enfer­
midade, a guerra e a inimizade entre os homens
da terra; e sagrado é seu trabalho.
Gorki
• I
2- PROFISSÕE·s EMERGENTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3- ESCOPO DO TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
PARTE 11- EVOLUÇf\0 DO PAPEL PROFISSIONAL 55
1 ·· TREINAfv1ENTO. DESENVOLVIMENTO DE GERE~~TES E MUDANÇA ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
2- O ANIMADOR DE GRUPOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3- O AGENTE DE MUDANÇA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 4- O EDUCADOR DE ADULTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 5- PESQUISA-AÇÃO COMO /.\PHEf\IDIZAGEM . . . . . . . . . . . . . . . 132
PABTE 11!- METODOLOGIA DA PESQUISA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
1- UNIVERSO, AMOSTRA, INSTRUMENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . 151 2-IVJÍ:TODO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 3 - ANALISE DOS D/\DOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
PARTE IV- ANÁL!SF DOS DADOS.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
1- AS EIVIPRESJl.S, A ÁREA DE REC.URSOS HUfVíi\NOS E DE TREI~J\MENTO E DESENVOLViMENTO DE GERENTES.... 179
2- O PROFISSIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 2.1- CARACTERIZAÇÃO SOCIO-ECONÕMICA . . . . . . . . . . . . 206 2.2- A OCUPAÇÃO.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 2.3- O AMBIENTE INTERNO E EXTERf\!0 i-\ ORGANI-
ZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 2.4- O PROFISSIONAL E SEU TRABI\LHO . . . . . . . . . . . . . . . 275
PARTE V- CONCLUSÕES.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 BIBLIOGRI\FIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 B!BLIOGRAriA CITA.DA................................. 300 BIBLIOGRAGIA ÇONSUL TADA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
PARTE I
paçoes profissionais, propusemo-nos estudar a OCUPAÇÃO DE
DESENVOLVIMENTO DE GERENTES nas Empresas PGblicas do Est~
do de Sio Paulo. Isto levou-nos i pesquisa do contexto em
que este profissional opera, i anilise do seu papel e das
funções que exerce e ao estudo crftico da formaç~o que re
cebe para tal.
pelo assunto suscita, imediatamente, quest~es as mais va
riadas quanto a validade de se traiar uma ocupaçao quenao
tem, ainda, um estatuto de ~rofiss~o. que atua num ambien
te onde n~o existe interesse pela qualidade de vida dos
trabalhadores, q~e est~ preocupada com uma pequena mino
ria privilegiada social e organizacionalmente dentro da
estrutura da administraçio pGblica, onde a descontinuida
de administrativa impede a definiç~o clara de objetivos
permanentes das organizaç6es obstruindo, assim, uma atua
çio eficaz do profissional.
Na tentativa de ~ncaminhar essas quest6es
e para melhor situar os objetivos· e as d~marches de nosso
trabalho, pareceu-nos importante abordar, como Introdução,
os seguintes t6picos:
Gerentes
AS EMPRESAS PÚBLICAS E. O DESENVOLVIMENTO DE GERENTES
/
ral, designar todo empreendimento comercial,financeiro ou
industrial do Estado, cuja função essencial seja a venda
de bens ou a garantia de serviços remunerados, independe~
temente de sua forma organizacional. São virias as formas
orgar~.izacicnais tomadas pelas empresas pÚblicas: estabel~
cimentos pGblicos, companhias, sociedades de economia m1s
ta, autarquias etc. Apresentam certas caracterfsticas que
as distinguem de quaisquer outras atividades dos poderes I
pGblicos, a saber:
dentro do contexto destas empresas, mais que as relaç6es
de um soberano, são as relaç6es de um comerciante ou de
um negociante;
--------------- (1) As reflex6es aqui colocadas s~o encontradas com maio­
,. ,.
fornecidos pelas empresas p~blicas e aos serviços por
elas prestados devem ser cobertos por seus consumidores
e n~o pelo contril.uinte de um modo geral;
. as despesas flutuam necessariamente em
funç~o da demanda destes bens e serviços; ~ impossívelpr~
v~-las com exatid~o ou mant~-las dentro dos .limit~s orça-
mentirias-anuais.
pa do processo de desenvolvimento econ6mico e social, ad-
mite-se, de forma implÍcita, que uma empresa pGblica dev~
ria conformar a sua linha de aç~o aos princípios de merc!
do e que o papel do Estado deveria ser exclusivamente o
de um investidor, limitando-se apenas·~ definiç~o das po­
lÍticas gerais. Supõe-se que, se as empresas públicas qui
serem ser eficientes, devem estar isoladas de toda e qua!
quer interfer~ncia polÍtica. Seria preferível que elas e~
tivessem fora das estruturas administrativas tradicionais
e organizadas sob a forma de sociedades aut6nomas de di -
reito privado, não submetidas i~ pressões da função públi
ca e i tutel~ de responsabilidades po1Íticas. 2
(2) Essas questões figuram na agenda dos seminirios da Or ganização das Nações Unidas sobre a organização e ad-=­ ministraç~o das empresas pÚblicas, que se realizaram em virias pafses desde 1954 (Carvalho, 1976).
15
estruturas jurídicas das empresas pGblicas seja importan-
te, ~ necessirio, por outro lado - ~ luz da experi~n2ia ad
quirida nos países desenvolvidos e em vias de desenvolvi-
menta - rever essas id~ias a seu respeito. A experi~ncia
nos mostra que a autonomia das empresas não ~. em si mes-
ma, a garantia de sua efici~ncia, assim como não o e a au
s~ncia de interfer~ncias políticas. "Ao adotar o estabele
cimento pGblico de fundos pr6prios, ao permitir-lhe recr~
tar o seu pessoal e ao subtraÍ-lo aos controles a que es-
ti sujeito todo e qualquer departamento administrativo
era de se esperat que os dirigentes pudessem gerir a em -
presa de uma maneira eficiente e racional. Essa era a teo
ria. Mas a pritica, tanto no Canadi, como na Grã-Bretanha
e nos Estados Unidos, nem sempre tem seguido a teoriaAl~m
disso, com o decorrer do tempo, nem sempre,pareceu muito
seguro fiar-se na autonomia de gestão'' 1
c 1)
A autonomia 2 , no sentido de isenção de
Afirmaçao do prof.Hodg~tt, a prop6sito do Canadi,cit~ do por Friedman e Gardner, Government enterprises,ci­ tado por (Carvalho,1976). Segundo Abranches(l978) as posições em torno da auto­ nomia da empresa estatal, parecem buscar um ponto de equilÍbrio no qual a autonomia polÍtica seria mais li mitada e a gerencial ampJiada.A autonomi.a polÍtica r~ fere-se a capacidade de definir rumos e pol:!ticas c.fe car&ter geral, com o mínimo de interfer~ncia externa, isto ~. da sociedade e do governo, e de exercer pres­ são eficaz para obter vantagens, prioridades e recur­ sos. A autonomia gerencial, ~ entendida corno a capaci dade de determinar os meios para realizar objetivos : geralmente definidos fora da empresa, sem a interfe - r~ncia externa. Esta ~ltima ~ mais comum a um n5mero maior de empresas estatais.
16
toda direção e de toda tutela dos poderes pfiblicos, certa
mente não ~ concebível senao nos casos em que as empresas
são econ6micamente independentes e nao constituem nenhum
problema polÍtico de grande import~ncia. A autonomia ~ i~
possível, quando as empresas pfiblicas são benefici~rias dos
principais investimentos pfiblicos constitui.ndo grande fo~
te de empregos e sendo instrumento essencial da execuçao
das políticas de desenvolvimento econ6mico e social do Es
tado. No ~rasil, as empresas estatais são responsiveispor ·
cerca de trinta por cento dos investimentos fixos e exer­
cem um papel dominante em v5rios setores econ6micos, tais
como a eletricidade~ a siderurgia, as estradas de ferro ,
as telecomunicações, -a navegaçao, as minas, a indústria
petrolífera e petroqufmica.
Coutinho (1979) argumenta que "um aspecto que merece gra.:Q.
de destaque na an~lise da~ finanças pÚblicas estaduais -e
a expressiva participação das empresas estatais estaduais
como executoras dos investimentos pÚblicos. As empresas
sao o agente.principal deste tipo de disp~ndio, seja pelo
gasto direto em capacidade instalada, equipamento e cons-
trução ou pela contratação de sua execução., através de con
corr~ncias e licitações p6blicas para o empreitamento de
obras .... "
17
das despesas correntes realizadas pela administração dire
ta. No entanto, o contraste ~ flagrante com respeito as
inversões realizadas, pois, em 1976, os disp~ndios em in­
vesiimentos efetuados pelas empresas pGblica~ foram 12,3
vezes superiores ~s inversões pi6prias em obras pGblicas,
equipamentos, instalaç6es, material permanente e aquisi-
ção de im6veis, efetuadas diretamente pela adminiitração
centralizada ... Se os investimentos das empresas, autar­
quias e fundações fossem consolidados, representariam ce!
ca de 16,8 vezes o volume de gastos respectivos diretamen
te efetuados pela administração centralizada.
