Document d'orientation de CGLU sur l'efficacité de l'aide

Document d’Orientationde CGLU sur lÉfficacitéde lÁide et lesGouvernements LocauxComprendre le lien entre la gouvernanceet le développement

Inclut le Document de Travailet un Recueil d´Études de Cas

UCLG Position Paper v_2 (fra) 22/12/09 18:23 Página 1

2

Coordination : Groupe de travail de CGLU sur leRenforcement Institutionnel (CIB)

Préparé par : La Fédération Canadienne des Municipalités(FCM) en coopération avec le Secrétariatdu groupe de travail CIB et le SecrétariatMondial de CGLU

Présidente Peter Knip, directeur de VNG Internationaltechnique :

Vice-président Tim Kehoe, directeur de FCM Internationaltechnique :

Secrétariat : Carrer Avinyó, 15E-08002 Barcelona (Espagne)+34 933 428 [email protected]

© Cités et Gouvernements Locaux Unis

Crédit photos :page 8 : Fédération canadienne des municipalités, Table

ronde des maires au 3e Forum urbain mondialpage 14 : Fédération canadienne des municipalités,

Participants à la Conférence annuelle 2008 de laFédération des autorités des gouvernementslocaux du Sri Lanka

page 28 : Grand Lyon, Inauguration d’un forage dans laplaine de la Békaa au Liban

page 38 : Sara Hoeflich, Projet de construction à Aceh,Indonésie

page 46 : Ville de Lahti, Les Sud-africains et les Finlandaistravaillent ensemble pour développement lesystème de gestion des déchets.

page 56 : Renske Steenbergen, Vue d’une banlieue deGuayaquil, Equateur

Dessin : STV Disseny (www.stvdisseny.com)

Pré impression, impression et reliure : Cevagraf

Dépôt légal : B–00.000–2009

Décembre 2009

Imprimé sur papier BIO TOP 3, 100% Sans chlore (TCF),fabriqué avec cellulose FSC.

Cette publication a été possible grâce au soutienfinancier de :

VNG International, lÁgence de Coopération Internationalede l Ássociation des Municipalités Néerlandaises (VNG),dans le cadre de son programme LOGO Sud, financé par leministère néerlandais des Affaires Etrangères, et

La Fédération Canadienne des Municipalités (FCM), dans lecadre de son Programme des Partenariats Municipaux (MPP,selon lácronyme en anglais) financé par lÁgenceCanadienne du Développement International (ACDI)


3

Table des matières

Acronymes 5

Préface 6

Document dÓrientation de CGLU sur lÉfficacitéde lÁide et les Gouvernements Locaux 8

Document de Travail sur lÉfficacité de lÁidet les Gouvernements Locaux 141. Contexte – Efficacité de l’aide :

la naissance d’un consensus 162. Etat des lieux trois après l’adoption

de la Déclaration de Paris 173. Les gouvernements locaux, acteurs du

développement 184. Principes de l’efficacité de l’aide – Le

point de vue des gouvernements locaux 215. Conclusions : Décentraliser les priorités

sur l’efficacité de l’aide 25Bibliographie 27

Un Recueil d´Études de Cas 28Aperçu des études de cas 301. Le Groupe de Travail sur le Renforcement

Institutionnel (CIB) : harmonisation desprogrammes municipaux de développementGroupe de Travail sur le RenforcementInstitutionnel (CIB) de CGLU (2009) 31

2. Le Health Basket Fund améliore les servicesde santé au niveau des districts en TanzanieLa Fédération Canadienne des Municipalités avecla collaboration de l’Association des AutoritésLocales de la Tanzanie (2009) 36

3. La création de la Fédération des Autoritésde Gouvernement Local du Sri LankaLa Fédération Canadienne des Municipalitésavec la collaboration de la Fédération desAutorités de Gouvernement Locaux du SriLanka (2009) 39

4. La participation de l’Association desGouvernements Locaux de Zambieà la programmation du 10e FondsEuropéen de DéveloppementPlateforme ACP (2007) 41

5. Coordination et complémentarités :l’Espagne utilise des outils et desprogrammes clés pour renforcerléfficacité de láideLa Fédération Espagnole des Municipalitéset Provinces (2009) 43

6. Harmonisation des efforts pour élargirl’assiette d’impôts locaux et améliorerla prestation des services municipauxau GhanaVNG International (2009) 47

7. Alignement des stratégies de créationde logements en Afrique du SudVNG International (2009) 49

8. Programme de Compensation de Carbonepar des projets conçus, détenus et gérésau niveau localL’Association des Gouvernements Locauxet le Conseil du Comté du Lancashire (2009) 52

9. Le partenariat entre les municipalitésde Herent (Flandres, Belgique) et deNimlaha’kok et Nimlasa’chal (Guatemala)favorise l’appropriation des stratégiesde développement au niveau localL’Association des Villes et MunicipalitésFlamandes (2009) 57

10. Renforcement des capacités del’administration environnementale localede la Municipalité de District de BojanalaPlatinum, en Afrique du SudL’Association des Autorités Locales etRégionales de Finlande et la Ville de Lahti(2009) 61


4

11. Encouragement à la performance : leProgramme Phare de Bosnie-HerzégovineL’Association des Gouvernements Locaux(2008) 64

12. Le Jumelage entre la ville de Liège(Wallonie, Belgique) et la ville deLubumbashi (Congo)L’Union des Villes et Communes de Wallonieet lÁssociation de la ville et des Communesde la Région de Bruxelles-Capitale (2008) 66

13. Rehabilitation Urbaine du Quartierd’Al-Nasser de la Ville de Gaza (TerritoiresPalestiniens Occupes)Mairie de Barcelone (2009) 68


Acronymes

AAA Accra Agenda for Action - Programme d’actions Accra

ACB Association Capacity Building - Renforcement des capacités institutionnelles des associations

AGL Association de gouvernements locaux

CAD Comité d’aide au développement

CE Commission Européenne

CGLU Cités et Gouvernements Locaux Unis

CIB Capacity and Institution Building - Renforcement institutionnel

DSRP Document de stratégie de réduction de la pauvreté

ECDMP European Centre for Development Policy Management - Centre européen de gestiondes politiques de développement

FCD Forum de coopération pour le développement

FCM Fédération Canadienne de Municipalités

FNUAP Fonds des Nations Unies pour la Population

MIC Municipal International Cooperation - Coopération internationale municipale

NGO Non-Governmental Organization

NU Nations Unies

OCDE Organisation de coopération et de développement économique

OMD Objectifs du Millénaire pour le développement

ONG Organisation Non Gouvernementale

SWAP Sector-Wide Approach – Approche sectorielle

UE Union Européenne

UNICEF Fonds des Nations Unies pour lénfance

VNG International Agence de coopération internationale de l’Association des municipalités des Pays-Bas (VNG)

5


Préface

6

Chers collègues, Chers amis,

C’est un grand plaisir pour nous, en temps que Président etVice Président techniques du Groupe de travail de CGLU surle Renforcement des Capacités institutionnelles (CIB, selonlácronyme en anglais), de vous présenter le document deprise de position politique de CGLU sur l’Efficacité de l’aideet les Gouvernements Locaux.

Ce document, adopté lors du Conseil Mondial 2009 deCGLU à Canton (Chine), est le résultat d’une recherchemenée par la Fédération Canadienne des Municipalités enpartenariat avec le Groupe de travail et le Secrétariatmondial de CGLU. Il a pour objectif de participer à laformulation de la position des gouvernements locaux dansla définition du programme de travail international surl’efficacité de l’aide.

Le document comprend trois parties : un document deprise de position politique qui comprend un certainnombre de recommandations politiques ; un documenttechnique de fond, qui fournit des arguments en appui auxrecommandations et des positions plus approfondies sur lesquestions clés ; un certain nombre d’études de cas, à viséeillustrative, pour démontrer que l’aide peut être efficacedans le secteur des gouvernements locaux. Ce document,qui au cours des différentes consultations s’est enrichi descontributions des membres de CGLU et de ses partenaires,met l’accent sur le besoin d’une pleine reconnaissance desgouvernements locaux et régionaux en tant que partenairesdu développement occupant une juste place dans lesdébats internationaux sur l’efficacité de l’aide. Il met enlumière les limites des principes de la Déclaration de Parissur l’efficacité de l’aide en ce qui concerne ledéveloppement au niveau local et établit desrecommandations pour la communauté internationale, aussibien que pour les gouvernements locaux, régionaux etnationaux.

Regroupant des associations de gouvernements locaux etdes gouvernements locaux actifs dans le domaine de lacoopération internationale au développement, le Groupe deTravail Renforcement des Capacités Institutionnelles (CIB) aété mandaté par le Bureau Exécutif de CGLU pour élaborerune position et une compréhension communes auxmembres, ainsi qu’une prise de position politique pour lascène internationale.

En particulier depuis les années 1990, les gouvernementslocaux d’Europe et d’Amérique du Nord ont renforcé leursprogrammes internationaux pour la coopération audéveloppement. L’objectif était de développer les capacitésdes gouvernements locaux pour permettre des processuslocaux de développement, la réduction de la pauvreté et laréalisation des Objectifs du Millénaire pour leDéveloppement.

Même si jusqu’à présent les documents les plus importantsrelatifs à la délivrance efficace de l’aide, comme laDéclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide (2005), sontconçus selon la perspective des bailleurs de fonds etexcluent les autres acteurs du développement dans leurformulation, la communauté des bailleurs commence peu àpeu à reconnaître la contribution considérable desgouvernements locaux dans l’assistance au développement.De plus, les bailleurs ont reconnu que pour rendre l’aideplus efficace, tous les acteurs, y-compris les gouvernementslocaux, devraient être consultés et pris en considération.Ainsi qu’il a été mis en avant lors des discussions autour du3ème Forum de Haut Niveau sur l’Efficacité de l’Aide à Accra(Septembre 2008), l’appropriation des stratégies dedéveloppement nationales ne sera véritable que si tous lesacteurs sont consultés sur leurs besoins et contraintes ; etpour faire en faire en sorte de garantir cette appropriation,si les capacités de tous les acteurs ont été développées.

Le travail effectué jusqu’à présent a permis lareconnaissance de CGLU comme la voix des autorités


Peter Knip

Président du Groupe de Travail sur le Renforcement desCapacités Institutionnelles

Directeur de VNG International, l’Agence de Coopération Internationale de l’Association desMunicipalités Néerlandaises (VNG)

7

locales et régionales dans le Groupe de Travail de l’OCDEsur l’Efficacité de l’aide et dans le Comité Consultatif duForum des Nations Unies sur la Coopération auDéveloppement. Eviter une approche « top-down » de ladélivrance de l’aide internationale et favoriser l’aidedirecte sont des objectifs de CGLU. Au sein de notreOrganisation mondiale, nous continuerons de plaiderpour l’implication des gouvernements locaux et de leursassociations dans les discussions relatives audéveloppement et à la mise en œuvre des politiquessectorielles et des stratégies de réduction de la pauvreté.Dans le même temps, sachant que seul un faiblepourcentage de l’aide publique au développement (APD)

est consacré aux gouvernements locaux et encore moins est directement géré par les gouvernementslocaux, une priorité de CGLU sera de démontrer qu’uneplus grande allocation de fonds par les bailleurset les gouvernements centraux à fin de renforcerles gouvernements locaux et les associations degouvernements locaux est essentielle pour garantirun changement réel.

Nous espérons pouvoir compter sur votre soutien et votreparticipation pour faire face aux défis exposés dans cesdocuments, et travailler avec vous pour parvenir à unecoopération au développement plus efficace.

Avec toutes nos salutations,

Tim Kehoe

Vice-Président du Groupe de Travail sur le Renforcement desCapacités Institutionnelles

Directeur, International, Fédération Canadienne desMunicipalités (FCM)



Document dÓrientationde CGLU sur lÉfficacitéde lÁide et lesGouvernements Locaux


10

Document dÓrientation de CGLU sur lÉfficacité de lÁide et les Gouvernements Locaux

Document dÓrientationde CGLU sur lÉfficacitéde lÁide et lesGouvernements Locaux1

Mettre en œuvre le Programme sur l’Efficacité de l’Aideau niveau local :Pour une participation renforcée des gouvernementslocaux dans le développement

La Déclaration de Paris sur l’Efficacité de l’Aide, signée en2005 par tous les pays de l’OCDE et soutenue par denombreux pays en développement, exprime un consensussur une série de mesures recommandées aux agencesofficielles de développement et aux pays partenaires pouraméliorer la mise en œuvre et la gestion de l’aide. Cesactions comprennent, entre autres : i) l’appropriation desstratégies de développement au niveau local ; ii)l’alignement sur les stratégies de développementnationales ; iii) l’harmonisation des interventions liéesau développement ; iv) la gestion des résultats ; v) laresponsabilité mutuelle et la transparence2.

Ce consensus politique détermine la façon dont lesdonateurs définissent les secteurs prioritaires et les paysvisés et choisissent les mécanismes de distribution de l’aide.Toutefois, de plus en plus de personnes s’accordent sur lefait que la Déclaration de Paris n’a pas réussi à atteindre sonobjectif, à savoir renforcer l’efficacité de l’aide. Cet échec

peut être attribué en partie au fait que les donateurs onténormément insisté sur les mécanismes de mise en œuvre del’aide plutôt que sur les répercussions de l’aide sur ledéveloppement. Parmi les autres faiblesses importantes quiont été mises en évidence figure l’absence de certains acteursclés du développement (notamment la société civile et lesgouvernements locaux) dans les discussions stratégiques.

Les gouvernements locaux sont des agents dudéveloppement

Près de la moitié de la population mondiale vit actuellementdans les régions urbaines et, selon les prévisions, la part dela population urbaine devrait encore augmenter jusqu’à 60 % d’ici à 2015. Cette croissance se produira presqueentièrement dans les pays en développement, entraînant degraves inégalités sociales et économiques et une montée enflèche des taux de pauvreté. Ce rythme extraordinaire decroissance urbaine s’accompagne d’un exode rural généralisé,faisant peser un lourd fardeau sur les gouvernements locauxaussi bien ruraux qu’urbains, qui luttent pour mettre en placedes réponses afin d’endiguer les effets de ces changementsdémographiques sans précédent. Dans ce contexte, lesautorités locales et régionales deviendront à la fois desacteurs clés du développement et la cible de la coopérationen matière de développement.

En outre, l’urbanisation rapide donne lieu à un besoinconsidérable et urgent d’infrastructures, qui devraient coûterquelque 200 milliards de dollars par an au cours des 25prochaines années. Or, ces besoins en infrastructures ne sontpas satisfaits actuellement. Le manque d’investissement dansles infrastructures a déjà eu de graves répercussions sur lavie quotidienne de millions de citadins dans les pays endéveloppement. Les défis de la réalisation du principalengagement international en matière de développement, àsavoir les Objectifs du Millénaire pour le Développement3, etde la lutte mondiale contre le changement climatique et seseffets seront gagnés ou perdus dans les régions urbaines de

1 Dans ce document, le terme “gouvernements locaux” fait référenceà l’institution gouvernante exerçant une autorité sur une zonesous-nationale définie territorialement ou, dans les systèmesfédéraux, sur une zone sous-étatique définie territorialement. Ceszones incluent villes, villages, provinces, districts et régionsgouvernés, dans la majorité des cas, par des représentants éluslocalement. L’autorité administrative et juridictionnelle desgouvernements locaux change en fonction du degré dedécentralisation et de la structure de gouvernance nationale dansun pays donné.

2 Direction de la Coopération pour le Développement (OCDE, mars2005).

3 Les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) adoptéspar les Nations Unies en 2000 sont huit objectifs assortis de ciblesà atteindre dans des délais précis visant à mettre fin à l’extrêmepauvreté d’ici à 2015.


11


la planète et, en particulier, dans les taudis où unepersonne sur cinq vivra d’ici à 2020.

En tant que leaders légitimes et responsables politiques deleur communauté, les gouvernements locaux jouent un rôleprécieux pour rassembler les acteurs du développement(société civile, groupes communautaires, responsablespolitiques) afin de contribuer à élaborer et à mettre enœuvre des politiques et des programmes. Étant donné leurresponsabilité d’assurer la prestation équitable des servicesessentiels, associée à leur capacité à reproduire lesexpériences réussies au profit de la communauté touteentière, les gouvernements locaux occupent une placeimportante qui doit être reconnue et appréciée à sa justevaleur par la communauté du développement4.

En outre, les gouvernements locaux, dans le cadre de lacoopération décentralisée5, jouent un rôle important dansla distribution de l’aide. Les gouvernements locaux et leursassociations mobilisent leurs communautés etd’importantes ressources qui viennent compléter lescontributions financières des donateurs. La distribution deces ressources par le biais de programmes et de projetsgérés conjointement par des partenaires du Nord et du Sudfavorise le rendu mutuel de comptes et renforce la capacitédes gouvernements locaux à planifier, gérer et mettre enœuvre ces projets et à rendre compte de leurs résultats.

La communauté internationale prend de plus en plusconscience du rôle des gouvernements locaux dans lacoopération en matière de développement. Le programmed’action d’Accra (AAA), résultat du Troisième Forum dehaut niveau sur l’efficacité de l’aide qui s’est tenu à Accra,au Ghana (2-4 septembre 2008), inclut un calendrierspécifique et reconnaît l’importance de la gouvernance, leprogrès social et les défis environnementaux commemoteurs principaux du développement. Le rôle des

gouvernements locaux est explicitement mentionné dansles politiques nationales de développement. Le documentAAA6 reconnaît en outre la nécessité de soutenir lesinitiatives de renforcement institutionnel desgouvernements locaux et met l’accent sur l’importance desressources locales en matière de coopération technique. Enreconnaissance à l’apport des gouvernements locaux lorsdes discussions politiques d’Accra et de New York, CGLUs’est vu offrir le statut de membre permanent du Groupe detravail de l’OCDE/CAD sur l’efficacité de l’aide.L’Organisation a également été nommée membre du groupeconsultatif du Forum de coopération au développement desNations Unies.

Mais il reste encore un long chemin à parcourir pour quecette prise de conscience se traduise en politiquesconcrètes. Les mesures à prendre devront porter sur deuxfronts : 1) informer les donateurs, les gouvernementsnationaux partenaires et les autres acteurs dudéveloppement sur la façon dont les gouvernements locauxpeuvent contribuer à l’efficacité de l’aide, et 2) identifierles questions clés qui devraient guider les futuresdiscussions avec la communauté internationale. Le présentdocument a pour but d’aborder ces deux aspects.

Appel des gouvernements locaux à l’action

Les donateurs, les institutions financièresmultilatérales et bilatérales, les gouvernementscentraux et les organisations internationales sontappelés à :

1. Reconnaître formellement les gouvernements locauxcomme des acteurs du développement dans les futursaccords relatifs au développement et favoriser leurparticipation systématique à toutes les étapes duprocessus de développement.

2. Soutenir la reconnaissance des gouvernements locauxet de leurs associations (AGL) en tant que partenairesdu développement légitimes dans le Programmed’Action d’Accra de 2008 et se réjouit de lareconnaissance de l’Organisation Mondiale, invitée àdevenir membre du Groupe de Travail sur l’Efficacité del’Aide du Comité d’Aide au Développement (CAD) del’OCDE et du Conseil Consultatif du Forum des NationsUnies pour la Coopération en matière deDéveloppement. Cette reconnaissance devrait êtreélargie à toutes les consultations nationales etmenées par la communauté des donateurs.

4 L’objectif 8 des Objectifs du Millénaire des Nations Unies appelle àun partenariat global entre secteur privé, ONG, société civile etfondations, afin de donner l’impulsion au reccueil des ressourcesnécessaires à la mise en oeuvre de stratégies urbaines et rurales dedéveloppement contre la pauvreté. Les gouvernements locauxdoivent jouer un rôle central en tant que partenaires dudéveloppement.

5 Le terme « coopération décentralisée » est utilisé ici pour décrirel’aide financée par les secteurs public et privé, fournie par lesautorités locales, les associations de gouvernements locaux, lesréseaux et les autres acteurs locaux ou par leur intermédiaire.

6 Troisième Forum de haut niveau sur l’efficacité de l’aide, leProgramme d’action d’Accra, 2-4 septembre 2008, Accra – Ghana,art. 12 et 13.


12


3. Accorder une importance fondamentale à ladécentralisation en tant qu’élément clé de la bonnegouvernance et de l’aide efficace au développementau niveau local.

4. Étant donné sa pertinence comme indicateur desperformances de développement d’un pays, lagouvernance7 devrait être un thème transversal pourles gouvernements centraux et les donateurs, aumême titre que l’égalité entre les hommes et lesfemmes, les droits de l’homme et la durabilitéenvironnementale, afin qu’il lui soit accordédavantage d’importance lors de l’élaboration despolitiques et des programmes.

5. Adopter une approche plus intégrée pour renforcer lagouvernance locale, combinant le travail aux niveauxlocal, national, régional et mondial. Cette approchefacilitera l’extension des bonnes pratiques etpermettra aux dirigeants locaux de participer auxdialogues nationaux et d’influencer positivement lespolitiques publiques qui visent au développementdurable au niveau local.

6. Mettre en place des mécanismes de consultationofficiels pour renforcer la coordination entre lesgouvernements locaux et nationaux et les donateurs,en particulier en ce qui concerne l’élaboration, laplanification, la mise en œuvre, le suivi etl’évaluation des politiques et stratégies nationales dedéveloppement.8

7. Offrir un ensemble équilibré de mécanismes de miseen œuvre de l’aide (p. ex. projets, approches axéessur les programmes, soutien budgétaire et assistancetechnique) pour favoriser la gouvernance et ladécentralisation, afin de faire en sorte que lesautorités locales disposent des mécanismesnécessaires pour réagir avec suffisamment desouplesse dans différents contextes. Devrait être miseen place une aide canalisée par l’appui budgétaire etpar les approches sectorielles (SWAP, selon lácronymeen anglais) de façon à reconnaître et renforcer le rôlelégitime des autorités locales en tant qu’institutionspubliques crédibles et agents du développement.

8. Dans le contexte de la coopération décentralisée,mettre en place des mécanismes pour permettre auxgouvernements locaux ou aux associations degouvernements locaux de gérer directement lesprogrammes de coopération internationale quimettent l’accent sur le renforcement institutionneldes gouvernements locaux, la promotion de ladémocratie au niveau local et le soutien à ladécentralisation.

9. Renforcer la capacité et le rôle de partenairestratégique des gouvernements locaux dans ledialogue entre les divers acteurs sur les stratégiesnationales de développement et les discussionspolitiques au sein du Groupe de Travail de l’OCDE surl’Efficacité de l’Aide et du Forum des Nations Uniespour la Coopération en matière de Développement.

10. Renforcer les ressources accessibles aux autoritéslocales. Il est proposé que 20 % de l’aideinternationale (actuellement versée sous forme desoutien budgétaire et d’approches sectorielles) soitspécifiquement affectés au financement du processusde décentralisation et au renforcement des capacitésdes gouvernements locaux.9

11. Améliorer la transparence dans la gestion de l’aidepour mieux contrôler les flux de ressources destinéesà différents secteurs, y compris les gouvernementslocaux.

Les gouvernements locaux et les associations degouvernements locaux sont appelés à :

12. S’engager dans un dialogue avec les donateurs et lesgouvernements centraux pour faire en sorte que les

7 La gouvernance désigne le processus ou l’approche adoptés pour lagestion de l’autorité politique, économique et administrative. Lesystème de gouvernance détermine les modalités de sélection et demodification des gouvernements et le processus par lequel lescitoyens et les groupes définissent leurs intérêts et interagissentavec les instances de gouvernement et entre eux. La bonnegouvernance accomplit cela grâce à un système fonctionnant avanttout sans abus ni corruption et dans le strict respect de l’état dedroit.

8 La consultation avec les gouvernements locaux peut aider à assurerun meilleur alignement des plans et programmes desgouvernements centraux et des donateurs avec les nécessités de lacommunauté, en particulier là où les gouvernements locaux sontimpliqués dans la planification participative municipale et lesprocessus budgétaires.

9 CGLU propose quáu moins 20% de láide public au développement(environ 20 milliards de dollars) soient alloués directement auxgouvernements locaux ou destinés à la coopération décentralisée.Note dÓrientation sur les finances locales, CGLU (2008) : p.13.


13


besoins et les préoccupations des gouvernementslocaux soient clairement compris et puissent ainsidonner lieu à des politiques et à des programmespertinents.

13. Veiller à ce que la voix de tous les groupes exprimantla diversité de leur collectivité se fasse entendre, enfavorisant les processus participatifs et en appliquantégalement ce principe à la coopération décentralisée,qui devrait s’appuyer sur une forte demande de la partdes bénéficiaires.

14. Veiller à ce que les approches de coopérationdécentralisée, notamment la CoopérationInternationale Municipale (MIC, selon l’acronyme enanglais) et le Renforcement des Capacités desAssociations (ACB, selon l’acronyme en anglais),soient bien coordonnées et mises en œuvre dans lecadre de programmes dirigés par les pays du Sud,prenant en compte le contexte culturel local, lesprocessus et les programmes de réforme de lagouvernance du pays, concrétisés dans des stratégiesnationales pour le développement du secteurmunicipal.

15. Renforcer la voix des associations nationales etrégionales, ainsi que de l’Organisation Mondiale Citéset Gouvernements Locaux Unis, pour défendre lesintérêts des gouvernements locaux sur la scèneinternationale.

16. Constituer une communauté de pratique qui faciliterale partage des connaissances, des outils et des leçonstirées dans les domaines de la MIC et du ACB, ens’appuyant sur l’expérience des Commissions et desGroupes de Travail de CGLU existants, en particulier dela Plateforme CIB (Groupe de Travail sur leRenforcement Institutionnel).

17. Promouvoir les partenariats à long terme entre lesgouvernements locaux et les pays partenaires, lesorganisations internationales, les donateurs bilatérauxet multilatéraux, en plus des autres acteurs clés telsque les parlementaires et la société civile.

Note : Pour un aperçu plus détaillé du rôle desgouvernements locaux et des associations de gouvernementslocaux dans chacun des principes de la Déclaration de Paris,voir le chapitre 4 du Document d’information.



Document de Travailsur lÉfficacité de lÁideet les GouvernementsLocaux

1. Contexte – Efficacité de l’aide :la naissance d’un consensus 16

2. Etat des lieux trois après l’adoptionde la Déclaration de Paris 17

3. Les gouvernements locaux, acteurs dudéveloppement 18

4. Principes de l’efficacité de l’aide – Lepoint de vue des gouvernements locaux 21

5. Conclusions : Décentraliser les prioritéssur l’efficacité de l’aide 25

Bibliographie 27


16

Document de Travail sur lÉfficacité de lÁide et les Gouvernements Locaux

Document de Travail surlÉfficacité de lÁide et lesGouvernements Locaux

1. Contexte – Efficacité de l’aide : la naissance d’unconsensus

Les agences officielles de développement, sous l’égide duComité d’aide au développement (CAD) de l’Organisationde coopération et de développement économiques (OCDE),réexaminent depuis le milieu des années 90 la manièred’améliorer l’impact de l’aide en termes de développementéconomique et social.

