document stratégique préliminaire de réforme des finances publiques

REPUBLIQUE D’HAÏTI

MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES

STRATEGIE

DE REFORME DES

FINANCES PUBLIQUES

NOVEMBRE 2013

AVANT PROPOS

La République d’Haïti s’est engagée depuis 2004 dans un vaste programme de

modernisation de l’administration et des finances publiques couvrant plusieurs

domaines dont la fiscalité, le Trésor, la comptabilité publique, la gestion des dépenses,

etc. Ces réformes sont réalisées avec l’appui des Partenaires Techniques et

Financiers, et ont été conduites en l’absence d’une vision stratégique d’ensemble et

sans un dispositif de pilotage et de mise en œuvre opérationnels.

Afin de continuer avec cet effort de modernisation des FP, et de focaliser son

dialogue sur ce thème avec les partenaires au développement, le Gouvernement

haïtien, sous l’impulsion et la conduite du Ministère de l’Economie et des Finances, a

souhaité s’engager dans une réflexion approfondie devant conduire à l’établissement

d’une stratégie et d’un plan d’actions pluriannuel de réforme des finances publiques.

La présente stratégie de réforme des finances publiques, qui a bénéficié de l’appui de

la Banque Mondiale, présente les axes et les composantes de ce projet de réforme

ainsi qu’un plan d’actions priorisé qui reflète les orientations et les choix stratégiques

sur le plan opérationnel.

A travers cette stratégie le gouvernement haïtien exprime sa ferme volonté de

relancer la dynamique des réformes des finances publiques sur de nouvelles bases,

intégrant une vision prospective dans un cadre formalisé et harmonisé avec des

mécanismes de suivi-évaluation efficaces.

Ces réformes devront favoriser, entre autres, l’accroissement des recettes fiscales et

douanières, la maîtrise des dépenses publiques, l'amélioration de la préparation et

l’exécution des lois de finances, ainsi que l'information budgétaire et la reddition des

comptes.

Les réformes répondent, d’une part, aux enjeux et aux défis liés à l’effort de mise en

place des conditions de bonne gouvernance financière et d’autre part, aux exigences

des bonnes pratiques reconnues en matière de transparence et de redevabilité.

TABLE DES MATIERES

Résumé exécutif .................................................................................................................... 7

I. Fonction économique du MEF ................................................................................. 13

A. Objectifs ...................................................................................................................... 13

B. Situation actuelle .......................................................................................................... 14

C. Plan de réforme ............................................................................................................ 14

a. Processus de collecte des données statistiques ................................................................... 14

b. Fonction d’analyse des politiques ............................................................................................ 15

c. Fonction de prévision macroéconomique ............................................................................ 16

d. Fonction de promotion économique ...................................................................................... 17

D. Hypothèses et risques...................................................................................................................... 17

II. Prévisions financières et programmation budgétaire ............................................... 18

A. Objectifs ............................................................................................................................................ 18

B. Situation actuelle .............................................................................................................................. 18

C. Plan de réforme ................................................................................................................................ 18


III. Exécution du budget et contrôle interne ................................................................... 21

A. Objectifs ............................................................................................................................................ 21


C. Plan de réforme ................................................................................................................................ 23

a. Le processus d’exécution des dépenses ................................................................................. 24

b. Le contrôle interne ....................................................................................................................... 26


IV. Budget programme et gestion axée sur les résultats ................................................. 32

A. Objectifs ............................................................................................................................................ 32


C. Plan de réforme ................................................................................................................................ 32

a. Mise en place du budget programme ..................................................................................... 32

b. Introduction de la gestion axée sur les résultats ................................................................ 34


V. Trésorerie et comptabilité .......................................................................................... 35

A. Objectifs ............................................................................................................................................ 36

C. Plan de réforme ................................................................................................................................ 37

a. La mise en place du compte unique du trésor ..................................................................... 37

b. Amélioration de la gestion de la trésorerie........................................................................... 38

c. Déploiement des postes comptables ...................................................................................... 39

d. Enrichissement de la comptabilité .......................................................................................... 40


VI. Mobilisation des recettes fiscales et douanières........................................................ 43

A. Objectifs ............................................................................................................................................ 43


C. Plan de réforme ................................................................................................................................ 44

a. Cadre légal et organisationnel ................................................................................................... 45

b. Opérations fiscales et douanières ............................................................................................ 46

c. Accomplissement volontaire ..................................................................................................... 46


VII. Le système de retraite ................................................................................................ 47

A. Objectifs ............................................................................................................................................ 47


C. Plan de réforme ................................................................................................................................ 49

a. Révision du régime de pension civile de retraite ................................................................ 49

b. Caisse Autonome des Pensions Publiques ............................................................................ 50

c. Le guichet unique ......................................................................................................................... 50


VIII. Contrôle externe ......................................................................................................... 51

A. Objectifs ............................................................................................................................................ 51


C. Plan de réforme ................................................................................................................................ 52

a. Le contrôle juridictionnel .......................................................................................................... 52

b. Le contrôle citoyen ...................................................................................................................... 53


I. Séquençage des composantes de réforme ................................................................. 56

II. Dispositif de mise en œuvre des réformes ................................................................. 58

III. Etudes, assistance et appui aux réformes ................................................................. 59

LISTE DES ACRONYMES

AE AUTORISATION D’ENGAGEMENT

AGD ADMINISTRATION GENERALE DES DOUANES

AO APPEL D’OFFRES

APA AGENCES PUBLIQUES AUTONOMES

BNC BANQUE NATIONAL DE CREDITS

BPAP BUDGETISATION PAR PROGRAMME AXEE SUR LA PERFORMANCE

BRH BANQUE DE LA REPUBLIQUE D’HAÏTI

CBMT CADRE BUDGETAIRE A MOYEN TERME

CDMT CADRE DE DEPENSES A MOYEN TERME

CFAP CLASSIFICATION DES FONCTIONS DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE

CIB CONTROLE INTERNE BUDGETAIRE

CIBC CONTROLE INTERNE BUDGETAIRE ET COMPTABLE

CIC COMITE INTERMINISTERIEL DE COORDINATION

CIM CONTROLE INTERNE MINISTERIEL

CIP COMITE INTERMINISTERIEL DE PILOTAGE

CM CONSEIL DES MINISTRES

CNMP COMMISSION NATIONALE DES MARCHES PUBLICS

CP CREDIT DE PAIEMENT

CST COMPTES SPECIAUX DU TRESOR

CT COLLECTIVITES TERRITORIALES

CUT COMPTE UNIQUE DU TRESOR

CSCCA COUR SUPERIEURE DES COMPTES ET DU CONTENTIEUX ADMINISTRATIF

DEE DIRECTION DES ETUDES ECONOMIQUES

DGI DIRECTION GENERALE DES IMPOTS

DGB DIRECTION GENERALE DU BUDGET

DIF DIRECTION DE L’INSPECTION FISCALE

DSNCRP DOCUMENT DE STRATEGIE NATIONALE POUR LA CROISSANCE ET LA REDUCTION DE LA

PAUVRETE DT DIRECTION DU TRESOR

EJ ENGAGEMENT JURIDIQUE

ELABUD APPLICATION D’ELABORATION DU BUDGET

EP ENTREPRISES PUBLIQUES

FGDCT FONDS DE GESTION ET DE DEVELOPPEMENT DES COLLECTIVITES TERRITORIALES

FMI FONDS MONETAIRE INTERNATIONAL

FSDT FONDS SPECIAUX DE DEVELOPPEMENT TERRITORIAL

GFP GESTION DES FINANCES PUBLIQUES

GL SYSTEME INFORMATIQUE GRAND LIVRE

IGF INSPECTION GENERALE DES FINANCES

INTOSAI INTERNATIONAL ORGANISATION OF SUPREME AUDIT INSTITUTIONS

IPPTE INITIATIVE POUR LES PAYS PAUVRES TRES ENDETTES

LDF LOI DES FINANCES

LDR LOI DE REGLEMENT

MEF MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES

MP MARCHES PUBLICS

MPCE MINISTERE DE LA PLANIFICATION ET DE LA COOPERATION EXTERNE

NIF NUMERO S’IMMATRICULATION FISCALE

OCDE ORGANISATION DE COOPERATION ET DE DEVELOPPEMENT ECONOMIQUE

OMD OBJECTIFS DU MILLENAIRES POUR LE DEVELOPPEMENT

OMRH OFFICE DE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

PAP PROJET ANNUEL DE PERFORMANCE

PCRE PROGRAMME CADRE DE REFORME DE L’ETAT

PEFA PUBLIC EXPENDITURE AND FINANCIAL ACCOUNTABILITY

PIB PRODUIT INTERIEUR BRUT

PIP PROGRAMME D’INVESTISSEMENT PUBLIC

POGT PLAN OPERATIONNEL DE GESTION DE LA TRESORERIE

PPA PLAN PREVISIONNEL ANNUEL

PPT PLAN PREVISIONNEL TRIMESTRIEL

PTF PARTENAIRES TECHNIQUES ET FINANCIERS

RAP RAPPORT ANNUEL DE PERFORMANCE

SFP STATISTIQUES DES FINANCES PUBLIQUES

SIGRH SYSTEME D’INFORMATION DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