''Isto significa que em 1976, para as cat~
gorias de investimento analisadas, estima-se em 94% a par
ticipação do setor descentralizado no total das inversões
pGblicas, sendo de aproximadamente de 69% a participação
respectiva das empresas estaduais, cabendo cerca de 25%
às autarquias e fundaÇ6es"(págs. 43 e 44).
Tomando os dados da pesquisa realizada
por Coutinho, verifica-se, como ele mesmo anota, que no
que diz respeito ~obtenção de recursos financeiros,obse!
va-se que o ~olume (operacional e não-operacional)das em-
18
presas estaduais atingiu, em 1976, cerca de 85% da receita
tribut5ria arrecadada pela administração direta, totalizan
do Cr$ 32.340 milhÕes. No que se refere ao endividamento i~
terno e externo, :r.o finéll de 1976 a administração descen -
tralizada era res~onsivel por 78% das dfvidas do setor pG-
blico estadual, sendo as empresas estaduais as principais
tomadoras, responsiveis por 60% do conjunto do endividamen
to de toda a administração.estadual.
, .
Ainda no final de 1976 o patrim6nio lfqu!
do das empresas totalizou um montante de aproximadamente ..
Cr$ 64 bilhÕes e quando o ativo real lfquido da adminis -
tração autirquica e da administração direta foi de Cr$ 35
bilhões e Cr$ 9 bilhÕes respectivamente.
Esses dados são ~uficientes para deixar
fora de cogitação a posssibilidade das empresas pGblicas
escaparem à influência do Estado, quando desempenham um pa-
~
cisões relativas aos investimentos de capitais, empr~sti -
mos, preços~ salirios. A eficiência dessas empresas tor-
na-se inevitavelmente uma preocupaçao governamental, quan­
do são constantemente deficitirias, o que. sucede na maio-
ria dos países.
Ao se pensar ess8 qucstao, e iHtportonte
partir ele premissas que levem em conta o fato de que
empresas constituem hoje parte integrante do sistema
as
no-· b
• " - d , ... ] 1-] d vernamen cal, na o sen o con c e o 1 vc _ r e s gua r c. a- .as as pre -~
s6es sociais e políticas. f a partir das condições necc~
sárias ao seu bom funcionamento, voltadoLpara a sua efe- 1
tividade ._ , e não ã luz de uma doutrina jurídica abstr.0_
ta, que se devem analisa:r os aspectos peculiares das suRs
estruturas, financiamento, pessoal etc .. Não se trata de
isolar a empresa do contexto polftico, mas de encontrar
os meios e as formas necessârios para que ela possa atu-
ar efetivamente dentro desse mesmo contexto.
No relatório sobre os objetivos e os pr__Q_
gramas da administração p0Llica para a dicada de setent~
o secretário-geral da ONU acentuou que "a melhoria da ge~
tão das empresas pGblicas poderá contribuir substancial-
mente, durante a d~cada de 70, para a iealizaç~o dos ob-
jetivos de desenvolvimento. As empr~sas pGblicas t~m ob-
jetivos econ6micos nacionais que ultrapassam o simples o~
jetivo de realizar lucros ... Um dos objetivos priorit5-
rios desta d~cada deveria, portanto, ser o maior rendi
mento das empresas pGblicas c, dentro dcst~ csprrito, o
desenvolvimento conseqUentc da capuciclade das autoTicla-
des .responsáveis pelo cont-role".
(1) O conceito de efetivid;Ide se refere <IO alcance de oh jetivo:; de eqUidade c de dcscnvoJvimcLto ccon6mico c sociaL ( i\1o t ta , 19 7 2) .
20
A mutação do papel do Estado e os t~nues
limites entre o domfnio do Estado e o das empresas pGbl!
c as trazem conseqU~nci as importantes para o treinamento e
desenvolvimento dos responsãveis pela direç~o e pela ge~
tão dessas empresas, quer dos funcionários da administra
çao direta relacionados com o problema, quer dos adminis
tràdores e/ou gerentes das empresas.
É', rJ.ec:ec:.sa-rJ·.o prepa.rar os ·1 · · à _ _ acmunstra ores
das empresas p~blicas, para que combinem de uma forma fe
liz as qualidades de empresãrios com as exig~ncias e so-
licitaç6es da função p~blica, pois os dois aspectos se
completam, no caso dessas empresas 1
Em 1971, a Divisão de administração pu -
blica das Nações Unidas concebeu um novo modelo de form~
çao de gerentes de empresas pGblicas, abandonando as for
mas tradi~ionais de treinamento adotadas, que n~o haviam
alcançado os resultados esperados. Conhecido como ''Program
for Improvede Performance", PIP- Programa para Melhorar
o Rendimento - tinha como principais caracterfsticas:
(1) A empresa estatal em economias de mercado incorpora uma ambigUidade inerente i sua ação, que f caracter! zada por um comportamento oscilante entre sua face es tatal - que a leva a realizar objetivos polfticos ~ de natureza macro-econ6mica - e sua face empresari - al- que priVilegia interesses particulares,que sepo deria considerar micro-econ6micos. (Abranches,l978).-
21
terminada organização, e suas particu-
laridades devem ser levadas em conta;
. o treinamento 6 precedido de um estudo
da organização a que se destina. a fim
de que os seus problemas mais urgentes
sejam claramente conhecidos;
entado para a solução de problemas es-
.. f. peCl :lCOS;
pos o ciclri de formação, em que os pa!
ticipantes aplicam os conhecimentos ad
quiridos;
ças sistemáticas que digam respeito
quer ~ empresa p~blica em si mesm~quer
~s relações por ela mantidas com as au
toridacle~ respons5veis pelo seu contra
le.
22
rentes de empresas pÚblicas decorre do fato, já menciona
do, dessas emp1·esas deverem estar comprometidas com a rea
lização de objetivos polfticos e de natureza macro-econ~
mica o que as diferencia das atividades empresariais pri
vadas. O corpo gerencial ~ elemento essencial para a con
se~ução de tais objetivos; neste sentido, ~ necessário
que esteja constantemente sendo desenvolvido, a fim de
desempenhar com precisão e eficácia as suas tarefas org~
nizacionais. Os pap~is desempenhados pelos gerentes das
empresas pablicas são parte integrante dos pap~is que o
1 administrador para o desenvolvimento deve desen~olveL
Este ~ um perito, e sua ação implica no conhecimento e
compreensão de todo o processo de desenvolvimento da so-
ciedade. O conhecimento compreende, em particular ,o tre.~
namento na administração voltada para o desenvolvimen
2 to . Como perito interessado no fomento à mudança, ele
é tamb~m um agente de mudança .. Esse papel inclui entre ou
tras caracterfsticas as de:
(1) A Administração para o Desenvolvimento foi uma preo­ cupação básica dos estudiosos da administração pabli cana década de 60 e parte da de 70. A id~ia surgi~ da prem~ncia de suprir a grande defasagem que havia entre a elaboração de planos de desenvolvimento eco­ nômico e a capacidade administrativa das nações em de senvol vimento para implementar estes planos(Motta, 19 7-2)
(2) A Carta de Punta del Este, firmada em agosto de 1961, no Uruguai, no seu tftulo I, declara doze objetivos essenciais do desenvolvimento s6cio-econômico. Esse documento que foi firmado por todas as repÚblicas la tino-americanas,com exceção de uma,marca o início da preocupação pela administração para o desenvolvimento.
23
ser mudado;
priadas de mudanças;
colaborador;
so de mudança;
portamento apropriadas aos diferentes
1958).
Ele também desempenha o papel de :interm~
di5rio entre a c~pula da organização e os elementos dos
nfveis mais baixos da hierarquia organizacional. Em reJa
ção ao ~mbiente externo ~organização, representa os in­
teresses da mesma e é o porta voz dos menos privilegia -
dos da sociedade (Katz, 1969), para os quais os objcti
vos da organização devem estar voltados.
A responsabilidade pela fonnaç2ío, desen­
volvimento e treinamento desses gerentes esta repartida
na sociedade entre as figuras do governo - que fjnancia
24
nistração pGblica - das Escolas de Administração -que e-
xecutam esses programas ~ e das pr6prias empresas pGbli-
cas que implementam atividades de desenvolvimento e trei
namento de seus quadros dirigentes.