La Déclaration de Paris de 2005 sur l’efficacité de l’aide,signée par tous les pays membres de l’OCDE et entérinéepar nombre de pays en développement, est le fruit d’unconsensus sur une série de recommandations que lesagences de développement et les pays partenairespourraient appliquer pour améliorer l’acheminement et lagestion de l’aide. Ces recommandations incluentnotamment : i) l’appropriation locale des stratégies dedéveloppement ; ii) l’alignement sur les stratégies dedéveloppement nationales ; iii) l’harmonisation desactions pour le développement ; iv) l’évaluation desrésultats et v) la responsabilité mutuelle et latransparence.10

Ce consensus sur les politiques d’aide façonne la manièrepar laquelle les bailleurs de fonds définissent leurssecteurs et pays prioritaires, ainsi que les modalités de lagestion de l’aide. Le désir d’harmoniser, d’aligner etd’améliorer la gestion de l’aide au développement pouraccentuer son impact s’est renforcé depuis la Conférence

internationale sur le financement du développement deMonterrey et les Forums de haut niveau qui s’en suivirentà Rome (2003) et Marrakech (2004). Ces différentesréunions traitaient de l’efficacité de l’aide, notammentrespectivement de l’harmonisation et de la gestionorientée vers des résultats.

À Paris, les donneurs ont défini des mesures concrètes,assorties d’un calendrier de réalisation, pour mettre enœuvre les promesses faites dans le domaine de l’efficacitéde l’aide. La Déclaration est, en ce sens, une feuille deroute bien définie (avec des indicateurs de progrès11) pouraccroître l’efficacité de l’aide au développement enencourageant les partenariats, en alignant le soutien desdonneurs sur les stratégies de développement des payspartenaires, en harmonisant les actions des donneurs et enaméliorant la responsabilité mutuelle quant aux résultatsobtenus.

L’agenda sur l’efficacité de l’aide a provoqué deschangements important en termes de méthodes dedépense et de gestion des financements. En vue de mieuxcoordonner et d’harmoniser l’aide, des fonds de plus enplus considérables sont canalisés à travers les procéduresbudgétaires des Etats partenaires (ex. : assistancebudgétaire, appui à des programmes sectoriels). Ainsi, legouvernement central, en coopération avec les bailleurs defonds, décide de comment et où allouer ces ressources.Cette méthode contraste avec les moyens plustraditionnels selon lesquels les agences de coopérationplanifieraient les projets et engageraient des partenairestravaillant pour le développement, de leur propre pays oud’un autre, en vue de fournir les biens et services voulusaux pays ciblés. Grâce à cette nouvelle méthode, dansnombre de pays les décisions et l’influence exercée surl’allocation des fonds d’un programme passent peu à peudu siège des bailleurs de fonds (dans le Nord) auxgouvernements concernés (dans le Sud) afin de renforcerle sentiment d’appropriation locale.

10 Direction de la coopération au développement (OCDE), mars 200511 Les indicateurs incluent par exemple : « Les partenaires ont des

stratégies de développement opérationnelles ». L’objectif pour 2010est qu’au moins 75 % des pays partenaires du Sud aient desstratégies de développement opérationnelles. Autre indicateur : «utilisation de procédures ou dispositifs communs ». L’objectif pour2010 est que 66 % des apports d’aide soient fournis dans le cadred’approches fondées sur des programmes sectoriels. (OCDE, août2005 : 4)


17


2. Etat des lieux trois après l’adoption de laDéclaration de Paris

A mi parcours de la mise en œuvre de la Déclaration deParis, les bailleurs de fonds, les gouvernementsbénéficiaires et les autres acteurs du développement ontdécidé d’évaluer l’accord afin de déterminer s’elle a atteintson objectif : promouvoir un développement plus efficaceet plus responsable.

Afin de préparer le 3ème Forum de haut niveau de mi-parcours qui s’est tenu à Accra, au Ghana, du 2 au 4septembre 2008, plusieurs processus de consultation ontété mis en place. En février 2008, un Foruminternational du groupe consultatif a eu lieu au Canadapour préparer la position de la société civile surl’efficacité de l’aide en vue du Forum de haut niveaud’Accra. Les gouvernements locaux ont été représentéspar la Fédération Canadienne de Municipalités (FCM).Bien que les gouvernements locaux ne puissent pas êtreconsidérés « société civile », leur participation auxconsultations a été très bien accueillie car l’objectifcommun est le développement local, l’accès aux servicesessentiels et la participation citoyenne aux prises dedécisions locales. Auparavant aucun mécanisme n’avaitété prévu pour associer la société civile et les autoritéslocales aux dialogues et consultations qui ont abouti à laDéclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide.

Les 12 et 13 juin 2008, un forum de toutes les partiesintéressées, préparatoire au Forum de Coopération pour leDéveloppement des Nations Unies, a été organisé à Rome(Italie) en collaboration avec CGLU, l’Unioninterparlementaire et CIVICUS (l’Alliance mondiale pour laparticipation citoyenne). Ce forum a permis auxgouvernements locaux, aux parlementaires et à la sociétécivile de dialoguer quant à leurs rôles respectifs dans ledébat sur la coopération au développement. Pour lapremière fois, les gouvernements locaux ont été reconnuscomme partenaires du débat sur l’efficacité de l’aide,ouvrant ainsi un espace pour engager un dialogue sur lespolitiques concernant la qualité et l’impact de lacoopération au développement. A la suite de ce forum,CGLU a été invité à participer au Forum sur laCoopération pour le Développement des Nations Unies àNew York les 30 juin et 1er juillet 2008.

En septembre 2008, une délégation de CGLU a pu prendrela parole par deux fois au cours du 3ème Forum de hautniveau d’Accra sur l’efficacité de l’aide. Le Programmed’actions Accra (AAA), produit à l’issue de ce Forum,inclut des échéances précises et reconnaît l’importance dela démocratie, de la bonne gouvernance, du progrès socialet des défis environnementaux comme moteurs dudéveloppement. Pour la première fois, le rôle desgouvernements locaux dans les politiques dedéveloppement nationales a été clairement reconnu.L’AAA12 a également admis qu’il était indispensable desoutenir le renforcement institutionnel des autoritéslocales et mentionne l’importance des ressources localespour la coopération technique. En reconnaissance de lavaleur ajoutée des gouvernements locaux dans cesdiscussions politiques à Accra et à New York, CGLU a étéinvité à devenir un membre permanent du Comité d’aideau développement de l’OCDE/CAD. CGLU a été égalementdésigné membre du Comité consultatif du Forum decoopération pour le développement des Nations Unies.

Ces discussions et consultations ont abouti à unconsensus : la Déclaration de Paris n’a pas atteint sesobjectifs. En effet, dans cette déclaration les bailleurs defonds ont donné la priorité aux mécanismesd’acheminement de l’aide plutôt qu’à l’impact que cetteaide allait avoir sur le développement. Une autre faiblesseest la participation insuffisante des principales partiesintéressées (société civile, gouvernements locaux, secteurprivé, etc.) dans les discussions préparatoires. Bien quenombre de principes de la Déclaration de Paris(appropriation, harmonisation, meilleure coordination)soient amplement soutenus par les acteurs dudéveloppement, ces derniers sont de plus en pluspréoccupés par le fait que la Déclaration de Paris nereconnaisse pas la société civile, les gouvernementslocaux et les autres intervenants non gouvernementaux entant qu’acteurs fondamentaux, ainsi que leur contributionau développement et à l’ efficacité de l’aide.

Du point de vue des gouvernements locaux, l’effet de laDéclaration de Paris sur la relation entre lesgouvernements nationaux et locaux n’a pas étésuffisamment analysé, bien que le Centre européen degestion des politiques de développement (ECDPM, selonson acronyme en anglais) ait étudié l’impact del’utilisation accrue de donneurs dans les domaines desmécanismes d’appui budgétaire et sectoriel. Selonl’analyse du ECDPM, il semble que grâce à ces nouvellesmodalités de gestion de l’aide, les gouvernements centraux

12 Troisième Forum de Haut Niveau sur l’Efficacité de l’Aide, l’Agendad’Action d’Accra, 2-4 septembre 2008. Accra – Ghana, art. 1.2 et1.3


18


accroissent leur rôle dans la planification et mise enœuvre des politiques et programmes sectoriels, tout enmarginalisant les gouvernements locaux. Il a même étésuggéré que les gouvernements locaux avaient étérelégués au rôle de bras exécutant des ministères carl’influence et la prise de décisions reposaientprincipalement sur les gouvernements nationaux et lesbailleurs de fonds. Dans les pays où les programmesd’appui sectoriels se sont diffusés, l’administrationnationale monopolise les prises de décisions et les effortsde décentralisation pourraient être sérieusementcompromis. Cette tendance pourrait également porterpréjudice à l’image des gouvernements locaux en tantqu’institutions publiques crédibles. Ils pourraient alorsêtre marginalisés, aussi bien politiquementqu’administrativement.13

Le manque d’implication des représentants desgouvernements locaux ou d’autres acteurs nongouvernementaux au moment de planifier, concevoir etdivulguer les politiques et programmes de développement(notamment les Documents de stratégie de réduction de lapauvreté [DSRP]) est tout aussi préoccupant. La sociétécivile a sévèrement critiqué le fait que le processus dedéveloppement des DSRP ne soit pas assez participatifs etne reconnaissent pas le rôle important que jouent lesacteurs non gouvernementaux dans la réduction de lapauvreté au niveau national. Cette erreur a soulignél’importance pour les gouvernements locaux et la sociétécivile de travailler de concert afin de faire reconnaître leurrôle d’acteurs pour le développement.

Bien souvent, les gouvernements locaux ne sont pasimpliqués dans le dialogue portant sur le développement.Ce fait n’est pas passé inaperçu auprès de la CommissionEuropéenne, qui a publié récemment une communicationofficielle sur les autorités locales14 et leur rôle en tant

qu’acteurs du développement. Cette communication a deuxobjectifs : tout d’abord, elle vise à faire reconnaître lescompétences des autorités locales, non seulement en tantque fournisseurs de services mais aussi en tant quecatalyseurs du changement, de la prévention des conflits,de la décentralisation et du renforcement de la confianceenvers les processus de développement. Ensuite, cettecommunication est une tentative pour mettre en placeune stratégie permettant aux autorités locales departiciper de façon plus systématique à la conception et lamise en œuvre des activités liées au développement. C’estpourquoi la Commission Européenne prend l’initiative,parmi la communauté chargée du développementinternational, d’encourager les autorités locales às’engager de façon plus cohérente et structurée dans laconception des politiques de développement, et à mieuxcoordonner leur implication dans la mise en œuvre desprogrammes15.

3. Les gouvernements locaux : acteurs dudéveloppement

Bien que les autorités locales représentent soient unebranche de l’Etat, les organisations internationales lesconsidèrent comme partie intégrante de la société civile.Toutefois, dans la mesure où les gouvernements locauxdépendent de l’Etat, ils sont caractérisés par un degré delégitimité et de responsabilité qui n’est partagé par aucunautre acteur du développement. En tant qu’institutionsdémocratiques composées d’élus devant répondre de leurresponsabilité non seulement auprès des citoyens maisaussi auprès des niveaux de gouvernements supérieurs, lesgouvernements locaux se doivent de maintenir la confiancede leur électorat et d’opérer avec la plus grandetransparence.

Le secteur municipal est le niveau de gouvernement le plusproche de la population. C’est pourquoi il dispose d’uneconnaissance directe des défis et opportunités auxquels estconfrontée la société. Les racines des gouvernementslocaux sont profondément ancrées dans le tissu social,politique et économique de leurs communautés, ce qui lesplace dans une position privilégiée pour canaliser lesdemandes de la société civile, du secteur privé et d’autresacteurs influents. Les gouvernements locaux occupent uneplace privilégiée afin de promouvoir la démocratie,contribuer à la réduction de la pauvreté et à la réalisationdes Objectifs du Millénaire pour le développement (OMD)et, enfin, pour octroyer aux citoyens les pouvoirsd’améliorer la qualité de vie au sein des communautés.

13 G. Kasumba, A. Land (janvier 2003).14 La Commission Européenne utilise le terme « Autorité Locale »

pour désigner une grande variété de niveaux de gouvernementssous-nationaux tels que les municipalités, les communes, lesdistricts, les comtés, les provinces, les régions,… En ce quiconcerne la coopération au développement, il existe unehétérogénéité substantielle de mandat, de finances et de fonctionsà chaque niveau et au sein même de chaque niveau.

15 Commission Européenne, Communication de la Commission auConseil, au Parlement Européen, au Comité Economique et SocialEuropéen et au Comité des Régions, Les autorités locales : desacteurs en faveur du développement, Bruxelles, 2008, COM (2008)626 Final


19


Dans le monde entier, les gouvernements locaux ont prouvéqu’ils peuvent favoriser la collaboration et le dialogue avecleurs citoyens pour définir les priorités du développement.Cette collaboration et ce dialogue permettent ainsi auxgouvernements locaux d’intégrer des groupes marginalisés(les femmes et la jeunesse) dans les prises de décisionslocales et contribuer ainsi à formuler des politiques etprogrammes publics plus inclusifs. En associant cesgroupes, les gouvernements locaux sont en mesure demettre en place des services essentiels mieux adaptés auxbesoins de tous leurs citoyens. Cela favorise donc unevéritable appropriation locale.

Ces conditions –bonne gouvernance, institutionsdémocratiques, responsabilité et transparence, processusinclusifs de prise de décision, prestation de serviceéquitable –sont largement déterminées par les actionsdes responsables politiques locaux.

La construction de collectivités locales durables requiertun environnement favorable qui permette augouvernement local d’intervenir en tant qu’agent dudéveloppement, catalyseur de la croissance économiqueet défenseur des droits et de l’égalité de ces citoyens.Ceci nécessite un cadre efficace de décentralisation, avecdes compétences clairement définies, ainsi qu’untransfert des ressources auprès du gouvernement localafin qu’il puisse exécuter ses responsabilitésefficacement ; un leadership local fort pour bâtir unconsensus sur l’avenir de la communauté ; des capacitésde gestion et d’administration dans un contextepolitique qui donne à tous les acteurs locaux un certaindegré de prévisibilité et de confiance.

Tous les pays ne disposent pas des conditionsnécessaires pour une bonne gouvernance locale. Il estextrêmement difficile de résoudre les problèmes depauvreté et de faire face aux priorités du développementsans des gouvernements locaux efficaces, capables deplanifier, gérer et offrir les services essentiels, dedévelopper des programmes à long terme, de coordonnerles relations entre gouvernements, de définir despolitiques locales. Sans un environnement favorable àune gouvernance locale forte, les citoyens, la sociétécivile et le secteur privé ne pourront pas accorder leurconfiance à leurs gouvernements ni aux instruments misà leur disposition pour intervenir sur la politiquepublique, définir les priorités ou déterminer larépartition des ressources.

les communautés locales sont désormais clairementreprésentées dans les microrégions, ce qui leurpermet de faire entendre leur voix au sein de lamunicipalité. Ce partenariat illustre parfaitement lafaçon dont le renforcement de la gouvernance localedémocratique peut entraîner de véritables progrèsdans la définition d’une approche locale dudéveloppement que la population peut s’approprier.

Source : étude de cas nº 9

Encadré 1 – Appropriation locale et mobilisationsociale au Guatemala

Le gouvernement du Guatemala a introduit en 2002une nouvelle législation visant à stimuler laparticipation de toutes les communautés – y comprisautochtones – à la gouvernance locale. Lalégislation réglemente le processus dedécentralisation, reconnaissant l’identité autochtoneet le droit de préserver et de renforcer les formesautochtones d’autorité locale. S’il est correctementappliqué, ce cadre permettra à terme auxcommunautés autochtones de gérer directement lesfonds de développement attribués à leurscollectivités, qui tiennent compte de leur identitéculturelle propre et de leurs valeurs traditionnelles.

Les microrégions de Nimlaha’kok et Nimlasa’chal ontdemandé à Herent (Belgique) de les soutenir et decollaborer avec elles afin de renforcer leurgouvernance, leurs capacités locales et leurautonomie. Elles ont élaboré un ensemble de critèresconstituant les conditions préalables à un bonpartenariat de travail, incluant le soutien au groupedes Mayas Q’eqchi’, qui demandent à être reconnuscomme une entité sociale et se battent pour obtenirl’autonomie gouvernementale. La première etprincipale revendication est qu’un pourcentage desrecettes fiscales municipales soit reversé auxmicrorégions pour qu’elles puissent décider del’allocation des ressources en fonction des prioritésde développement qu’elles ont elles-mêmes définies.

Même si la structure de gouvernance est assezcomplexe et sa mise en place relativement nouvelle,


20


Depuis plus de deux décennies, les gouvernements locaux, encollaboration avec leurs associations nationales, régionales etinternationales, jouent un rôle important dans le processusde développement en partageant leur expérience et leursapproches afin d’aider d’autres gouvernements à trouver dessolutions adéquates à leurs propres problèmes. Par le biaisdes programmes de coopération décentralisée fondés sur lespartenariats et l’échange entre pairs, les gouvernementslocaux du Nord et du Sud travaillent ensemble pour mieuxrelever les défis tels que la pauvreté et les maladies, ladégradation de l’environnement, la désintégration du tissusocial, la corruption et le déclin économique. Cesprogrammes, dont une partie est financée par lesgouvernements locaux eux-mêmes16, se matérialisenthabituellement sous la forme de programmes de Coopérationinternationale entre municipalités (MIC) ou de Renforcementinstitutionnel des associations (ACB )17. Les programmes ACBcontiennent notamment des activités permettant de renforcerla possibilité pour les gouvernements locaux de participeraux dialogues politiques nationaux, ce qui renforce lacompréhension mutuelle et la politique publie et améliore lepartage de la responsabilité entre gouvernements locaux etnationaux.

Encadré 2 – Le soutien des gouvernements locauxdans les zones de conflit

Les gouvernements locaux peuvent contribuer et,dans la réalité, contribuent souvent à laconstruction de la paix et à la gestion des conflitsgrâce à leur double rôle : d’une part, ils assurent lapromotion du processus démocratique à l’échellelocale et d’autre part, ils fournissent les servicessociaux essentiels, deux thèmes qui se trouvent aucœur même de la construction et du maintien de lastabilité sociale.

Les maires des villes de Barcelone, Tel Aviv-Yafo etGaza ont signé en septembre 1998 un accord amicalde coopération visant à établir une relation d’unionet de travail commun entre les habitants de cesdifférentes villes. Un an plus tard, à Barcelone,l’APLA (Association des autorités localespalestiniennes) et l’ULAI (Union des autoritéslocales d’Israël) ont également signé leur premieraccord de coopération.

En raison du contexte de conflit, les relationsdirectes entre Gaza et Tel-Aviv sont extrêmementdifficiles. Les difficultés à entrer dans le territoirede la Bande de Gaza, le blocus militaire quiempêche le matériel de base d’arriver jusqu’à lapopulation et l’instabilité politique interne de lazone ont été autant d’obstacles importants maistoutefois pas insurmontables. Les autorités localespartenaires ont pu dépasser la logique de conflit etcentrer leur attention sur l’amélioration desconditions de vie des habitants de la zone. Ladétermination politique des deux villes et le soutienet la confiance de l’Agence de coopération audéveloppement catalane, de l’APLA et de l’ULAI, ontété des éléments indispensables à la réussite decette coopération.


16 OCDE, Aix Extended by Local and State Governments, DAC Journal,Vol 6 Nº 4.

17 Le Renforcement institutionnel des associations émerge depuis peucomme une intervention stratégique pour les associations degouvernements locaux qui visent précisément à renforcer etencourager l’efficacité du secteur des gouvernements locaux àl’échelle nationale.

Encadré 3 – La voix locale au sein des dialoguespolitiques nationaux au Sri Lanka

La création de la Fédération des Autorités deGouvernement Local du Sri Lanka (FSLGA) a, pour lapremière fois dans l’histoire du pays, rassemblé lestrois catégories de gouvernements locaux au seind’une même organisation. « L’association desgouvernements locaux est une structure importantepour discuter des problèmes et des préoccupationsque nous avons en commun. Elle nous aide à avoiraccès à l’expérience et aux connaissances de noshomologues », a déclaré Sampath Athukorola,Président du PS de Niyugama et membre del’Association des Dirigeants Locaux du district deGalle.

La FSLGA est probablement le seul forumvéritablement national au Sri Lanka qui a rassembléles voix des gouvernements locaux. Le ministère encharge des Gouvernements Locaux demandemaintenant l’aide de la FSLGA pour choisir desreprésentants devant siéger aux comités nationauxconstitués en vue des réformes des politiques en


21


Les gouvernements locaux sont donc des acteurs depremier ordre du développement, aussi bien en tant quepartenaires qu'en tant que bénéficiaires ou bailleurs defonds. En tant qu'acteurs du développement, lesgouvernements locaux, la société civile et lesgouvernements centraux se doivent de travailler ensembleafin d'établir le cadre adéquat à la gouvernancedémocratique, pierre angulaire de la réalisation desObjectifs du Millénaire pour le Développement.

4. Principes de l’efficacité de l’aide – Le point de vuedes gouvernements locaux

Pour bien comprendre comment les gouvernements locauxcontribuent à une meilleure efficacité de l’aide, il fautexaminer de leur point de vue les cinq principes de laDéclaration de Paris (Appropriation, Alignement,Harmonisation, Gestion axée sur les résultats etResponsabilité mutuelle). En tant que niveau degouvernement et en tant qu’acteurs du développement, lesgouvernements locaux offrent une contribution singulière àl’analyse et au renforcement des principes de l’efficacité del’aide. Suivent quelques propositions que lesgouvernements locaux et leurs associations peuvent utiliserpour contribuer au renforcement de l’efficacité de l’aide :

4.1 Appropriation – Démocratiser les processus : Lesniveaux de gouvernement sous-nationaux doiventpouvoir s’approprier des stratégies dedéveloppement pour défendre les intérêts de leurscommunautés

Les gouvernements locaux doivent :

• doivent être directement impliqués, et de façonsystématique, dans toutes les étapes du processus de

développement, depuis la définition et la mise enœuvre des politiques et programmes jusqu’à leur miseen œuvre, leur suivi et leur évaluation, et ce afin derenforcer l’appropriation démocratique desstratégies de développement à l’échelle locale ;

• faire entendre, par le biais de leurs associationsnationales, leur voix lors des consultationsnationales visant à préparer et à suivre les stratégiesnationales de développement, ainsi que les plansopérationnels et des stratégies de réduction de lapauvreté (PRSP) ;

Encadré 4 – Implication de la LGAZ dans lesconsultations nationales en Zambie

Dans les premiers mois de l’année 2006, CGLU et laPlateforme des Collectivités Locales des Pays ACP ontconseillé aux gouvernement locaux des pays ACPd’établir des contacts avec la Délégation de laCommission Européenne de leur pays afin departiciper au dialogue sur les stratégies etprogrammes de coopération ACP-UE pour la période2008-2013.

Malgré la reconnaissance, dans le cadre de lacoopération internationale, des gouvernementslocaux comme des acteurs importants dudéveloppement devant participer à toutes les étapesdu processus, les efforts de l’Association desGouvernements Locaux de Zambie (LGAZ) n’ont pasporté leurs fruits.

La plateforme et la LGAZ ont fait pression auprès dusiège de l’institution ACP-UE et de la Délégation dela Commission Européenne pour rectifier cettesituation. Quelques semaines plus tard, la LGAZ a étéofficiellement invitée par la Délégation de laCommission Européenne à participer à une réunionavec la Délégation. La LGAZ participe maintenant àtoutes les réunions liées à la coopération ACP-UEpour la période 2008-2013. Ses commentaires sur leDocument Stratégique par Pays ont été pris encompte dans l’élaboration de la version finale dudocument, et des dispositions ont été prises pour lespriorités des gouvernements locaux qui sont alignéessur la stratégie.


matière de gouvernance locale, et la FSLGA est laseule association participant aux réunions mensuellesde coordination au ministère des Affaires desGouvernements Locaux et des Conseils Provinciaux.Ces mesures aident à garantir que les gouvernementslocaux et leurs collectivités sont bien pris en comptedans l’établissement des politiques de développementnational et dans les priorités qui les concernent.



22


• garantir la mobilisation sociale (en particulier pourles populations pauvres, exclues et souffrant dediscrimination) pour faire connaître et structurer lespriorités de développement à l’échelle locale etnationale ;

• veiller à l’adéquation de la coopérationdécentralisée avec les priorités desgouvernements locaux du Sud (demand driven), ense fondant sur une forte appropriation et sur laparticipation des gouvernements locaux à laplanification, à la gestion, à l’application et au suivides projets et programmes.

Exemple : A l’heure actuelle, dans les programmes ACB, lesassociations de gouvernements locaux travaillent à unevéritable appropriation grâce à un système de cogestionqui promeut l’appropriation équitable. Cela signifie que lesassociations du Nord et du Sud partagent la responsabilitéde la planification, gestion, application et suivi desrésultats.

4.2 Alignement – La coopération au développement etles stratégies nationales de développement doivents’aligner sur les structures fiscales décentraliséesexistantes et doivent contribuer à renforcerl’autonomie locale et promouvoir le développementdurable sur les territoires

Les gouvernements locaux doivent coopérer entre eux pour :

• renforcer leurs capacités en planification, gestionbudgétaire et financière, améliorer les systèmesd’embauche publique, et ce afin d’interveniractivement dans la gestion et l’application desprogrammes de développement ;

• appuyer les mécanismes de concertation entre lesdifférents niveaux de gouvernement (local, régional,étatique) pour assurer une plus grande cohérence dansl’élaboration, la planification et la mise en œuvre despolitiques entre les niveaux local et national ;

• renforcer leurs capacités à promouvoir laparticipation active des citoyens, des organisationscommunautaires et du secteur privé dans laplanification municipale participative et dans lesprocessus budgétaires, afin que les nécessités localess’intègrent pleinement aux politiques émanant dugouvernement central ainsi qu’aux stratégies desdonateurs ;

• s’assurer que les programmes de coopérationrespectent les processus de décentralisation et

l’autonomie locale : les programmes sectorielsdoivent associer les gouvernements locaux àl’élaboration et à l’exécution des composantesterritoriales. L’aide budgétaire doit envisager deconsacrer une partie des fonds directement auxbudgets locaux ou contribuer à renforcer lesmécanismes de transfert budgétaire au niveau nationalafin de garantir transparence, régularité etprévisibilité du fonctionnement ;

Encadré 5 – Une approche sectorielle de la santéen Tanzanie

En 2000, onze Partenaires de Développement(Canada, Danemark, Allemagne, Irlande, Pays-Bas,Norvège, One UN [système des Nations Unies unique],Suisse, UNFPA, UNICEF et Banque Mondiale) ontcommencé à mettre en commun des ressources nonaffectées pour financer le Plan Stratégique pour leSecteur de la Santé de Tanzanie (exercices 2004 à2009) et sa MKUKUTA (Stratégie de Réduction de laPauvreté). La création d’un fonds commun destiné ausystème de santé représentait un effort pourharmoniser la coopération en faveur dudéveloppement dans le secteur et éliminer lesinégalités dans les priorités d’allocation desressources, qui étaient monnaie courante avant lesréformes, lorsqu’il y avait plusieurs interventionsdistinctes dans le secteur de la santé.