SYGADE SYSTEME DE GESTION ET D’ANALYSE DE LA DETTE

SYSCOMPTE SYSTEME DE GESTION DES COMPTES COURANTS DE FONCTIONNEMENT

SYSDEP SYSTEME INFORMATIQUE DE GESTION DES DEPENSES

SYSPAY SYSTEME INFORMATIQUE DE GESTION DE LA PAIE

TOFE TABLEAU DES OPERATIONS FINANCIERES DE L’ETAT

TVA TAXE SUR LA VALEUR AJOUTEE

UCP UNITE CENTRALE DE PROJET

UCREF UNITE CENTRALE DE RENSEIGNEMENTS FINANCIERS

ULCC UNITE DE LUTTE CONTRE LA CORRUPTION

USP UNITE SECTORIELLE DE PROJET

7

RESUME EXECUTIF

Fort de ses avancées dans les divers domaines des finances publiques, le Gouvernement haïtien

entend aujourd’hui accélérer le processus de réformes des finances publiques en se donnant les

moyens d’optimiser les choix et priorités des actions, de coordonner les efforts, d’améliorer les

synergies, et de mobilier davantage de ressources.

Il s’appuiera pour cela sur le présent document de stratégie de réforme des finances publiques

(SRFP), document qui fixe les objectifs et les programmes de réforme pour l’ensemble des

domaines des FP. Ce document de SRFP constitue une feuille de route qui précise l’architecture

du système construire, les principes fondamentaux et les dispositifs clés pour son

fonctionnement.

Il sera la référence unique pour la programmation des réformes des FP pour la période 2014-

2020. Tout plan d’actions décliné à partir de ce document pour la mise en œuvre de la stratégie

doit respecter les approches et les orientations décrites.

JUSTIFICATION DE LA STRATEGIE DE REFORME

La SRFP est justifiée par la nécessité de surmonter les nombreuses lacunes et contraintes qui

diminuent les capacités d’intervention de l’Etat pour réaliser les objectifs nationaux de

développement économique et social.

Adoptée par le gouvernement, la présente stratégie constitue le document de référence pour tous

les programmes et projets de réforme des finances publiques. Un cadre institutionnel pour le

pilotage, la coordination, le suivi et la mise en œuvre des réformes doit être mis sur pied, un cadre

qui doit favoriser la concertation, l’apprentissage, mais aussi un cadre qui préserve le leadership et

la responsabilité quant à la conduite des réformes.

La SRFP répond aux enjeux et aux défis liés à la lutte contre la pauvreté d’une part et aux

exigences internationales et régionales d’autre part. Ces exigences se mesurent par rapport à des

normes et des codes de bonnes pratiques en matière de transparence permettant des

comparaisons internationales et introduisant la notion de performance appliquée aux objectifs

assignés à l’action publique.

8

L’OBJECTIF GLOBAL POUR LES REFORMES

L’objectif global de la SRFP est de contribuer à l’édification des bases de la bonne gouvernance

en République d’Haïti de manière à contribuer à la concrétisation des objectifs de croissance

soutenue et durable qui permettent de progresse vers l’atteinte des OMD et de faire reculer

sensiblement et durablement les frontières de la pauvreté.

AXES ET COMPOSANTES DE REFORME DES FINANCES PUBLIQUES

Plus spécifiquement la SRFP vise l’instauration d’une discipline budgétaire globale, l’allocation

stratégique des ressources, et la prestation efficace des services publics. Les objectifs sus-définis

seront atteints à travers les axes de réformes qui représentent in fine les résultats attendus des

réformes.

Premier axe : la valorisation de la fonction économique du MEF

L’objectif attendu de la revalorisation de la fonction économique du MEF est de renforcer la

gouvernance économique et financière de ce Ministère afin qu’il exerce la mission fondamentale

qui lui dévolue, et ceci, à travers la consolidation du processus de collecte des données statistiques

afin de répondre manière régulière aux besoins d’information des décideurs et du public, et à

travers le renforcement de la fonction d’analyse des politiques (budgétaires, fiscales et

macroéconomiques) et celle de la prévision macroéconomique, et enfin le développement de la

fonction de promotion économique.

Deuxième axe : l’amélioration des prévisions financières et de la programmation

budgétaire

Cet axe de réforme à trait à l’amélioration des prévisions financières et de la programmation

budgétaire. L’objectif est de consolider le modèle de prévision macroéconomique de manière à

mettre sur pied un cadre macroéconomique pertinent, à produire régulièrement des notes de

prévision destinées aux décideurs, et, de consolider la maquette de programmation financière de

manière à établir des prévisions économiques cohérentes avec les différents agrégats du secteur

réel, des finances publiques, de la balance des paiements et du secteur monétaire.

Les mesures de réformes consistent à améliorer dans une première étape le cadrage

macroéconomique, dans une deuxième étape il s’agit d’élaborer un TOFE base caisse pour élargir

dans une dernière étape le champ de couverture du TOFE aux opérations consolidées de

l’ensemble de l’administration publique et à un horizon triennal.

9

Parallèlement à l’amélioration du cadrage macroéconomique, il s’agit de d’instituer le CDMT

global comme instrument annuel d’encadrement de l’allocation intersectorielle des ressources. En

parallèle les ministères sectoriels procèdent à la formulation de leurs stratégies sectorielles qui

leurs permettent d’élaborer ultérieurement les CDMT sectoriels.

Troisième axe : l’exécution des opérations budgétaires de manière ordonnée et la mise en

place d’un contrôle interne ministériel

Pour ce qui est du troisième axe qui a trait au processus d’exécution des dépenses et du contrôle

interne, cette axe vise à s’assurer que les ressources sont utilisées conformément aux inscriptions

budgétaires et mises à disposition des gestionnaires à temps, en veillant à garantir une prestation

efficiente des services publics, à assurer la probité et le respect de la réglementation.

Pour ce faire, il est question d’accommoder le circuit d’exécution des dépenses par la mise en jeux

de certains mécanismes dont notamment les autorisations d’engagement et les crédits de

paiement, et de certains autres mécanismes qui touchent les modifications et la régulation

budgétaires et de trésorerie.

Sur le plan du contrôle interne, les mesures de réforme visent à mettre en place le contrôle

interne ministériel, un processus intégré destiné à traiter les risques et à fournir une assurance

raisonnable quant à la réalisation objectifs généraux d’exécution d’opérations ordonnées,

éthiques, économiques, efficientes et efficaces, quant au respect des obligations de rendre

compte, quant à la conformité aux lois et réglementations en vigueur; et enfin quant à la

protection des ressources contre les pertes, les mauvais usages et les dommages.

Le contrôle interne à l’exécution englobe également d’autres fonctions de contrôle assurées

notamment par l’IGF et la CNMP dont leurs fonctionnements et leurs modes d’interventions

sont appelés à se moderniser.

Quatrième axe : la mise en place du budget programme et de la GAR

La problématique de la performance de l’action publique demeure des constantes de la réflexion

des pouvoirs publics aussi bien dans les pays développés ou en développement. Haïti, n’échappe

pas de ce cercle de réflexion et entend modernisation la gestion publique par la mise en place du

budget programme et de la GAR.

L’approche retenue en Haïti pour le développement du BP et de la GAR est une approche

graduelle qui consiste à décliner, dans une première étape, les budgets ministériels par programme

pour introduire, dans une deuxième étape, la gestion axée sur les résultats

10

La première phase pour l’élaboration du BP est celle de l'élaboration de prévisions

macroéconomiques à moyen terme qui permettent aux ministères sectoriels de préparer leurs

CDMT sectoriels. La deuxième phase consiste en la formulation des priorités sectorielles compte

tenu des plafonds de dépenses arrêtés dans le CDMT global. La troisième phase représente la

préparation des BP dans le cadre de l'enveloppe arrêtée pour le secteur concerné. La quatrième

phase est celle de l'analyse faite par le MEF de la pertinence des programmes des ministères à la

stratégie nationale et de l'efficience des programmes. Une fois cette analyse effectuée, la

cinquième étape sera celle au de laquelle les enveloppes ministérielles sont arrêtées et les budgets

programmes élaborés.