Nas empresas pGblicas, que assumem ares
ponsabilidade de desenvolver o seu corpo gerencial,o pr~
fissional de treinamento ou desenvolvimento de gerentes
tem import~ncia fundamental no planejamento, formulação,
implementação, acompanhamento e avaliação de programas
que levarão ao desenvolvimento da organização e ao apri-
moramento dos seus quadros, em busca da efetividade org~
nizacional.
ditamos que a ocupação de desenvolvimento de gerentesnas
empresas pGblicas deve, nos anos que se seguem,ocupar 1~.
gar de especial importância estratégica, na medida em que'i
o desenvolvimento polftico da sociedade não permitirá
mais organizaç6es pGblicas voltadas para os seus ~
pro
prios objetivos, administradas de uma forma arbitrária e
centralizadora. A exig~ncia de serviços pGblicos eficie~
tes cresce a cada dia, e a sociedade civil se organizap~
ra exigir e fiscalizar o cumprimento dos objetivos de
eqüidade e de desenvolvimento econ6mico e social que,por
25
definic~o. d~vcm orientar a aç~o-das empresas p~blicas.
Essa realidade politico-social vem reforçar ainda mais
a necessidade de se promover a mudança das organizações
e o desenvolvimento de seus quadros gerenciais, orien­
tando-·os para os interesses da comunidade.
PARTE 1.2
As id~ias aqui colocadas, visam provocar
reflexões que ajudem a interpretaç~o de um fen6meno que,
acreditamos, tem relevância em nossa realidade social
Nela se observa o surgimento da preocupaç~o com a impor­
tância e funcionalidade da ação cientffica profissionall
zada para responder ~s necessidades econ6micas e sociais
emergentes do processo de desenvolvimento pelo qual pas-
samos 1 . A ocupação da desenvolvimento de recursos huma
nos, na qual est~ inserida a de desenvolvimento de gere~
tes, faz parte do rol de profissões que se aplicam no sen
tido de propiciar a sociedade as respostas adequadas as
(1) Sobre a importãncia, relevãncia e contribuições sig­ nificativas que as atividades de treinamento e dcsen volvirnento de pessoal t~m proporcionado ~ comunidad~ ver: "Anais do IV Simpósio lnteramerjcano de Tn~ina­ mento e Desenvolvimento" e "I 9 Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento", promovido pela As sociação Brasileira de Treinamento c DesenvoJvjment~ em no~eniliro de 1976, em São Paulo.Vcr tamb6m,sobrc a demanda atual por treinamento c de~envolvimcnto de gerentes Dantas e Ribeiro (1979) ..
28
tincia na manutenção e continuidade do processo de desen
volvimento, como j5 observmnos anteriormente.
Uma profissão poderia ser concebida como
um tipo ou um modelo ideal de estruiura ocupacional,ca -
ra~terizada por certos elementos pr6prios. O esforço do
grupo ocupacional, no sentido de incorporar os elementos
deste tipo ideal, d~ origem a um processo social conheci
do como profissionalização (.Vollrner e Jv!ills, 1966) .A pr~
fissionalização i conseqti~ncia do desenvolvimento da so­
cied~de industrial e das grandes e complexas organiza
ç6es. A especialização crescente das profissões surge
nesse contexto, como um meio de circunscrever os novos p_~
p~is que devem responder is novas exig~ncias,sernpre mais
pormenorizadas e especfficas, da sociedade globalParsons
(1967) encara o desenvolvimento das profiss6es como urna
força de vi tal importância na sociedade industrial, equJ:.
parada a do desenvolvimento do capitalismo e da economia
empresarial. A este respeito, afirma:
"O estudo comparativo das estruturas so
ciais das mais importantes civilizaç6es,
mostra que as profiss6es ocupam posição
de importincia em nossa sociedade, fato
esse que, em qualquer grau comparativo de
29
Parece evidente que muitos dos mais irn -
portantes aspectos da nossa_sociedade d~
pendem, em grande parte, c;o suave funcio
namento do mecanismo da~ profiss6es. Ta~
to a busca como a aplicação da ci~ncia e
do aprendizado liberal são e;cccutadas
predominantemente em um contexto profis-
sional. De tal ma.'eiro. seus resultado::; se
entrelaçaram, nas malhas da sociedade mo
derna, qve é 'difÍcil imaginar como estas
poderiam manter-se a salvo de altcraçoes
estruturais, se aquelas fossem seriamen­
te atingidas".
ser encarado não como um conjunto Único de característi­
cas, pelo qual se poderia medir um grupo ocupacional em
base de tudo ou nada; rnas, sim, como o pensar, em termos
de uma série contínua, o tipo ideal de profissão em uma
extremidade e as categorias ocupacionais não-organizadas
ou não profiss6es na outra. A profissionalizaç5o, nesse
caso, é um processo que pode exercer influ6ncia sobre
qualquer ocupaç5o, em grau mais alto ou mais baixo.Os au
teres que estudam o processo de profissionalização em so
ciedades desenvolvidas concordam em suas an5lises tanto
30
no que diz respeito aos elementos essenciais de urna pro-
fissão, corno ao processo de profissionalização pelo qual
passam as ocupaç6es. Evidentemente, um e outro t~rn gran­
de correspond~ncia entre si. Podemos observar tal fatono
quadro abaixo, onde se mostram os elementos essenciais de
uma profissão (Vollmer e Mills, 1966) e o processo de
profissionalização (Wilensky, 1964).
Uma Profissão Ideal
1. A~ profiss6es t~m um cam- po sistemitico de teoria.
Chega-se à aptidão através de um longo processo de treina­ mento. As aptid6es que carac terizarn uma profissão flue~ de informações que tenham si do organizadas em um sistema internamente coerente, chama do cb~p6 d~ ~~nhecimento,e ~ por elas sustentado. A prepa ração para uma profissão de~ ve ser experi~ncia tanto in­ telectual como pritica.
2. O profissional reveste-se de uma autoridade baseada
· em um conhecimento superior, que ~ reconhecido pela ~u~ clientela. Essa autoridade e altamente especializada e re laciona-se apenas com a esf~ ra de competencia do profis­ sional.
Processo de
1. A criação de um servi- ço de perfodo integraL
para o desempenho de um corpo definfvel de tarefas e aptidões.
2. A criação de uma insti tuição formal para o en
sino.Inicialmente, essa~ instituiç6es de ensino po dem ficar fora das unive~ sidades; mas,i medida qu~ a profissionalização pro­ gride, elas passam a fa - zer parte do sistema uni­ versit~rio.Af, então,a u­ niversidade ajuda a esta­ belecer os padrões de de­ sempenho e proporciona o mecanismo organizacional para o treinamento dos re crutas.
3. O exercício dessa autori- dade recebe uma sanção e
uma aprovaç~o social ampla.A comunidade sanciona o exercf cio dessa autoridade dentr~ de determinadas esferas,con­ fcrindo aos profissionais cer tos po~eres e prerrogativas~ Exemplos desses poderes e prer rogativas são o controle e -­ xercido sobre o ingresso na profissão, os processos para licenciamento e a confiden - cialidade e a comunicações en tre o profissional e o clieJ~ te.
4. H~ um c6digo de itica a regular as relações entre
as pessoas que exercem a pro fissão, os clientes e os co~ legas, como o juramento de Hip6crates na profissão m~di ca. Dessa forma, a autodisci plina ~ empregada como basi do controle social.
5. Hi uma cultura amparadape las organizações.O profi~
sional faz pajte de numero = sos grupos, formais e não-for mais. As ações mGtuas entri­ os p~p~is sociais, requeri­ das por esses grupos, geram uma configuração social Gni­ ca da profissão, uma cultura profissional.
31
3.- A formaç~o de associa - ç6es profissionais, a
irrstituiç~o de um título profissional. A associação ajuda a fixar os padrões do desempenho e também a de liberar os ~imites das ta­ refas profissionais.
4. Observa-se a exist~ncia de uma persistente agi­
tação polftica, no sentido de conquistar o apoio de re partições governamentais pa· ra a criição de leis d~­ proteção aos limites da pro fissão e para a manutenç~~ do seu c6digo de ~tica.Nos engenheiros, farmac6uticos e advogados "licenciadcs", "autorizados" e "registra-­ dos", temos exemplos de gru pos profissionais que s~ valeram do peso da lei ,ex­ presso atrav~s da licença, da autorização e do regis­ tro, para proteger sua au­ toridade e integridade pro fissionais. -
5. A criação de um c6digo formal de ética pelos
grupos profissionais c o desenvolvimento de meios que vjsam dar força a esse código.
fonte: Vollmer e Mills,(l966) Fonte: Wilensky,(l964).