L’une des principales caractéristiques du fonds demise en commun (Health Basket Fund) est la partplus importante de responsabilité et de contrôle de laplanification et de la prestation des services de santéqu’il confie aux gouvernements locaux et régionaux,tout en s’assurant que cette planification estconforme au Plan Stratégique pour le Secteur de laSanté et à la Stratégie de Réduction de la Pauvretédu Gouvernement de Tanzanie. Le fonds de mise encommun a permis de redistribuer les ressources danschaque district, fournissant ainsi davantage de fondspar personne. Selon l’évaluation externe commune dusecteur de la santé (Joint External Evaluation of theHealth Sector, 2007), « le Health Basket Fund a jouéun rôle particulièrement important pour appuyer lamise en oeuvre significative de la décentralisationdes responsabilités en matière de services de santéaux autorités locales ».


23


• garantir que la coopération décentralisée(MIC/ACB) se développe dans le cadre des prioritésdu Sud, qu’elle prenne en compte le contexte culturellocal, les processus nationaux et les programmes deréforme de la gouvernance, concrétisés via lesstratégies nationales portant sur le développement dusecteur municipal.

Exemple : Avec l’appui de leurs partenaires du Nord,nombre d’AGL du Sud développent actuellement desstratégies nationales visant à renforcer le secteurmunicipal. Ces stratégies sont alignées sur les Stratégiesde réduction de la pauvreté du pays (DSRP) et sur d’autresstratégies nationales de développement. Elles aident ainsià orienter la coopération internationale municipale entreles gouvernements locaux du Sud et du Nord et sont uneexpression légitime de l’« appropriation locale ».

4.3 Harmonisation – Les gouvernements locaux doiventprendre la tête du processus d’harmonisation de lacoopération au développement sur le territoire

• Les gouvernements locaux peuvent s’appuyer sur les

principes de l’efficacité de l’aide pour demander etpromouvoir une division claire des tâches, divisionqui permettra de refléter la complémentarité entre lesdifférents acteurs du développement (Etats. Agencesde coopération et organismes internationaux, ONG) ;

• Les gouvernements locaux du Sud devront assurer lapromotion, sur leur territoire, de plans d’actionconcertés. Ils peuvent pour cela s’appuyer sur lespriorités définies dans les processus de planificationparticipatifs, afin de favoriser la coordination et lacomplémentarité des actions émanant desdifférents acteurs ;

• Les acteurs de la coopération décentralisée doiventcoordonner leurs actions afin que leur coopérationsoit plus efficace et évite de se voir dispersée oufragmentée.

Encadré 6 – Coordination par le Groupe de TravailCIB de CGLU

A l’échelle mondiale, c’est par le biais du Groupe deTravail sur le Renforcement Institutionnel (CIB,selon l’acronyme anglais) de CGLU que les AGLtravaillent pour améliorer la cohérence et lacoordination entre les programmes, promouvoir lacoopération en matière d’analyse des politiques,partager les connaissances pratiques et les leçonsapprises de l’expérience collective des AGL du Nordet du Sud et, enfin, simplifier les procéduresadministratives à l’échelle locale. Dans la mesure dupossible, et de façon coordonnée, ces AGL mettenten oeuvre des missions de diagnostic, deplanification, d’échange d’informations, d’évaluationde l’impact environnemental, de suivi etd’évaluation générale.

Les AGL du Nord ont organisé des ateliers régionauxdans les différentes régions dans lesquelles ellestravaillent. Cette collaboration a facilité laparticipation d’un plus grand nombre d’AGL et apermis de déterminer les ressources spécifiques derenforcement institutionnel dans différents thèmesprioritaires. Traditionnellement, ces ateliers sont co-organisés avec la section régionale (membre) deCGLU afin de renforcer les capacités, augmenter lavisibilité en tant que prestataire de services auprèsdes membres, et assurer une continuité à longterme.

L’approche sectorielle de la Tanzanie dans la gestionde la santé a sans aucun doute permis de réaliser desaméliorations considérables en matière de santé etincomparables avec les résultats d’autres pays –entre1990 et 2004, le taux de mortalité annuel desenfants de moins de cinq ans a chuté de 40% et, surla période de 2000 à 2004, de 24%. Une étudepubliée en avril 2008 dans la revue médicalebritannique The Lancet a montré que, si la tendance àl’amélioration de la survie des enfants se maintientdans le pays, la Tanzanie pourrait atteindre lequatrième Objectif du Millénaire pour leDéveloppement (OMD), à savoir réduire de deux tiers,entre 1990 et 2015, le taux de mortalité des enfantsde moins de cinq ans.

Actuellement, seule une poignée de pays demandentaux bailleurs de fonds des sommes destinées à leurbudget général plutôt qu’à des projets spécifiques, et2% seulement des sommes fournies par les bailleursde fonds pour améliorer la santé des mères et desenfants sont transférés de cette manière.



24


Exemple : Les associations de gouvernements locaux, lesfonds de coopération et les plateformes recherchentl’amélioration de la coordination entre les interventionsde coopération décentralisée à l’échelle nationale avecl’aide des gouvernements locaux du Sud, qui assurent lapromotion de la planification participative avec lespartenaires internationaux pour définir lescomplémentarités et la possibilité d’une approchecommune. A l’échelle mondiale, c’est par le biais dugroupe de travail sur le Renforcement Institutionnel(CIB) de CGLU que les AGL travaillent pour améliorer lacohérence et la coordination entre les programmes,promouvoir la coopération en matière d’analyse despolitiques, partager les connaissances pratiques et lesleçons apprises de l’expérience collective des AGL duNord et du Sud et, enfin, simplifier les procéduresadministratives à l’échelle locale. Ces AGL ont convenude mettre en œuvre, dans la mesure du possible et defaçon coordonnée, des missions de diagnostic, deplanification, d’échange d’informations, d’évaluation del’impact environnemental, de suivi et d’évaluationgénérale.

4.4 Gestion axée sur les résultats – La décentralisationet le développement local, composantes de labonne gouvernance, doivent figurer au centre desrésultats attendus de la coopération audéveloppement

• Les gouvernements locaux doivent promouvoir ledéveloppement local et la décentralisation commefacteurs clés pour réduire la pauvreté et réaliser lesObjectifs du Millénaire pour le développement ;

• Les gouvernements locaux et les acteurs dudéveloppement doivent être en possession d’un cadrefavorable au développement de processus de rapportet de suivi axés sur les résultats harmonieux,processus qui se fonderont sur les plans locaux définisdans les processus participatifs ;

• La coopération décentralisée, qu’elle soit orientéevers le processus ou le projet, contribue à améliorerles actions à long terme.

Exemple : Les AGL centralisent un ensemble d’indicateursde résultats qui servira à définir et mesurer l’efficacité dudéveloppement des gouvernements locaux.

4.5 Responsabilité mutuelle – Consolidation de latransparence et de la responsabilité concernant lesrésultats du développement

• Les gouvernements locaux du Nord et du Sud doiventtravailler sur une véritable cogestion de programmesde MIC/ACB, se responsabilisant mutuellement desrésultats de leur coopération en planifiant et enévaluant conjointement les progrès réalisés dans lesstratégies et programmes nationaux ;

Les partenaires de l’Association nationale descommunes et sangkats (NLC/S) au Cambodge, ainsique la FCM et VNG International, ont fourni uneffort concerté pour travailler ensemble sur lacoordination de programmes de la NLC/S. En sebasant sur le plan stratégique de la NLC/S, lespartenaires offrent une assistance technique dansles domaines dans lesquels ils possèdent uneexpérience reconnue. Par exemple, tandis que VNGInternational centre son renforcement de capacitéssur les services aux membres et la durabilitéfinancière, la FCM aide à développer les systèmes,guides et outils pour une communication et unesensibilisation plus efficaces au nom des membresde la NLC/S. Il en découle des interventions mieuxcoordonnées, plus efficaces et caractérisées par uneforte appropriation de la part de la NLC/S.

Pour plus d’informations sur les effortsd’harmonisation mis en place par le Groupe deTravail CIB, veuillez vous reporter à l’étude de casnº 1.


Encadré 7 – Responsabilité mutuelle dans lacoopération décentralisée entre la Finlande etl’Afrique du Sud

La Municipalité de District de Bojanala Platinum(Afrique du Sud) et la Ville de Lahti (Finlande) sontimpliquées dans un partenariat municipal depuisplusieurs années pour encourager et faciliter lerenforcement de la gestion environnementale adaptéeaux besoins locaux. Les partenaires ont mis l’accentsur des approches participatives dans la coopération.Dans un esprit de responsabilité mutuelle, laplanification et le suivi des progrès sont effectués


25


• Les gouvernements locaux doivent s’engager àdévelopper la prévisibilité, la transparence et laresponsabilité de l’assistance au développement envue de consolider leur position.

Exemple : Par le biais du groupe de travail CIB, les AGL duNord et du Sud ont convenu de travailler à la réalisationd’un code de déontologie qui consoliderait leurresponsabilité mutuelle et la transparence vis-à-vis desautres partenaires, des membres et des donateurs.

5. Conclusions : Décentraliser les priorités del’efficacité de l’aide

Il reste aux gouvernements locaux de nombreux défis àrelever : répondre aux pressions de l’urbanisation rapide,faire avancer les processus de décentralisation, mobiliserles énormes investissements nécessaires au financementdes infrastructures locales. Or de nombreux gouvernementslocaux ont à remplir des tâches qui excèdent leurs moyenset leurs responsabilités. Seul un effort commun quiimplique tous les niveaux de gouvernements, ainsi que lesecteur privé, la société civile et les organisationsinternationales de financement peut permettre de releverces défis. Les gouvernements locaux occupent une placeunique pour permettre aux citoyens et aux responsableslocaux de participer à la prise de décision au niveau localet renforcer l’appropriation du processus dedéveloppement.

Pour permettre ce rôle d’intermédiation des gouvernementslocaux, il faut que les gouvernements nationaux et les

agences de coopération les reconnaissent en tant qu’agentslégitimes du développement local, et qu’ils les intègrentdans les discussions politiques et de planification dudéveloppement. Suite à l’action de lobbying desgouvernements locaux en Europe, la CommissionEuropéenne encourage une implication plus prononcée desgouvernements locaux dans la coopération audéveloppement, fondée sur l’idée que ces derniers occupentune position stratégique pour contribuer à la réduction dela pauvreté et à l’établissement de la gouvernancedémocratique18. Grâce l’action de CGLU, les gouvernementslocaux ont été invités à participer au Comité d’aide audéveloppement de l’OCDE/CAD et au Forum de coopérationpour le développement des Nations Unies. Ces forumspolitiques offriront aux gouvernements locaux la possibilitéde partager leurs connaissances et leurs expériences, enmatière de développement international, avec d’autresacteurs du développement, et démontrer ainsi leur valeurajoutée. C’est par un engagement constructif au sein deces forums politiques que les gouvernements locaux serontcapables d’établir de solides alliances avec d’autres acteurset renforcer leur efficacité en tant qu’acteurs dudéveloppement. C’est aussi de cette façon qu’ils pourrontaccroître la visibilité sur leur contribution à la lutte contrele changement climatique, à la résolution des conflits ouencore à la réalisation des OMD.

Toutefois, bien que ces réalisations représentent de grandsprogrès, elles ne suffisent pas. En effet, ces processusdoivent être accompagnés de politiques d’appui à ladécentralisation politique, administrative et fiscale, de larestitution des responsabilités et des ressources financièresaux gouvernements locaux, afin qu’ils puissent assumer cerôle de leadership dans la promotion du développement.L’absence de cadre politique bien défini sur ladécentralisation peut entraver la coopérationintergouvernementale et entraîner de ce fait une approcheencore plus fragmentée du développement. Lesgouvernements locaux sont en première ligne pour trouverdes solutions aux défis posés par le développement, etpourtant, dans la majeure partie des cas, ils ne sont pasimpliqués dans la définition des stratégies nationales dedéveloppement, et ne sont pas non plus dotés desressources humaines et financières adéquates pourrépondre à tous les défis auxquels ils doivent faire face.C’est une situation qui doit changer si l’on veut que l’aidedevienne réellement efficace.

Les gouvernements locaux représentent ainsi despartenaires importants des gouvernements nationaux et

conjointement par les fonctionnaires ou les élus descollectivités locales partenaires du Nord et du Sud aucours des visites annuelles. Le processus d’examen parles pairs a permis d’accroître la transparence et laresponsabilité au sein des gouvernements locaux et aproduit des résultats positifs dans le domaine de ladurabilité environnementale.


18 Commission Européenne, Communication de la Commission auConseil, au Parlement Européen, au Comité Economique et SocialEuropéen et au Comité des Régions, Les autorités locales : desacteurs en faveur du développement, Bruxelles, 2008, COM (2008)626 Final


26


des bailleurs de fonds, et leur coopération est cruciale siles pays espèrent réaliser les Objectifs du Millénaire pour ledéveloppement. Les gouvernements locaux occupent uneplace décisive dans le processus de développement d’unpays. Ils sont responsables des services essentiels quirépondent aux besoins fondamentaux des habitants et fontoffice de porte-parole pour faire entendre les demandes dela communauté et en faire des priorités, ce qui appelle àun développement plus inclusif et efficace. Permettre queles gouvernements locaux puissent développer pleinementleur potentiel en tant qu’acteurs du développement, leurallouer les ressources nécessaires, renforcer la gouvernancelocale doivent être des priorités pour les gouvernementsnationaux et les institutions internationales.


27


Bibliographie

Centre européen de gestion des politiques dedéveloppement (janvier 2003), « Sector-Wide approachesand Decentralization : Strategies pulling in OppositeDirections ? », Kusumba, G. & Land, A.

CGLU (2008), Note dÓrientation de CGLU sur les FinancesLocales, Barcelona

Commission Européenne, Communication de la Commissionau Conseil, au Parlement Européen, au Comité Economiqueet Social Européen et au Comité des Régions, Les autoritéslocales : des acteurs en faveur du développement, Bruxelles,2008, COM (2008) 626 Final

Direction de la coopération au développement / OCDE(mars 2005), Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide

IDS (2004), « Decentralisation and poverty reduction inAfrica: the politic of local central relations », Richard C.Crook. Public Administration and Development, vol 23,janvier 2004

IDS (2007), « Decentralisation and Service Delivery:Lessons from Sub-Saharan Africa », Diana Conyers. IDSBulletin 38 (1)

OCDE/CAD (août 2005), « Baselines and Suggested Targetsfor the 12 Indicators of Progress – Paris Declaration on AidEffectiveness », Paris



Un Recueil d´Études de Cas

Aperçu des études de cas 30

1. Le Groupe de Travail sur le RenforcementInstitutionnel (CIB) : harmonisation desprogrammes municipaux de développementGroupe de Travail sur le RenforcementInstitutionnel (CIB) de CGLU (2009) 31

2. Le Health Basket Fund améliore les servicesde santé au niveau des districts en TanzanieLa Fédération Canadienne des Municipalitésavec la collaboration de l’Association desAutorités Locales de la Tanzanie (2009) 36

3. La création de la Fédération des Autoritésde Gouvernement Local du Sri LankaLa Fédération Canadienne des Municipalitésavec la collaboration de la Fédération desAutorités de Gouvernement Locaux du Sri Lanka(2009) 39

4. La participation de l’Association desGouvernements Locaux de Zambie à laprogrammation du 10e Fonds Européende DéveloppementPlateforme ACP (2007) 41

5. Coordination et complémentarités :l’Espagne utilise des outils et desprogrammes clés pour renforcer léfficacitéde láideLa Fédération Espagnole des Municipalitéset Provinces (2009) 43

6. Harmonisation des efforts pour élargirl’assiette d’impôts locaux et améliorerla prestation des services municipauxau GhanaVNG International (2009) 47

7. Alignement des stratégies de création delogements en Afrique du SudVNG International (2009) 49

8. Programme de Compensation de Carbonepar des projets conçus, détenus et gérésau niveau localL’Association des Gouvernements Locauxet le Conseil du Comté du Lancashire (2009) 52

9. Le partenariat entre les municipalitésde Herent (Flandres, Belgique) et deNimlaha’kok et Nimlasa’chal (Guatemala)favorise l’appropriation des stratégiesde développement au niveau localL’Association des Villes et MunicipalitésFlamandes (2009) 57

10. Renforcement des capacités del’administration environnementale localede la Municipalité de District de BojanalaPlatinum, en Afrique du SudL’Association des Autorités Locales etRégionales de Finlande et la Ville de Lahti(2009) 61

11. Encouragement à la performance : leProgramme Phare de Bosnie-HerzégovineL’Association des Gouvernements Locaux(2008) 64

12. Le Jumelage entre la ville de Liège(Wallonie, Belgique) et la ville deLubumbashi (Congo)L’Union des Villes et Communes de Wallonieet lÁssociation de la ville et desCommunes de la Région de Bruxelles-Capitale(2008) 66

13. Réhabilitation Urbaine du Quartierd’Al-Nasser de la Ville de Gaza (TerritoiresPalestiniens Occupes)Mairie de Barcelone (2009) 68


30


Aperçu des études de cas

Les études de cas regroupées dans cette compilationprésentent des exemples illustratifs de la contribution quepeut apporter le secteur des gouvernements locaux àl’efficacité de la prestation de l’aide. Elles étudient en quoidiverses interventions appuient ou sont cohérentes avecles principes énoncés dans la Déclaration de Paris, à savoir : 1) appropriation des stratégies de développementau niveau local ; 2) alignement sur les stratégiesnationales de développement ; 3) harmonisation desinterventions de développement ; 4) gestion axée sur lesrésultats ; et 5) responsabilité mutuelle et transparence.

L’étude de cas « Le Groupe de Travail sur le RenforcementInstitutionnel (CIB) : harmonisation des programmesmunicipaux de développement » décrit le travail réalisé parles professionnels des associations de gouvernementslocaux (AGL) et des gouvernements locaux individuelsactifs dans le domaine de la coopération internationale envue d’améliorer la qualité, la coordination et l’alignementde leurs interventions de coopération en faveur dudéveloppement.

« Le Health Basket Fund améliore les services de santé auniveau des districts en Tanzanie » illustre comment la miseen œuvre d’une approche sectorielle de la planification etde la gestion du secteur de la santé en Tanzanie, qui anotamment inclus une mise en commun de fonds demultiples bailleurs de fonds, a permis d’améliorer laprestation des services de santé et les résultats en matièrede santé à l’échelle des districts.

« La création de la Fédération des Autorités deGouvernement Local du Sri Lanka » démontre quel’élaboration de programmes de développement favorisant

la mise en place d’une association nationale degouvernements locaux au Sri Lanka a abouti àl’amélioration de la coordination des interventions degouvernance locale et a permis aux gouvernements locauxet à leurs collectivités d’avoir plus de poids et plus deresponsabilités sur leur propre développement.

« La participation de l’Association des Gouvernements Locauxde Zambie à la programmation du 10e Fonds Européen deDéveloppement » illustre le rôle important qu’une associationnationale de gouvernements locaux peut jouer pour assurerl’intégration des priorités de développement au niveau localdans l’élaboration des programmes nationaux dedéveloppement et leur alignement sur ces programmes. Cetteétude de cas met également en évidence le rôle essentiel desoutien et de coordination que jouent les réseaux régionauxde gouvernements locaux pour garantir l’accès desgouvernements locaux au financement et aux opportunitésde développement.

« Coordination et complémentarités : l’Espagne utilise desoutils et des programmes clés pour renforcer l’efficacité del’aide » décrit la collaboration entre la Fédération desMunicipalités et Provinces Espagnoles (FEMP) et l’AgenceEspagnole de Coopération Internationale pour leDéveloppement (AECID) pour s’assurer que la coopérationinternationale de l’Espagne dans le secteur desgouvernements locaux est mieux coordonnée en harmonieavec les priorités nationales dans les pays partenaires.

Les sept dernières études de cas analysent l’efficacité dediverses interventions de développement menées, mises enœuvre et, dans de nombreux cas, financées par desgouvernements locaux ou des associations degouvernements locaux. Par l’entremise des programmesmunicipaux de coopération internationale et de lacoopération décentralisée19, les gouvernements locauxjouent un rôle important dans l’acheminement de l’aide aumoyen de la coopération entre homologues. Avec leursassociations, ils mobilisent les actifs de leur collectivité etdes ressources considérables qui viennent s’ajouter auxcontributions financières des bailleurs de fonds.L’acheminement de ces ressources dans le cadre deprogrammes et de projets qui sont cogérés par despartenaires du Sud et du Nord favorise la responsabilitémutuelle et renforce la capacité des gouvernements locauxà planifier, gérer, mettre en œuvre et rendre compte desrésultats. Cet ensemble d’études de cas présente quelquesexemples des résultats glanés dans le cadre de cesinitiatives.

19 Le terme « coopération décentralisée » est utilisé ici pour décrirel’aide financée par des fonds publics et privés, fournie par lesautorités locales, les associations de gouvernements locaux, lesréseaux et les autres acteurs locaux ou par leur intermédiaire.


1 Le Groupe de Travail surle RenforcementInstitutionnel (CIB) :harmonisation desprogrammes municipauxde développementÉtude préparée par le Groupe de Travail de CGLUsur le Renforcement Institutionnel, septembre2009

31


Le Groupe de Travail CIB de CGLU, groupe de mise encommun d’informations et d’expertise

Le Groupe de Travail de CGLU sur le RenforcementInstitutionnel (CIB) est le successeur de la Plateforme CIBqui a existé pendant de nombreuses années au sein del’Union Internationale des Villes et Pouvoirs Locaux(International Union of Local Authorities – IULA). LaPlateforme CIB rassemblait de façon informelle desmembres du personnel d’associations de gouvernementslocaux (AGL) impliqués dans le domaine de la coopérationmunicipale internationale et du renforcement des capacitésdes associations. Outre la promotion de l’échanged’informations, la Plateforme CIB a entrepris des initiativesspécifiques, telles qu’un programme financé par la BanqueMondiale en faveur du renforcement des capacités desassociations dans plusieurs pays. Lors de la fondation deCGLU en 2004, la Plateforme CIB a été intégrée auxstructures de la nouvelle organisation mondiale et lenombre de ses membres a augmenté pour accueillirégalement des fonctionnaires des départements

Le Groupe de Travail de CGLU sur le RenforcementInstitutionnel (CIB) rassemble des professionnels issusd’Associations de Gouvernements Locaux (AGL) et degouvernements locaux individuels actifs dans le domainede la coopération internationale, et a pour objectif globald’améliorer la qualité, la coordination et l’alignement deleurs interventions de coopération en faveur dudéveloppement.

internationaux de villes actives dans le domaine de lacoopération internationale.

En 2007, les membres du Groupe de Travail CIB20 ontdécidé de structurer davantage le travail du groupe et defaire preuve de plus de rigueur afin d’assurer des résultatsconcrets et d’accroître l’efficacité de l’aide grâce à unemeilleure harmonisation des initiatives de gouvernementslocaux et de leurs associations nationales. Les termes deréférence et un plan de travail triennal ont été adoptés, etun poste de chargé de projet a été créé au SecrétariatMondial de CGLU, à Barcelone21.

Le Groupe CIB a l’intention d’aborder quatre grandsdomaines : i) échange d’expériences, de pratiquesexemplaires et de méthodes de travail ; ii) coordinationdes programmes en vue d’harmoniser les interventions etde promouvoir la collaboration entre les AGL et les agencesde mise en œuvre travaillant dans le même pays ou lamême région du Sud ; iii) préparation des documentstechniques pour informer CGLU des stratégies relatives à lacoopération municipale internationale et au renforcementdes capacités des associations et les défendre auprès desinstitutions multilatérales bailleuses de fonds ; et iv) élaboration d’un code professionnel international àl’intention des organisations de gouvernements locauxparticipant à la coopération en faveur du développement.

Partage d’informations

Lors des réunions annuelles du Groupe de Travail, lesmembres ont fait remarquer que le manque d’informationssur le travail de chacun en matière de coopérationmunicipale internationale et de renforcement des capacitésdes associations avait eu pour conséquence undédoublement ou un chevauchement des programmes. Parexemple, deux AGL de pays du Nord ou plus travaillaientdans un pays donné du Sud avec une AGL partenaire sur lemême sujet sans même être au courant du travail desautres. Cela a bien entendu abouti à un manqued’efficacité de part et d’autre, avec l’organisation, parexemple, d’ateliers de travail séparés avec les mêmespartenaires autour des mêmes dates.

La première étape importante vers l’harmonisation desefforts a donc été la conception d’un site web du GroupeCIB pour favoriser l’échange d’informations et cerner lespossibilités de collaboration22. Le site web du Groupe CIBeffectue le suivi (« qui fait quoi et où ») en ce quiconcerne les programmes municipaux de développement

20 Voir l’annexe 1.21 Financé par VNG International.22 http://www.cities-localgovernments.org/cib


32


(renforcement des capacités des associations, coopérationdécentralisée et coopération municipale internationale) etrecense les interventions de tous les membres du GroupeCIB ainsi que leurs principaux outils et publications. Àl’intérieur du site, une zone réservée aux membres a étécréée pour permettre des discussions en ligne et l’échangede documents plus sensibles, notamment les outils desurveillance et d’évaluation, les indicateurs d’impact, lesinformations financières et les coordonnées des personnes-ressources.

Coordination des programmes – Exemples concrets

Outre l’échange régulier d’informations, le Groupe deTravail a sélectionné cinq pays pilotes dans lesquels lesmembres du Groupe CIB ont convenu d’accorder uneattention particulière à l’harmonisation de leursprogrammes de renforcement des capacités des associationset de coopération municipale internationale. Dans ces pays(Mali, Ghana, Nicaragua, Burkina Faso et Zimbabwe), unmembre du Groupe CIB, en collaboration avec l’AGL du payspartenaire, agit à titre de chargé de liaison pour lerenforcement de la coordination et de l’harmonisation23. Ila en outre été convenu que les partenaires travailleraientdans le cadre des directives de coordination desprogrammes adoptées par le Groupe CIB lors de sa réunionannuelle en juillet 2008. Ces directives définissent uneéchelle d’options qui va de l’échange direct dedocumentation et du partage mutuel d’informations sur lesprogrammes de chacun à l’élimination des chevauchements,l’identification des possibilités de collaboration concrèteset l’organisation avec l’AGL partenaire du Sud d’une tableronde formelle de dialogue avec les bailleurs de fonds etles organisations de mise en œuvre. À terme, cela pourraitpermettre d’utiliser le résultat des projets d’uneorganisation comme point de départ pour le projet d’uneautre organisation, de mettre en commun l’expertise et lesressources financières pour l’assistance technique offerteaux organisations partenaires, de regrouper les ressourceshumaines locales, de co-organiser des ateliers de travail,d’élaborer des documents d’information communs,

d’adopter des approches communes à l’égard desorganisations bailleuses de fonds, etc.