Cinquième axe : la consolidation de la gestion de trésorerie et l’enrichissement

de la comptabilité

En ce qui concerne l’axe de réforme relatif à consolidation de la gestion de trésorerie et

l’enrichissement de la comptabilité. Le nouveau contexte des finances publiques invite le

Gouvernement d’Haïti à optimiser leur financement et à sécuriser leur trésorerie, et ceci à travers,

la mise en place du compte unique du Trésor, l’amélioration des la gestion de trésorerie, le

déploiement des postes comptables, et enfin, l’enrichissement de la comptabilité publique.

Sixième axe : la mobilisation accrue des recettes fiscales et douanières

Sur le plan de la mobilisation des recettes fiscales et douanières, l’objectif visé est de doter Haïti

d’une administration fiscale et douanière au sein de laquelle se développent des valeurs d’éthique,

de professionnalisme, et d’équité. En effet, et vu le constat de faiblesse au niveau des

administrations fiscales et douanières tant sur le plan stratégique que dans la maîtrise des activités

courantes, il est envisagé de procéder à une réforme en profondeur des organisations, des

opérations et du mode de fonctionnement, accompagné de la mise en place d’un cadre légal

approprié et des infrastructures physiques et technologiques adéquates. Ces réformes concernent

le cadre légal et organisationnel, les opérations fiscales et douanière, et enfin, l’accomplissement

volontaire qui vise notamment à élaborer un programme de formation volontaire des

contribuables, de déclaration en ligne d’impôts, et de paiement par virement bancaire.

Septième axe : la rénovation du système de retraite

En ce qui concerne le système de retraite, l’objectif visé est de moderniser progressivement ce

système pour atteindre, à terme, un niveau d’efficience et d’efficacité de la gestion des régimes de

retraite du secteur privé comme du secteur public, une meilleure et plus équitable couverture de

retraite, son extension progressive vers de nouvelles catégories de travailleurs, concourant à la

11

fois à une protection sociale significative de la population, à une harmonisation progressive des

régimes de retraite public et privés.

Le programme de réforme à CMT s’articule autour de trois principaux axes : un premier axe qui

concerne la révision de certaines dispositions du régime de retraite de la fonction publique, un

deuxième axe qui prévoit la réorganisation de la DPC en l’élevant au rang d’une Caisse Autonome

des Pensions Publiques, et enfin un troisième axe qui concerne la mise en place du guichet

unique.

Huitième axe : l’adaptation du contrôle externe exercé par la CSCCA et les autorités

législatives

Le dernier axe de réforme a trait au contrôle externe organisé autour du contrôle de la CSCCA et

le contrôle de l’Assemblée Nationale et le SENAT.

La CSCCA vise à assumer toutes ses compétences, suivant les normes qui président en la matière,

dans un cadre juridique achevé et propice à la l’exercice de ses missions de vérification des

comptes, d’audit de la performance, et d’évaluation des politiques publiques.

En ce qui concerne l’autorité législative, la présentation de la documentation budgétaire (projet de

LdF et LdR) pour examen à l’autorité législative doit être faite dans les délais impartis afin de

donner à cette autorité le temps nécessaire pour l’analyse et l’étude de ces documents. Cette

documentation doit être assez exhaustive et complétée par des situations d’analyses financières et

de rapports analytiques de l’action de l’administration publique

LE CADRE INSTITUTIONNEL DE MISE EN ŒUVRE DES REFORMES

Le cadre institutionnel de pilotage, de coordination et de mise en œuvre des réformes est organisé

en trois niveaux.

Le pilotage stratégique est assuré par le Comité de Pilotage Stratégique présidé par le Ministre de

l’Economie et des Finances. Ce comité disposera d’un pouvoir d’orientation et de décision en

matière de réformes.

Le dispositif de concertation et de dialogue est composé du Groupe Conjoint pour l’Appui

Budgétaire et de la Table de Concertation des Partenaires Nationaux.

Quant au dispositif de coordination et de mise en œuvre, il est constitué de la Commission de

Réforme des Finances Publiques et de la Gouvernance Economique, et des Comités Sectoriels de

Réforme.

12

Des cadres et procédures formelles seront prévus pour renforcer et améliorer l’intervention des

partenaires techniques et financiers et assurer son efficacité, tout en préservant le leadership et la

responsabilité de la partie nationale.

LA MISE EN ŒUVRE

La mise en œuvre de la SRFP s’effectuera à travers des plans d’actions triennaux (PAT) glissants,

le premier PAT couvrira la période 2014-2016. Ces PAT préciseront les activités et les actions

nécessaires à la mise en œuvre des réformes, identifieront le timing et les deadlines pour chaque

activité et action, les structures et les institutions responsables et impliquées dans la mise en

œuvre, des indicateurs de réalisation, et le cas échéant un costing.

LE FINANCEMENT DE LA SRFP

Les actions et les activités identifiées pour la réalisation des composantes de réformes seront

entièrement inscrites au Budget de l’Etat. Cela implique un calendrier pour la préparation des

PAT harmonisé avec celui de la préparation du Budget de l’Etat ; ainsi que l’inscription au Budget

de l’Etat de tous les financements, y compris ceux provenant des PTF.

SUIVI ET EVALUATION DES REALISATIONS

Le suivi des réalisations sera effectué sous la responsabilité de la Commission de Réforme des

Finances Publiques et de la Gouvernance Economique qui propose au début de chaque année,

les mesures correctrices nécessaires à apporter au PAT, à cet effet des rapports de suivi seront

diffusés périodiquement. En ce qui concerne l’évaluation, celle-ci sera opérée à mi parcours et à la

fin par des instances indépendantes afin d’identifier les changements possibles à apporter dans la

présente stratégie.

13

L’objectif global de la stratégie de réforme des finances publiques est de contribuer à l’édification

des bases de la bonne gouvernance en République d’Haïti de manière à contribuer à la

concrétisation des objectifs de croissance soutenue et durable qui permettent de progresser vers

l’atteinte des OMD et de faire reculer sensiblement et durablement les frontières de la pauvreté.

Plus spécifiquement, la stratégie de réforme vise à construire un système de gestion des FP

transparent et organisé, qui favorise la discipline budgétaire, l’allocation stratégique des ressources

pour contribuer à l’amélioration de l’exécution des politiques publiques, et la prestation efficiente

des services publics.

Les axes et les composantes de réformes décrites dans cette section visent à asseoir les

fondements d’une gestion crédible des finances publiques. Il s’agit de consolider la gestion

actuelle des finances publiques à travers la mise en œuvre de certaines actions tout au long du

cycle budgétaire qui permettent l’exécution d’opérations ordonnées selon des procédures fiables.

I. FONCTION ECONOMIQUE DU MEF

La revalorisation de la fonction économique du MEF est motivée par des facteurs externes et

internes. Les facteurs externes tiennent essentiellement aux difficultés de prévoir l’environnement

international à cause de l’interpénétration des économies et de la cadence élevée des événements

d’où la nécessité d’une plus grande réactivité face à ces évènements (suivi régulier de

l’environnement et mesure de son impact sur l’économie haïtienne, suivi des politiques

économiques menées au niveau international afin d’identifier les opportunités et les menaces,

etc.)

Quant aux facteurs internes, ceux-ci se matérialisent par le changement du rôle économique de

l’État avec la priorité accordée à la politique économique au détriment des politiques sectorielles.

La LdF, en tant qu’instrument de politique économique, contient des décisions de politique

économique qui devraient comporter une évaluation ex-ante et ex-post de leur impact (finalité

économique de la fiscalité, politique de relance de l’investissement, optimisation des politiques de

financement de l’économie, etc.)

A. OBJECTIFS

De la politique économique globale découle les politiques sectorielles, et le passage des politiques

sectorielles à la politique économique globale est le résultat du changement du rôle de l’Etat de

14

l’intervention directe à la régulation de l’économie. L’objectif attendu de la revalorisation de la

fonction économique du MEF est de renforcer la gouvernance économique et financière du MEF

afin qu’il exerce la mission fondamentale qui lui dévolue, celle de « formuler et mettre en

application la politique économique et financière de l’Etat »1

B. SITUATION ACTUELLE

Actuellement, le MEF présente une situation de déséquilibre dans le déploiement de ses deux

missions (économique et financière) avec un développement, sur le plan institutionnel, de la

fonction financière et la marginalisation de la fonction économique d’autant plus que, la fonction

économique se trouve répartie entre plusieurs institutions avec un degré de coordination très

faible.