32
cicdades em desenvolvimento, ~ precedido de um processo
de institucionalizaç~o da profissão, que toma forma e se
delineia influenciado pelas demandas sociais concretas ~s
quais procura dar respostas. Nes~as sociedades,onde -na o
existe uma sincronia entre todas as vari~veis respons~ -
veis pelo seu desenvolvimento, h~ a formação de v~ rias
estruturas que nem sempre possuem uma configuração coe -
rente com as necessidades reais. No sistema profissional,
essa situação permite a importação de modelos de conheci
rnento e de atividades, pr6prias de pafses em outro est~-
gio de desenvolvimento, onde esses modelos representam
uma resposta adequa?a a urna situação estrutural real.
·É no exercfcio di~rio da profissão em
processo de institucionalização, que suas caracterfsti -
cas pr6prias e especfficas aparecem e dão condiç6es para
a formação de uma infra-estrutura profissional. Este es­
forço ~ constantemente desviado pela necessidade que os
. profissionais t~m de buscar aceitação institucional ade-
quada para sua inserção na sociedade(uma vez que esta
possui expectativas difusas sobre seus pap~is profissio-
nais), em prejufzo da satisfação imediata das necessida-
des. soci~is ~s quais deveriam responder.
33
via um quadro sit.uacional objetivo, que gera situações pr_?._
blemâticas e exerce influências sobre um quadro subjetivo
1 de ações profissionais
com os sistemas internos e externos ~ profjssão. O siste-
ma interno se origina a partir da. interação dos colegas
entre si, em função elas atividades. pTÓprias da ocupação .
São por exemplo: re~rutamento, socialização e treinamento
dos aspirantes a pap€is profissionais; a elaboraç~o de co
nhecimentos, cuja comunica~ão se realiza de forma irnedia-
ta ao grupo de iguais, e.todas aquelas atividades,que se
relacionam com o processo de institucionalização da pro -
fissão e que conduzem i criação e ao desenvolvimento da
infra-estrutura necess~ria para o exercício da atividade
profissional. Este sistema tende a converter-se huma comu
nidade, criando normas e mecanismos de controle - . 1 SOCla.-.
pr6prios (Goode, 1966). O sistem~ externo est~ relaciona-
do com a prática profissional. Diz respeito ~ pres taçào
de serviços do profissional a seus clieni~s,assumindo vá-
(1) Algumas destas id6ias foram discutidas num scminfirio sobre profissionalização, do qual participaram alunos do curso de Serviço Social da Universidade Federal de Juiz de Fora, Minas Gerais, em 1972.
34
onde exerce funç6es de assessoramento; o governo e seus
vErias organismos etc .. O que especifica esse sistema re
ferencial ~ a integraç~o dos profissionais com uma audi­
~ncia leiga, que solicita seus serviços para a solução
de problemas que requerem conhecimentos especializados.
O profissional pode identificar-se com
ou participar de qualquer um dos sistemas, isolada ou si
multanemaente. Levando em consider?ção runbos os sistemas
e suas vari~veis, participação e identificação, podemos
perceber alguns modos de relação entre o profissional e
os sistemas. ·um alto grau de conflu~ncias pode ser obse~
vado, quando as identifi~aç6es coincidem com os modos de
participação. O conflito intern~ do profissional aparece
quando a identificação é alta e a par-ticipação é baixa
ou quando esta ~ alta e aquela baixa. O profissional a -
lienado seri aquele cuja identificação e participaçãosão
baixas.
legitimidade das estruturas de poder da comunidade pro -
fissional. A institucionalização profissional desonvol -
ve, durante o processo, diversas estruturas referentes a
cada uma de suas fases. Essas estruturas ganham c perdem
legitimidade na medida em que o processo evolui.A primei.
35
indivíduos, ~
nais, onde prova-.·elmentc sâo marg:inais, que propoem no -
vos marcos de conhecimento, a que tiveram acesso pelo
contato com estruturas sociais onde tais marcos foram de
senvolvidos. Esses indivíduos são julgados por seu papel
de inovadores e por sua preocupaç~o em obter recSnheci ~
menta so~ial da nova profissão. O trabalho dos pioneiros
pode estender-se por longo período, tornando-se efetivo,
em relação ao processo de institucionalizaçâo da profis-
são quando a disciplina adquire um· sentiao orgânico.Este
sentido aparece normalmente atrav~s da consolidação da
disciplina como parte integrante de um "curriculum" uni-
versitirio at~ alcançar·uma autonomia como carreira uni-
versitiria. Portanto, nessa primeira fase não existe, ou
se existe € de forma preciria, a preocupação com a elab~
ração de conhecimentos. Os pioneiros ocupam posiç6es de
destaque no sistema externo, a que nos referimos acima
e, ao se estabelecerem as bases do sistema interno, de
t~m tamb~m. as posiç6es de poder mais importantes.
A segunda fase surge quando a estrutura
do sistema interno se modifica, dando possibilidades pa-
ra a incorporação de uma nova geração de profissionais
com um maior nível de treinamento, em muitos casos adqu!
36
plina se volta sobre si mesma,darido ~nfase i ~strutura -
ção formal da carreira no âmbito universitário; ao apro­
fundamento e dimensionalização das orientações dos pio -
neiros; i difus~o ~os conhecimentos elaborados nos cen -
tros acadêmicos de maior prestígio e em outros contextos
sociais, e, em menor medida, i elaboraç~o de novos conhe
cimentos relevantes do contexto social no qual se inser~
A terceira fase começa quando o s1stema
interno amadurece a ponto de ser capaz - quando a estru­
tura s·ocial quiser e pressionar - de elaborar um nível
de ci8ncia aplicada com a finalidade de satisfazer novas
necessidades sociais. Esta fase surge como um novo crit~
rio de eficácia e o papel do profissional adquire maior
importância em funç~o do caráter científico.
Teoricamente, podemos afirmar que os pro­
fissionais realmente surgem quando existe um alto grau
de reconhecimento social da atividade profissional e qua~
do o seu campo de aç~o está bem definido. Eniendemos co­
mo profissionais aqueles que assumem a responsabilidade
social que a disciplina implica, du seja, aqueles que, a
partir de seus conhecimentos especializados obtidos na
estrutura acadêmica da disciplina, transcendem-na e se
comprometem com a sociedade ã qual pertencem.
37
profissão com a estrutura social, urna vez que a ativida­
de profissional enriquece a teoria que assume, por sua
vez, uma atitude crftica e inovadora, enriquecendo a pr~
tica. A profiss~o adquire legitimidade e reconhecimento.
Os conflitos de t rans i ç~o ele uma fase P.~~
ra outra sao mais acentuados na passagem da primeira pa­
ra a seg}mda fase. As estruturas de poder dominadas pe ·­
los pioneiros s~o questionadas, quanto i sua legitimida­
deJ pelos profissionais mais jovens. Esta perda de legi­
timidade obedece, principalmente, a doi fatores:
a) do sistema 'interno: com as novas geraçoes de maioT ní
vel de treinamento e mais atualizaç~o de conhecimen -
tos, há conflito de "status", gerando questionamentos
em relação ~ estrutura de poder vigente;
b) do sistema externo: onde a modernizaç~o e a industri~
lização ela sociedade exigem respostas ~s necessidades
is quais as velhas gerações não t~m condições de ate~
der, onde a burocratizaç~o das organizaç6es exige que
os cargos mais importantes seJam ocupados segundo cr:!:_
t~rios de efici~ncia (racionais) c não de antiguidade
(patrimoniais), por exemplo.
consenso sobre os crit6rios de estratificação intraprofi~
sional. Nas profiss6es emergentes, a falta deste consenso
gera a desvalorizaç~o profissional provoc~da pelos pr6
prios c61egas, tanto ao nfvel de contatos informais,quan­
to is crfticas veementes de qualquer produção intelectual
dos mesmos. O aparecimento de v~rios grupos com crit6rios
distintos de avaliação profj_ssional se d~ na medida em
que o "status" não. é mais marcaclo.pela proximidade reJ.at:~.
va dos pioneiros, mas por uma auto~omia exigida pela se -
gunda geração dos profissionais. Essa busca de novo ".sta­
tus" se realiza ele uma maneira cliffcil, porque as regras
do jogo são mantidas pelos mais anti~os. Os novos crité -
rios que aparecem estão informados pelas respectivas cul-
turas elos sub-grupos, que tentam imp6-los ~ comunidade
profissional. Essa situaç~o perdura até que um dos sub
grupos, alcançando posições de poder, consegue impor al -
gum critério. Enquanto perdura, lev~ a um estado de deso!
ganizaç~o e de insegurança pessoal, onde o profissional ~
valia contraditoriamente a sua atuação pr~tica, influindo
na sua produção intelectual, que se torna pouco criativa.
A quarta situação objetiva se refere ~ a­
dequação entre a especialização profissional e as necessi
dades sociais. O processo de desenvolvimento das socieda­
des em transiç~o gera um grande n0mcro de contradições cn
39
forte carga de tensão em todo o sistema. Essas sociedades
não se encontram preparadas para resolverem suas contradi
ç6es, uma vez que ·seus marcos de refer~ncias sao de tipo
tradicional. Para satisfazer ~s necessidades sociais re -
sultantes dessa situação, impõem-se os serviços de novos
marcos referenciais previstos para as profissões em via
de institucionalização, especialmente das ci-ências sociais.