La coordination des programmes dans les cinq pays pilotescommence par l’identification du chevauchement ou dudouble emploi possible des activités. En collaboration avecl’AGL du pays partenaire, le partenaire du Groupe CIB, quiassure la direction, recueille des informations sur lesactivités de renforcement des capacités des associations etde coopération municipale internationale et repère lesoccasions de collaboration. L’objectif de ces échanges,principalement effectués au moyen de feuilles decoordination et de contacts réguliers, est d’être en mesurede mettre en commun l’expertise et les ressourcesfinancières disponibles pour l’assistance technique et lesressources humaines au niveau local, ainsi que depermettre la co-organisation d’ateliers de travail.

Par exemple, au Ghana, VNG International et l’AssociationNationale des Autorités Locales du Ghana (NationalAssociation of Local Authorities of Ghana – NALAG) ontentrepris une analyse de la coopération en cours avec lespartenaires du Nord. En prenant connaissance des multiplesinterventions liées à la gestion des déchets au Ghana, VNGInternational, l’agence d’aide allemande GTZ et la NALAGont harmonisé leurs efforts de façon à élargir l’assietted’impôts locaux, tout en améliorant les services de gestionmunicipale des déchets. (Pour en savoir plus, voir l’étudede cas Harmonisation des efforts pour élargir l’assietted’impôts locaux et améliorer la prestation des servicesmunicipaux au Ghana, page 47.)

La coordination ne se limite pas aux cas pilotessélectionnés. Les relations établies entre les organisationspar l’intermédiaire du Groupe de Travail CIB ont permis derendre la coordination plus fréquente et abouti à quelquesexemples d’harmonisation riches en enseignements. VNGInternational et la FCM ont organisé des ateliers régionauxcommuns dans les différentes régions où elles opèrent. Engénéral, ces ateliers sont co-organisés avec la sectionrégionale de CGLU afin de renforcer la capacité de cettedernière, d’accroître sa visibilité en tant que fournisseur deservices précieux à ses membres et d’assurer la viabilité àplus long terme.

Ainsi, en février 2009, la FCM et VNG International ontorganisé, en collaboration avec l’Association des Villes duVietnam et CGLU-ASPAC, le troisième Atelier desAssociations de Gouvernements Locaux Partenaires d’Asie-Pacifique sur la Viabilité Financière et la Défense des

23 i) Mali : Cités Unies France (CUF) / Association des Municipalitésdu Mali (AMM) ; ii) Ghana : VNG International / AssociationNationale des Autorités Locales du Ghana (NALAG) ; iii) Nicaragua :Fédération Canadienne des Municipalités (FCM) / Association desMunicipalités du Nicaragua (AMUNIC) ; iv) Burkina Faso : Union desVilles et Communes de Wallonie / Association des Municipalités duBurkina Faso (AMBF) ; v) Zimbabwe : Association desGouvernements Locaux d’Angleterre et du Pays de Galles /Association des Conseils Municipaux du Zimbabwe (UCAZ).


33


Intérêts, à Hanoi, au Vietnam24. Cette collaboration afacilité la participation d’un groupe plus large d’AGL (14AGL de la région) et bénéficié de l’engagement d’expertsen renforcement des capacités issus des deux partenairesdu Nord sur deux thèmes : la défense politique desintérêts des gouvernements locaux et la planification de laviabilité financière.

En outre, les membres du Groupe CIB ont trouvé desoccasions de coordonner la planification des projets et desprogrammes dans les pays non pilotes. Par exemple,lorsque la FCM et VNG International ont appris qu’ellesavaient un partenaire en commun au Cambodge,l’Association Nationale des Communes et Sangkats (NLC/S),elles ont fait un effort de concertation pour concevoir desprojets de façon coordonnée. Le plan stratégique de laNLC/S a servi de point de référence pour la conception,chaque organisation fournissant une assistance techniquedans ses domaines d’expertise comparative – à savoir, VNGInternational en matière de services aux membres et deviabilité financière, et la FCM en ce qui concerne la miseau point des systèmes, des directives et des outils visant àrenforcer l’efficacité des communications et la défense desintérêts de ses membres. Cet effort a abouti à desinterventions mieux coordonnées et donc plus efficaces desdeux partenaires du Nord, ainsi qu’à une plus grandeappropriation des initiatives par la NLC/S.

Politique et défense

Le Groupe de Travail CIB sert de base de ressourcestechniques pour les commissions politiques de CGLU sur lesquestions liées à la coopération municipale internationaleet au renforcement des capacités des associations, enparticulier pour les commissions sur la CoopérationDécentralisée, sur la Diplomatie des Villes et sur les

Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD). À cetitre, il a contribué à l’élaboration de trois documentsd’orientation : (1) sur l’efficacité de l’aide et lesgouvernements locaux, (2) sur les gouvernements locaux etla coopération décentralisée25, et (3) sur les gouvernementslocaux et la stimulation économique26. Ces documents ontpour but de rendre compte de la pratique des membres deCGLU et de poser les fondements d’un dialogue politiqueavec la communauté internationale des bailleurs de fondset les institutions multilatérales.

Le document sur l’efficacité de l’aide en est un bonexemple. La Déclaration de Paris sur l’Efficacité de l’Aide,signée en 2005 par tous les pays membres de l’OCDE etappuyée par de nombreux pays en développement, estl’expression d’un consensus politique qui détermine lafaçon dont les bailleurs de fonds définissent leurs secteursprioritaires, choisissent les pays visés et sélectionnent lesmécanismes qu’ils utilisent pour acheminer l’aide. Bien quecette nouvelle approche de mise en œuvre de l’aide risqued’avoir des répercussions importantes sur lesgouvernements locaux, ceux-ci n’ont pas été invités àprendre part à ces discussions politiques.

Conformément au mandat qui lui a été confié par le BureauExécutif de CGLU, le Groupe de Travail CIB, encollaboration avec le Secrétariat Mondial de CGLU, aconsulté les membres de l’organisation dans le mondeentier et élaboré une position politique officielle àdéfendre sur la scène internationale, également destinée àencourager une compréhension et une position communesparmi les membres. Ce document de position appelle à lareconnaissance complète des gouvernements locaux etrégionaux comme partenaires de développement etprésente un certain nombre de recommandationspolitiques, à l’intention des bailleurs de fonds et desgouvernements centraux ainsi que des gouvernementslocaux et de leurs associations, visant à améliorerl’efficacité de l’aide.

L’émergence de la position des gouvernements locaux surl’efficacité de l’aide a permis à CGLU de participer, à titrede porte-parole éclairé, aux discussions multilatéralesévaluant les progrès réalisés en matière d’efficacité del’aide, principalement avec le Comité d’Aide auDéveloppement de l’OCDE (Groupe de Travail sur l’Efficacitéde l’Aide) et avec le Forum des Nations Unies pour laCoopération en matière de Développement (rassemblantdes parlementaires, des représentants de gouvernementslocaux et des membres de la société civile).

24 Cet atelier s’est appuyé sur un atelier co-organisé de la mêmefaçon avec des associations d’Asie à Manille, en mai 2008.

25 Ce document présentera l’expérience et l’expertise degouvernements locaux et régionaux dans le domaine de lacoopération décentralisée et définira les principes et les directivesdevant régir l’action internationale des gouvernements locaux et deleurs associations dans le domaine de la coopération décentralisée.

26 CGLU a recueilli auprès de son réseau de pays en développementdes études de cas sur l’impact de la crise financière mondiale surles gouvernements locaux et régionaux. Ce document contribuera àsoutenir la défense des intérêts des gouvernements locaux sur lascène internationale, en plaidant pour une augmentation desinvestissements au niveau local de la part des gouvernementsnationaux et des institutions internationales (ONU, institutionsfinancières et banques de développement).


34


Nous commençons déjà à observer de modestes progrès.Par exemple, le Programme d’Action d’Accra (PAA), auquel aabouti le Troisième Forum de Haut Niveau sur l’Efficacitéde l’Aide au Développement, réuni à mi-parcours à Accra,au Ghana, du 2 au 4 septembre 2008, reconnaîtexplicitement le rôle des gouvernements locaux dansl’élaboration des politiques nationales de développement.Le PAA reconnaît également la nécessité de soutenir lesinitiatives de renforcement des capacités des autoritéslocales et insiste sur l’importance des ressources localesdans la mise en œuvre de la coopération technique. Enreconnaissance de la valeur ajoutée apportée par lesgouvernements locaux à ces discussions politiques à Accraet à New York, CGLU a été invitée à devenir membrepermanent du Groupe de Travail sur l’Efficacité de l’Aide duCAD de l’OCDE, et l’organisation collaborera également avecle Forum des Nations Unies pour la Coopération en matièrede Développement à titre consultatif.

Difficultés observées dans la coordination

Bien que le travail ait progressé depuis 2007, les membresdu Groupe CIB sont confrontés à d’importantes difficultéspour assurer une véritable harmonisation des efforts. Toutd’abord, la plupart des AGL du Nord reçoivent des fondspour les programmes de coopération municipaleinternationale et de renforcement des capacités desassociations par l’intermédiaire de leur Ministère desAffaires Étrangères respectif ou des agences responsablesde l’aide publique au développement (APD) dans leur pays.En raison des réglementations souvent strictes quiaccompagnent ces fonds (exigences spécifiques deproduction de rapports, domaines thématiques d’intérêtadmissibles, concentration géographique et typesd’assistance au renforcement des capacités), il ne leur estpas toujours possible de coordonner leur travail avecd’autres AGL ou de mettre en commun les ressourcesfinancières et humaines. Ces contraintes créent undéséquilibre entre l’enthousiasme des membres du GroupeCIB à l’égard de la coordination et la réalité desprogrammes et des restrictions contractuelles. Parconséquent, il est recommandé, afin de renforcerl’efficacité de l’aide, que les bailleurs de fonds permettentune souplesse accrue dans la mise en œuvre desprogrammes d’APD exécutés par l’intermédiaire des AGL.

Deuxièmement, afin de garantir une véritable appropriationdes programmes, la coordination des interventions despartenaires du Nord devrait, dans l’idéal, être initiée etdirigée par les AGL et les gouvernements locaux

partenaires du Sud. Il est clair que la voix des AGL du Suddoit être plus fortement représentée au sein du GroupeCIB, mais des ressources financières supplémentaires sontnécessaires pour faciliter la participation des AGLrégionales et nationales partenaires. Il est importantd’attirer davantage l’attention des bailleurs de fonds surl’importance du financement à fournir pour la participationdes pays partenaires aux comités et forums multilatérauxtraitant de l’efficacité de l’aide.

Enfin, les membres du Groupe CIB eux-mêmes doiventégalement investir davantage d’efforts et de ressourcesdans le partage d’informations et la coordination desprogrammes. Bien que la compréhension et lareconnaissance des principes d’efficacité de l’aide progresseaussi bien dans les AGL du Sud que du Nord, il reste encorebeaucoup à faire pour changer les approches enracinéesqui donnent de bons résultats dans les projets au niveaulocal, mais qui ne produisent souvent pas les effetsattendus à plus large échelle, au niveau sectoriel ounational, en raison d’un manque d’alignement sur lespriorités nationales de développement et d’harmonisationavec les investissements des autres acteurs.

D’importants efforts ont déjà été réalisés au sein de lacommunauté internationale des gouvernements locaux pourévoluer vers plus de cohérence dans la mise en œuvre desprogrammes de coopération municipale internationale et derenforcement des capacités des associations. Le Groupe deTravail CIB a joué et continue à jouer un rôle essentieldans l’identification des chevauchements et desopportunités de coopération, et offre en outre à sesmembres une bonne occasion de renforcer leurs relationsentre eux. Nous devons nous appuyer sur les succès réels,aussi modestes soient-ils, accomplis jusqu’à présent enaffinant notre coopération en vue de la coordination dudéveloppement – notamment par la création de nouveauxoutils et indicateurs pour évaluer notre travail – afind’appliquer avec plus de succès les principes de l’efficacitéde l’aide.

Pour en savoir plus, contactez le Sécretariat du Groupe deTravail CIB, à[email protected]


Annexe 1 – Membres du Groupe de Travail CIB

Bien quíl ný ait jamais eu de membres formels, les associations suivantes de gouvernements locaux et de villesindividuelles participent habituellement aux réunions du CIB :

PRÉSIDENTE VNG International, Agence de coopération internationale de l’Associationdes municipalités des Pays-Bas (VNG)

VICE-PRÉSIDENTE FCM International, Fédération Canadienne de Municipalités

AFRIQUEAfrique du Sud Association Sud-africaine de Gouvernements Locaux (SALGA)Burkina Faso Association des Municipalités du Burkina Faso (AMBF)

Ville d’OuagadougouKenya Association des Autorités de Gouvernements Locaux du Kenya (ALGAK)Zimbabwe Association des Conseils Urbains du Zimbabwe (UCAZ)

ASIE UCLG Asia PacificCorée du Sud Fondation des Autorités Locales Coréens de Relations InternationalesPakistan Association des Conseils Locaux du Punjab (LCAP)

EUROPE Conseil des Municipalités et Régions Européennes (CCRE)Belgique Union des Villes et Communes de Wallonie (UVCW)

Association des Villes et Municipalités Flamandes (VVSG)Danemark Gouvernements Locaux du Danemark (LGDK)Espagne Fond Andalou des Municipalités pour la Solidarité Internationale (FAMSI)

Fond Catalan de Coopération et Développement Ville de BarceloneProvince de BarcelonaFédération Espagnole des Municipalités et Provinces (FEMP)

Finlande Association des Autorités Locales et Régionales Finlandaises (AFLRA)France Cités Unies France (CUF)

Ville de LyonConseil Régional du Pays de la Loire

Italie Association Européenne des Communes, Provinces et Régions (AICCRE)Ville de Rome

Norvège Association Norvège des Autorités Locales et Régionales (KS)Pays-Bas VNG International (Présidente)Royaume Uni Association des Gouvernements Locaux (LGA)Suède SKL Agence International du Développement (SKL International)

Association Suédoise des Autorités Locales et Régions (SALAR)

AMERIQUE LATINE Fédération Latino-Américaine des Villes, Municipalités et Associations Brésil Confédération Nationale des Municipalités (CNM)Chili Association Chilienne des Municipalités (AChM)

Municipalité El BosqueColombie Fédération Colombienne des Municipalités (FCM)Equateur Association des Municipalités Equatoriennes (AME)Mexique Association des Municipalités du Mexique (AMMAC)

MEDIO ORIENTE-ASIA DEL OESTE UCLG Middle East and West Asia

AMERIQUE DU NORTECanada Fédération Canadienne des Municipalités (FCM)Etats-Unis Ligue National des Villes (NLC)

35



Cette étude de cas montre comment la mise en œuvred’une approche sectorielle de la planification et de lagestion du secteur de la santé en Tanzanie, qui anotamment inclus une mise en commun de fonds demultiples bailleurs de fonds, a permis d’améliorer laprestation des services de santé et les résultats en matièrede santé à l’échelle des districts. L’étude de cas s’appuiefortement sur les informations trouvées sur le site web duGroupe des Partenaires de Développement en matière deSanté en Tanzanie (Tanzania Health Development PartnersGroup)27.

36


2 Le Health Basket Fundaméliore les services desanté au niveau desdistricts en TanzanieÉtude préparée par Fédération Canadienne desMunicipalités (FCM) en collaboration avecl’Association des Autorités Locales de Tanzanie(ALAT), septembre 2009

La Tanzanie a acquis une solide réputation pour sa bonnegestion de l’aide et des investissements dans son systèmede soins de santé. Entre 1990 et 2004, le taux de mortalitéannuel des enfants de moins de cinq ans a chuté de 40 %et, sur la période de 2000 à 2004, de 24 %. Une étudepubliée en avril 2008 dans la revue médicale britanniqueThe Lancet28 a montré que, si la tendance à l’améliorationde la survie des enfants se maintient dans le pays, laTanzanie pourrait atteindre le quatrième Objectif duMillénaire pour le Développement (OMD) – à savoir, réduirede deux tiers, entre 1990 et 2015, le taux de mortalité desenfants de moins de cinq ans.

Une grande partie des progrès des résultats en matière desanté en Tanzanie a été attribuée aux réformes du systèmede santé qui ont été entamées en 1999. Ces réformes se

fondent sur une approche sectorielle (SWAp) pour laplanification et la gestion des ressources dans le secteur etcomprennent un accord entre le gouvernement de Tanzanieet les bailleurs de fonds internationaux, leur permettant demettre leurs fonds en commun dans ce qui est courammentappelé le Health Basket Fund.

Approche : le fonctionnement du Health Basket Fund

En 2000, onze Partenaires de Développement (Canada,Danemark, Allemagne, Irlande, Pays-Bas, Norvège, One UN[système des Nations Unies unique], Suisse, UNFPA, UNICEFet Banque Mondiale) ont commencé à mettre en commundes ressources non affectées pour financer le PlanStratégique pour le Secteur de la Santé de Tanzanie(exercices 2004 à 2009) et sa MKUKUTA (Stratégie deRéduction de la Pauvreté)29. La création d’un fonds commundestiné au système de santé représentait un effort pourharmoniser la coopération en faveur du développementdans le secteur et éliminer les inégalités dans les prioritésd’allocation des ressources, qui étaient monnaie couranteavant les réformes, lorsqu’il y avait plusieurs interventionsdistinctes dans le secteur de la santé. La volonté de mettreen commun les fonds a également démontré unengagement de la communauté internationale et duGouvernement de Tanzanie envers une utilisation plusefficace et plus rentable des ressources d’aide, qui s’inscritdans la lignée de la Déclaration de Paris30.

Le mécanisme de mise en commun des fonds (Basket Fund)a permis de garantir l’appropriation par le Gouvernementde Tanzanie de la planification et de la mise en œuvre desréformes dans le secteur de la santé. Les ressources dufonds viennent compléter les ressources propres dugouvernement et sont planifiées, budgétisées et déclaréesen suivant les procédures du gouvernement. Même si lespartenaires rencontrent régulièrement le Gouvernement deTanzanie pour examiner les progrès lors des réunionssemestrielles sur le financement en commun et desréunions plus générales sur l’approche sectorielleauxquelles participent tous les intervenants du secteur dela santé, ils ne prennent pas position sur la façon dont cesressources devraient être utilisées dans l’élaboration desprogrammes. Ils s’assurent cependant que les fonds sontbien destinés aux interventions prioritaires convenues,conformément au Plan Stratégique pour le Secteur de laSanté et à la Stratégie de Réduction de la Pauvreté.

L’une des principales caractéristiques du fonds de mise encommun est la part plus importante de responsabilité et de

27 Voir le site du Groupe des Partenaires de Développement en matièrede Santé en Tanzanie : http://hdptz.esealtd.com/index.php?id=4

28 « Child survival gains in Tanzania: analysis of data fromdemographic and health surveys », The Lancet, volume 371, numéro9620, avril 2008, pages 1276 à 1283.

29 http://hdptz.esealtd.com/fileadmin/documents/Key_Sector_Documents/Induction_Pack/MKUKUTA_FINAL.pdf

30 http://hdptz.esealtd.com/index.php?id=4


37


contrôle de la planification et de la prestation des servicesde santé qu’il confie aux gouvernements locaux etrégionaux, tout en s’assurant que cette planification estconforme au Plan Stratégique pour le Secteur de la Santéet à la Stratégie de Réduction de la Pauvreté duGouvernement de Tanzanie. La responsabilité de lasupervision et de la coordination de la mise en œuvreincombe au Ministère de la Santé et des Affaires Sociales,en étroite collaboration avec le service chargé del’administration régionale et des gouvernements locaux ausein du Cabinet du Premier Ministre. Au niveau local, lesConseils Municipaux et les Directeurs Exécutifs de districtsont chargés de préparer les plans globaux de santé desConseils Municipaux et de garantir leur mise enapplication. Le Ministère des Finances et le Ministère de laPlanification, de l’Économie et de l’Autonomisation(désormais regroupés sous un seul Ministère des Finances,de la Planification et de l’Autonomisation Économique)sont responsables de l’allocation des plafonds financiersannuels, de l’approbation des plans et du transfert desressources au secteur de la santé à intervalles réguliers.

Entre 2002 et 2007, le fonds de mise en commun aacheminé environ 234 millions de dollars destinés ausecteur de la santé et a fourni à plusieurs reprises une aidebudgétaire aux services du Ministère de la Santé et desAffaires Sociales ainsi que des subventions aux autoritéslocales. Le fonds a également contribué au financementdes opérations quotidiennes dans le secteur de la santé etde plusieurs projets dans le cadre du budget dedéveloppement.

Entre 1999 et 2004, les dépenses publiques dans ledomaine de la santé ont doublé et le secteur a étédécentralisé. Le fonds de mise en commun a permis deredistribuer les ressources dans chaque district, fournissantainsi davantage de fonds par personne. Parmi lesaméliorations, il convient de noter l’accroissement de lacouverture des interventions clés en matière de survie desenfants, notamment la gestion intégrée des maladies chez

les enfants, les moustiquaires traitées à l’aided’insecticides, l’apport de vitamines A pour lutter contre lacécité, la réhydratation par voie orale contre la diarrhée, lavaccination et l’allaitement exclusif31.

Aux dires des experts, les réformes ont fonctionné car ellessont fondées sur un investissement dans les systèmes desanté, au lieu de projets d’interventions spécifiques dans ledomaine de la santé. Selon l’évaluation externe communedu secteur de la santé (Joint External Evaluation of theHealth Sector, 2007), « le Health Basket Fund a joué unrôle particulièrement important pour appuyer la mise enœuvre significative de la décentralisation desresponsabilités en matière de services de santé auxautorités locales ». Cette évaluation recommandait que lefonds de mise en commun et les subventions directes duGouvernement de Tanzanie aux conseils pour l’opérationdes services de santé, calculés à partir d’une formuletransparente d’allocation des ressources, restent unecaractéristique du secteur tout au long de la mise enœuvre du Plan Stratégique pour le Secteur de la Santésuivant. En 2008, le Gouvernement de Tanzanie et lespartenaires de développement ont par conséquent signé unnouveau protocole d’entente pour un fonds de mise encommun dans le secteur de la santé.

Actuellement, seule une poignée de pays demandent auxbailleurs de fonds des sommes destinées à leur budgetgénéral plutôt qu’à des projets spécifiques. Liz Mason,Directrice du Département Santé et Développement del’Enfant et de l’Adolescent à l’OMS, a déclaré que 2 %seulement des sommes fournies par les bailleurs de fondspour améliorer la santé des mères et des enfants sonttransférées de cette manière, bien que le succès de laTanzanie ait démontré que cette approche permettait auxautorités de s’assurer une source de financement beaucoupplus fiable32.

Pour en savoir plus, contactez l’ALAT, à[email protected]

31 Les autres facteurs déterminants de la survie des enfants qui nesont pas liés au système de santé n’ont pas changé entre 1999 et2004, à l’exception d’une lente augmentation de l’incidence duVIH/sida.

32 D’après un article intitulé « Tanzania uses health funds well »,publié le 21 avril 2008 sur le site hc2d.co.UK(http://www.hc2d.co.uk/content.php?contentId=6442), hc2d apour but d’offrir un répertoire unique d’actualités sur les soins desanté et de commentaires provenant d’un large éventail de sourcesd’actualités.


38



Problème et approche

En 2005, la Fédération Canadienne des Municipalités a lancéle Programme de Coopération Municipale (PCM) Canada/SriLanka, visant à aider à la reconstruction et à la réhabilitationdes communes touchées par le tsunami de 2004. Le PCM, quimettait l’accent, à l’origine, sur le renforcement de laprestation des services municipaux interrompus à la suite dutsunami, a également déterminé qu’il était nécessaire desoutenir les relations intergouvernementales, pour améliorerla coordination, la collaboration et la communication entreles gouvernements locaux, provinciaux et l´État participant àla reconstruction et pour garantir que l’aide des bailleurs defonds serait bien ciblée et plus efficace. Avec troisassociations de gouvernements locaux ?uvrant dans la régionvisée par le projet, cela s’est avéré extrêmement difficile,d’autant plus qu’il n’existait pas de mécanisme formel leurpermettant de communiquer entre elles. Reconnaissant lanécessité de renforcer l’harmonisation des activités au niveaulocal, le PCM a entamé un processus de consultation afind’étudier comment ces trois associations pouvaient évoluerafin de regrouper ces forums individuels de discussion ausein d’une organisation unique dotée d’une stratégiecollective pour le renforcement de la voix et de l’influencedes gouvernements locaux à l’échelle nationale.

Analyse

Le PCM a constitué une plateforme pour rassembler leChapitre National des Maires, l’Association des Présidentsde Pradeshiya Sabha (PS, ou autorité locale rurale) du SriLanka et l’Association des Présidents de Conseils Urbains,dans le but d’échanger des informations et de cerner lessujets de préoccupation communs autour desquels ilspourraient établir une association nationale chargée dereprésenter les intérêts des gouvernements locaux et departiciper au dialogue politique avec le gouvernementcentral et les gouvernements provinciaux. Ce processus aabouti à la création de la Fédération des Autorités deGouvernement Local du Sri Lanka (FSLGA), qui a, pour lapremière fois dans l’histoire du pays, rassemblé les troiscatégories de gouvernements locaux au sein d’une mêmeorganisation. « L’association des gouvernements locaux estune structure importante pour discuter des problèmes etdes préoccupations que nous avons en commun, a déclaréSampath Athukorola, Président du PS de Niyugama etmembre de l’Association des Dirigeants Locaux du districtde Galle. Elle nous aide à avoir accès à l’expérience et auxconnaissances de nos homologues […]. Le modèle du PCMa été un bon choix, car il ne se fonde pas sur ce que lePCM veut faire, mais sur les besoins de la collectivité. »

La création de l’association nationale a été complétée parle renforcement des groupes locaux, qui a contribué àétablir une large base pour l’appropriation des plans etprogrammes de développement. Dans le district deTrincomalee, à l’est du pays, l’Association des Présidents deGouvernements Locaux, soutenue par le PCM, a réussi àtravailler malgré les frontières ethniques et linguistiquesqui rendent la situation délicate dans la région. Dans cetterégion souvent prise au milieu de la guerre civile quiravage le Sri Lanka depuis 26 ans, la population estconstituée de communautés tamoules et cingalaises. Avecl’appui du PCM, les responsables locaux du district se sontfixé un objectif ambitieux : dépasser les limitestraditionnelles des partis et élaborer des stratégies plusinclusives qui répondent aux besoins et aux prioritésexprimés par la communauté. Les responsables locaux decette région, détruite par le tsunami et toujours en trainde réparer les dégâts laissés par le conflit, se sont misd’accord sur le fait que, prendre position comme une seuleentité au lieu de s’exprimer séparément, améliorerait latransparence et la responsabilité du processus de prise dedécisions, ce qui leur donnerait davantage de légitimité etd’influence dans leurs relations avec les responsablespolitiques au niveau national. Ce rassemblement était

3 La création de laFédération des Autoritésde Gouvernement Localdu Sri LankaÉtude préparée par Fédération Canadienne desMunicipalités (FCM) avec la collaboration de laFédération des Autorités de GouvernementLocaux du Sri Lanka, mai 2009

39


Une étude de cas sur l’élaboration efficace desprogrammes d’aide dans le secteur des gouvernementslocauxCette étude de cas démontre que l’élaboration de programmesde développement encourageant la mise en place d’uneassociation nationale de gouvernements locaux au Sri Lankaa abouti à l’amélioration de la coordination des interventionsde gouvernance locale et a permis aux gouvernements locauxet à leurs collectivités d’avoir plus de poids et plus deresponsabilités sur leur propre développement.


particulièrement intéressant pour les autorités locales deplus petites tailles, plus rurales, disposant de moins depouvoir et de ressources.