Ce dysfonctionnement est aggravé notamment par les capacités de gestion limitée dues à la

faiblesse ou l’absence de certains instruments d’analyse et de suivi, par le manque de mécanismes

de coordination des politiques macroéconomiques et sectorielles, et par l’insuffisance des études,

des réflexions et les analyses portant sur les politiques économiques.

Par ailleurs, la DEE, principale structure responsable de la formulation des orientations et le suivi

des politiques macroéconomiques, éprouve une faiblesse chronique au niveau des moyens et des

capacités rendant sa mission encore plus difficile à réaliser.

C. PLAN DE REFORME

Le renforcement de la fonction économique du MEF nécessite la mise en jeu d’un certain

nombre de mesures dont la consolidation du processus de collecte des données statistiques:

a. Processus de collecte des données statistiques

Afin de répondre manière régulière aux besoins d’information des décideurs et du public, la DEE

doit disposer d’une base de données statistique consolidée sur l’économie qui permet de disposer

à temps des séries statistiques convenablement mises à jour. L’information produite par les

différentes institutions (dont les ministères sectoriels) et les différents services (notamment ceux

du MEF) doit être traitée, archivée et organisée de manière à en faire des statistiques facilement

exploitables pour les études et les simulations.

1 Voir décret du 13 mars 1987 portant loi organique du MEF

15

Dans l’objectif de rendre l’information disponible et à jour pour les services de la DEE, les

différents services du MEF et tout autre institution et opérateur économique, il est envisagé de

constituer des informations statistiques dans une seule base de données complète, partagée et

accessible à toute structure interne du MEF. Cette base de données servira à prendre les décisions

à temps et à développer les capacités d’analyse, de suivi, et de simulation autour des thématiques

prioritaires telles que les dépenses fiscales, l’emploi, la soutenabilité budgétaire à MT, etc.

b. Fonction d’analyse des politiques

La fonction d’analyse des politiques budgétaires, fiscales, et macroéconomiques est une fonction

fondamentale en matière de gouvernance économique. Les services chargés de ces fonctions

d’analyse élaborent un état de la situation économique et financière du gouvernement et

formulent des conseils à ce sujet. À cette fin, ils procèdent à l’analyse des ressources, offrent des

conseils au Ministre sur les priorités globales en matière de dépenses et procèdent à l’élaboration

et à la publication et la diffusion de notes périodiques d’analyse de la conjoncture.

Les services d’analyse des politiques budgétaires, fiscales et macroéconomiques jouent un rôle clé

dans la coordination et la préparation du budget annuel et de la LdF. Ces services constituent les

plus importantes cellules d’étude et de recherche de la DEE dans les domaines visés et sont tenus

de collaborer étroitement avec les autres services du MEF pour procéder à des analyses

rigoureuses sur un large éventail de sujets rattachés aux politiques publiques (croissance

économique, les sources de croissance de la productivité, les régimes sociaux, les finances

publiques, les échanges commerciaux, etc.)

L’institution du service d’analyse des politiques fiscales va être suivie par l’institution de deux

autres services l’un chargé de l’analyse des politiques budgétaires (analyse de la structure des

dépenses et la cohérence de leur répartition, étude de l’indexation des salaires et des pensions de

retraite, etc.) et l’autre chargé de l’analyse des politiques macroéconomiques (analyse de la

conjoncture, analyse des opérations financières, etc.)

Le développement des fonctions d’analyse des politiques est soutenu par le développement de la

fonction de veille stratégique. La veille permet de détecter à l’échelle aussi bien nationale

qu’internationale les faits, de les analyser et d’identifier ceux qui sont susceptibles d’influencer

l’économie nationale. La veille permet également de dresser les tendances à MLT notamment sur

les plans macroéconomiques et macro budgétaires, d’améliorer la capacité d’anticipation et de

compréhension des enjeux, et de prévenir les risques et les menaces de toute nature.

16

c. Fonction de prévision macroéconomique

La structure en charge de d’analyse et de la prévision macroéconomique effectue le suivi et

l’évaluation des résultats macroéconomiques, et établit des prévisions à cet égard. Elle encadre la

préparation du budget et effectue les mises à jour concernant la situation macroéconomique.

Elle évalue de façon continue la conjoncture macroéconomique effectue des analyses et des

recherches sur la situation et les perspectives macroéconomiques. Elle remplit également un rôle

important d’appui aux activités de surveillance de l’économie haïtienne réalisées par le Fonds

monétaire international. Cette structure est également tenue d’assurer la prévision à CMT en

s’appuyant sur le suivi et l’analyse de la conjoncture et le cadrage macroéconomique et budgétaire

de la LdF.

Pour ce faire, cette structure s’appuie sur des outils de prévision et de simulation qui nécessitent

des améliorations. Un des axes de ces améliorations est la consolidation des modèles de

simulation existants en passant de modèles statiques à des modèles de simulation dynamiques, et

le développement d’un modèle d’équilibre général calculable pour l’évaluation des conséquences

macroéconomiques des mesures de politique économique, notamment en terme de micro

simulation.

L’analyse quantitative des impacts des politiques économiques s’impose pour orienter la prise de

décision et optimiser les actions en matière d’intervention de l’Etat, laquelle intervention devrait

être analysé et apprécié à sa juste valeur comparativement aux coûts induits en matière de

redistribution des revenus et de richesse.

L’analyse quantitative des problématiques de distribution requiert la disponibilité d’outils

techniques appropriés et de tableaux synthétiques de comptabilité nationale, susceptibles de

renseigner sur les effets des politiques mises en œuvre aussi bien sur le plan macroéconomique

que sur le plan microéconomique.

La réalisation d’un modèle en équilibre général, notamment en termes de micro simulation, offre

une plateforme analytique qui permet de prendre en charge les aspects microéconomiques relatifs

à la distribution des revenus et aux niveaux de vie des ménages, et permet d'appréhender

l’interdépendance et les effets de rétroactions des comportements des agents économiques dans

un contexte d’équilibre général, prenant en compte la structure de l’économie dans son ensemble

et les interrelations entre les différents agents économiques.

17

d. Fonction de promotion économique

Fonction fondamentale permettant la consolidation de la fonction économique du MEF, la

fonction de promotion économique s’appuie sur les travaux des directions d’analyse des

politiques, de veille stratégique et de prévision macroéconomique afin d’identifier les leviers

nécessaires à la promotion économique d’Haïti parmi ces leviers le partenariat public privé, la

valorisation du patrimoine de l’Etat, le suivi des entreprises publiques sur le volet économique et

sur le volet financier (en terme d’équilibre), etc.

La structure chargée de la promotion économique contribue au développement des entreprises

privées et publiques, réalise toutes études générales ou spécifiques nécessaires pour aider à mieux

appréhender la situation sur les plans microéconomique et macro-économique, entreprend toutes

démarches susceptibles de promouvoir la croissance économique globale par la stimulation de

l’investissement, contribue à l’adhésion d’Haïti à de nouvelles zones d’intégration économique,

etc.

D. HYPOTHESES ET RISQUES

Les fonctions citées plus haut sont nécessaires à la valorisation de la fonction économique du

MEF et impliquent une réingénierie des processus de travail par la mise en place et

l’opérationnalisation de plateformes d’échanges avec les institutions et les services du MEF

notamment la mise en place du comité de politique économique, la création de groupe de

facilitation des politiques économiques dans les domaines stratégiques, l’organisation et

l’animation de tables de travail et de coordination.

Ces fonctions impliquent également, la réalisation d’études qui permettent l’orientation de la

politique économique et la fourniture des informations pertinentes pour les analyses d’impact.

D’ores et déjà, plusieurs domaines sont identifiés de manière prioritaire à savoir l’analyse de la

dépense, les politiques fiscales, l’investissement (public et privé) et l’emploi, la politique

commerciale, et l’économie dominicaine.

Enfin, la valorisation de la fonction économique du MEF passe par le renforcement des capacités

et des compétences des différentes directions chargées de la question dont la DEE à travers la

mise en place d’une stratégie et d’un programme de renforcement des RH axés sur les besoins

immédiats et futurs et d’un programme de relogement de la DEE dans des locaux appropriés à sa

mission.

18

II. PREVISIONS FINANCIERES

ET PROGRAMMATION BUDGETAIRE

Le cadre macroéconomique comprend, notamment, une prévision des principaux agrégats

macroéconomiques (secteur réel, finances publiques, comptes extérieurs et situation monétaire) et

une définition des objectifs budgétaires. La pertinence de la préparation du budget dépend de la

fiabilité et de la pertinence du cadrage macroéconomique, qui constitue un levier déterminant

pour l’amélioration de la crédibilité budgétaire.