Tais demmldas não podem ser satisfeitas pelos especialis­
tas dessas profissões, porque se encontram envolvidos no
processo de reestruturação do sistema interno da profis -
sao, em que a principal preocupação ~ a criação e desen
volvimento de uma infra-estrutura.
desses profissionais se centrem ao nfvel do conhecimento,
na elaboração e aprimoramento de taxonomias, bem como na
crftica das orientações gerais da disciplina. Implica num
desinteresse pelas elaboraç6es da ciência aplicada, que
são prÓprias de um estági'o mais avançado, como já vimos .
Por outro lado o contexto social, formado por estruturas
que não possuem uma configuração coerente com as necessi­
dades sociais, importa os conhecimentos necessários da
ciência aplicada de contextos mais desenvolvidos.Esses co
nhecjmentos se referem a uma problemátj_ca de natureza bem
distinta, originada num outro sistema que efetuou as de -
mandas necessárias para o surgimento de tais conhecimentos.
40
aparecimento de uma s~rie de sint~rnas de desorganização ,
produtos da ambival~ncia da situação da atividade profis-
sional ocjsionada pela defasagem existente·entre o tipo
de demanda, que for~ula a estrutura social, e .o tipo de
orientação e produção da comunidade profissional. Tal es-
tado de desorganização pode ser percebido quando profis -
sionais são procurados para so~ucionarem problemas correr~
tos pr6prios de sua disciplina. As·respostas emitidas nao
se afastam substancialmente do nfvel de elaboração de co-
nhecirnentos no qual se encontra a infra-estrutura profis-
sional e limitam-se, em muitos casos, ~descrição dos fe-
n8menos em função da normalidade aceita. O diagn6stico
que se obt~m se distingue àpenas na terminologia daquele
-elaborado pelos que solicitaram o serviço. Isto leva a in
satisfação tanto do profissional corno do cliente.
A quinta situação objetiva se refere a
capacidade da estrutura profissional para absorver o flu-
xo de informaç6es. Nas profiss6es emergentes em pifses em
desenvolvimento, parece haver certa incapacidade para aas
similação e integração dos conhecimentos e informaç6es que
chegam, de urna forma global e de ~~a s6 vez, das estrutu­
ras mais evolufdas. A fase de institucionalização em que
se encontram essas profiss6es condiciona a pirirnide de id!
de dos profissionais. Normalmente, ela~ de base longa e
41
5pice estreita, o que configura uma situação em que encon
tramos muitos profissionais de idade jovem, ou com poucos
anos de experi~ncia posterior i sua graduação, e poucos ou
quase nenhum profissional de bom nível de treinamento que
possua maior experi~ncia e adote uma função integradora
dos conhecimentos produzidos fora e disponí~eis no siste-
ma.
citados a promoverem a integração de conhecimentos, gera
a car~ncia de períodos de incubação próprios de uma estru
tura profissional j5 institucionalizada. Estes períodos
de incubação dizem respeito a uma etapa pós--estudantil ,na
qual os graduados continuam a sua fonnação dentro de sis­
temas nos quais se vinculam com pessoas de maior nível in
telectual, que se responsabilizam pel~ direção desse pro­
cesso de formação. Esta situação não € possível no nosso
contexto, ou nos contextos em desenvolvimento,porque os
profissionais são imediatamente absorvidos pelo mercado
de trabalho logo que terminam seu período de treinamento
universit5rio. Al€m disso, nessa fase, a atuação dos pro­
fissionais est5 voltada também para atividades relaciona­
das com a difusão, ao pfiblico leigo, da disciplina de fo!
ma global e geral, sem maior preocupação pela elaboração
de novos conhecimentos. Acrescente~se a isto o fato deque
a disciplina est5 ainda numa fase em que as 5reas de co -
42
nhecirnento não são mui to bem de li1ú ta elas, di fi cul tando a
exist~ncia de indivíduos que concentrem suas atividades
num Único tema. Daí a inexistência; no sistema, de indivf
duos capazes de incorporar, assimilar e ree~laborar a in-
formação especÍfica ~e cada irea. A necessidade de sínte­
ses e a busca de significados pode fazer com que distin -
tos sub-grupos se apropriem dessa sobrecarga de informa -
ç6es não integrada, aderindo a elas intensamente, tornan-
do-as absolutas; por5m, de forma t~an~it6ria. A mudança
contínua de escolas de conhecimento; a preferência alter-
nada por novas teorias ou por antigas com roupagens atua­
lizadas; a rotatividade de autores e de 5reas de interes-
se são fen5menos comuns que revelam busca incessante des­
se significado e dessa síntese integradora. Por essa inca
pacidade de compreensã.o do significado da disciplina, os
profissionais, muitás vezes, caem na alienação.
A sexta situação objetiva est5 relaciona
da com a estruturação das expectativas em relação ao pa -
pel da profissão. As profiss6es em process~ de institucio
nalização enfrentam uma situação particular quanto,ãs ex- '-·
pectativas difusas do sistema externo sobre a relevãncia,
significado e funcionalidade dos·seus pap€is, quando nao
os desconhecem totalmente. Isto influi, decisivamente, na
imagem que os profissionais têm de seu pr6prio papel,gera!.!.
do uma falta de compreensão do seu significado.As imagens
43
que os pro fis si onai s 'têm dos seus papéis podem esta r condi
cionadas, em grande parte, por significados que o ambien -
te, onde atua, lhes atribui. Se essas expectativas são di­
fusas, a auto per~epção do papel profissional não seri su­
ficientemente clara, impossibilitando a compreensão do mes
mo. Essas expectativas se tornam ainda mais _angustiantes
aumentando a intensidade da tensão, se o profissional pos­
sui experiências, diretas ou indiretas, obtidas eili socied!
des ou gr:••pos onde esse papel esteja numa fase meis adian-·
tada de institucionalização.
cionando no profissional uma forma de orientação ern sua
interrelação com a estrutura social e com a comunidade pr~
fissional, o quadro subjeti~o, condicionado por essa pro -
blem~tica, representa as respostas, em termos de atitudes,
do profissional ern relação a mesma. A falta de integração
com o meio circundante faz com que a resposta em termos de
atitudes seja expressa por um isolamento, que conforma dis
tintos modos de alienaçã.o profissional. Segundo Seeman(l953J,
esses modos de alienação correspondem is dimensões de:
. impotência - que ~ representada pela expectativa do ator
de que sua pr6pria conduta não pode levar aos resultados
que persegue;
ator de que não poderá compreender o sentido das situa­
çoes em que se encontra envolvido;
. aus~ncia de normas - refere-se i expectaiiva dci ator de
que não existem normas socialmente aprovadas, para que
possa alcançar os fins que se propoe;
. auto-alienação - que implica na expectativa do ator de
que jamais encontrarg a sua pr6pria identidade nas ati­
vidades que realiza.
quirir alguns significados para a análise que estamos fa­
zendo. A sensação de isolamento, bem como a dimensão de
impot~ncia em relação i sua conduta na busca dos resulta­
dos pretendidos, podem gerar uma conduta ativa ou uma pa~
siva. A resposta ativa vai al~m da atitude individual,en­
globando, necessariamente, numa resposta de caráter inte­
racional, supondo uma tomada de consci~ncia de carâtergr~
pal, no sentido em que tende a agrupar os que se encon
tram em igual ·situação objetiva, motivando-os a um tipo
de açao social organizada em termos de luta por uma mudan
ça efetiva. A resposta passiva, que implica no isolamento
profissional, opera como mecanismo de auto-proteção,na me
dida em que se procura preservar a pr6pria definição do
sentido e alcance da disciplina, diferenciando a mesma da
45
nal. Tanto uma como outra preservam o profissional de en -
frentar o surgimento da dimensão "falta de significado". A
resposta ativa, porque posterga para o futuro, quando a si
tuação estar5 modificada, a consideração do significado Gl
timo da disciplina. A resposta passiva, porque transformaa
definição individual em correta sem exp6-la a um confronto
com outras.
A "falta de s igni ficado" ap'are c e ri, prov~
velmente, na medida em que a car~ncia de meios instrumen -
tais, a "impot~ncia" e a "aus~ncia de normas" estejam per--
feitamente super a das. Esta é uma atenuante da "falta de si _g_
nificado", na medida em que o profissional, não tendo nor-
mas de trabalho bem explicitadas, pode atribuir tal situa-
çao i car~ncia de significado de sua ocupação.