« Nous remettions en cause l’idée selon laquelle, lorsqu’unPrésident disait quelque chose, il s’agissait de la positiond’un parti, alors que cela ne devrait normalement pas l’être,déclare Adam Bawa Thawfeek, Vice-Secrétaire de l’associationet Président du PS de Kuchchveli. Avec l’association, il s’agitde notre point de vue commun. Désormais, lorsque noustraitons avec d’autres niveaux de gouvernement, ils nepeuvent plus rejeter nos idées sous prétexte qu’il s’agit d’unequestion de parti. » Le Vice-Président de l’association etPrésident du PS de Padavi-Sripura, M. G. Thilakaratne,confirme : « Nous voulons dire au public que ce n’est pasune question de langue ou de religion : au final, il s’agit dece que nous voulons pour soutenir nos communautés. Entant qu’association, nous pouvons nous faire entendredavantage. » L’association est intervenue auprès du Conseilde Développement des Districts et y a même obtenu dessièges, après avoir essayé pendant des années de convaincrele Conseil de reconnaître l’importance des gouvernementslocaux dans la planification et la mise en œuvre despolitiques et des programmes de développement.

Résultats et leçons apprises

La FSLGA est probablement le seul forum véritablementnational au Sri Lanka qui a rassemblé les voix desgouvernements locaux. Par le passé, la participation desrégions de l’est (ou du nord) dans les associations étaittrès faible, surtout en raison de la barrière de la langue(les deux principales langues sont le cingalais et letamoul, le cingalais étant la langue la plus largementparlée dans le pays). Grâce à ses structures de gouvernanceinclusives, la FSLGA compte des membres dans toutes lesprovinces du pays, y compris dans le nord. Le Ministère encharge des Gouvernements Locaux et des ConseilsProvinciaux demande maintenant l’aide de la FSLGA pourchoisir des représentants devant siéger aux comitésnationaux constitués en vue des réformes des politiques enmatière de gouvernance locale, et la FSLGA est la seuleassociation participant aux réunions mensuelles decoordination au Ministère des Affaires des GouvernementsLocaux et des Conseils Provinciaux.

La FSLGA occupe également une place centrale pour lacoordination de l’aide dans le secteur des gouvernementslocaux au Sri Lanka. Elle sert de pivot diffuseur de savoir-faire sur les questions liées à la gouvernance locale dans le

pays, possédant et distribuant une large gamme d’outilsd’information et de connaissances. Depuis sa création en2007, plusieurs organisations ont proposé à la FSLGAd’établir des partenariats pour le renforcement de lagouvernance locale au Sri Lanka :

• Le Forum des Gouvernements Locaux duCommonwealth et ONU-Habitat ont proposé à la FSLGAd’organiser des ateliers et des visites d’études destinésaux autorités locales, reconnaissant que l’associationest le meilleur réseau pour entrer en contact avec lesautorités locales dans tout le pays.

• LirnAsia, une organisation régionale soutenant la miseen place de centres régionaux de formation sur lagestion des déchets solides et l’élaboration d’uncursus de formation pour les travailleurs du domainede la gestion des déchets solides, a reconnu la FSLGAcomme unité de coordination des gouvernementslocaux au Sri Lanka. La FSLGA contribuera à repérer lesinnovations des gouvernements locaux en matière degestion des déchets solides au Sri Lanka et favoriserale partage de connaissances à l’échelle nationale surcette initiative.

• La FSLGA fournit des informations et le soutien de sonréseau à un groupe de professionnelles bénévoles quia pour but d’accroître la représentation des femmes ausein des gouvernements locaux en 2010.

• VNG (l’Association des Municipalités des Pays-Bas) aétabli un partenariat avec la FSLGA pour mettre enplace une plateforme nationale de jeunes conseillersmunicipaux, lancée en mai 2009, pour laquelle laFSLGA assure la tenue à jour d’une base de données.

Comme en attestent les exemples ci-dessus, la FSLGA estdevenue un acteur clé dans la réforme et le renforcementdu secteur des gouvernements locaux au Sri Lanka. Ellejouera probablement un rôle déterminant pour garantir quela prestation de services aux gouvernements locaux etl’amélioration de la gouvernance sont inscrits à l’agendades gouvernements provinciaux et central et de l’aideinternationale destinée au pays.

Pour en savoir plus sur les programmes de d’après-tsunamiau Sri Lanka (2005-2009), contactez la FCM, à[email protected]

Pour en savoir plus sur la Fédération des Autorités deGouvernement Local du Sri Lanka, contactez :[email protected]

40



Contexte

L’Accord de Cotonou, signé entre les États d’Afrique, desCaraïbes et du Pacifique (ACP) et l’Union Européenne en2005, définit un cadre pour la coopération internationaleentre les parties. Le Fonds Européen de Développement(FED) est l’instrument financier de la coopération entre lespays ACP et l’UE dans le cadre de l’Accord de Cotonou.Chaque FED couvre une période de cinq ou six années. Le10e FED est en cours de préparation jusqu’à la fin del’année 2007 et couvrira la période 2008-2013. Leprocessus de préparation a commencé par la phase deprogrammation, courant 2006 et début 2007, qui aconsisté à définir les stratégies et les programmes decoopération ACP-UE dans chaque pays ACP. La phase deprogrammation est suivie des phases de formulation, demise en application et d’évaluation.

Le texte révisé de l’Accord de Cotonou reconnaît clairementles gouvernements locaux comme des acteurs clés dudéveloppement qui devraient participer à tous les aspectsde la coopération en matière de développement, à savoir la

programmation, la formulation, la mise en œuvre etl’évaluation des programmes et politiques de coopérationentre les pays ACP et l’UE.

Problème

La Plateforme des Collectivités Locales des Pays AfriqueCaraïbes Pacifique (ACPLGP) est une organisation parapluieétablie en 2001 par les maires et les représentants desassociations de gouvernements locaux existantes del’ensemble des pays ACP. Elle a pour mission de promouvoirle rôle des gouvernements locaux des pays ACP dans lesstratégies et programmes de coopération pris en charge parl’Accord de Cotonou. La Plateforme joue trois rôlesimportants pour ses membres : représentation et défensedes interêts, services d’information et de mise en réseau etsoutien technique. Le bulletin d’information trimestriel dela Plateforme tient les gouvernements locaux des pays ACPinformés de l’évolution de l’exercice de programmation du10e FED et de toutes les autres opportunités departicipation dans le cadre des autres instruments del’Union européenne.

Dans les premiers mois de l’année 2006, au début del’exercice de programmation du 10e FED, la Plateforme desCollectivités Locales des Pays ACP (ACPLGP) a conseillé auxgouvernements locaux des pays ACP d’établir des contactsavec l’Ordonnateur National et la Délégation de laCommission Européenne de leur pays afin de participer audialogue se déroulant dans chaque pays ACP, au sujet desstratégies et programmes de coopération ACP-UE dans lecadre du 10e FED pour la période 2008-2013.

À la suite de cette instruction de la Plateforme,l’Association des Gouvernements Locaux de Zambie (LGAZ)a envoyé une première lettre à l’Ordonnateur National,l’informant de son désir de participer au processus deprogrammation. La LGAZ a reçu une réponse négativeexpliquant que, malgré la reconnaissance desgouvernements locaux comme des acteurs importants dudéveloppement, il n’existait aucune disposition à leurintention dans le FED.

La LGAZ a informé la Plateforme ACPLGP de cesévénements. Dans le cadre de son rôle de soutien, laPlateforme a contacté la Commission Européenne (DGDéveloppement et EuropeAid) et le Secrétariat ACP etexprimé son désaccord avec le fait que, bien que lesgouvernements locaux soient encouragés à participer auprocessus de coopération, ils étaient en pratique exclus de

4 La participation del’Association desGouvernements Locauxde Zambie (LGAZ) à laprogrammation du10e Fonds Européende Développement (FED)Étude préparée par la Plateforme ACP, septembre2007

41


Cette étude de cas illustre le rôle important qu’uneassociation nationale de gouvernements locaux peut jouerpour assurer l’intégration des priorités de développement auniveau local dans l’élaboration des programmes nationauxde développement et leur alignement sur ces programmes.Elle met également en évidence le rôle essentiel de soutienet de coordination que jouent les réseaux régionaux degouvernements locaux pour garantir l’accès desgouvernements locaux aux financements et auxopportunités de développement.


priorités des gouvernements locaux qui sont alignées sur lastratégie. Récemment, la LGAZ a été invitée à une autreréunion avec la Délégation afin de discuter des domainesspécifiques possibles dans lesquelles elle pourraitbénéficier d’une assistance dans le processus de mise enœuvre de la décentralisation.

Le cas de la LGAZ a servi d’encouragement pour les autresassociations nationales de gouvernements locaux des paysACP, qui ont contacté la Plateforme afin de recevoir lemême type de soutien. Certains ont déjà entamé leprocessus et progressent vers des résultats similaires. Pourles associations nationales de gouvernements locaux quisouhaitent participer au processus de coopération ACP-UE,il n’est jamais trop tard pour prendre contact avec leurOrdonnateur National ou leur Délégation respectif33.

Pour en savoir plus, contactez la Plateforme ACPLGP, àwww.acplgp.net ou [email protected]

ce processus. La Plateforme a ensuite demandé aux partiesofficielles de faire part aux Ordonnateurs Nationaux et auxDélégations de la Commission Européenne de leursinstructions quant aux nouvelles dispositions pour lesgouvernements locaux et d’envoyer un signal politique fortà ces derniers pour faire evoluer la situation.

Le cas de la Zambie est rapidement devenu « le casACPLGP » et a servi d’exemple pour encourager les autresassociations nationales de gouvernements locaux àentreprendre des initiatives similaires. Tandis que laPlateforme traitait avec le siège des institutions decoopération ACP-UE, la LGAZ a envoyé une lettre formelle àla Délégation de la Commission Européenne.

Les efforts de la Plateforme et de la LGAZ ont porté leursfruits quelques semaines plus tard, lorsque la LGAZ a étéofficiellement invitée par la Délégation de la CommissionEuropéenne à une première réunion avec les représentantsde haut niveau de l’Ordonnateur National et de laDélégation. Plusieurs points ont été convenus au cours dela réunion, dont les plus importants étaient les suivants :1) la LGAZ participera à toutes les futures réunions deprogrammation du 10e FED ; 2) la possibilité d’élargir lesoutien du FED aux gouvernements locaux dans lesdomaines prioritaires relatifs à l’infrastructure de district etdans les secteurs non prioritaires (agriculture et sécuritéalimentaire) sera examinée ; 3) la possibilité d’apporter unfinancement à certains gouvernements locaux urbains àl’égard de la planification adéquate et de l’amélioration desinfrastructures routières sera également examinée ; 4) laCommission Européenne favorisera la bonne gouvernanceet, en particulier, la décentralisation ; et, enfin, 5) lesdeux parties sont convenus de soutenir le lobbying de laLGAZ en vue d’obtenir une augmentation de l’allocation desressources budgétaires aux fonds destinés auxgouvernements locaux provenant de l’aide budgétairedirecte de l’UE.


La LGAZ participe maintenant à part entière à toutes lesréunions liées à l’exercice du 10e FED. Ses commentairessur le Document Stratégique par Pays ont été pris encompte dans l’élaboration de la version finale dudocument, et des dispositions ont été prises pour les

33 Des renseignements utiles par pays sont disponibles à l’adresse :http://www.acp-programming.eu/wcm/index.phpœoption=com_content&task=section&id=24&Itemid=177

42



5 Coordination etcomplémentarités :l’Espagne utilise desoutils et des programmesclés pour renforcerléfficacité de láidePréparé par la Fédération espagnole desmunicipalités et provinces (FEMP), septembre 2009

Contexte

La coopération au développement des autorités localesespagnoles est un phénomène caractérisé par sonremarquable dynamisme, dû non seulement au volume des

Le principe d’harmonisation décrit dans la Déclaration deParis sur l’efficacité de l’aide (2005) souligne que, pouraméliorer la cohérence et, ainsi, l’efficacité des politiques dedéveloppement, il est nécessaire que les acteurs impliquéstravaillent de façon plus coordonnée. Un tel processus decoordination concerne aussi bien les acteurs des paysdonateurs que les acteurs des pays partenaires. Il requierten outre un partage des informations et des connaissancesafin d’obtenir une véritable complémentarité et éviter larépétition inutile des tâches.

Consciente que la pluralité des acteurs de la coopération(une caractéristique particulière de l’assistance publique audéveloppement –APD– espagnole) requiert un véritableeffort commun, la Fédération espagnole des municipalités etprovinces (FEMP) maintient un accord avec le ministèreespagnol des Affaires Etrangères et de la Coopération (MAEC,selon l’acronyme espagnol). L’objectif de cet accord est i) derenforcer les structures de coopération des autorités locales,ii) d’améliorer les mécanismes de partage de l’information etiii) de développer des programmes en commun avec lesadministrations publiques espagnoles impliquées dans lacoopération au développement –comme, par exemple, lenouveau programme Municipia– pour atteindre des résultatspratiques en termes de coordination, appropriation etalignement. Depuis le recueil de données de l’APD locale (unélément clé dans la coordination), la coopération à diversniveaux et, pour finir, la coordination des politiques etl’action sur le terrain sont possibles.

43


fonds qui lui sont consacrés, mais également au nombre élevéd’interventions (principalement appuyées par les budgetslocaux). Dans les années 1980, la coopération décentraliséepublique locale a vu le jour grâce à la création de liens desolidarité stables entre les organes municipaux et locauxespagnols (Ayuntamientos et Diputaciones) et les municipalitésdu Sud (parfois via le jumelage). Dans les années 1990, lacoopération décentralisée s’est développée grâce à lacoopération avec la société civile, représentée par les ONG.C’est à ce moment qu’un nombre important d’autorités localesont répondu à la demande des ONG d’allouer 0,7% de leurpropre budget aux actions de coopération.

La coopération au développement espagnole dispose doncd’une grande expérience en matière de renforcement descapacités des gouvernements locaux du Sud ; les autoritéslocales ont mis au point de nombreux programmes danslesquels elles partagent leur expérience et leursconnaissances spécifiques acquises au cours 30 dernièresannées par leurs actions de promotion de l’autonomie locale.En Amérique Latine en particulier, il existe une influence trèspositive de la coopération locale sur les processus dedécentralisation, ainsi que sur le renforcement desadministrations locales et le soutien apporté aux pouvoirs etresponsabilités relevant de l’échelle locale. C’est d’ailleurs làun des objectifs de coopération que s’est fixé la FEMP :promouvoir l’implication des gouvernements locaux.

En tant que représentante des autorités locales espagnoles, laFEMP a très vite commencé à recevoir des demandes demunicipalités impliquées dans la coopération audéveloppement et, dès 1989, la Fédération a tenu sa premièreréunion sur le thème de la coopération au développementlocal. Pendant les années 1990, la FEMP a renforcé son travailpour devenir un espace de débat et de représentation de lasolidarité locale. En 1999, elle a créé la Commission sur laCoopération au Développement (composée de 25 autoritéslocales). Parmi les objectifs de cette Commission, on peutsouligner la promotion de la coordination de l’information,l’élaboration d’analyses et d’études dans les domainesprincipaux de l’aide locale et l’encouragement del’harmonisation afin d’atteindre une aide plus efficace.Au cours de la même décennie et dans le cadre de différentsaccords passés avec l’Agence espagnole pour la coopérationinternationale au développent (AECID34 en espagnol), la FEMP

34 L’AECID est l’organisme de gestion de la politique de coopérationinternationale espagnole et est rattaché au ministère des AffairesEtrangères et de la Coopération par le biais du secrétaire d’Etatà la Coopération Internationale (SECI en espagnol).


a mis au point des systèmes de recueil de données qui lui ontpermis de rassembler des informations sur l’APD locale etd’analyser les domaines de la solidarité locale. Cette tendancede travail a été renforcée à partir de 2005 avec la signatured’un accord spécifique entre le MAEC et la FEMP « en faveurdu renforcement des structures pour la coopération desautorités locales et des mécanismes d’information mutuelle ».

A la même époque, en raison du nombre élevé d’initiatives decoopération développées pour renforcer les administrationslocales, il est devenu indispensable de mettre au point desformules innovantes pour améliorer l’efficacité de l’aide àl’échelle de l’Etat espagnol, dans la ligne des principesd’efficacité de l’aide. C’est pourquoi, dans le but depromouvoir, coordonner et faciliter les efforts de lacoopération espagnole dans ce domaine, le gouvernementcentral espagnol et les autorités locales ont convenu, en2007, de lancer le programme Municipia. L’AECID, le ministèrede l’Administration Publique (MAP, en espagnol), la FEMP et laConfédération des fonds pour la coopération et la solidarité(CONFOCOS, en espagnol)35 font partie de ce programme.

Selon la déclaration constitutive du programme, « Municipiaest une initiative visant à coordonner les efforts desdifférents acteurs de la coopération espagnole afind’encourager et de renforcer le monde local et les processusmunicipaux dans chaque pays menant des actions decoopération ». Ce programme a pour objectif de créer unespace pour les actions partagées qui permette aux acteurspublics (centraux et décentralisés) de la coopérationespagnole d’établir un projet de coopération municipale dansles pays en développement.

L’accord portant sur le recueil de données et l’initiativeMunicipia sont la démonstration d’importantes étapes endirection de l’alignement sur les principes de la Déclaration deParis : réaliser une véritable coordination, un meilleur partagedes informations, un meilleur échange de connaissances entreadministrations locales publiques et un lien renforcé entre cesefforts et la coopération à l’échelle étatique.

Approche

i) Résultats du recueil des donnéesGrâce à l’accord passé avec le MAEC, la FEMP recueille

chaque année les informations concernant l’APD des autoritéslocales. Parmi les résultats obtenus, on peut souligner lespoints suivants :• Données de l’APD locale : La coopération locale est très

bien illustrée dans les documents de planification etd’évaluation de la coopération espagnole et dans lesinformations envoyées à la Commission de Coopération auDéveloppement. Selon les données les plus récentes, l’APDdes autorités locales espagnoles a atteint, en 2008, lemontant de 148 millions d’Euros.

• Etude sur la coopération locale : Les rapports préparés parla FEMP et qui analysent les données tirées desinformations recueillies fournissent une description desprincipales caractéristiques de la coopération audéveloppement parmi les gouvernements locaux (secteurscibles, pays partenaires, modalités de gestion,…). D’aprèsles informations de 2007, 19% des fonds étaient dédiésaux interventions dans le domaine de l’éducation, 16% auxsecteurs de la santé et de la santé reproductive, 15% augouvernement et à la société civile et 7% à l’eau et àl’assainissement. Du point de vue géographique, 58% del’aide sont concentrés en Amérique Latine. Suivent l’AfriqueSubsaharienne (15%) et le Maghreb, le Proche et Moyen-Orient (11%). Les cinq principaux pays récepteurs sont,dans l’ordre, le Pérou, le Nicaragua, l’Equateur, la Bolivie etle Salvador.

• Plateforme en ligne : A partir des informations recueillies,la FEMP a développé une application en ligne visant àcréer un espace favorable à la coordination de l’aide locale.Sur cette plateforme, qui sera lancée à l’automne 2009, onpourra trouver des informations sur plus de 15000contributions effectuées par des autorités localesespagnoles en faveur de projets de coopération(informations datant de 2005-2008). La plateformefonctionne donc comme un catalogue organisé de projetset permet aux administrations publiques locales de secontacter pour échanger des informations, compléter desactivités et mettre au point des initiatives d’intérêtmutuel. La plateforme offre une grande visibilité à l’APDlocale et fait office de référence informative pourl’ensemble des acteurs de la coopération.

• Réseau : Comme résultat transversal, le partaged’informations permet l’échange de connaissances etd’initiatives de coopération et il facilite également ledéveloppement de stratégies d’action commune etd’activités complémentaires.

ii) Le programme Municipia en relation aux principes dela Déclaration de Paris

Les principales directives concernant les projets Municipia

35 La CONFOCOS est l’entité qui rassemble une partie des fonds locauxpour la coopération, qui réunissent eux-mêmes les municipalités etautres entités avec pour but de créer un fond de contributionéconomique au développement des pays en développement.

44



sont directement liées aux principes de la Déclaration de Parissur l’efficacité de l’aide et, en particulier, aux principesd’appropriation et d’alignement. Le programme soutient desprojets visant à renforcer les processus de décentralisationdont l’objectif est aussi de renforcer les capacités desadministrations publiques locales pour améliorer les serviceslocaux de base. La méthodologie utilisée est directement liéeaux principes de responsabilité mutuelle et de gestion axéesur les résultats. C’est pourquoi, parmi les étapes atteintesjusqu’ici, il convient de souligner en particulier les suivantes :• Débat et coordination dans le pays donateur. Plusieurs

réunions se sont tenues afin de rassembler les expérienceset définir les priorités communes entre les autorités localeset le gouvernement central sur le sujet de la coopérationinternationale.

• Travail de diagnostic et planification sur le terrain avec lespartenaires locaux. Des réunions régionales et/ounationales ont eu lieu avec la participation des acteursconcernés, des partenaires locaux et de l’agence decoopération espagnole, sur le thème des méthodes detravail. Ces réunions visent à établir un dialogue fluideentre les administrations publiques espagnoles et lesadministrations locales afin de centrer correctement l’aidedestinée au renforcement institutionnel des gouvernementslocaux. Les critères d’alignement et d’appropriationarticulent ce travail de diagnostic et de planification.

• Développement des projets dans le cadre d’une stratégied’action commune. Une fois que les partenaires locaux ontdéfini et convenu de la stratégie d’action des projets, ilsvont mener la mise en application des interventionsfinancées.

Le programme se centre en particulier sur la sphère localemais permet en même temps d’atteindre une portée dedouble niveau (qui peut être encore étendue): i) il favorise ledéveloppement d’une stratégie commune aux administrationspubliques espagnoles actives dans ce domaine ; ii) il met enplace un échange politique avec les pays partenaires, ce quidevrait canaliser l’aide destine à la gouvernance locale.

Niveaux de coordination et d’harmonisation

Le recueil de données et le programme Municipia démontrentque la coordination des informations est un processusindispensable pour établir une coordination plus large. C’estpourquoi il est nécessaire de faire la distinction entre lesdifférentes étapes de la coordination :• Coordination de l’information, en tant qu’outil de base pour

définir l’orientation de l’aide, éviter les répétitions etadopter d’éventuels accords pour une action commune.

• Coordination des outils via l’harmonisation des critères, entant que mécanisme aidant à optimiser les procédures deconcession et de gestion de l’aide, ainsi que les projets desuivi et les actions.

• Coordination des politiques, en tant qu’espace de débat etde définition des stratégies en faveur descomplémentarités des interventions.

• Coordination de l’action, en tant que méthode de travailvisant à encourager une collaboration efficace sur leterrain entre les acteurs de la coopération audéveloppement ainsi qu’un renforcement mutuel de leursrôles spécifiques.

Conclusion

La coordination peut être comprise comme un processuscomplexe permettant de rendre possibles l’harmonisation entermes de conception des programmes, et, de ce fait,l’efficacité de l’aide. Le programme Municipia démontre lapossibilité d’établir une meilleure coordination politique desinitiatives de coopération espagnoles destinées au secteurdes gouvernements locaux.

Parmi les leçons apprises des résultats des outils de recueildes données et du programme, les points suivants peuventêtre soulignés :• Les processus de coordination, lorsqu’ils visent à atteindre

des résultats pratiques et comparables, sont complexes etrequièrent les prévisions des ressources adéquates.

• Le respect de la singularité de chaque acteur et du rôlespécifique qu’il peut jouer est un facteur clé dans lesprocessus de coordination afin de favoriser l’enrichissementde l’action collective.

• En aucun cas l’harmonisation des interventions ne doitmener à une homogénéisation des méthodes ni à uneuniformisation des contenus. Il est indispensable desauvegarder la pluralité des acteurs.

• Il faut fournir aux acteurs les outils adéquats pourdémontrer les bénéfices du travail commun.

Il est encore prématuré d’évaluer les résultats du programmeMunicipia dans le domaine, mais on peut constater uneamélioration notable dans les réseaux de communication etles processus de dialogues des différents acteurs.

Pour plus d’informations, vous pouvez [email protected]

45



46



6 Harmonisation desefforts pour élargirl’assiette des impôtslocaux et améliorer laprestation des servicesmunicipaux au GhanaÉtude préparée par VNG International, l’Agencepour la Coopération Internationale del’Association des Municipalités des Pays-Bas(VNG), septembre 2009

Problème et approche

Le ramassage des déchets est l’un des principaux problèmeset devoirs des assemblées de district au Ghana. Une partimportante des budgets est consacrée à l’élimination desdéchets. Malgré les nombreux projets financés par desbailleurs de fonds au cours des années, le ramassage desdéchets est toujours une lutte pour les districts. Lestémoins silencieux du résultat des interventions desbailleurs de fonds sont visibles dans les installations desservices de gestion des déchets des districts : des camionsrouillés, sans pneus, à l’abandon, sans moteurs ou autrespièces essentielles. Pour les districts, la situation est trèsclaire : l’équipement n’est pas la principale préoccupation,le véritable problème est d’obtenir le budget pour rendre lesystème de ramassage des déchets opérationnel, jour aprèsjour. Un revenu stable est nécessaire pour faire fonctionnerle système de façon viable à long terme.

Quatre assemblées de district au Ghana entretiennentdepuis longtemps des relations avec quatre gouvernementslocaux des Pays-Bas. Depuis 2005, toutes se sont fixé lemême objectif : mettre en œuvre un système de base dedonnées de district (DDS) permettant aux districts d’établirdes mécanismes de perception des redevances et desrecettes pour les services d’élimination des déchets assuréepar les districts. La cartographie et la dénomination desrues et la sensibilisation du public sont des étapesessentielles avant qu’un système de perception desredevances puisse fonctionner efficacement. C’est à cettefin qu’ont été mis en œuvre les efforts d’harmonisation deGTZ, des gouvernements locaux impliqués et de VNGInternational.

C’est pourquoi les districts participants et l’association desgouvernements locaux du Ghana, la NALAG, ont décidé, en2004, de travailler à la mise en place d’un système deperception de redevances pour le ramassage des ordures. Lepaiement du ramassage des déchets est un système viableen soi lorsqu’il est correctement géré. Les gouvernementslocaux des Pays-Bas partenaires ont pris part au processusde prise de décision en accordant la priorité à ce problèmedans leur coopération décentralisée avec le Ghana.