A. OBJECTIFS

L’objectif est de consolider le modèle de prévision macroéconomique de manière à mettre sur

pied un cadre macroéconomique pertinent, à produire régulièrement des notes de prévision

destinées aux décideurs, et, de consolider la maquette de programmation financière de manière à

établir des prévisions économiques cohérentes avec les différents agrégats du secteur réel, des

finances publiques, de la balance des paiements et du secteur monétaire.


Le cadrage macroéconomique présente les prévisions budgétaires par grands agrégats (recettes et

dépenses) et permet d’élaborer un TOFE prévisionnel pluriannuel. La sous commission des

ressources (dont la DEE est membre) établit les prévisions globales des recettes qui appliquent

des taux de prélèvements obligatoires et des taux de pression fiscales, et ventile les objectifs de

recettes entre la DGI et l’AGD en fonction des tendances passées. Quant aux prévisions globales

des dépenses, elles sont estimées par la DEPB en fonction des tendances passées.

C. PLAN DE REFORME

Le plan de réforme consiste à instituer un schéma global de cadrage, de prévision et de

programmation financière. Le point de départ de ce schéma est l’élaboration du cadrage

macroéconomique, à soumettre à l’examen d’un Conseil de Ministres pour validation. Ce cadrage

doit déterminer les différentes ressources dont peut disposer le Gouvernement pendant une

période donnée (taxes, dons, financement net), ainsi que les emplois (en termes monétaires

globaux).

La validation du cadrage macroéconomique en CM marque l’adhésion du Gouvernement à

l’image projetée de la situation macro-économique. Le Gouvernement peut apporter des

19

ajustements ou donner de nouvelles orientations en fonction de l’évolution de la situation

sociopolitique et économique.

Le cadrage macroéconomique doit permettre d’identifier le montant des dépenses primaires (hors

intérêts de la dette) compatibles avec les ressources sous différentes hypothèses afin de dégager

une enveloppe probable pour la totalité des dépenses considérée comme soutenable, en tenant

compte d’une réserve pour faire face aux imprévus.

Le cadrage macroéconomique permet l’élaboration et la mise à jour du TOFE pluriannuel qui

comporte les prévisions de recettes par grande catégorie, les principaux objectifs budgétaires

globaux (dépenses totales, déficit, etc.) et les prévisions de dépense par grande catégorie

économique (dépenses de personnel, dépenses de biens et services, etc.).

A l’issue de la phase de cadrage, la DEE procède à formulation :

- D’une prévision à moyen terme des comptes macroéconomiques (PIB, Balance

des paiements, comptes monétaires, compte des administrations publiques) ;

- D’une analyse de l'impact à moyen terme des politiques budgétaires, et à la

formulation des objectifs budgétaires globaux (déficit/PIB; dette; dépenses/PIB;

recettes/PIB, etc.) ;

- Des études de sensibilité et des analyses à long terme de la dette, des pensions,

etc.

Le TOFE prévisionnel doit avoir la même couverture que le budget de l'Etat (y compris les

dépenses d’investissement). Les projections de recettes du budget annuel doivent être fiables et

prudentes ce qui va permettre à terme de préparer des CDMT crédibles, et par conséquent un

budget annuel crédible (en terme de prévision des recettes et des dépenses). Le TOFE doit

couvrir au moins une période de trois ans de prévisions. Il est préparé et mis à jour, souvent

plusieurs fois, au cours du cycle de préparation du budget afin de prendre en compte les

évolutions de la conjoncture économique.

Pour assurer l’objectif de discipline budgétaire globale, le TOFE doit être basé sur des prévisions

réalistes de recettes et financements, et doit couvrir les opérations financières de l'ensemble de

l'administration publique (ministères, CT, pension civile). Toutefois, dans un premier temps, le

TOFE sera limité à l'administration centrale, pour être étendu dans une deuxième étape à

l’ensemble de l’administration publique.

La troisième étape consiste à éditer de manière périodique un CDMT global qui répartit, les

dépenses totales données par le TOFE selon leur destination (par ministères et par programmes).

20

Les projections des CDMT sont établies pour une période de trois ans (un horizon plus court est

insuffisant pour programmer les changements et un horizon plus long serait fortement aléatoire).

Les CDMT doivent donner une analyse de l’évolution passée des politiques budgétaires et à ce

titre doivent fournir des données sur l’exécution budgétaire. Delà, les CDMT couvriront

l’horizon de sept (07) ans (trois années d’exécution, l’année en cours, et trois années de

projection).

En ce qui concerne le sequencing, les mesures de réformes consistent à améliorer dans une

première étape le cadrage macroéconomique, dans une deuxième étape il s’agit d’élaborer un

TOFE base caisse pour élargir dans une dernière étape le champ de couverture du TOFE aux

opérations consolidées de l’ensemble de l’administration publique et à un horizon triennal.

Parallèlement à l’amélioration du cadrage macroéconomique, il s’agit de d’instituer le CDMT

global comme instrument annuel d’encadrement de l’allocation intersectorielle des ressources. En

parallèle les ministères sectoriels procèdent à la formulation de leurs stratégies sectorielles qui

leurs permettent d’élaborer ultérieurement les CDMT sectoriels.

La mise en place des CDMT devrait permettre de compléter le dispositif de programmation

actuel en renforçant le lien entre le PIP préparé par le MPCE et le budget et en améliorant la

cohérence entre la programmation des dépenses de fonctionnement et celle des dépenses

d'investissement.


La gestion bicéphale du budget doit cesser bien que le MPCE garde ses prérogatives

d’élaboration des plans nationaux de développement et d’amélioration des systèmes de

planification devant permettre l'utilisation optimale des ressources disponibles pour un

développement économique et social équilibré.

Le MEF doit gouverner tout le processus d’élaboration et d’exécution du budget et disposer

d’une vue d’ensemble exhaustive et complète sur les propositions budgétaires des ministères. Les

propositions des ministères (incluant les dépenses de fonctionnement et les dépenses

d’investissement) doivent être discutées en conférences budgétaires avec le MEF auxquelles

assistent des représentants du MPCE.

Les budgets de fonctionnement et d’investissement doivent être préparés par la DGB du MEF.

Au sein des ministères, la préparation des deux budgets (de fonctionnement et d’investissement)

doit être également faite conjointement par les services en charge du budget.

21

Les conférences budgétaires doivent se tenir avec les ministères (en présence des représentants

du MPCE) pour discuter de manière concomitante des propositions de budgets de

fonctionnement et d’investissement ce qui permet la prise en compte des charges récurrentes

induites par les nouveaux investissements et l’évaluation des implications des investissements en

cours sur la structure des charges récurrentes.

Les conférences budgétaires organisées par le MEF doivent vérifier, entre autres, le respect des

orientations données dans la lettre de cadrage, que toutes les ministères sont dotées, la prise en

compte des engagements antérieurs non encore dénoués, que les opérations ponctuelles de la

gestion précédente ne sont pas systématiquement reconduites, les justifications des demandes

éventuelles de crédits complémentaires.

La collaboration entre le MEF, le MPCE et les ministères sectoriels est, à cet égard, déterminante

du point de vue de l’amélioration de la crédibilité du budget. Elle contribuera, en effet, à

l’amélioration des prévisions des recettes sur la base des réalités économiques internes et

externes, ainsi que des différentes marges de manœuvre du Gouvernement en matière de

dépenses de fonctionnement et d’investissement (le PIP et les stratégies sectorielles doivent être

établis avec une perspective pluriannuelle).

III. EXECUTION DU BUDGET ET CONTROLE INTERNE

A. OBJECTIFS

La tâche principale de l’exécution budgétaire consiste à s’assurer que les ressources sont utilisées

conformément aux inscriptions budgétaires et mises à disposition des gestionnaires à temps, en

veillant à garantir une prestation efficiente des services publics, à assurer la probité et le respect

de la réglementation. L’avancement dans l’exécution du budget peut imposer des ajustements par

rapport à la programmation initiale et l’insuffisance des arbitrages lors de la préparation du

budget peut également imposer des gels de crédits en cours d’exécution budgétaire.

Le contrôle interne à l’exécutif repose essentiellement sur les contrôles financiers et comptables

qui devraient être effectués par le MEF. Toutefois, un système de contrôle limité aux contrôles a

priori est insuffisant et le contrôle formel de l’engagement ne suffit pas à prévenir les risques

financiers. D’autant plus que, l’utilisation et l’affectation des actifs physiques, qui font souvent

l’objet de dégradations, gaspillages et détournements échappent aux contrôles budgétaires.