Por outro lado, ~ ele se supor que, se o
profissional esti sujeito a uma falta de normas, ele -na o
padece de "impot~ncia", pois, caso contrário, a falta de
segurança nos meios que utiliza para atingir os objetivos
seria usada como justificativa da aus~ncia de normas.
Por fim, a auto-alienação se relaciona com
a impossibilidade do profissional de construir a sua auto­
imagem. As incoer~ncias existentes e percebidas, pr6prias
46
da fase de institucionalizaçâo em-que se encontra a profi~
são, que aparecem na relação entre o "status" dos que doml:_
nam a comunidade profissional e a capacidade que estes se
atribuem, bem como na ilegitimidade das estruturas de po -
der, geram no individuo a incapacidade de formular crit~ -
rios para uma integração coerente de si mesmo como profis­
sionaL
os profissionais gera cargas de tensão, impulsionando-os na
direção da superação dessas incoer~ncias. A tentativa de
superaçao se dá em dois níveis diferentes:
a) ao nível individual -onde o profissional, a seu modo
pessoal, tenta resolver a situação problemática. Inclui
açoes como: abandono do papel profissional, superando de
imediato as situaç6es de tensão; mudança de ambiente so
cial, sem alterar o papel profissional, buscando em ou­
tros contextos ou uma maior estruturação da profissão ou
maior poder, prestigio ou remuneração; sacralização das
normas, procedimentos e m~todos existentes; abandonando
a busca do significado-do papel da disciplina; sobrecaE
ga de atividades profissionais, evadindo-se atrav~s do
comprometiciento com um grande n~mero de aç6es, que sao
realizadas sem levar muito em conta as refer~ncias te6-
ricas significativas da disciplina; transformação da atl:_
47
vidade profissional em atividade polftica, envolvendo­
se na luta de mudança pela mudança ou do p~der pelo PQ
der; e inovação profissional, onde se busca um distan­
ciamento do ativismo alienante, sem implicar numa for­
ma de fuga, tentando a elaboração de meios alternati­
vos de orientação e ação profissi6nal mais adequados ~
~atisfação das demandas sociais.
b) ao nfvel grupal ~onde os profissionais, atrav€s da for
mação de grupos, tendem~ elaboração de sub-culturas
profissionais. Estes grupos podem ser:
bl) voltados totalmente para si mesmos, criandoumqua­
dro referencial pr6prio, a partir do qual explicam
a realidade. Dão prioridade aos interesses da pro­
fissão, ignorando as demandas da sociedade em rela
ção ~ mesma. Essa forma acontece quando os profis­
sionais não chegam a compreender o significado da
ação desenvolvida pela atividade profissional, nem
o significado da ação que realizam pessoalmente.O~
tra razão, que pode explicar o aparecimento desses
grupos, € a incapacidade da comunidade profissio -
nal para elaborar um nfvel de ci~ncia aplicada de
acordo com as demandas reais da sociedade em que
est5 inserida, pelo fato de que todo seu referen -
cial te6rico prov~m de outros contextos sociais
48
onde foram elaborados. Tal situaç~o pode levar a prQ
fiss~o, representada pelos grupos, a superar o des -
vinculamento com o meio social, atribuindo a este a
incompreensão e falta de receptividade ~s contribui­
çoes que ela pode dar. Essas comunidades auto-dirigi
das, se assim podemos chama-las, tend~m a converter­
se em verdadeiros sistemas l~dicos para iniciados
Nela~ as formas esot€ricas de linguagem, os'ritos de
iniciaç~o, as racionalizações e explicações mirabo -
lantes e mui tas outras características. representam ,
de fato, verdadeiros escudos que a comunidade profi~
sional utiliza para manter os limites que condicio -
nam sua situaç~o de isolamento em relaç~o ao meio so
cial mais amplo, do qual participa de uma forma de -
sintegrada.
sio do significado profissional, nio € superada me -
diante a formulação da racionalização baseada na pró­
pria disciplina, sen~o mediante a incorporação de
formas de explicaçio da realidade que fazem refer~n­
cias i estrutura social. Esta incorporação cumpre a
funç~o de resolver a situação conflitiva,provendo mo
dos de orientação profissional, que pressupõem uma
interpretaç~o das tensões estruturais. Tamb€m consti
49
renciando-se do anterior na medida em que as raciona
lizaç6es para o isolamento s~o previstas por marcos
valorativos desenvolvidos fora da comunidade profis-
sional, isto ~. no meio ambiente. Mas n~o deixam de
cumprir as mesmas funções de auto-proteção c t~m os
mesmos efeitos de isolamento da problem~tica relcvan
te quanto ã aç~o profissional.
A conclus~o a que podemos chegar at~ este
-momento e que os sistemas profissionais, a que nos referi-
mos, necessitam alcançar, urgentemente, uma auto-conscj~n-
cia da situaç~o alienante a que est~o expostos pelas v5
rias circunst~ncias a que se fez ref~r~ncia. Tamh~m neces-
sitam elaborar novos cursos de ação voltados para a nossa
realidade social, para que possam dar sua contribuiç~o pa-
ra a aceleração dos processos de desenvolvimento nos momen
tos em que a sociedade dela necessitar.
PARTE 1.3
Por um lado, o trab~lho tem por objetivo
delinear de uma forma explorat6ria um perfil do profis -
sion~l, que nas empresas p~blicas do Estado de S~o Paul~
desempenha funções de treinamento e desenvolvimento de
gerentes,' por outro, busca na literatura disponível so -
bre o tema a descrições desse mesmo profissional.
A discrep~ncia entre a realidade e o mo­
delo de atuação com o qual o profis$ional se identifica,
nos levou a propor um caminho possível para o desenvolvi
menta em busca desse papel ideal: o agent~ de mudança.
Como ji foi visto, a introduç~o coloca
a relev~ncia de se tratar o ~ema desenvolvimento de ge -
rentes ~trav~s do papel profissional desempenhado nas e~
presas pDblicas, e as limitações que essa funç~o encon -
tra em vista a profissionalizaç~o num ambiente em mudan-
ça.
52
namento e desenvolvimento de gerentes.
No item 1, algumas definições conceitu -
ais sao rapidamente desenvolvidas, tais como: treinamen­
to; desenvolvimento; mudança e desenvolvim~nto organiza­
cional.
grupos" é descrito um perfil clássico do profissional
Sua atuaçio ~ marcada pelos princípios de desempenho da
Escola de Administração CientÍfica e Escola de Relações
Humanas·.·
o desenvolvimento organizacional delineia-se a figura do
profissional que orienta o processo_de mudança e ou de­
senvolvimento dentro das organizações. Suas característi
ca~ e qualificações sio apresentadas seguhdo vários auto
res, é o "Ageilte de Mudança".
No item 4, esboça-se uma preocupaçao com
a educaçio, formação, treinamento e aperfeiçoamento de
adultos. Os clientes do profissional que pesquisamos sao
indivíduos maduros com objetivos de vida muito bem deli-
53
neados. O profissional seja qual for a situação em que ~
tua necessita da consciência e da prática do "Educador de
Adultos".
gem", propoe-se uma via de desenvolvimento profissional,
viiculado a vida das organizaç6es. Mais do que uma via
trata-se de uma postura de aprendizagem com as organiza­
çoes.
universo da pesquisa, a escolha da amostra a ser pesqui­
sada e dos instrumentos de coleta de dados (item 1}. No
item 2, justifica-se o uso de entrevistas semi-estrutura
da ~orno m~todo de coleta de dados. O item 3 fala de como
os dados obtidos foram trabalhados e descritos.
A parte IV contém da descrição dos dados
da pesquisa.
pidamente caracterizadas, bem como suas áreas de recur -
sos humanos e as atividades de treinamento e desenvolvi­
mento de gerentes. Esses elementos compoem o ambiente for
mal onde atua o profissional .
•
menta e desenvolvimento de gerentes atrav€s da descrição
de suas caracterfsticas s6cio-econ6micas(2.1); sua acei­
tação na organização onde atua (2.2); como se relaciona
com o ambiente interno e externo a organização,inclusive
seu grau de agregação com colegas de profi~são(2.3) e c~
mo se vê, criticamente, através do desempenho de suas fun
ções (2.4) •
didas durante a ·elaboração do trabalho, que são coloca -
das a guisa de conclusões.
..
PARTE !1.1
e Mudança Organizacional
bre os conceitos normalmente aceitos e as diferenciações
colocadas por divers6s autores, que tratam do tema,acre-
ditamos ser importante delinear rapidamente os conte~dos
dos termos que estamos usando com freqU~ncia.
A maioria dos autores distinguem o treina
menta do desenvolvimento de gerentes.
O treinamento, segundo eles,estaria vol-
tado para o aprimoramento dos conhecimentos e das habili
dades técnicas do gerente, objetivando o melhor desempe-
nho de suas atuais funções.