Dans le cadre du programme de développement descapacités LOGO South de VNG International, le projet relatifà la mise en place d’un système de perception de redevancespour le ramassage des ordures a commencé en 2005 et sepoursuivra jusqu’en 2011. L’objectif général du programmeLOGO South est le renforcement des gouvernements locauxdes pays en développement et de leurs institutionsd’exécution, qui incluent les associations de gouvernementslocaux et les instituts de formation pour les gouvernementslocaux, mais également les ministères nationaux en chargedes gouvernements locaux et les syndicats des employés desgouvernements locaux. L’approche de renforcement descapacités distingue trois niveaux : le niveau individuel, leniveau institutionnel et le niveau dit « du système ». Lepremier niveau s’adresse aux fonctionnaires et aux élus desgouvernements locaux. Le niveau institutionnel vise undépartement spécifique d’un gouvernement local ou unconseil municipal entier. Le niveau du système comprendtous les gouvernements locaux, mais également lesassociations de gouvernements locaux, un ministère encharge des gouvernements locaux, des instituts de formationpour les gouvernements locaux, etc.

Il est évident qu’un système de perception des redevancesne fonctionnera pas sans une préparation adéquate. Desplans de gestion des déchets doivent être mis en placedans les assemblées de district. Des renseignements doiventêtre disponibles sur les endroits où vit la population et surla quantité de déchets à prévoir, une carte des quartiers àdesservir doit être élaborée et, enfin et surtout, le publicdoit être sensibilisé à la question du paiement deredevances pour le ramassage des déchets. Quatre districtsdu Ghana participent à ce processus : l’AssembléeMunicipale de Kumasi, l’Assemblée de District de Komenda-Edina-Eguafo-Abrem, l’Assemblée de District de Kadjebi etl’Assemblée de District de Twifo Hemang Lower Denkyira. Ilssont jumelés, depuis de nombreuses années déjà, avec lesgouvernements locaux néerlandais d’Almere, Gouda, Kaag enBraassem et Wormerland, respectivement, et reçoiventl’appui financier de VNG International.

47



Dans la mise en œuvre du système de perception desredevances, l’installation d’un système de base de donnéespar district est essentielle pour garantir un bonrecouvrement. L’organisation de développement allemandeGTZ soutient un projet visant à installer le système debase de données dans tout le Ghana. En étroitecollaboration avec la NALAG, VNG International et lesquatre districts participants, le système de base dedonnées par district est en cours d’installation à un stadeplus avancé que prévu. Des échanges et des discussionsont eu lieu régulièrement entre les quatre districtsparticipants, la NALAG et les représentants au niveaunational sur les mécanismes de prestation des services etde perception des recettes par district. Cette coopérationentre les bailleurs de fonds et les districts participants, ycompris l’association des gouvernements locaux NALAG,s’est avérée fructueuse.

Analyse

L’harmonisation de l’aide apportée par GTZ à la mise enplace du système de base de données par district et duprogramme de renforcement des capacités pourl’établissement d’un système de perception des redevancesa été effectuée en rassemblant les deux échéanciers. D’unepart, le système de base de données par district pouvaitainsi tirer profit du programme de renforcement descapacités parce que le système était mis en pratiqueimmédiatement ; d’autre part, le programme derenforcement des capacités pouvait tirer parti du systèmede base de données par district parce que des informationsstructurées devenaient alors disponibles. Même sil’harmonisation des efforts des bailleurs de fonds s’est trèsbien passée, d’autres étapes restent à parcourir avant quele système de perception des redevances puisse êtreopérationnel. Comme il a été mentionné précédemment, unplan de gestion des déchets est nécessaire avant toutechose. Trois des assemblées participantes ont déjà desplans de gestion des déchets, mais les systèmes deperception des redevances ne fonctionnent pas. Ladifficulté consiste à assurer la viabilité de la gestion desdéchets en introduisant un système de perception desredevances dans les districts afin de maintenir le servicede ramassage des ordures. Le processus a pris un bondépart en concevant les bases du système de base dedonnées par district et en sensibilisant le grand public à lanécessité de payer les services reçus. Des formations desensibilisation ont eu lieu à l’intention des responsablespolitiques et du personnel local des quatre districts, mais ilest nécessaire de poursuivre les campagnes de

sensibilisation pour toucher un éventail de partiesprenantes plus large, notamment les membres des conseilsurbains et municipaux, les comités d’unités, les chefs etleaders d’opinion, les femmes travaillant sur les marchés etles autres intervenants concernés. Ces formations desensibilisation mettront l’accent sur la mise en œuvre dusystème de base de données par district dans les années àvenir.

À mesure que le travail progresse, il apparaît clairementqu’il reste beaucoup d’obstacles à surmonter, étant donnéqu’il s’agit d’un nouveau système au Ghana, ce qui rendnécessaire de dispenser une formation supplémentaire auxmunicipalités sur les détails du système. Mais, surtout, lamise en place d’un système de perception des redevancesrequiert du courage politique, et c’est un point auquel ilconvient de prêter attention également.


Trois des assemblées participantes ont déjà mis en placedes plans de gestion des déchets. Les procédures, lesvérifications et les bilans ainsi que les descriptions deposte sont prêts à l’échelle locale pour permettre lefonctionnement efficace du système de gestion des déchetset de perception des redevances. Les assemblées publientmaintenant des arrêtés pour dissuader les habitants derefuser de payer les redevances. La cartographie et, parconséquent, l’attribution d’un nom aux rues sont en cours.La campagne de sensibilisation est toujours en cours, maisla perception des redevances n’est toujours pas mise enplace. Les districts ont besoin de plus de temps pouratteindre les résultats souhaités, et ce n’est pas le tempsqui manque puisque le programme ne prendra fin qu’en2011. D’autre part, la NALAG a désormais acquis davantagede connaissances sur les pratiques de gestion des déchets,sur la perception des redevances et sur les mécanismesfiscaux, et elle partage déjà ces connaissances avecd’autres districts. Il est prévu que les résultats et lesleçons apprises soient diffusés à toutes les assemblées dedistrict du Ghana, et c’est la NALAG qui se chargera decette tâche.

Pour en savoir plus, contactez VNG International, à[email protected]

48



7 Alignement desstratégies de créationde logements en Afriquedu SudÉtude préparée par VNG International, l’agencede coopération internationale de l’Associationdes Municipalités des Pays-Bas (VNG), septembre2009

Problème

La construction de logements en Afrique du Sud souffred’un retard considérable qui ne cesse de s’accroître. Aucours des dix prochaines années, le gouvernement nationalentend construire des millions de maisons dans les villes etles métropoles. La politique de logement social est l’unedes diverses stratégies en cours d’élaboration. Le but est

Cette étude de cas illustre comment le programme LOGOSouth de VNG International a servi à aligner l’élaborationdes programmes de développement au niveau local enmatière de logement sur les stratégies nationales decréation de logements en Afrique du Sud.

Dans le cadre de la stratégie de création de logements dugouvernement sud-africain, les logements sociaux étaientl’un des domaines à examiner attentivement. Le logementsocial est un concept nouveau dans le contexte sud-africain, mais qui a fait ses preuves depuis longtemps auxPays-Bas. Il s’agit d’une forme de logements locatifs danslaquelle le propriétaire des immeubles est une organisationà but non lucratif. Dans le cadre du programme LOGOSouth de VNG, huit jumelages de villes sont réalisés autourde la question des logements sociaux ; ces projets, qui ontdémarré en 2005-2006, prendront fin en 2011. En guise depremière étape, les projets ont pour but d’élaborer uneébauche de stratégies et de politiques en matière delogement social. Un soutien est également accordé auxorganismes de logement social qui jouent un rôlefondamental dans la stratégie de logement social enAfrique du Sud. Depuis le début des projets, une nouvellelégislation a été rédigée et adoptée, des mesures localesen matière de logement ont été prises par les conseilslocaux, et leur mise en pratique sera effectuée dans lesprochaines années.

que 10 % du marché du logement soit couvert par lelogement social. Bien que la propriété immobilière soitfréquente et souhaitée par ceux qui ne sont pas encorepropriétaires d’une maison, le besoin de maisons à louer àun prix abordable se fait sentir. Les organismes delogement social louent des maisons et s’occupent de leurentretien sans but lucratif. Dans les régions urbanisées, enparticulier, il est nécessaire que les habitations locativessoient occupées pendant plusieurs années par leslocataires. La location des logements agit comme un outild’amélioration des zones locales et de régénération descentres-villes. Le stock de logements est principalementconstitué d’appartements rénovés ou réalisé grâce à desaménagements intercalaires.

Le concept de la location ou du logement social est unegrande nouveauté en Afrique du Sud. La location n’est pasfréquente, et les expériences en matière de logement socialse sont, pour la plupart, soldées par un échec. Lapopulation est très peu disposée à payer un loyer. Dans cecontexte difficile, huit gouvernements locaux d’Afrique duSud ont collaboré avec leurs gouvernements locauxpartenaires aux Pays-Bas pour faire fonctionner ce concepten pratique. Au niveau national, l’Association desGouvernements Locaux d’Afrique du Sud (SALGA) travailleavec VNG International, l’agence de coopérationinternationale de l’Association des Municipalités des Pays-Bas (VNG).

Une sorte de boîte à outils pratiques sur la politique delogement social a été mise au point par SALGA avec l’aidede VNG International. La première version a été présentéeen 2005 et en 2007 une deuxième était déjà nécessaire enraison des changements importants survenus dans lecontexte politique. La boîte à outils explique de façon trèsconcrète aux gouvernements locaux d’Afrique du Sudcomment mettre en place une politique de logement socialau niveau local, comment effectuer une analyse desbesoins et comment identifier les parties intéressées. Lelogement n’est pas un problème en soi, maisl’aménagement de l’espace, l’élaboration de plansstructurels et les liens avec le développement économiquelocal doivent être pris en considération.

Approche

Les huit gouvernements locaux participants d’Afrique duSud et des Pays-Bas ont eu recours au programme derenforcement des capacités LOGO South. Ce programme apour objectif de renforcer non seulement les

49



gouvernements locaux, mais également ce que l’on appelle« le secteur des gouvernements locaux », qui comprendles associations de gouvernements locaux (SALGA), ainsique les ministères nationaux concernés (le MinistèreNational des Établissements Humains) et les autresinstitutions (les organismes de logement social au niveaulocal et l’organe national appelé Institution de logementsocial). Dans le programme LOGO South, le renforcementdes capacités est traité à trois niveaux (niveau individuel,niveau institutionnel et niveau dit « du système ») endétectant un problème majeur qui déterminera le cadre dela coopération directe entre plusieurs villes. Dans le cas del’Afrique du Sud, ce problème est le logement social oulocatif. La décision de choisir ce sujet a été prise de façonparticipative en 2004 par tous les gouvernements locauxparticipants d’Afrique du Sud et des Pays-Bas, ainsi que parles organisations nationales telles que SALGA. Au cours dela mise en œuvre, cette orientation thématique permet deséchanges d’expériences entre les intervenants et ladiffusion des résultats auprès d’autres organisations. Desréunions des gouvernements locaux sud-africains sontprévues plusieurs fois par an, et il en va de même auxPays-Bas. Les difficultés communes sont traitées au niveaunational, par exemple la question de savoir commentmettre en place un organisme de logement sous forme desociété publique à responsabilité limitée, appelée « entitémunicipale » en Afrique du Sud. Une importante difficultéa découlé du manque de compétences ressenti au niveaulocal. En 2009, SALGA a élaboré un document d’orientationplaidant pour un plus grand transfert de compétences auxgouvernements locaux en matière de politique delogement.

Les huit projets portant sur la construction de logementssociaux en Afrique du Sud s’intègrent tous dans lastratégie nationale sud-africaine pour essayer de surmonterl’énorme retard en matière de logements. À l’échelle locale,les expériences ont commencé par la mise en applicationde la politique nationale. La boîte à outils pour lelogement social a joué un rôle important pour répondre auproblème et guider les gouvernements locaux dansl’élaboration des politiques. LOGO South a permis lacontribution de plus de 50 experts des Pays-Bas aurenforcement des capacités de leurs collègues des villessud-africaines. Des échanges ont eu lieu entre lesgouvernements locaux participants des deux pays pourrendre plus efficace la contribution au renforcement descapacités. Le cadre juridique et législatif national étaitjugé incomplet par les gouvernements locaux d’Afrique duSud et par l’association nationale SALGA.

Un exemple concret

Le document d’orientation produit par SALGA s’appuyait surles expériences des gouvernements locaux sur le terrain.L’exemple décrit ci-après, tiré de l’un des huit projets degouvernements locaux, donne une idée des résultats et desleçons tirées de ce programme.

Les communes de Govan Mbeki en Afrique du Sud et deVlissingen aux Pays-Bas sont jumelées depuis 2000. Unepart importante de leur relation repose sur le projet «Amélioration de l’espace de vie et de l’aménagement del’espace », dans le cadre du programme LOGO South, quivise à établir des plans structurés pour différentes zonesde la commune de Govan Mbeki, à convertir les foyers enappartements familiaux améliorés et à créer un organismede logement social chargé de la construction et del’entretien des logements. Dès 2005, un an avant que leprojet ne commence véritablement, dans le cadre d’unediscussion ouverte sur les motifs et les objectifs, uneanalyse commune de la situation locale en matière delogement a été réalisée. Une stratégie claire a été discutéeavant que ne commencent les pourparlers sur lacoopération dans le cadre du projet. La responsabilité de ladéfinition de l’objectif et des résultats a été partagée parles deux parties. Chaque étape de la mise en œuvre a étéentreprise conjointement. Toutes les visites dereprésentants de Vlissingen à Govan Mbeki, ouinversement, sont fondées sur des termes de référenceélaborés à partir des contributions des deux parties. Unexamen de la visite précédente est effectué au début de lavisite suivante. Des rapports sont rédigés et, à terme,discutés. Une fois par an a lieu un examen de la mise enœuvre, à la suite de quoi une liste des points auxquels ilconvient de prêter attention est dressée.

Ce processus a abouti à la mise au point d’un planstructuré avec l’aide de l’équipe mise en place parVlissingen. Le personnel de la municipalité de Govan Mbekiest maintenant en mesure d’élaborer des plansd’aménagement de l’espace de façon autonome. Uneinstitution de logement a été créée, là encore avec l’aidede Vlissingen. Les foyers ont été rénovés et transformés enappartements familiaux. Plus d’une centaine de maisonssont en cours de construction en 2009 pour les catégoriesde population à revenu faible ou élevé. Grâce à uneprocédure de subvention croisée, les groupes à revenuélevé paient indirectement les bas loyers des groupes àfaible revenu.

50



51


Conclusion

Tous les projets n’ont pas obtenu le même succès. Certainsont même échoué, en dépit des efforts réalisés de chaquecôté. Des facteurs extérieurs ont eu une influencenégative. Par exemple, le roulement du personnel constitueune importante difficulté pour les gouvernements locauxd’Afrique du Sud, ce qui explique que les efforts derenforcement des capacités ont échoué dans certains cas.En outre, le soutien politique à la construction delogements sociaux est indispensable, mais pas toujoursprésent.

À partir de cette expérience pratique et des expériencesd’autres gouvernements locaux, SALGA a élaboré sondocument d’orientation, car le cadre juridique et législatifnational était jugé incomplet. Les contributions de SALGAà la stratégie nationale avaient pour objet de tirer desleçons de la politique menée et de la faire changer. Ainsi,la boucle est bouclée : le processus commence par lastratégie nationale, passe par l’expérience desgouvernements locaux et, en fonction de celle-ci, setermine par une contribution au changement nécessaire dela stratégie nationale. Les interventions et l’assistancetechnique fournie au niveau local ont constitué un facteurimportant dans la mise au point d’une stratégie nationalepertinente et adéquate, et le rôle des gouvernementslocaux est devenu plus déterminant et le restera à l’avenir.

Pour en savoir plus, contactez VNG International, à[email protected]


8 Programme deCompensation deCarbone par des projetsconçus, maîtrisés etgérés au niveau localÉtude préparée par l’Association desGouvernements Locaux (LGA) et le Conseil duComté du Lancashire, septembre 2009

Contexte

Des liens ont été établis entre le Conseil du Comté duLancashire, au Royaume-Uni, et le Conseil Municipal deGulu, en Ouganda, il y a quinze ans, au début de leurcoopération sur les questions liées à l’Agenda 21 local36. En1997, ces deux conseils en ont délégué la responsabilité àdeux associations caritatives (le Lancashire-Gulu LA21 Link

Les gouvernements locaux et régionaux sont confrontés àdes risques croissants découlant des effets du changementclimatique. La gestion des risques de catastrophes, lesmesures d’encouragement à l’efficacité énergétique et lesmesures d’adaptation urbaine figurent parmi les réponsesque devront planifier les villes, petites ou grandes, aussibien dans les pays du Nord que du Sud. De plus en plus depreuves démontrent que les villes bien aménagées et biengouvernées peuvent ouvrir la voie dans la mise en œuvredes stratégies de lutte contre le changement climatique,notamment en matière d’atténuation et d’adaptation. Lesstratégies de lutte contre le changement climatiquedevront prendre en compte les besoins de développementet transformer les mesures d’atténuation dans les pays endéveloppement en initiatives qui contribuent aux objectifsde développement économique à long terme et lesstimulent. Les actions menées au niveau local serontindispensables pour parvenir à des résultats concrets.

Cette étude de cas illustre le fait que la coopérationdécentralisée produit des résultats positifs et concrets enmatière de développement durable. Un partenariat entredeux collectivités locales a rassemblé les gouvernementslocaux et leurs populations en vue, simultanément, defavoriser le développement économique local, d’améliorerla prestation des services municipaux et de résoudre lesdifficultés locales liées au changement climatique.

et la Gulu Link Association), qui représentent un largeéventail d’intérêts de leurs collectivités respectives. Lesdeux conseils sont restés impliqués en tant que principauxpartenaires en étant représentés au sein de leurassociation caritative respective, et continuent à jouer unrôle clé en offrant une aide financière, de l’expertise, desconseils et de la formation.

Cette étude de cas analyse les résultats du projet « Compensation du changement climatique et résiliencealliées à la reconstruction communautaire », mené par lesquatre partenaires. Le Programme de Compensation deCarbone de Gulu est le dernier et l’un des plus réussis desprojets de collaboration entre les « Links », dans lesquelsle rôle du Link est de favoriser et de soutenir lacoopération entre les groupes sur des actions mutuellementbénéfiques qui permettront la poursuite du développementdurable à Gulu et dans le comté du Lancashire. Pourencourager ces projets, les deux Links dialoguent avec lapopulation et les organisations locales, collectent desressources, donnent des conseils, dispensent desformations et organisent des visites d’échange quifaciliteront les projets à petite échelle, l’auto-assistance,l’échange d’idées, le partage d’expériences et lasensibilisation à l’intérêt commun que nous avons tous àtravailler ensemble pour un avenir plus durable. Parmi lescollaborations précédentes ont figuré des projets entre desécoles, des groupes de jeunes défavorisés, des groupes depersonnes âgées, des experts techniques et des artistesissus des deux communautés.

Buts du projet de Programme de Compensation deCarbone de Gulu

Le Programme de Compensation de Carbone (ClimateCompensation Scheme – CCS) a été mis en place en 2008sous forme d’un partenariat à quatre, entre les deux Linkset les deux Conseils. Il repose sur le principe selon lequelles habitants du Lancashire peuvent compenser une partiede leurs émissions de carbone en aidant ceux qui sont lesplus touchés par les conséquences du changementclimatique à mieux y faire face. Pour ce faire, le comté duLancashire finance des projets pratiques, à petite échelle,décidés et gérés au niveau local à Gulu, en Ouganda, quipermettront aux résidents locaux de faire face plus

36 L’Agenda 21 est un plan d’action complet devant être entrepris àl’échelle mondiale, nationale et locale par les organisations del’ONU, les gouvernements et les principaux groupes dans toutes lesrégions où les humains ont un impact sur l’environnement.


52


facilement au changement climatique. La valeur ajoutéeprovient de la conception de projets qui apporteront desbienfaits plus large, sur le plan social, économique etenvironnemental.

Le changement climatique a un fort impact sur le nord del’Ouganda. Le Programme de Compensation de Carbone(CCS) se compose d’un ensemble de projets établis par unprocessus consultatif et participatif, et conçus pour aiderla population du district de Gulu à s’adapter aux futuresrépercussions du changement climatique et à les atténuer.Ces projets apportent également une valeur ajoutéeconsidérable et d’importants bienfaits en termesd’amélioration de l’environnement, de stimulation del’économie et d’augmentation des opportunités de cohésionsociale, au moment où le district de Gulu émerge de deuxdécennies de conflits armés.

Financement

Pour mettre en route le Programme, le Conseil du Comté duLancashire (LCC) a fourni 47 000 £, répartis sur trois ans,dans le cadre de son Programme de Lutte contre leChangement Climatique37. Ces fonds sont transférés à uncompte consacré au Programme de Compensation deCarbone (CCS), géré par le Conseil Municipal de Gulu(GMC). Les frais administratifs étant faibles, la majeurepartie du budget est directement dépensée pour lesprojets.

Autres sources d’aide

Les partenaires du CCS apportent également un soutien ennature. Le Conseil Municipal de Gulu a ainsi détaché unchargé d’environnement spécialement pour le projet, dontla mission est de superviser la gestion du CCS. Le Conseilfait participer des groupes locaux et des écoles et appliqueles leçons tirées à d’autres services municipaux. Lesmembres du Link de Gulu sont responsables du fait dechoisir et de mener à bien les projets, ainsi que d’en fairela promotion au sein de la population.

Au Lancashire, le Conseil fournit également des conseilstechniques sur les questions liées au changement

climatique et, à l’instar de Gulu, fait la promotion du CCSdans les écoles. Il étudie également la possibilitéd’appliquer d’autres compétences du Conseil pour mettre aupoint le Programme. Le Link du Lancashire fournit, à titrebénévole, une aide au projet et assure un suivi annuel àGulu. Les partenaires du Lancashire font conjointement lapromotion du CCS dans tout le comté et dans l’ensemble duRoyaume-Uni et étudient actuellement les opportunités decollecte de fonds supplémentaires pour assurer la viabilitédu CCS à plus long terme.

Présentation du projet

Le CCS a été lancé à Preston, dans le comté du Lancashire(Royaume-Uni), en juin 2008, lors de la signature d’unaccord de partenariat par les quatre partenaires. Ladélégation de Gulu a ensuite suivi un programme d’étude,comprenant des visites dans tout le Lancashire à desentreprises de recyclage, des organisations caritatives, desgroupements d’apiculteurs, un fabricant de biodiésel, deszones humides, des groupes de jeunes, des écoles, des sitesd’exploitation forestière, des universités agricoles, desgroupes culturels et communautaires et au Conseil de Comté.

La phase initiale comprend six projets. Tous ont été mis aupoint en collaboration avec la population locale pours’assurer que chaque projet remplit les critères du CCS etrépond aux priorités et aux besoins locaux. Chaque projetfavorise également la participation de la population et aideles groupes locaux à travailler ensemble dans leur intérêtcommun.

1. Conservation et gestion intégrées des zoneshumides

Les quatre principaux marécages du district de Gulu sontimportants pour réguler les réserves d’eau, la biodiversitéet les biens environnementaux, tels que les poissons, lepapyrus et l’argile à briques. Or, ils sont largement nongérés et non protégés. L’introduction d’un systèmecommunautaire de gestion des zones humides a pour butd’éviter les inondations, de lutter contre la sécheresse, depréserver les réserves d’eau, d’améliorer la sécuritéalimentaire, de prévenir la malnutrition, d’augmenter lesrevenus, de préserver les habitats et les espèces menacéeset d’accroître la biomasse aérienne et la capacité destockage de carbone.

2. Production de biodiéselLa pourghère (Jatropha curcas) pousse en abondance àl’état sauvage. Généralement considérée comme une

37 Le Programme de lutte contre le changement climatique (CCCP) duLancashire est un programme d’action de plusieurs millions de livressterling, visant à réduire les émissions dans le comté à la source.Le Conseil considère le CCS comme une petite reconnaissance desimplications de ces émissions à plus large échelle.


53



mauvaise herbe, elle est souvent déracinée et brûlée,provoquant la déforestation. Ce projet étudie la possibilitépour des entreprises artisanales de transformer les grainesde pourghère en biodiésel pour alimenter les groupesélectrogènes et les machines agricoles dans une région oùseulement 6 % des foyers ont accès à l’électricité. Enoutre, le projet contribue à maintenir la couverturevégétale pour éviter l’érosion des sols et les glissements deterrain, à prévenir la désertification en préservant lecouvert forestier, à augmenter l’absorption du carbone, àprotéger la biodiversité, puisque la pourghère deviendraune matière première à forte valeur, à augmenter le revenuet l’emploi des ménages et à sensibiliser la population àl’environnement.

3. Plantation de bois d’œuvre par des petitspropriétaires

Le bois produit au niveau local est une ressourceindispensable pour la construction, le combustible et lesautres utilisations industrielles. La plantation d’arbres aégalement des effets bénéfiques : augmentation de lacapacité de stockage de carbone, abri contre le vent et lesoleil pour la population, le bétail et les cultures, habitatsfauniques et flore permettant aux abeilles de butiner,amélioration des paysages traditionnels, contrôle etprévention de l’érosion éolienne. Au minimum, 100hectares de bois d’œuvre appartenant à des petitspropriétaires seront plantés chaque année, en faisantpousser des espèces à forte valeur, autochtones etmenacées, telles que l’acajou, le teck, le magnolia parasolet le karité. Les activités mises en œuvre dans le cadre duprojet sont les suivantes : semis d’arbres gratuits pour lesécoles, les agriculteurs et les groupes communautaires,assistance technique pour les personnes souhaitant établirdes plantations, formation aux pratiques d’agroforesterie età la gestion des plantations, et sensibilisation àl’environnement et au changement climatique.

4. Apiculture intégréeLe miel est une source précieuse au niveau local en tantqu’aliment et matière première produit naturellement. Ceprojet a pour but d’améliorer les moyens de subsistance descommunautés locales en encourageant les pratiquesmodernes d’apiculture comme entreprise commerciale deconservation viable. Cela produira des revenus tout enassurant l’utilisation durable de l’écosystème forestiernaturel, qui s’est régénéré pendant la guerre civile. Ceprojet aidera les communautés à garantir la sécuritéalimentaire, actuellement menacée par l’extinction desespèces pollinisatrices en raison du changement climatique.

5. Agroforesterie et agriculture biologiquePresque toutes les récoltes alimentaires et de boiscultivées dans le district de Gulu sont consommées ouutilisées localement. Le changement climatique menace lestechniques d’agriculture traditionnelles, dont dépend lasubsistance de la population. Ce projet aide lesagriculteurs à stimuler la production de bois et de culturesalimentaires au moyen de techniques d’agriculturebiologique, notamment par l’utilisation de fumierorganique et de pesticides naturels pour protéger lesrécoltes contre les nouveaux parasites apparus avec lechangement climatique.

Le projet améliorera la vigueur des cultures et leurrésistance aux parasites, augmentera la teneur en carbonedes sols, accroîtra la capacité de stockage de carbone,sensibilisera la population à la contribution de l’agricultureorganique à la conservation des sols et de l’eau,développera la participation de la communauté, améliorerala nutrition et la santé publique, favorisera la sécuritéalimentaire et renforcera les moyens de subsistance dansles régions rurales.