22


Le manque de programmation et de contrôle de la trésorerie perturbe dans une large mesure

l’exécution budgétaire. Les affectations de crédits budgétaires aux ministères sont faites sur la

base des plafonds que fixe la Constitution (un douzième des allocations annuelles du budget), et

non sur la base des besoins effectifs de trésorerie. Il en résulte des difficultés dans l’exercice des

activités pour les ministères.

Par ailleurs, des écarts sont souvent constatés entre le budget voté et le budget exécuté, et cette

situation révèle des difficultés à maitriser les prévisions de dépenses. Ces écarts sont également

constatés entre la répartition initiale et la répartition effective des dépenses.

Pour ce qui est des opérations hors budget (notamment les dépenses financées sur ressources

extérieures), celles-ci demeurent importantes. Il s’ensuit un flux d’information insuffisant entre les

ministères sectoriels, le MEF, et le MPCE, une faible coordination entre les PTF et l’Etat,

l’absence d’un cadre clair concernant l’exécution de ces dépenses, ainsi que l’absence d’une base

de données contenant l’assistance fournie dans le cadre des projets.

Les comptes et les activités hors budget limitent sévèrement la capacité du MEF à contrôler

l’allocation des ressources et les dépenses publiques. Une partie importante des dépenses

publiques est réalisée par l’intermédiaire de comptes spéciaux du trésor (CST) et de comptes

courants qui permettent d’enregistrer « les ressources propres » des MDA.

Le contrôle à priori s’exerce actuellement par le biais des contrôleurs financiers et des comptables

publics. Les contrôleurs financiers exercent un contrôle administratif et interviennent dans le

processus d’exécution des dépenses qu’après ordonnancement des dépenses, à un stade où les

engagements sont déjà pris. Le contrôle a priori des engagements, prévu par la réglementation,

n’est pas mis en application. Quant au contrôle avant ordonnancement, le contrôleur financier

intervient mais en fait après ordonnancement.

Les dépenses de fonctionnement, hors salaires, sont exécutées suivant des procédures

dérogatoires qui consistent à payer les dépenses avant « service fait » et en la pratique des

comptes courants de fonctionnement ouverts au nom des ministères et des institutions. Ces

comptes sont alimentés par des dotations budgétaires et des recettes directement collectées. Par

ailleurs, les comptes courants d’investissement sont destinés à exécuter les dépenses

d’investissement sur ressources propres et sont alimentés par le Trésor Public via un compte de

transit.

23

Les engagements relatifs aux dépenses de rémunération ne sont pas soumis au visa préalable des

contrôleurs financiers au moment de la signature des contrats ou de la demande de prestations.

Quant aux comptables publics, avant de payer la dépense, ils reprennent toutes les vérifications

de régularité opérées par les contrôleurs financiers. Le contrôle effectué par les comptables

publics s’exerce donc sur les mêmes points examinés par les contrôleurs financiers.

Le contrôle à postériori est notamment exercé par l’IGF qui est chargée notamment de la

vérification et du contrôle de régularité des opérations des ordonnateurs et des comptables

publics en vue de détecter les éventuelles irrégularités. Les missions de contrôle et d’audit de

l’IGF sont planifiées et conduites selon un programme annuel préétabli. L’IGF a mandat

d’auditer toutes les entités de l’administration centrale, ainsi que d’autres organismes du moment

qu’ils bénéficient d’une subvention publique, comme les APA, les EP ou mixtes, et les

collectivités territoriales.

En ce qui concerne les marchés publics, le cadre juridique est bien élaboré et s’applique à tous les

types de MP. L’AO ouvert est le mode normal de passation des MP, toutefois, les appels à la

concurrence pour les opérations sur financements intérieurs sont réservés aux seules entreprises

nationales à moins que les travaux, les fournitures ou les services ne peuvent pas être réalisés par

des entreprises nationales.

Les plans de passation des marchés ne sont pas systématiquement élaborés par les

administrations, et ceux qui sont établis ne font pas tous l’objet de publication. Seules les

attributions des marchés soumis à la CNMP font l’objet de publication sur le site de cette

commission. Les données disponibles sur les modes de passation des marchés publics ne sont pas

complètes car elles ne se rapportent qu’aux marchés qui sont soumis à l’accord préalable de la

CNMP.

C. PLAN DE REFORME

La tâche principale de l’exécution d’un budget bien préparé consiste à s’assurer que les crédits

seront disponibles, utilisés conformément aux inscriptions budgétaires et mis à la disposition des

gestionnaires à temps. Ceci n’empêche pas le MEF d’opérer des régulations des crédits

budgétaires en cours d’année.

En ce qui concerne le contrôle interne, les opérations de contrôle doivent être intégrés dans

chacune des activités se rapportant à la gestion des ressources d’une institution, de leur

acquisition jusqu’à leur utilisation ultime.

24

a. Le processus d’exécution des dépenses

L’adoption de la LdF par l’autorité législative ne permet pas son exécution automatique. Certaines

dispositions importantes doivent être prises par le pouvoir exécutif avant la consommation des

crédits budgétaires, c’est la mise en place des crédits.

La mise en place des crédits consiste à autoriser par arrêté du MEF l’utilisation, totale ou partielle,

des crédits votés par l’autorité législative, à répartir les crédits entre les différents ministères, à

préciser les modalités de délégation des crédits, et enfin de préciser certaines dispositions

particulières d’exécution du budget mis à disposition.

Au plan opérationnel, des dispositions d’ordre technique sont également prises par MEF pour

assurer une bonne exécution du budget notamment le chargement du budget et la mise à

disposition des fascicules budgétaires, etc.

Une fois le budget mis à disposition, les dépenses sont engagées, liquidées et ordonnancées par

les ordonnateurs, payées par les comptables. Là on distingue deux phases, une phase

administrative et une phase comptable (qui revêtent une forme spécifique dans le cas des régies

d'avances). La phase administrative comprend l'engagement, la liquidation et l'ordonnancement.

La phase comptable comprend la prise en charge par le comptable (le paiement).

Le circuit actuel de la dépense publique doit, à court terme, être rétabli afin de pallier à la pratique

du paiement avant « service fait » c'est-à-dire avant liquidation. Certes, cette pratique peut limiter

le montant des arriérés mais comporte un risque majeur sur la vérification du « service fait » et

par conséquent nuit gravement à la crédibilité du budget.

Pour pallier aux insuffisances constatées au niveau du circuit d’exécution des dépenses publiques

un certain nombre de mécanismes seront mis en jeux notamment les autorisations d’engagement

et les crédits de paiement.

1. LES AUTORISATIONS D’ENGAGEMENT ET LES CREDITS DE PAIEMENT

Selon les normes d’exécution des dépenses publiques, les autorisations d’engagement (AE)

constituent la limite supérieure des dépenses pouvant être engagées, tandis que les crédits de

paiement (CP) sont définis comme la limite supérieure des dépenses pouvant être ordonnancées

ou payées pendant l'année pour la couverture des engagements contractés dans le cadre des AE.

Les AE et les CP permettent de clarifier la portée de l’autorisation parlementaire sur les

engagements financiers que l’État est autorisé à souscrire et sur les paiements qu’il est autorisé à

effectuer, de donner de la visibilité aux engagements de l’État et améliorer la sincérité du budget,

25

d’assurer la couverture des engagements par des crédits en assurant une maîtrise, en amont, des

dépenses, et d’améliorer la gestion des restes à payer et permettre de mieux distinguer, dans les

paiements de l’année, les paiements au titre d’engagements antérieurs et les paiements au titre

d’engagements de l’année.

Le principe selon lequel les règles de budgétisation suivent les règles de consommation, est un

élément essentiel de la comptabilité budgétaire. La compréhension des règles de consommation

des AE et des CP est donc un enjeu majeur de l’élaboration et l’exécution d’un budget.

L’exécution du budget en AE et en CP se fait aussi bien pour les dépenses de fonctionnement

que les dépenses d’investissement (les mécanismes des AE et des CP jouent pleinement leurs

rôles dans l’exécution du budget d’investissement).

2. MODIFICATIONS ET REGULATION BUDGETAIRES OU DE TRESORERIE

Selon le principe de l’annualité, le budget est adopté pour une année et les crédits ne peuvent être

consommés que pendant cette période. La règle souffre d'exceptions, en effet, lorsqu’une

dépense a été engagée mais non payée (qu’elle ait été liquidée ou non, ordonnancée ou non), les

CP disponibles, ouverts comme support du paiement de cette dépense, peuvent être reportés.