O desenvolvimento de gerentes seria um
esforço educacional administrado pela empresa para aume~
tar a capacidade gerencial, além dos requisitos técnicos
. 58
pressupoe a existéncia de um perfil profissional para ca­
da gerente, enquanto estes permanecem na empresa. Abrange
um diagnóstico amplo, tanto da estrutura da organização ,
como do seu clima, antes de ser a aplicação de um conjun­
to de t~cnicas educacionais. Depende da motivação que os
gerentes tenham para participarem efetivamente dos progr~
mas organizados. Pressupõe, também, mudança de atitudes
por parte dos gerentes. Deve ser entendido corno um proce~
so contínuo, em constante ajuste e renovação. Assirn,desen
volvimento gerencial pode ser definido corno: "um amplo e
contínuo esforço educacional planejado pela empresa, para
diagnosticar, motivar e facilitar os desempenhos presente
e futuro do gerente, através do aprimoramento de seus co­
nhecimentos e habilidades e/ou mudanças de suas atitudes"
CL o b os , 19. 7 9) .
Se considerarmos treinamento de urna forma
mais ampla, tendo corno propósitos: transmissão de inform~
-ÇÕes; desenvolvimento de habilidades; desenvolvimento ou
modificaçio de atitudes e desenvolvimento ao nível conceE
tual, ele estar~ necessariamente incluÍdo no desenvolvi -
mento de gerentes corno o definimos acima.
Assim, podemos tratar as duas atividades
dentro de um mesmo conceito e usarmos indistintamente os
•
ção não é feita.
ganizacional pode ser entendido corno um es~orço duplo das
organizações: 1) no sentido de dar respostas is questões
entre a cúpula da ernpresa.e um tipo de ernpregado.para o.
qual as ~écnicas de administração, prescritas pela Admi­
nistração Cientffica e ~elo humanismo da escola de Rela
ções Humanas, não surtem mais efeitos; 2) no sentido de
dar respostas adequada.s às mudanças do ambiente externo
que geram novos tipos de demanda sobre a organização.
As mudanças visualizadas, que estimulam
programas de desenvolvimento organizacional segundo Beck
hard, (19721 são as necessidades de:
. modificação da estratégia administrativa;
mudar normas culturais;
60
. adaptação a um novo embiente.
A fim de que os objetivos formais do de -
senvolvimento organizacional sejam atingidos,~ preciso
que:
. as pessoas sejam tratadas como adultos e nao como crian
ças;
. haja um alto grau de envolvimento das pessoas;
. a confiança e o respeito mfituos sejam incentivados;
.o conflito, que e inevitável, seja confrontado e admi -
nistrado;
de traba~ho e para que as competiç6es destrutivas sejam
minimizadas1 .
•
e o desenvolvimento organizacional - implica necessaria -
mente no desenvolvimento de gerentes e, portanto, no tre!
namento dos mesmos. Da mesma forma que acreditamos que o
desenvolvimento de gerentes só pode ser efetivo se for
parte integrante de um processo de desenvo~vimento e mu -
dança organizacional.
demos ver perfeitamente integradas num Único processo pe~
manente, podem ser vistas de maneira isolada se as anali­
sarmos no seu desenvolvimento. Em seguida, tentamos mos -
trar como esses processos podem ser vistos separadamente,
e numa direção de integração, atrav~s .da anilise da evol~
çio do papel do profissional de desenvolvimento de geren­
tes.
pioneiramente, se preocuparam com a formação dos quadros
dirigentes das empresas 1 . Essa formação incluía um es­
forço de ampliação das bases culturais do administrador.
Portanto, a melhoria dos padrões de desempenho das che -
fias de alto nfvel não ~e poderia dar atrav€s de curtos
programas de treinamento, nem mesmo de treinamento em ser
viço. O administraddr de cfipula deveria ser encontrado
pronto no mercado; e uma s€rie de prescrições referentes
is suas qualidades deveriam ser observadas no processo
de escolha. Essa prática € uma conseqUência Óbvia da
concepção de "homem" que a escola clássica toma como pre~
(1) SÓ no fim do s€culo passado o trabalho € submetido i racionalização e se busca o seu estudo cientffico ba seado no m€todo experimental. Surge assim, a necessi dade de se preparar os controladores do trabalho dos operários, ou os administradores da €poca,de quem de pende o sucesso da empresa.
64
interessado e motivado a agir desde que as suas satisfa­
ções materiais sejam maximizadas. Ora, um homem com essa
natureza jamais poderia dirigir uma empresa que nao fos­
se seu pr6prio neg6cio. Por isso,admitia-~e a exist~ncia
de uma minoria moral, automotivada e ansiosa para assu­
mir responsabilidades, que pudesse dirigir e submeter a
maioria dos trabalhadores voltados para seus interesses
individualistas.
O treinamento, portanto, deve ser o trei
namento meramente instrumental de ensino e adestramento
do h.omem às tarefas a serem desenvolvidas, uma vez que os
administradores de cúpula, dadas as suas qualidades mo -
rais e educacionais, t~m pleno conhecimento de todas as
tarefas a serem desempenhadas e, por isso, devem ensiná­
las aos trabalhadores. A esse tipo de treinamento devem
ser submetidos os escalões mais baixos da organização.
Segundo a tese de Fayol, o administrador
deveria ser um profissional de completa educação geral ,
capaz de adaptar-se pragmaticamente às necessidades do
trabalho gerencial. Uma alta função executiva deveria
idealmente, ser desempenhada por homens de boa visão po­
lÍtica e boa formação cultural. Esta Última exig~ncia se
ria satisfeita pela formação sistemática, atrav~s de um
•
dade(Fayol, 1977).
pouco campo aberto para o treinamento sistemático de ad-
ministradores de alto nível e, menos aindat para umapre~
cupaçao com a seleção de técnicas de ensino adequadas -a
transmissão em massa e a curto prazo. Uma ~Ólida'educa-
-ção gera1 não poderia ser obtida em programas de curtaou
média duração.
Fayol - a segunda geração de teóricos da Escola Clássic&
lograram isolar os fenômenos administrativos como campo
de. estudos especializados. Urwick, Gulick e Willoughby f~
ramos mais notáveis e fecundos teóricos dessa fase, em
que se generalizou a concepção normativista que compree~
dia: planejamento, organização, assessoramento, direção,
coordenação, comunicação e orçamento.
tornou-se um dado concreto: havia algo a aprender a cur­
to praia, em cursos rápidos. O administrador deveria do­
minar a ess~ncia da função gerencial concebida naqueles
termos normativos. O treinamento de gerentes passou, as­
sim, a ser marcado pela Ótica racional do normativismo e,
66
somente na d€cada de quarenta, começou a ser superado p~
lo movimento das relações humanas, que ensaiava seus pri:_
meiros passos hi alguns anos. A predominincia do taylo -
rismo permaneceu, entretanto, com força viva mesmodepois
de sua contestação pelo mecanicismo humanista 1 .
Esse enfoque ainda continua presente nao
s6 em teorias como na prãtica administrativa, onde se v~
a administração como um processo essencialmente id~ntic~
seja nos neg6cios, na administraçã~ pfiblica ou em qual -
quer empresa privada,·que envolve desde o presidente at€
o homem de linha de uma dada empresa (Koontz,l962).
Dentro desse contexto fechado, autocrãti
co e centralizador, o papel do profissional de treinamen
to de gerentes tomari formas coerentes com o mesmo. Ele
deveri ser um bom transmissor, uma vez que os contefidos
jã estão definidos e, se a situação for lfidica,a aprendi
zagem estari garantida.
prendizagem ~erencial, Sterner (l974) lista vinte e seis
qualidades que pÕde observar em profissionais que conse­
guiram sucesso no desempenho dessa função. Algumas des -
•
soas; simpatia; voz e aparência satisfatórias; entusi­
asmo; uso de humor e drama; usam repetições; não des -
cuidam da disciplina do grupo e utilizam de todas as
~écnicas de ensino que estiverem à disposição.
Se observarmos a extensa lista de carac­
terísticas do profissional de sucesso, o bom desenvolvi­
mento de um programa de treinamento depende exclusivarnen
·te do bom desempenho do profissional. Ele é corno um "show
rnan", e os gerentes a serem treinados sao como expectad.9_
res que des~jarn um bom espeticulo, pois estão ali apenas
para assistirem.
riências de Hawthorne, mais marcadamente na década de
cinqüenta, os partidirios de Elton Mayo, Roethlisberger,
Kurt Lewin, Moreno etc, passaram a defender idéias que
se tornaram o centro de uma teoria gerencial que conce -
dia ao fator humano um papel essencial. Entre elas pode­
mos destacar: dinâmica de grupo, sociornetria,estudos in­
tensivos do fenBmeno da liderança individual etc.O con -
ceito de desenvolvimento de gerentes passou a ser, para
muitos teó~icos e praticantes, a síntese das preocupa
•
motivações e das t~cnicas de chefia e liderança democri­
ticas, capazes de inspirarem o consenso e a espontaneid~
de para a participação.