6. Recyclage et réutilisation à l’échellecommunautaire

Les installations de gestion des déchets de Gulu sont trèsrudimentaires. Le peu de déchets ramassés est brûlé dansun seul site en bordure de la ville. Une quantitéconsidérable d’ordures est disséminée, ce qui provoque desrisques pour la santé publique et en termes de pollution.Le projet s’inscrit dans le cadre d’un effort plus large duConseil pour mettre en place un système de gestion desdéchets, basé sur la récupération et le tri des déchetsdomestiques et commerciaux à la source. Les activitésmises en œuvre dans le cadre du projet sont les suivantes: sensibiliser la population au tri des déchets afin depréserver l’hygiène et d’éviter la pollution, apprendre auxgroupes communautaires à recycler les déchets plastiquesen produits vendables (chaises artisanales et panneaux deplafond faits à la main, par exemple), recycler les déchetsorganiques en fumier de compost, acheter des véhicules derécupération des déchets, publier des arrêtés sanctionnantl’élimination incorrecte des déchets.

Le projet contribuera à réduire les émissions de carbone etde méthane provenant de la combustion des ordures et dessites d’enfouissement, à éviter les inondations du centre-ville en limitant la quantité de déchets bloquant lescollecteurs d’eaux pluviales, à améliorer la rétention d’eaudans les sols et la croissance des plantes, pour compenser

54


55


le stress hydrique dû au changement climatique, à créerdes espaces publics plus propres, à améliorer la santépublique et l’hygiène, à sensibiliser la population auxproblèmes d’élimination des déchets et au compostage, àdévelopper la réutilisation et le recyclage, à produire unrevenu à partir de biens en plastique recyclé, et à accroîtrela production et la sécurité alimentaires.

Collaboration avec les groupes communautaires

« La participation des groupes communautaires a apportédes connaissances précieuses et diminué la charge de travaildes employés du Conseil… Nous nous sommes égalementrendu compte que la population et les chefs d’entrepriseétaient plus favorables au projet. »Derek Taylor, Lancashire-Gulu Link

Dans le comté du Lancashire, le travail était dirigé par unforum rassemblant plus de cent intervenants issusd’organisations publiques, privées et bénévoles. Le Link areçu l’approbation de ce forum, et le Conseil de Comté duLancashire en a par conséquent assumé la responsabilité.En 1997, le Link est passé d’une relation entre les deuxconseils à un fonctionnement caritatif communautaire, cequi signifie que la responsabilité du processus incombeclairement à la communauté. Toutefois, le Conseil acontinué à y participer depuis, en nommant un conseillerau Conseil d’Administration du Link et en fournissant uneaide financière et en nature à petite échelle pour lesprojets.

Conclusion

Le succès du Programme de Compensation de Carbone deGulu démontre que de grandes réalisations peuvent voir lejour lorsque les municipalités et les groupescommunautaires travaillent de concert à des projets dedéveloppement international.

Les gouvernements locaux sont exceptionnellement bienplacés pour chercher et promouvoir des collaborations dece type. Leur leadership confère légitimité et assurance àl’entreprise, et les habitants et les intervenants ontconfiance dans la sécurité de leurs contributions. Surtout,les gouvernements locaux peuvent donner plus de visibilitéaux communautés dans les pays en développement et àleurs besoins.

De l’autre côté, le rôle des groupes communautaires estvital pour mettre en œuvre des projets réussis. Le Conseil

de Comté du Lancashire s’est allié à deux Links, qui ontfourni un accès direct, tout prêt, au type adéquat degroupes communautaires pour mettre en œuvre les projets.Il s’agissait de groupes avec lesquels le Conseil n’aurait pasaffaire en temps normal, et d’un mécanisme de mise enœuvre autonome qu’il ne pourrait pas, et ne voudrait pas,imiter.

Le projet montre que des sommes d’argent relativementlimitées peuvent générer des profits beaucoup plusimportants lorsque les fonds sont dépensés dans le cadrede projet gérés, conçus et mis en œuvre par lacommunauté, comme ceux-ci.

En outre, les objectifs du Conseil de Comté du Lancashireet du Conseil Municipal de Gulu ont été atteintsefficacement et par des moyens qui permettent desensibiliser la population locale et de développer sescompétences.

Pour en savoir plus, contactez :[email protected]

Sites web : www.lancashire.gov.uk/climatechange ouhttp://gulucarbonscheme.blogspot.com/


56



9 Le partenariat entre lesmunicipalités de Herent(Flandres, Belgique) etde Nimlaha’kok etNimlasa’chal (Guatemala)favorise l’appropriationdes stratégies dedéveloppement au niveaulocalÉtude préparée par l’Association des Villes etMunicipalités Flamandes (VVSG), septembre 2009

Les gouvernements locaux ont un rôle important à jouer dansla mobilisation sociale, en particulier pour aider les démunis,les exclus et les personnes discriminées par un processusd’information et d’élaboration des priorités de développementaux niveaux local et national. Cette étude de cas illustrecomment le partenariat municipal international entre lacommune de Herent, en Belgique, et les microrégions Q’eqchi’de Nimlaha’kok et Nimlasa’chal, au Guatemala, a aidé cesmicrorégions à faire entendre davantage leur voix dans lesystème officiel de gouvernance locale qui existe dans lecadre juridique du Guatemala, tout en appuyant leurrevendication d’une autonomie gouvernementale autochtonerespectueuse de leur identité culturelle.

Contexte

Depuis 2002, la commune de Herent, dans la régionflamande de Belgique, est engagée dans un partenariat aveccelle de Cobán, la plus grande des quinze communes dudépartement d’Alta Verapaz, au Guatemala. La municipalitéde Cobán, qui compte 160 000 habitants, est divisée en sixmicrorégions qui sont juridiquement reconnues comme desentités locales (Codex Municipal, décret de 2002). Ces sixmicrorégions regroupent 317 communautés locales répartiessur tout le territoire. L’accès à ces communautés éloignéesn’est pas facile en raison du manque d’infrastructuresroutières et de la géographie de la région.

Au début de la collaboration, les partenaires municipauxau Guatemala ont élaboré un ensemble de critères

constituant les conditions préalables à un bon partenariatde travail avec une municipalité européenne, enl’occurrence, Herent. L’un des critères importants consistaità inclure un travail avec diverses communautés localespour éviter de limiter le partenariat à une seule entitélocale. Un autre critère essentiel était le soutien au groupeautochtone des Mayas Q’eqchi’, qui demandent à êtrereconnus comme une entité sociale et se battent pourobtenir l’autonomie gouvernementale.

En gardant ces critères à l’esprit, Herent a commencé àcollaborer avec deux des microrégions de la municipalitéde Cobán : Nimlaha’kok et Nimlasa’chal, qui comptent 7 670 et 4 800 habitants, respectivement. Du point devue historique, culturel, social et géographique, il s’agitdes deux régions les plus oubliées et les plus isolées dudépartement d’Alta Verapaz, et des seules à être excluesdes plans de développement régional mis en œuvre par lesONG nationales et internationales. Dans ces deux régions,la pauvreté fait des ravages et il y a des problèmes à tousles niveaux. Les enfants quittent l’école primaire à un trèsjeune âge pour travailler avec leurs parents et aider àsubvenir aux besoins de la famille. Le tauxd’analphabétisme est élevé et l’accès aux soins de santéest faible. Les microrégions se composent de 44 et 22petites communautés locales, respectivement, qui viventdispersées dans les collines et les vallées. Elles restentexclues de tous les programmes d’aide au développement.

D’un autre côté, les deux régions possèdent une grandediversité de ressources naturelles, des chefs respectés etune bonne organisation communautaire. En outre, lesMayas Q’eqchi’ des deux régions sont très conscients de laforce et de la richesse de leur propre identité culturelle. Cecontexte a fondamentalement contribué à la décision deHerent de concentrer son attention sur ces deuxmicrorégions et constitue une base solide pour lepartenariat municipal international.

Le problème

Le gouvernement du Guatemala a introduit en 2002 unenouvelle législation visant à stimuler la participation detoutes les communautés – y compris autochtones – à lagouvernance locale. La législation réglemente le processusde décentralisation, reconnaissant l’identité autochtone etle droit de préserver et de renforcer les formes autochtonesd’autorité locale. Combinée avec des accords etdéclarations internationaux (notamment la Convention 169de l’Organisation Internationale du Travail et la Déclaration


57



des Nations Unies sur les Droits des PeuplesAutochtones38), la législation définit le cadre réglementairepour le droit à l’autonomie gouvernementale desautochtones. S’il est correctement appliqué, ce cadrepermettra à terme aux communautés autochtones de gérerdirectement les fonds de développement attribués à leurscollectivités, qui tiennent compte de leur identitéculturelle propre et de leurs valeurs traditionnelles.

Cette législation existe parallèlement à une structure degouvernance locale mise au point à la suite des Accords dePaix de 1996 au Guatemala et conçue pour encourager laparticipation des communautés locales aux plansmunicipaux de développement. Par leur participation auxCOCODE (comités communautaires de développement, quiexistent à différents niveaux) et aux COMUDE (comitésmunicipaux de développement), les communautés ontl’occasion d’établir les priorités locales pour ledéveloppement communautaire, d’exprimer leurspréoccupations à l’égard des plans municipaux et même departiciper au processus de consultation et d’élaboration dubudget.

Dans ce système, chaque microrégion propose descoordinateurs comme candidats à la principale municipalitéà la suite d’une élection dans les communautés locales. Lamunicipalité, Cobán dans ce cas, désigne ces candidats.Les coordinateurs des microrégions participent au comitémunicipal (COMUDE) de la région de Cobán, qui a pourmission de donner des conseils sur les plans et les budgetsde développement. Les microrégions de Nimlaha’kok etNimlasa’chal ont un conseil communautaire de seconddegré (COCODE de second niveau). Ces conseils secomposent de représentants des équipes de coordinationde tous les conseils communautaires locaux (COCODE depremier niveau). L’équipe de coordination du COCODE desecond niveau, présidée et dirigée par le coordinateur dela microrégion, s’occupe du fonctionnement quotidien de larégion, de la coordination et de l’exécution de projetsconformes aux priorités établies par le conseilcommunautaire, et du contrôle financier.

Dans la pratique, cependant, les autorités centrales n’ontpas encore entièrement appliqué les possibilitésprometteuses du cadre juridique relatif à l’autonomiegouvernementale des communautés autochtones, et lesmicrorégions reçoivent très peu d’aide technique et

58

financière de l’autorité municipale de Cobán. Environ 99 %de la population est autochtone, en l’occurrence Q’eqchi’,et est souvent oubliée ou laissée de côté par lamunicipalité centrale, principalement dirigée par lapopulation Ladino (la population non autochtone duGuatemala). En fait, les conseils des anciens descommunautés indiennes cherchent également à êtreintégrés à ces structures de gouvernance relativementnouvelles. De cette façon, ils pourront faire entendre leurvoix au sein des COCODE de premier et second niveaux.

Les microrégions de Nimlaha’kok et Nimlasa’chal ontdemandé à Herent de les soutenir et de collaborer avecelles afin de renforcer leur gouvernance, leurs capacitéslocales et leur autonomie. La municipalité de Herent a euune attitude très positive et a fait preuve d’un engagementet d’une motivation sans failles en ce qui concerne lepartenariat et les accords conclus.

Analyse

Les coordinateurs des microrégions ou les maires descommunautés ont besoin d’aide pour identifier les besoinslocaux et trouver des solutions. Ils coordonnent desprogrammes et des projets visant au développementintégral des communautés locales et supervisent laprotection et le développement des ressources naturellesdans leur région. Les coordinateurs sont assistés danscette tâche par les conseils communautaires, qui sontdirectement élus et chargés de la conception et del’élaboration des plans et des programmes locaux enfonction des priorités locales. Tous ces plans doivent êtreprésentés au conseil municipal central pour être intégrésau plan de développement municipal pour l’ensemble de larégion. Ce processus garantit le maintien d’un lien entreles microrégions et le gouvernement municipal central deCobán ainsi que l’échange d’informations et lacommunication. Les conseils communautaires desmicrorégions ont le droit de gérer les ressources techniqueset financières qu’ils ont reçues du conseil municipalcentral, mais ils peuvent également obtenir des ressourcesfinancières par leurs propres moyens.

À l’origine, le partenariat entre Herent et la municipalitécentrale de Cobán ciblait plusieurs microrégions commecommunautés bénéficiaires, mais une partie de l’aidetechnique et financière destinée au renforcement descapacités administratives était acheminée parl’intermédiaire de la municipalité centrale de Cobán. Malgrécela, il s’est avéré que la mise en œuvre des accords de

38 Cette Déclaration a été adoptée par l’Assemblée générale desNations Unies le 13 septembre 2007.



partenariat entraînait des retards inutiles et ne faisait pasdu tout preuve d’inclusion envers les microrégions. Aucuneprovision n’était prévue dans le budget central pour lesmicrorégions, en dépit des accords officiels conclus aupréalable.

Progressivement, les microrégions ont commencé à recevoirdes ressources financières de Herent pour recruterl’assistance technique nécessaire directement au sein de larégion. Le processus continu de renforcement del’organisation communautaire, ainsi que des capacitésadministratives et politiques des dirigeants, a étégrandement facilité par le fait que les fonctionnaires de lamunicipalité de Herent qui sont directement impliquésdans le partenariat ont vécu pendant plusieurs années dansla région Q’eqchi’. Ils comprennent parfaitement la langueQ’eqchi’ et l’identité culturelle de ce peuple autochtone.Cet atout a été crucial pour traduire les demandes localesdes communautés autochtones des microrégions en lesadaptant à la réalité municipale de Herent et a abouti àune meilleure compréhension de leurs besoins. Cette fortecompréhension et cette relation solide entre lespartenaires ont aidé les microrégions à mettre au pointune nouvelle forme de gouvernement autonome qui sefonde sur l’identité culturelle autochtone et propose unesolution complète de rechange par rapport aux formes degouvernance actuelles (qui s’inspirent davantage du modèleoccidental).

Les Mayas Q’eqchi’ ont recours au cadre juridique existantpour présenter ces nouvelles solutions au gouvernement.Bien que Herent concentre désormais son action directesur deux microrégions, le lien avec Cobán existe toujours.Les coordinateurs des microrégions servent d’agents deliaison entre les habitants des microrégions et lamunicipalité centrale de Cobán. Néanmoins, malgré cesefforts, les microrégions continuent à se battre pour que lamunicipalité principale réponde à leurs besoins. Lapremière et la principale revendication envers lamunicipalité de Cobán est qu’un pourcentage des recettesfiscales municipales soit reversé aux microrégions pourqu’elles puissent décider de l’allocation des ressources enfonction des priorités de développement qu’elles ont elles-mêmes définies.

La compréhension fondamentale du contexte culturel parHerent et la revendication de la réalité autochtone s’estavérée très utile pour permettre aux microrégions d’avoiraccès aux fonds de développement fournis par legouvernement fédéral belge et le gouvernement régional

59

flamand dans le cadre de ce partenariat municipalinternational. Dans ce contexte, des programmes portantsur le développement économique local et le renforcementdes capacités administratives ont été mis au point pourvenir en aide à la microrégion de Nimlaha’kok.

Enfin, dans sa coopération avec les deux microrégions deNimlaha’kok et Nimlasa’chal, Herent a travaillé en étroitecollaboration avec une ONG locale, Adici. En raison desproblèmes liés à la distance et au manque d’infrastructures,Herent a besoin de communiquer quotidiennement avecAdici, qui sert d’interface avec les microrégions. Adicipossède une excellente connaissance de la région et de sescommunautés et a acquis une expertise en matière derenforcement des capacités, de politique environnementaleet d’économie locale. Au cours des projets précédents,Adici s’est également avéré être un excellent partenaire,très loyal, aussi bien envers les microrégions qu’envers lamunicipalité de Herent. Il est très clairement établi que laresponsabilité finale de la collaboration incombe à Herentet aux deux microrégions. Les tâches confiées à Adici sontdécrites en détail dans une clause conclue, d’une part,entre Herent et les microrégions et, d’autre part, entreAdici et les deux microrégions.

L’une des caractéristiques innovantes de l’assistancetechnique fournie par Adici est la création d’unecommission de formation qui s’est déplacée decommunauté en communauté afin de renforcerl’organisation des communautés. Cette forme de formationrurale et décentralisée (au lieu d’organiser les formationsdans un endroit urbain central) en matière d’affairesadministratives et de gouvernance a permis de renforcerles communautés autochtones d’une façon qui respectaitleur identité culturelle et surmontait les obstacles à l’accèsà la formation.

Conclusion

Même si la structure de gouvernance est assez complexe etsa mise en place relativement nouvelle, les communautéslocales du peuple Q’eqchi’ sont désormais clairementreprésentées dans les microrégions, ce qui leur permet defaire entendre leur voix au sein de la municipalité centrale.Le renforcement des capacités et la mobilisation socialedes citoyens, par l’intermédiaire des maires de cescommunautés, de l’équipe de coordination et des conseilscommunautaires, sont indispensables pour ledéveloppement durable de la région. Ils sont égalementcruciaux pour renforcer l’estime de soi et la dignité du


60


peuple Q’eqchi’ et favoriser leur reconnaissance. Cesobjectifs occupent le devant de la scène dans le cadre dupartenariat entre Herent et les deux microrégions, ce quien fait un excellent exemple de la façon dontl’appropriation locale peut aboutir à une approche centréesur la population et à un processus de véritable progrès,étape par étape.

Enfin, les microrégions de Nimlaha’kok et Nimlasa’chalcherchent à établir une politique durable et tournée versl’avenir pour l’environnement et le développementsocioéconomique, et ouvrent la voie vers une plus grandeautonomie gouvernementale dans le contexte duGuatemala. Ce faisant, elles montrent l’exemple pourd’autres régions autochtones du pays.

Pour en savoir plus, contactez VVSG, à[email protected]


10 Renforcement descapacités del’administrationenvironnementale localede la Municipalité deDistrict de BojanalaPlatinum, en Afrique duSudÉtude préparée par l’Association des AutoritésLocales et Régionales de Finlande et la Ville deLahti (Finlande), septembre 2009

Contexte

La Ville de Lahti, en Finlande, et la Municipalité de District deBojanala Platinum (BPDM), en Afrique du Sud, coopèrentdepuis plus de dix ans. Depuis 2002, cette coopération faitpartie du Programme de Coopération Nord-Sud entre lesGouvernements Locaux, administré et coordonné parl’Association des Autorités Locales et Régionales de Finlande.Les fonds du Programme proviennent du Ministère des AffairesÉtrangères de Finlande. Depuis 2008, la Municipalité deHollola, en Finlande, participe également à la coopérationentre Lahti et BPDM, ainsi que cinq municipalités locales sud-africaines faisant partie de la BPDM : Kgetlengrivier,Madibeng, Moretele, Moses Kotane et Rustenburg. Le principalobjectif de développement à long terme de cette coopérationest de renforcer l’administration environnementale locale et,plus précisément, de permettre le renforcement des capacitésdes autorités municipales chargées de l’environnement et lamise au point de meilleurs systèmes et de meilleures pratiquesdans l’administration. Parmi les autres objectifs généraux

Cette étude de cas met en évidence l’efficacité en matièrede développement d’une coopération municipaleinternationale entre des municipalités de Finlande etd’Afrique. En travaillant selon un modèle d’échange entrehomologues, les partenaires ont mis au point desmécanismes de coopération fondés sur l’apprentissagemutuel, la responsabilité mutuelle et la transparence. Cetteapproche aboutit à des améliorations de la gestionenvironnementale aussi bien au Nord qu’au Sud.

figurent également la promotion du développement durable etl’éducation à la tolérance. Le programme repose sur le transfertde l’expertise technique et le partage des pratiques exemplairesentre les partenaires. L’accent a été mis sur l’apprentissagemutuel et les activités réciproques. La coopération a abouti àdes résultats dans les domaines suivants : développement dela gestion de l’environnement, sensibilisation des habitants auxquestions environnementales, notamment au développementdurable, et transfert et échange d’expertise technique.

Au début de la coopération, la première priorité consistait àfavoriser la création d’une administration environnementalefonctionnelle dans la Municipalité de District de BojanalaPlatinum, puis à soutenir le renforcement de ses capacités.Afin d’y parvenir, un système de gestion environnementale(EMS) a été mis en place dans la BPDM, avec l’aide et desretours d’information de Lahti. En Afrique du Sud, la miseau point de systèmes de gestion environnementale estobligatoire pour les industries, afin de contrôler leursniveaux de pollution. Néanmoins, au vu de la pressioncroissante pour gérer efficacement les enjeuxenvironnementaux dans la région de la Municipalité deDistrict de Bojanala Platinum, la mise en place d’un EMSpour le district était considérée comme un outil nécessairepour faciliter l’établissement d’un dialogue avec lesindustries environnantes et pour étudier la fonction internede chaque instance de direction, de façon à savoir commentassumer collectivement la responsabilité d’économiser lesressources rares. L’activité de l’administration locale pour ledéveloppement de la gestion environnementale s’expliqueégalement par l’importance stratégique du tourisme pour ledistrict. Outre la mise au point d’un système efficace degestion environnementale, les autres principaux objectifs dela coopération sont la sensibilisation aux questionsenvironnementales et le transfert d’expertise technique etde pratiques exemplaires.

Approche

Une partie importante de la stratégie de coopération consiste àrenforcer les capacités de l’administration locale et à lasoutenir dans la planification et la mise en œuvre desnouvelles politiques environnementales. Cette approchecontribue à faire participer les administrateurs locaux au travailenvironnemental et à renforcer les compétences del’administration locale en matière de gestion environnementale.Le but n’est pas d’exporter des solutions et des technologiestoutes faites du Nord vers le Sud, mais d’encourager et defaciliter la création d’une gestion environnementale adaptéeaux besoins locaux. Lorsque l’administration locale y participe

61



activement, l’efficacité de la coopération est nettement plusélevée et les résultats à long terme sont meilleurs.

En raison de l’importance stratégique accordée à laparticipation de la municipalité locale, les partenaires ont misl’accent sur des approches participatives dans la coopération.Dans un esprit de responsabilité mutuelle, la planification etle suivi des progrès sont effectués conjointement par lesfonctionnaires ou les élus des collectivités locales du Nord etdu Sud au cours des visites annuelles.

La coopération ne s’est pas uniquement concentrée sur lerenforcement des capacités des partenaires du Sud. Un échangede compétences et de connaissances a également eu lieu duSud vers le Nord. L’un des outils employés pour la formation despartenaires du Nord est un examen par les pairs, au coursduquel les fonctionnaires des municipalités du partenaire duSud ont eu l’occasion d’analyser leurs pratiques et de formulerdes « critiques amicales » en effectuant des évaluations desadministrations environnementales de Lahti. Cette expérienced’apprentissage mutuel favorise l’intégration de nouveauxpoints de vue et révèle les aspects négligés du travailenvironnemental quotidien. Un autre outil employé a été laPlanification Intégrée du Développement, une approche utiliséepar la BPDM et progressivement adoptée par Lahti également.En outre, cette coopération permet de développer les capacitésdes partenaires du Nord en matière de coopérationinternationale et de coordination de projets et apporte unediversité culturelle précieuse et une éducation à la tolérance.

Le processus d’examen par les pairs susmentionné a permisd’accroître la transparence et la reddition de comptes sur l’aideau développement. Tout d’abord, plusieurs examens par lespairs ont été effectués du Sud pour le Nord et inversement aucours des années. Pendant un examen par les pairs, lesfonctionnaires d’une municipalité partenaire visitent l’autre etévaluent l’état d’un certain aspect environnemental del’administration. L’examinateur formule alors des commentaires,par exemple sous forme d’une analyse des forces, desfaiblesses, des possibilités et des menaces. L’évaluation esteffectuée en prenant connaissance des documents officiels, enobservant le fonctionnement en pratique et en interrogeant lesmembres du personnel concernés.

Le processus a été mutuellement bénéfique, comme le montrele cas de l’examen par les pairs effectué par les partenaires duSud envers les partenaires du Nord au cours de l’année 2009.Le sujet de cet examen était le nouveau programmeclimatique de la région de Lahti. À partir de cet examen,Lahti recevra des commentaires opportuns et des idées

d’amélioration à un stade où la région commence juste àdresser ses plans d’action concrets. De l’autre côté, lepartenaire du Sud gagne des idées précieuses sur l’adaptationde la planification urbaine et l’élaboration d’inventaires dedépart qui seront utiles par la suite, lorsqu’il concevra sonpropre plan d’adaptation au changement climatique.

Des examens menés par les pairs ont également étéeffectués sur les activités de gestion de déchets (du Sudvers le Nord), sur la protection de l’eau (du Nord vers leSud) et sur les systèmes de gestion environnementale (duSud vers le Nord). Cette activité continuera à être l’un desoutils fondamentaux de la coopération. En plus d’accroître latransparence et la responsabilité, cette méthode est crucialepour comprendre la situation locale. Avec un bon aperçu desquestions locales et une bonne sensibilité à celles-ci, laplanification des actions peut être plus efficace.

Les partenaires ont bénéficié de bienfaits similaires lorsqu’unemployé d’une administration a passé du temps à travailler àun poste analogue au sein de l’administration de l’autrepartenaire afin de permettre un échange d’expertise. L’échanged’expertise se fait autour d’un thème donné, tel que ledéveloppement spatial ou la gestion des déchets. Cetteapproche constitue un moyen efficace de partage desconnaissances, des méthodes de travail et des expériences.

La transparence s’est également améliorée avec la mise en placed’un site web interactif, achevée avec succès au cours del’année 2008. Le site web permet une communication plusfréquente entre les partenaires, contribue à la communicationglobale et à la planification ainsi qu’à l’organisation de réunionsconjointes des comités de direction par Internet. Le sitecomprend un forum de discussion qui sert de lieu de rencontrepour la coopération. Il comporte également une fonctionnalitéde vidéoconférence, qui donne aux partenaires l’occasion de serencontrer à chaque fois que surviennent des problèmesimportants. L’amélioration des possibilités de planificationmutuelle et d’échange d’informations permet une participationélargie et plus efficace des fonctionnaires, des responsablespolitiques et des parties concernées de l’administration locale.

Enfin, la coopération dans le domaine de la surveillance de l’eaua amélioré la responsabilité en matière de gestion de l’eau, touten renforçant les compétences de l’administration locale. Grâceau transfert d’un laboratoire portable de test de l’eau et à laformation dispensée au personnel concerné, la MunicipalitéLocale de Moses Kotane (qui relève de la juridiction de laMunicipalité de District de Bojanala Platinum) a renforcé sescompétences et sa capacité à tester de façon autonome ses

62



eaux souterraines. La coopération a également permis de créerune plateforme pour les autres municipalités locales, afind’observer l’importance de la surveillance autonome de l’eau etde réagir en amont aux cas de pollution de l’eau.

Résultats et analyse

Le premier objectif de la coopération, à savoir la mise aupoint du système de gestion environnementale (EMS), a étéatteint avec succès. Le processus de mise en œuvre de l’EMSs’est achevé en juin 2009 et le travail de l’EMS a pristellement d’ampleur qu’il est désormais pleinement intégrédans les tâches quotidiennes de chaque instance dedirection. Dans l’ensemble, le développement del’administration environnementale a été prometteur.