Dans la plupart des systèmes, francophones comme anglophones, il existe une journée (ou une

période) complémentaire, au-delà de la fin de l'exercice, durant laquelle les dépenses

ordonnancées avant la fin de l'exercice peuvent être payées. Afin de réduire autant que faire ce

peut la durée de cette période complémentaire, la date limite des ordonnancements doit être fixée

antérieurement à la fin de l'exercice, un mois avant.

Sur un autre plan, des modifications de crédits sont également possibles, et s'entendent par

rapport à l'autorisation budgétaire, dont il convient de préciser la portée. La portée de

l'autorisation budgétaire, en ce qu'elle concerne les modifications de crédit, est celle du principe

de spécialité qui dispose du degré de nomenclature dont le gestionnaire ne peut sortir sans

procédure particulière.

La régulation budgétaire permet, en fonction des difficultés de trésorerie, de modifier le rythme

de la consommation des crédits ou des paiements, ou à procéder aux annulations de crédits.

Parmi les mécanismes de régulation budgétaire on cite la mise en réserve (pourcentage des crédits

autorisés soit mis en réserve) et les annulations budgétaires qui consistent en la suppression

définitive de crédits autorisés.

26

Quant à la régulation de trésorerie, celle-ci est à la charge du contrôleur financier et du

comptable public. Le contrôleur financier peut être chargé de ralentir le rythme des engagements

ou de les bloquer. Le comptable public, en cas de difficultés de trésorerie, n'a d'autres possibilités

que de retarder le paiement des réquisitions qui lui parviennent, créant ainsi des arriérés.

Enfin, des révisions budgétaires sont possibles en modifiant, en cours d'année, les dispositions de

la LdF de l'année. Les justifications de l'adoption d'une loi de finances rectificatives peuvent être

une révision des prévisions des recettes internes et/ou externes, une révision des perspectives

macroéconomiques ; ou enfin des dépenses non prévues.

b. Le contrôle interne

Le contrôle interne à l’exécutif est composé du contrôle interne ministériel (CIM) et d’autres

modes de contrôle notamment celui exercé par l’IGF, et autres organes crées pour la réalisation

de missions spécifiques de contrôle (CNMP pour le contrôle des marchés publics, ULCC pour la

lutte contre la corruption, l’UCREF pour le renseignement financier dans le domaine de la lutte

contre le blanchiment des avoirs).

Le contrôle interne est constitué par l’ensemble des processus de contrôle et de vérification qui

ont pour finalité de s’assurer que l’appareil étatique exerce ses activités, dans le cadre juridique et

normatif, et qu’elle atteint les objectifs de sa mission. Ces processus de contrôle s’organisent

autour de la fonction de Contrôle Interne Ministériel (CIM) et autour d’autres fonctions de

contrôle dévolues à un certain nombre de corps et d’organes notamment l’IGF et la CNMP.

1. LE CONTROLE INTERNE MINISTERIEL

Le CIM est un dispositif managérial et structuré à mettre en place à l’intérieur de chaque

institution (ministère, établissement public, collectivité territoriale décentralisé) qui se traduit par

la mise en place un processus intégré inplanté par les responsables d’une institution et destiné

à traiter les risques et à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation, dans le cadre de

la mission de l’institution :

- Des objectifs généraux d’exécution d’opérations ordonnées, éthiques, économiques,

efficientes et efficaces;

- Du respect des obligations de rendre compte ;

- De la conformité aux lois et réglementations en vigueur; et

- De la protection des ressources contre les pertes, les mauvais usages et les dommages.

27

Le CIM doit comprendre notamment l’examen des systèmes de suivi et de gestion des finances

publiques (contrôle interne budgétaire et comptable). Il comprend également le suivi de la

performance, l’examen procédures et documents écrits organisant les activités en particulier les

documents de planification, de suivi et de reporting (contrôle de gestion), et l’audit interne.

Par Contrôle Interne Budgétaire et Comptable (CIBC) il faut entendre le dispositif qui regroupe

les procédures et les processus institutionnels et formalisés internes qui sont destinés à fournir

une assurance raisonnable quant à la réalisation des opérations budgétaires et comptables, à la

fiabilité des informations financières (budgétaires et comptables) et au respect de la

réglementation.

Intégré au niveau de chaque ministère et placé sous sa responsabilité, le CIBC est mis en œuvre

par les responsables pour le fonctionnement de leurs activités. Sur le plan budgétaire, il a

vocation à s’assurer de la qualité de la comptabilité budgétaire, de la soutenabilité budgétaire de la

programmation, et de la gestion et de l’exécution budgétaire. Sur le plan comptable, ce contrôle a

vocation à s’assurer de la qualité comptable de la comptabilité générale et de la qualité des

comptes.

Organisé, piloté, et mis en œuvre par la Direction Générale du Budget, le contrôle interne

budgétaire (composante du CIBC) vise particulièrement à donner une assurance raisonnable

quant à l’atteinte de deux objectifs de qualité de la comptabilité budgétaire et de la soutenabilité

budgétaire.

Le déploiement du contrôle interne budgétaire appelle de développement des fonctions de

contrôle financier dans le sens d’un allégement du contrôle à priori et de son recentrage sur les

rubriques représentant des enjeux financiers majeurs. Les fonctions des contrôleurs financiers

doivent également évoluer vers des fonctions de conseil et d’assistance aux ordonnateurs.

Organisé, piloté, et mis en œuvre par la Direction du Trésor, le Contrôle Interne Comptable

(deuxième composante du CIBC) vise particulièrement à donner une assurance raisonnable quant

à la qualité des comptes de l’Etat.

Le CIC se formalise par des référentiels qui s’appliquent sur l’ensemble de la chaîne de la dépense

et de la comptabilisation. Ces référentiels doivent être adossés à une cartographie des risques

comptables tenue à jour par les responsables concernés. Par ailleurs, le contrôle de régularité de la

dépense opéré par le comptable public au stade de paiement n’est pas remis en cause, et doit être

recentré également sur les opérations représentants des risques et enjeux financiers majeurs.

28

La mise en place du CIBC requiert la conception de normes de contrôle interne et d’une

cartographie des risques dans l’institution. En l’absence de ces deux éléments, l’auditeur interne

ne peut formuler des recommandations suivies d’effets.

2. LA MISE EN PLACE DE L’AUDIT INTERNE

L’audit interne est une activité exercée de manière indépendante et objective qui donne à chaque

institution une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations et lui apporte ses conseils pour

l’améliorer. L’audit interne s’assure aussi que le dispositif de CIBC est efficace.

Étant donné qu’il doit être confié à des acteurs propres aux institutions (ministères), l’audit

interne doit être confié clairement aux inspections départementales qui devraient être déployées

au sein de chaque département ministériel. En effet, en plus des fonctions d’inspection des

services dévolues aux inspections départementales, la fonction d’audit interne doit être clairement

identifiée dans les attributions de ces corps de contrôle.

L’audit interne à promouvoir couvre plusieurs fonctions (financière et comptable, GRH,

institutionnel, juridique, etc.) et s’articule autour des trois types d’audit :

- L’audit de régularité (ou de conformité)

- L’audit des processus (y compris le processus de contrôle interne)

- L’audit de la performance des programmes (appréciation des résultats)

Les missions d’audit visent à vérifier que les objets audités sont conformes aux lois, règlements

et instructions en vigueur ou aux modalités, procédures et modes opératoires prévus à leur égard,

à évaluer les performances des processus et des activités au regard des objectifs qui sont assignés

aux programmes, et enfin à apprécier l’adéquation des moyens et résultats des programmes par

rapport aux objectifs stratégiques.

3. LE CONTROLE DE GESTION

Par ailleurs, et faisant partie intégrante du CIM, un dispositif de contrôle de gestion est à mettre

en place dans les ministères. Ce dispositif vise à maîtriser les activités pour que les résultats

attendus soient réalisés.

L’opérationnalisation du contrôle de gestion requiert la mise en place d’un système de

planification opérationnelle basé sur le suivi d’indicateurs et d’analyse des coûts résultant de la

comptabilité publique (comptabilité budgétaire, générale et celle de l’analyse des coûts).

29

Placée auprès de la DG du ministère, la cellule de contrôle de gestion pilotée par un contrôleur de

gestion de métier a pour mission de la faciliter, dans le cadre d’une véritable culture de mesure et

de pilotage au sein de l’administration, la démarche de la performance.

4. AUTRES FONCTIONS DE CONTROLE INTERNE A L’EXECUTIF

Le dispositif de contrôle interne à l’exécutif se partage entre plusieurs organes de contrôle qui

remplissent chacun une mission bien particulière, dont notamment l’Inspection Générale des

Finances (IGF) et la Commission Nationale des Marchés Publics (CNMP).