Paralelamente e de modo pertinente a es­
se enfoque, evoluíram os rn~todos de treinamento e as tic
nicas de transmissão de conhecimentos que agora deveriam,
necessariamente, envolver os part~cipantes. O m~todo do
caso, o laboratório de sensibilida~e, a caixa de entra­
da, o "role-playing" foram intensivamente utilizados pa­
ra aprimorar a capacidade decisória e familiarizar os g~
rentes com as complexidades da chefia e controles de gr~
pos humanos, em programas.de curto prazo.
Embora existam divergências doutrinirias,
enfoque humanista da escola de Relações Humanas do enfo­
que mecanicista da escola Clissica de Administração Cie~
tffica, no que se refere a seus objetivos fundamentais .
Tanto uma como outra concebem o fato gerencial como algo
universal. No caso da escola Clissica, um fato universal
mecanicista; no caso da escola de Relações Humanas,um fa
to universal humano. E, se sao universais, são vilidosp~
ra todos os homens, em qualquer situação, em todos os lu
gares, pod~ndo ser transmitidos em escala de massa,atra-
69
v~s de material de ensino produzido em s~rie. Não havia
o menor esforço de adaptação is condições reais,aos co~
textos sócio-polÍtico-cultural e i fase de desenvolvi -
mente econômico da sociedade onde iriam trabalhar os g~
rentes.Dessa forma, o treinamento passa ser um excelen­
te veículo de transmissão da ideologia da sociedade ca­
piialista desenvolvida (Dantas e Ribeiro, 1979).Ele su­
bstitui a manipulação taylorista do homem em busca de
ritmos certos e mais eficientes pela manipulação dos ho
· mens em busca de maior conformismo e adaptação ambien -
tal. Textos padronizados, t~cnicas-modelo ~asos padrões ,
uma quantidade enorme de lugares-comuns, de meias
verdades e de simplificaçôes ing~nuas passaram a fluir
dos grandes centros para os países sub-desenvolvidos
Um exemplo dessas padroni zaç6es ~ o TWI ('Training Wi thin
Industry}, ainda hoje utilizado em nosso meio.
O profissional.de desenvolvimento de g~
rentes, exigido para a implementação desses programas ,
não difere muito daquele que já vimos; porém,deve ter
uma complexidade cultural e um preparo intelectual mai­
or, para que possa assimilar os fundamentos teóricos i~
portados que informam a parafernália de técnicas e m€t~
dos que vai por em prática. Isso tudo deve ser permeado
pelo humanismo administrativo proposto por Mayo .
•
ticas que esse profissional deve ter, hoje, são as seguin
tes:
No que se refere ã instrução, o profissional de treina -
menta deve ter formação universitária na área das Ciên -
cias Humanas. Isso nos parece evidente, e noje já é uma
exigência para o recrutamento. Há duas razoes para isso.
· A primeira é que, sendo um cargo relati-
vamente novo, ele é em sua essência dinâmico. O profis -
sional de treinamento moderno, especialmente no campo da
administração, além de ativo precisa ser um intelectual,
capaz de pensar analftica e criativamente e de compreen­
der e interpretar idéias e filosofias complexas. Esta
instrução deve ser obtida na área de Ciências Humanas
não importando a especialidade, embora muitos autores co
loquem como essencial uma sólida formação em ciências co_!!!
portamentais. Na realidade, o que encontramos no mercado
de recursos humanos, em São Paulo, são profissionais fo~
mados nas mais diversas especialidades das Ciências Huma
nas e, por vezes, até mesmo nas das Ciências Eiatas. A
preparaçao humanfstica do profissional é indispensávelpa
ra o bom desempenho de sua função na empresa. Sem essa
formação, jamais poderá compreender a organização como um
sistema de relações humanas,
A segunda razao, ·que tende a ser cada vez
mais freqUente e rapidamente se tornari uma regra em
qualquer empresa, é que seus quadros médios sejam forma­
dos por pessoal de nível uni versi tirio. Os gerentes de li-_
nha, com formaçio universitiria, sentem-se mais a vonta-
de conversando com o profissional de treinamento de ní -
vel intelectual tio bom ou melhor que o seu. Isso é uma
arma muito eficiente para o treinador, que se torna fa -
cilmente respeitado na organizaçi0.
fissionais de treinamento devem ter como bagagem uma boa
experiência organizacional, sob pena de nio ser levado
em conta dentro da organização, passando por um inexpe -
riente, um ":filÓsofo", um "poeta", sem compreensao nem
conhecimento dos problemas da vida real. Geralmente ele /
deve ter quatro ou cinco anos de vivência de organiza
ções, antes que possa trabalhar com gerentes e supervis~
res em treinamento. Deveri também ser capaz de se desen­
volver e adquirir rapidamente novas experiências.· Nas
suas funções como treinador, deve influenciar e conven -
cer pessoas; portanto, é :fundamental que esteja apto pa­
ra isso e tenha experiêntia desta atividade. A sua expe­
riência anterior deve ser muito mais qualitativa quequag
titativa. Experiências que o forçaram a ser criativo, e
não simples·mente mantenedor de rotinas. Fundamentalmente
72
to e organizar e administrar cursos.
No que se refere a conhecimentos,o pro­
fissional deve ter os conhecimentos básicos da área de
treinamento. Se está iniciando a carreira. deve ser evi
dente nele um interesse grande pela área, já deve ter li
do alguma coisa a respeito e deve estar curioso ~m conh~
cer melh~r a mat€ria. Um profissional de treinamento ex­
periente deve ter perfeito domfnio dos conhecimentos dis
ponfveís da área de treinamento. Deve saber dirigi r um gr~
po e se relacionar com as mais diffceis personalidades .
Espera-se que esteja a par das mais recentes tend~ncias
das ciências comportamentais e que tenha opiniões forma­
das a respeito das aplicações dessas ciências sobre o cli
ma organizacional. Deve saber pensar independentemente e
sustentar suas idéias.
ser capaz de comunicar-se tanto oralmente como por escri
to. Deve usar esta capacidade de comunicação para "ven
der" dentro da organização, isto e, se fazer respeitar .
Como profission~l. não basta que um treinador competente
seja um habilidoso apresentador di informações; ele pre­
cisa também saber enfrentar, autoritária a convincente -
mente, um interrogat6rio rigoroso e agressivo de suas
73
id~ias e as personalidades fortes, as vezes compulsivas,
em seu grupo de treinamento. O que se busca como capaci­
dade, tamb~m. é que o profissional tenha condições de se
manter coerente, lÓgico e convincente - mesmo em condi -
ções adversas.
deve-se considerar que a função de treinamento na ernp!e­
sa é uma função de serviço para toda a organização.Assim
ela ocupa urna posição de assessoria e, corno tal, o pro -
fissional necessita vender seus serviços aoi virias de -
partarnentos da organização. Deve, portanto, ter como qu~
lidades pessoais: o entusiasmo, isto é, deve ser en~rgi-
co e sincero na apresentação de suas id~ias; necessita
ser convincente, pois só quando o e consegue fazer seu
trabalho; - o raciocfnio claro e analftico (programas de
treinamento, que nio sio fundados em urna profunda anili­
se das ne.cessidades e prioridades, podem ser até prejudi_
ciais à empresa. O profissional de treinamento deve ter
a lucidez de saber exatamente o que a empresa precisa
num dado momento); paci~ncia e persist~ncia. A situa~io
de treinamento ~ uma situação de mudança e de conflito ,
com priticas muitas vezes arraigadas, e as pessoas se iE
ritam ao sentirem que precisam mudar e alterar seus cos­
tumes. Por isso exige-se do profissional de treinamento
urna grande dose de paci~ncia e persist&ncia na consecu -
ção de seus objetivos.
escola de Relações Humanas, ao tecnicismo taylorista r~
cebeu duros golpes de virias estudiosos, tanto da cor-
rente behaviorista na teoria das organizações - cujo m~
ior representante é sem dúvida Herbert Simon1 . como
da corrente estruturalista, que amplia o campo da teo-
rii das organizações com a visão sociol6gica. Selznick,
Etzioni, Blau, Scott, Victor Thompson, etc., são alguns
' dos nomes ligados ao estruturalismo e, através de suas
anilise~ crfticas da sociedade e das organizações,abrem
novos caminhos para o entendimento do fenômeno organiz~
cional. Estas críticas, que se aprofundaram na década
de sessenta, tiveram como efeito para o desenvolvimento
de gerentes nas empresas e relativização das técnicas
de relações humanas, que passaram a ser um sub-item de
programas. os quais incluíam informa&cced