Des progrès ont également été réalisés en ce qui concerne ledeuxième objectif, à savoir la sensibilisation des décisionnaireset des habitants aux questions liées à l’environnement et audéveloppement durable. L’un des résultats les plus réussis et lesplus visibles à cet égard a été l’organisation de la Semaine dela Sensibilisation à l’Environnement dans la Municipalité deDistrict de Bojanala Platinum. Cet événement a été lancé pourla première fois en 2003 dans le cadre des activités définies parle Programme de Coopération Nord-Sud entre lesGouvernements Locaux. Il est organisé selon les mêmesprincipes qui régissent la semaine de l’environnement à Lahti,lancée en 1997. L’objectif est de sensibiliser à l’environnementles communautés et les résidents au moyen de différentsthèmes liés à l’environnement. La Semaine de l’Environnementest maintenant mise en œuvre et financée par la Municipalitéde District de Bojanala Platinum et des commanditaires locaux.Cette réussite sert aujourd’hui d’exemple à suivre pour lepartenaire du Nord, comme approche de terrain, axée sur lacommunauté, pour traiter les problèmes environnementaux.Dans l’ensemble, il s’agit d’un bon exemple de casd’apprentissage mutuel dans la coopération.

Le travail réalisé pour atteindre le troisième objectif, letransfert et l’échange d’expertise technique, a eu des résultatsimportants dans plusieurs domaines : gestion et surveillancede l’eau, connaissance et surveillance de la qualité de l’air,évaluation et mise en œuvre de méthodes en matière deprotection du climat, gestion des déchets, et développementdes technologies de l’information par les vidéoconférences etla formation du personnel pour mettre à niveau les sites webexistants. Par exemple, la gestion des déchets a été identifiéecomme l’un des domaines de coopération en 2005, lorsqu’unedélégation des municipalités locales de la Municipalité deDistrict de Bojanala Platinum a visité le site local de

traitement des déchets de Lahti et pris connaissance desstratégies et des programmes d’élimination des déchets envigueur. Les leçons tirées des stratégies de Lahti en matièrede réduction et d’enfouissement des déchets et de traitementdes déchets recyclables et des déchets dangereux ont, depuis,été intégrées dans les nouvelles stations de transfert desdéchets de la Municipalité Locale de Rustenburg et dans lenouveau site régional d’enfouissement des déchets. De même,les efforts de protection de l’eau de la Municipalité de Districtde Bojanala Platinum ont bénéficié du partage des expériencesacquises au cours du processus d’assainissement des lacsentrepris dans la région de Lahti au fil des années. Lacoopération a favorisé les processus de réhabilitation desréservoirs de Bospoort et Hartbeespoort. Ces deux réservoirssont actuellement en proie à une forte eutrophisation, maisfont l’objet de stratégies de développement pour les loisirs, lelogement, la pêche et le tourisme.

Conclusion

La coopération municipale internationale à long terme autourdu thème de la gestion environnementale a permis d’accroîtrel’efficacité de la coopération entre Lahti et la BPDM. Lespartenaires ont pu accumuler des connaissances sur leursméthodes de travail et leur fonctionnement au cours desannées en entretenant des relations personnelles durables.Cela diminue l’incompréhension culturelle et aide à laplanification et à la mise en œuvre des activités. Une autreleçon essentielle apprise est qu’il est important d’impliquerl’administration municipale aussi largement que possible et,en particulier, d’obtenir l’engagement des instancesdirigeantes au niveau le plus élevé. L’établissement d’unecoopération efficace prend du temps et est un processusd’apprentissage continu. Il est bon de commencer par lesinformations élémentaires, de créer des contacts etd’apprendre à comprendre les différences entre les cultures etles méthodes de travail des administrations locales. Lacoopération entre Lahti et la Municipalité de District deBojanala Platinum a continué à se développer grâce à la priseen compte des leçons apprises lors des réunions annuelles.

Pour en savoir plus sur le partenariat entre Lahti et laMunicipalité de District de Bojanala Platinum, contactez laVille de Lahti, à [email protected]

Pour en savoir plus sur le Programme de Coopération Nord-Sud entre les Gouvernements Locaux et l’Association desAutorités Locales et Régionales de Finlande (AFLRA),contactez : [email protected]

63



La Bosnie-Herzégovine a acquis une expérienceconsidérable en matière de gouvernance locale et deprestation de services, avec des niches d’excellenceparticulières. Afin de renforcer plus largement le secteur, leConseil de l’Europe, l’Organisation pour la Sécurité et laCoopération en Europe (OSCE) et l’Association desGouvernements Locaux (LGA) ont décidé de s’unir pourfavoriser la mise en place d’un mécanisme semblable àcelui qui est employé au Royaume-Uni, récompensant lesmeilleures pratiques de prestation de services etpermettant aux autorités locales d’apprendre les unes desautres.

Approche

Le mécanisme est fondé sur le Programme Phare desConseils Anglais, qui est opérationnel depuis 1999. LeProgramme Phare a été mis en place pour diffuserl’excellence en matière de prestation de services dans lesgouvernements locaux. Dans ce cadre, les meilleurespratiques sont identifiées dans huit à dix thèmes degouvernance locale différents, qui représentent desproblèmes d’importance dans la vie quotidienne de lapopulation et reflètent les principales prioritésgouvernementales. Il s’agit d’un système cyclique, de tellesorte que, chaque année, le statut de « phare » est remisaux autorités locales dans une nouvelle série de thèmes.En 2009, le Programme Phare a été amélioré et remplacépar le Programme de Récompenses en Innovation Locale.

Le statut de « phare » a été accordé aux conseils ayantfait preuve d’une vision claire, d’un excellent service etd’une volonté d’innovation dans le domaine en question.Les autorités « phares » désignées étaient alorsresponsables de diffuser leurs connaissances et leurexpertise à toutes les autres autorités intéressées et de lesaider à améliorer la qualité de leurs services à lapopulation.

Le Programme Phare a été mis en place en 2005 enBosnie-Herzégovine et en est maintenant à sa quatrièmeannée. Le programme a été légèrement modifié pour rendrecompte des réalités et des complexités spécifiques à laBosnie. Chaque année, le Programme Phare de Bosnie-Herzégovine identifie trois thèmes et récompensegénéralement deux autorités locales. Les autorités« phares » de Bosnie-Herzégovine ont pu se rendre auRoyaume-Uni pour échanger leurs expériences et apprendreauprès des conseils « phares » britanniques récompensésdans le même domaine ou pour des thèmes semblables.

Contexte

Après la guerre dans les années 1990, les structures degouvernance de Bosnie-Herzégovine (BiH) ontconsidérablement changé et sont devenues complexes.Comme convenu dans les Accords de Dayton de 1996, laBosnie-Herzégovine se compose de deux entités et d’undistrict39. La première entité est la Fédération de Bosnie-et-Herzégovine (FBiH), et la seconde est la République deSrpska (RS). Chacun de ces niveaux d’autorité (la FBiH etla RS) a établi des organes exerçant les pouvoirs législatif,judiciaire et exécutif.

Bien que les structures de gouvernance au sein desmunicipalités des deux entités soient essentiellement lesmêmes et correspondent au système yougoslave de l’avant-guerre, la FBiH comporte une structure à deux niveaux,composée de cantons (10) regroupant des municipalités. Laprincipale responsabilité administrative des gouvernementslocaux incombe aux cantons, sous la responsabilité globaledu Ministère de la Justice. Dans la RS, en revanche, iln’existe qu’un niveau de gouvernement local, lesmunicipalités, qui dépendent du ministère gouvernementalde l’entité correspondante.

11 Encouragementà la performance :le Programme Phare deBosnie-HerzégovineÉtude préparée par l’Association desGouvernements Locaux (LGA), octobre 2009

Le Conseil de l’Europe et l’Organisation pour la Sécurité etla Coopération en Europe (OSCE), en collaboration avecl’Association des Gouvernements Locaux (LGA), ont mis enplace en Bosnie-Herzégovine un mécanisme visant àrepérer, récompenser et diffuser les bonnes pratiques enmatière de prestation de services au niveau desgouvernements locaux.

64


39 Le District de Brcko est une unité administrative autonome,indépendante des deux entités, sous la souveraineté de l’État deBosnie-Herzégovine. Il fait officiellement partie de la Républiquede Srpska (RS) et de la Fédération de Bosnie-et-Herzégovine(FBiH).


À l’origine, l’équipe de mise en œuvre, qui comprenaitl’OSCE, le Conseil de l’Europe et l’AGL, ainsi que l’Agenced’Amélioration et de Développement du Royaume-Uni et leministère britannique des Communautés et desGouvernements Locaux, a dû faire face à plusieursdifficultés. D’une part, la structure de l’appareil d’État dupays reflétait le fait que la Bosnie-Herzégovine se composede deux entités (la République de Srpska et la Fédérationde Bosnie-et-Herzégovine) et du District de Brcko, qui onttous des structures de gouvernance fondamentalementdifférentes. D’autre part, il existait deux associations degouvernements locaux différentes, une pour chacune desdeux entités nationales. Afin de surmonter ces problèmes,il a été décidé que l’administration et la responsabilité duprojet seraient assurées par la « communautéinternationale » et que la gestion pratique incomberait aubureau de l’OSCE situé à Sarajevo, en Bosnie-Herzégovine.La neutralité du jury de sélection et du conseild’administration a été assurée par une sélection soigneused’éminentes personnalités dans tout le pays, avec laparticipation d’experts internationaux.

Résultats

Il apparaît clairement que le programme a rencontré ungrand succès. Les municipalités de Bosnie-Herzégovinesont fières de recevoir le statut d’autorités « phares » etd’être reconnues comme les meilleures du pays. Cetterécompense a remonté le moral des autorités locales etcontribué à inciter les organisations internationales àcollaborer plus étroitement avec les autorités locales quiont obtenu les récompenses. La diffusion des meilleurespratiques a permis à d’autres autorités locales d’améliorerleurs services et les a encouragées à se présenter commecandidates au statut d’autorités « phares ». En outre, leprogramme a servi à promouvoir le renforcement de la paixen rapprochant les populations des autorités locales quiétaient dans des camps opposés pendant la dernièreguerre. On a pu constater que le rapprochement d’après-guerre était beaucoup plus facile à l’échelle locale qu’auniveau des autorités centrales.

La troisième année du programme a vu apparaître unnouvel enjeu. À la suite de la période initiale de « gestioninternationale », il a été convenu par tous les intervenantsque la responsabilité et la gestion du programme devaientse faire à l’échelle locale pour qu’il soit viable à longterme. Toutefois, en l’absence d’un ministère dugouvernement central responsable des affaires municipales,des négociations ont eu lieu entre les ministres des

65


différentes entités, qui ont reconnu l’importance d’avoir unprogramme fonctionnant dans tout le pays. Ils se sontengagés à collaborer pour prendre le contrôle dumécanisme en suivant l’exemple des associations degouvernements locaux, qui en faisaient autant depuis letout début. Par conséquent, le Programme Phare de Bosnieest désormais complètement autosuffisant et produitd’excellents résultats. Il est financé par les ministères desdeux entités du pays, et son fonctionnement est géréconjointement par les deux associations de gouvernementslocaux.

Pour en savoir plus, contactez lÁssociation desGouvernements Locaux, à[email protected]


12 Le jumelage entre laville de Liège (Wallonie,Belgique) et la ville deLubumbashi (Congo)Préparé par l’Union de Villes et Communes deWallonie et l’Association de la Ville et desCommunes de la Région de Bruxelles-Capitale(UVCW-AVCB), novembre 2008

Contexte

Déjà actives dans le domaine du renforcement descapacités institutionnelles depuis 2001, Liège etLubumbashi ont rejoint le Programme de coopérationinternationale municipale (2008-2012), financé par laCoopération fédérale belge. A ce jour, grâce auProgramme, douze partenariats municipaux belgo-congolais ont convenu de coopérer afin de réaliser unobjectif clé pour le Congo : développer une meilleureestimation de la population par le biais des certificats denaissances, de mariages et de décès. Ce domaine decoopération a été identifié pendant un atelier deplanification organisé par les associations demunicipalités à Bruxelles et en Wallonie en février 2007.Toutes les municipalités congolaises et belges impliquéesdans le programme (huit partenariats au moment de

l’événement) ont été représentées à une session de travailpendant laquelle ont été soigneusement examinés lesprogrammes nationaux existants et les prioritéssectorielles des gouvernements locaux et du gouvernementnational au Congo.

Problème

Les domaines identifiés en 2007 (réhabilitation desregistres de naissance, de mariage et de décès) étaientceux sur lesquels Liège et Lubumbashi travaillaient déjàen 2001. Ce fait souligne que la création et réhabilitationde tels registres étaient considérées comme des élémentsessentiels de la source d’informations et comme des outilspour la planification de la reconstruction suite à ladestruction massive causée par les conflits en RépubliqueDémocratique du Congo (RDC). Le registre était donc perçucomme un premier pas et un moyen crucial d’assurer lareconnaissance des droits des habitants du pays.

Les villes de Liège et Lubumbashi ont cherché à mettre aupoint une coopération tangible et pratique dans ledomaine, notamment par le biais du développement d’unrecensement, de la création des registres de naissance, demariage et de décès, de l’installation de l’équipementadéquat dans les bureaux municipaux, y comprisl’introduction d’ordinateurs pour soutenir les documents etdossiers écrits à la main, et de la maintenance desarchives.

Résultats

L’informatisation générale des bureaux de registres en2006 a permis d’entrer dans une nouvelle phase. Près de1,2 million de personnes se sont enregistréesmanuellement entre 2001 et 2006, une première pourl’ensemble du territoire congolais. L’ancien recensementavait été mené en 1984 et avait estimé la population deLubumbashi à environ 800 000 habitants. Les registres denaissances, mariages et décès sont désormais actualisés etla population enregistrée au début de l’année 2009 a vuson chiffre monter à 1,4 million d’habitants.

Mme Nelly Nzeba Mwa Musadi, directrice du Bureau centraldes registres de la ville, explique que « le meilleur relaisest en réalité l’autorité locale », évoquant également latradition orale africaine : « Parce que l’autorité locale esten contact tous les jours avec la population et avec lespersonnes en charge de toutes les municipalités formantla ville de Lubumbashi. Le Maire, par exemple,

Les villes de Liège et de Lubumbashi sont jumelées depuis1961. Mais avant que le Programme de coopérationinternationale municipale ne soit lancé en 2001, il n’yavait que peu d’interaction entre les deux villes.

Ce Programme, qui vise à fournir un soutien institutionnelaux municipalités du Sud, a été conçu par les associationsde villes et de communes (Union des Villes et Communesde Wallonie et Association de la Ville et des Communes dela Région de Bruxelles-Capitale), à la demande de et grâceaux financements de la Coopération fédérale belge. Il s’esttout d’abord fondé sur des appels annuels à propositionsmais a évolué, après une évaluation, pour devenir unprogramme s’étendant sur plusieurs années (2008-2012).La dimension pluriannuelle du projet, les concentrationssectorielle et géographique, l’échange d’expériences et lacapitalisation collective représentent les principalesaméliorations de ce programme.

66



communique directement avec les sept autres maires, quieux-mêmes se chargent d’éveiller la conscience des Chefsde quartiers. Finalement, c’est le “marketing du bouche àoreille” qui fonctionne le mieux. Les églises, les centresjuridiques et les centres de santé font aussi partie de nospartenaires pour la communication. »

Depuis 2001, et en plus du nouveau programme 2008-2012, la coopération entre les villes de Liège et deLubumbashi s’est élargie à d’autres domaines pourrépondre localement aux nécessités définies pouraméliorer les services et la qualité de vie et pour assurerla promotion du développement économique local :

• Environnement : en 2003, les premiers pas ont étéeffectués pour créer un service municipal dédié àl’environnement. Des centaines de pousses d’arbres etde fleurs sont désormais cultivées chaque année pourl’embellissement et la reforestation de la ville. Lesrésidus de ces activités sont recyclés en composte etla coopération envisage l’ouverture d’un système decollecte et de gestion des déchets plus étendu.

• Jeunesse : le Conseil municipal de Liège a fourni àune école rurale de Lubumbashi du matériel scolaireet a financé un puits pour améliorer l’accès à l’eau.

• Socio-économie : avec l’assistance de l’AssociationInternationale des Maires Francophones, un marchépouvant accueillir 400 vendeurs a été construit dansun quartier de la ville appelé Luwowoshi.

Conclusion

Dans cette étude de cas, la planification partagée desactivités par les partenaires municipaux et le fait que leniveau municipal soit le plus proche des citoyens ontpermis l’optimisation de l’aide à la coopération. Larelation entre les différents domaines d’intervention,organisée par la municipalité, a permis une coordinationet une harmonisation améliorée de l’assistance, tel quecela est préconisé dans les principes de la Déclaration deParis et, plus récemment, dans le Programme d’actiond’Accra. Cette capacité de la coopération décentralisée àaborder les Objectifs du Millénaire pour ledéveloppement est particulièrement bien mise en reliefpar le partenariat Liège-Lubumbashi, qui s’est révélébénéfique aussi bien pour la municipalité du Nord quepour celle du Sud.

Selon Mme Carmen Fernandez, Coordinatrice des projetsinternationaux pour la ville de Liège :

« Nous tirons également beaucoup de cette coopération.Au début, nous n’étions même pas conscients nous-mêmesd’avoir autant de savoir-faire. Ce programme nous a permisde le mettre en valeur. C’est donc une valeur ajoutée quiest donnée à une municipalité du Nord s’impliquant dansce type de coopération. »

Pour plus d’informations, merci de bien vouloir contacterl’UVCW, à[email protected]

67



68


13 Rehabilitation urbainedu quartier d’Al-Nasserde la ville de Gaza,territoires palestiniensoccupesÉtude préparée par le Mairie de Barcelone,Novembre 2009

Contexte

Les gouvernements locaux peuvent contribuer et, dans laréalité, contribuent souvent, aux processus de paix et degestion des conflits grâce à leur double rôle : d’une part,ils assurent la promotion du processus démocratique àl’échelle locale et d’autre part, ils fournissent les servicessociaux essentiels, deux thèmes qui se trouvent aucœurmême de la construction et du maintien de la stabilitésociale.

Dans la mesure où ils possèdent une large compréhensiondes dilemmes que pose la gestion d’un gouvernement local,où ils participent à renforcer la démocratie locale et où ilsencouragent le développement de la collectivité locale, lesgouvernements locaux étrangers peuvent être de bonspartenaires pour aider à mettre en place des activités

visant à établir la paix. Ce dernier point estparticulièrement vrai dans la mesure où la collectivitélocale et ses autorités perçoivent souvent l’implication desmunicipalités étrangères comme une implication plusneutre que celle du gouvernement national de leur pays oudes organismes internationaux, ce qui assure donc unemeilleure appropriation local de l’ensemble du processus.

Les interventions pour la paix des gouvernements locauxprennent la forme d’actions de lobbying, d’assistancetechnique et de soutien général. L’assistance technique,qui se traduit par des activités concrètes sur le terrain,peut mener à des résultats pratiques pour la populationlocale. En outre, même quand elle ne vise pas directementla construction de la paix, l’assistance technique contribuesouvent à la reconstruction post-conflit car elle renforce lefonctionnement municipal.

C’est avec ces objectifs en tête que l’envoyé spécial del’Union Européenne pour le Proche-Orient, Miguel ÁngelMoratinos, a proposé, suite à la signature des accordsd’Oslo, de renforcer lesdits accords par l’établissement derelations interurbaines. En septembre 1998, après un longtravail effectué sur le terrain, les maires des villes deBarcelone, Tel Aviv-Jaffa et Gaza ont signé un accordamical de coopération visant à établir une relation d’unionet de travail commun entre les habitants de ces différentesvilles. Un an plus tard, à Barcelone, l’APLA (Association desautorités locales palestiniennes) et l’ULAI (Union desautorités locales d’Israël) ont signé leur premier accord decoopération.

C’est dans ce cadre que les villes de Gaza et de Barceloneont mené à bien leur processus de coopération ; toutefois,en raison du contexte de conflit, les relations directesentre Gaza et Tel-Aviv ont été extrêmement difficiles. Dèsle début du projet, les deux parties ont étécontinuellement informées des activités bilatéralesentreprises entre Gaza et Barcelone. Les deux villes onttoujours soutenu ces activités et l’APLA et l’ULAI en ontété informées pendant toute la durée du processus. Toutesles parties impliquées dans l’accord sont donc pleinementconvaincues qu’à l’avenir, il sera possible d’envisager desactivités trilatérales.

Les difficultés à entrer dans le territoire de la Bande deGaza, le blocus militaire empêchant le matériel de based’arriver jusqu’à la population, ainsi que l’instabilitépolitique interne de la zone ont été autant d’obstaclesimportants, mais toutefois pas insurmontables.

Ce projet fait office de bonne pratique en matière deréhabilitation urbaine en raison de deux de ses aspectsfondamentaux. Premièrement, c’est un exemple de l’énormepotentiel que peut générer la coopération entre lesautorités locales pour l’établissement de la paix et lareconstruction post-conflit, en particulier dans la mesureoù cette coopération se fonde sur des priorités locales dedéveloppement correctement orientées au niveau culturelet axées sur un partenariat Sud/Sud. Deuxièmement, c’estun exemple de coopération intergouvernementale entre desadministrations locales et des gouvernements autonomes.Ce projet n’aurait pas été possible sans la participation dugouvernement de Catalogne, représenté par l’AgenceCatalane de Coopération au Développement. Au cours d’unscénario convulsif et marqué par la violence, les autoritéslocales ont lutté pour surmonter la dynamique de conflit ettravailler sur l’amélioration de la qualité de vie de leurscitoyens.


69


Le quartier d’Al-Nasser

La ville de Gaza est l’une des plus anciennes villes dumonde et, historiquement, un point central de commerceet d’échange au Moyen-Orient. On y recense unepopulation d’environ 400 000 habitants, parmi lesquels80% de réfugiés, selon les critères établis par l’UNRWA40.

Le quartier d’Al-Nasser est situé dans le nord de la ville,tout près de la côte et à proximité d’un camp de réfugiésappelé « Beach Camp ». Nombre des habitants de cequartier sont des familles palestiniennes qui se sontréfugiées sur ce territoire dès 1948 et qui ont réussi àobtenir des logements en-dehors du camp. Selon lerecensement réalisé par la ville de Gaza, le nombred’habitants du quartier s’élève à plus de 12 000.

L’infrastructure générale de la ville est insuffisante etbeaucoup de ses rues ne sont toujours pas urbanisées. Delarges zones de la ville présentent une grave déficience desservices publics comme, par exemple, unapprovisionnement insuffisant en eau potable ou unsystème inadapté de récupération des eaux usées et del’eau de pluie. Il existe aussi de graves problèmes enmatière d’approvisionnement en électricité, d’éclairagepublic, d’enlèvement des ordures ménagères et de servicede téléphone public. En outre, les services déjà limités quisont actuellement disponibles sont en très mauvais état etont des effets négatifs sur la santé et l’environnement.

Objectifs du projet

Le principal objectif du projet est d’améliorer lesconditions de vie des habitants en développantl’infrastructure nécessaire dans le quartier. Le projet viseainsi à améliorer la santé, les services d’assistance socialeet la mobilité de la population, ainsi que l’accès général auquartier. Le projet prévoit aussi l’amélioration del’environnement social du quartier par la création d’espacesoù les habitants pourront se retrouver plus facilement.Pour ce faire, la création de trottoirs larges et bordésd’arbre est prévue, ainsi que la réhabilitation des placespour y installer des espaces de jeux et de loisirs. Au niveaude la gestion municipale, le projet a également facilitél’échange d’expériences et de savoir-faire entre lestechniciens des villes de Gaza et de Barcelone.

Description technique du projet

Afin d’améliorer l’infrastructure, le projet s’est centré surl’installation de réseaux d’eau potable, de canalisationspour les eaux usées et d’égouts, d’éclairage public et detrottoirs en bon état, ce dernier point comprenant leplantage d’arbres le long des trottoirs. Dans le mêmetemps, le réseau téléphonique a été installé par unecompagnie palestinienne.

L’espace public a été complété par deux places de taillemoyenne (4 563 and 3 019 m2), l’une d’entre elles ayantété conçue précédemment en fonction d’un projet établipar les services techniques de la ville de Gaza. Ces espacesincluent des zones de jeux pour les enfants, ainsi que dumobilier urbain et des jardins, autant d’élémentsnécessaires pour convertir ces places en espaces sociauxoù les habitants peuvent se retrouver entre voisins –unélément inhérent à la culture d’une ville méditerranéenne.

En plus de l’amélioration extérieure des espaces publics,l’un des projets prioritaires était la création d’installationssanitaires dans la zone. C’est dans cette optique qu’ont étéinstallés un réseau d’approvisionnement en eau potable, unsystème d’égout et un système de récupération de l’eau depluie.

Le processus du projet de construction et la mise en œuvreultérieure des travaux ont eu lieu en plusieurs phases,toutes gérées conjointement par les techniciensmunicipaux des deux villes.

Conclusion

Le projet d’urbanisation du quartier d’Al-Nasser représentela partie visible d’un processus de coopération stimulant etde grande portée entre les autorités locales. Pendant lesphases de conception et d’application, l’échanged’expériences techniques et de méthodologies s’est avérétrès intense et a été le facteur central du succès que leprojet final a connu. Grâce à ce projet, les servicestechniques de la ville de Gaza ont pu étudier ets’approprier les expériences les plus récentes menées enmatière de planification urbaine sociale et de traitementde l’espace public.

D’un point de vue social, les habitants d’Al-Nasser ontrécupéré un espace public devenu un environnementd’échanges et en ont fait leur propre espace, doté de sespropres valeurs intrinsèques qu’il faut savoir protéger et

40 Office de secours et de travaux des Nations Unies pour les réfugiésde Palestine dans le Proche-Orient.


70


respecter. La revitalisation du quartier a donné un nouvelessor au commerce, rajeuni les activités déjà existantes etencouragé de nouvelles initiatives commerciales.

Cette étude de cas prouve donc que des améliorationstangibles de la qualité de vie des citoyens sont possiblesgrâce à la coopération internationale menée à l’échellelocale, même dans des situations problématiques deconflit. En outre, cela permet de souligner que lerenforcement de la gestion municipale est bel et bien unephase clé servant de base aux interventions visant à lareconstruction post-conflit et à la réhabilitation. Leprocessus mis en place à Al-Nasser a été mené dans desconditions politiques et de sécurité très rudes. Pourtant,cela n’a pas empêché les autorités locales de Gaza et deBarcelone de surmonter la dynamique de conflit et deconcentrer leur attention sur l’amélioration des conditionsde vie des habitants du quartier. La déterminationpolitique des deux villes, ainsi que le soutien et laconfiance accordés par l’Agence Catalane de Coopération auDéveloppement, l’APLA et l’ULAI ont été des élémentsindispensables pour faire de ce processus un succès dans laréalité.

Pour en savoir plus, contactez le Mairie de Barcelone, à[email protected]