En référence aux attributions de l’IGF et en fonction de la place prépondérante de l’audit dans le

contrôle interne, il est établi certaines priorités qui constituent des axes prédominants dans les

perspectives à court et moyen terme de cette institution :

L’élaboration d’une charte d’audit interne devant non seulement rappeler les principes d’une

gestion régulière, rigoureuse et optimale, mais également la nécessité de reddition des comptes.

Elle servira également de pacte commun dans la convergence des intérêts publics et appellera

l’adhésion des principaux acteurs publics en vue d’une mise en application apaisée.

L’instauration d’unités d’audit interne dans les différentes administrations publiques afin

d’instituer les pratiques d’une saine gestion publique et les habitudes de contrôle et d’audit dans

les réflexes administratifs.

En ce qui concerne le marchés publics, il est nécessaire de procéder d’urgence à des améliorations

du système de passation et de gestion des marchés afin de se rapprocher des standards

internationaux d’efficacité, d’économie et de transparence, et augmenter la crédibilité au sein de

l’espace communautaire et international. Pour ce faire, il envisagé :

De réviser le cadre législatif et règlementaire afin de réajuster les seuils des MP à un niveau

permettant de donner la priorité à une compétition ouverte, et à la validation de la passation des

MP par la CNMP, d’encadrer les MP passés en application de la Loi d’Etat d’urgence par des

procédures acceptables et simplifiées; d’assurer l’indépendance des instances chargées de la

validation des marchés, des recours et des audits, et d’ajuster les modèles standards de dossiers

d’AO.

Sur le plan institutionnel et des capacités de gestion, d’intégrer la planification et la gestion des

MP dans la programmation et l’exécution budgétaire, de rendre obligatoire la validation des plans

de passation des marchés par la CNMP, et d’adopter un texte fixant les nouvelles attributions de

la CNMP afin de recentrer ses attributions.

30

Au niveau opérationnel et de performance du secteur privé, de préparer et adopter un texte

organisant la gestion et le contrôle des MP au sein des structures ministérielles,

départementales et/ou des sociétés d’Etat, de rendre opérationnelles ces structures, en prévoyant

des appuis et un personnel qualifié et motivé, et de faire de l’AO ouvert la méthode de passation

de marché par défaut.

De rendre obligatoire l’établissement et la publication des plans de passation des marchés et

l’utilisation des dossiers d’AO types révisés et d’instaurer un partenariat avec le secteur privé et la

société civile, de mettre en place des mécanismes de gestion financière permettant d’accélérer le

processus de paiement des décomptes dans les délais contractuels.

D’offrir aux autorités contractantes l’accès, au cas par cas, à une assistance fiduciaire du type

délégation de maîtrise d’ouvrage, d’installer et assurer un niveau d’archivage dans les structures en

charge de la passation et gestion des marchés, permettant l’audit et la gestion correcte des

marchés.

En ce qui concerne l’intégrité et la transparence des MP, de renforcer et séparer les fonctions de

contrôle a priori et a posteriori, de réglementer et organiser les missions d’audits, de confier la

validation des décisions du Comité de Règlement des Différents pour le traitement des plaintes et

recours à l’IGF.

Enfin, de mettre l’accent sur les audits de performance de la gestion des contrats, ainsi que sur les

mécanismes de résolution des conflits en cours d’exécution des marchés, en développant la

pratique des audits techniques et l’utilisation de la conciliation avant le recours à l’arbitrage, et de

recourir à l’Arbitrage international pour les entreprises étrangères.

D. Hypothèses et risques

La mise en place des différents mécanismes de gestion des crédits nécessite une adaptation et une

intégration des applications informatiques existantes notamment SYSDEP. Ce système doit

prendre en charge les dépenses d’investissement et permettre la mise en jeux des mécanismes

d’AE et de CP ainsi que des opérations de modification et de régulation budgétaires et de

trésorerie.

Le MEF est le ministère garant des équilibres financiers de l’Etat, de ce fait il est nécessaire que

ce ministère dispose de la gestion de l’intégralité du budget de l’Etat aussi bien en

fonctionnement qu’en investissement. Le MPCE, pour des besoins de suivi, doit disposer de

31

l’information sur l’exécution financière des projets et il n’est pas nécessaire qu’il soit impliqué

dans l’exécution des dépenses liées aux projets.

L’analyse des capacités techniques des ministères fait ressortir un ensemble de problèmes d’ordre

structurel. Les structures chargées des tâches de planification sont faible, et, la formulation des

projets qui doit être une tâche permanente et pérenne des ministères sectoriels est souvent

impulsée de l’extérieur. L’absence d’une dynamique interne de production et d’utilisation d’outils

d’identification, d’évaluation, d’étude de faisabilité, et de formulation de projets est un des

facteurs de blocage à la l’exécution d’un budget crédible. L’exécution du budget dépend dans une

large mesure de la programmation.

En ce qui concerne le contrôle interne, l’audit interne et le contrôle de gestion à déployer dans les

ministères sectoriel, ces derniers doivent être en mesure de disposer des moyens humains et

matériels nécessaire au déploiement de ces contrôles. Il est envisagé de mettre sur pied une

stratégie et plan de formation des cadres chargés du contrôle des fiances publiques.

Pour ce qui de l’IFG, il est nécessaire d’améliorer les méthodes et les approches à travers des

échanges avec d’autres institutions d’audit nationales et internationales, la poursuite de

l’immersion des inspecteurs à l’IGF de France ainsi que la formation continue via des séminaires

et autres supports. Cet effort d’amélioration des méthodes et des approches doit être soutenu par

le recrutement qualificatif et quantitatif afin de disposer de ressources techniques à la hauteur des

missions et des attentes.

Dans le domaine des MP, il est nécessaire de développer une approche stratégique de

développement des capacités, d’installer d’une manière durable dans les structures éducatives des

modules de formation initiale et continue dans le domaine de la passation et de la gestion des MP,

et de sélectionner une institution spécialisée chargée de définir avec la CNMP le développement

de capacités de formation durables pour le secteur public et le secteur privé.

Sur ce même plan, une coordination entre la CNMP, l’IGF et la CSCCA est obligatoire afin que

leurs rôles soient complémentaires, sans créer de double emploi ou des conflits d’intérêts, et de

rendre opérationnel à CT le système de gestion de l’information par la CNMP et son intégration

au système de gestion comptable et financière.

32

IV. BUDGET PROGRAMME

ET GESTION AXEE SUR LES RESULTATS

La mise en œuvre du budget programme se fait généralement selon deux approches, une

approches dite progressive qui consiste à expérimenter le budget programme dans certains

ministères, à étendre l’expérimentation, et puis à généraliser l’expérience. La deuxième approche

dite du « Big Bang » qui consiste à mettre en place simultanément le budget programme dans tous

les ministères.

A. OBJECTIFS

La problématique de la performance de l’action publique demeure des constantes de la réflexion

des pouvoirs publics aussi bien dans les pays développés ou en développement. Ces réflexions

conduisent à l’instauration, dans beaucoup de ces pays, du budget programme et de la GAR

comme modes de gouvernance publique.


Dans le cadre du PARGEP, de l’expertise a été mise à la disposition du gouvernement haïtien

afin de définir l’approche, la stratégie et le plan d’actions pour mettre en place le budget

programme. La composante «Finances publiques » du PARGEP a permis de fournir un appui

pour la mise en place d’une réforme budgétaire basée sur l’approche du BP. Les travaux jusque là

réalisés dans le cadre de ce programme ont permis la production de plusieurs dossiers sur la

réforme envisagée dont un plan d’actions pour le passage au BP (2009) et un document synthèse

sur la réforme budgétaire en Haïti (2012).

C. PLAN DE REFORME

a. Mise en place du budget programme

L’approche retenue en Haïti pour le développement du BP est une approche graduelle qui

consiste à décliner, dans une première étape, les budgets ministériels par programme pour

introduire, dans une deuxième étape, la gestion axée sur les résultats.

Un BP est défini comme l'ensemble des crédits destinés à mettre en œuvre une action ou un

ensemble cohérent d'actions, et auquel sont associés des objectifs précis définis en fonction de

finalités d'intérêt général, ainsi que des résultats attendus et faisant l'objet d'une évaluation.

33

La notion de BP retenue est présentée de façon synthétique par un ensemble de crédits finançant

des actions coordonnées, concourant à un objectif d'ensemble, et pilotées par un responsable de

programme désigné. Il s’agit d’une conception du budget fondée sur les résultats plutôt que sur

les moyens.

La déclinaison du budget d’un ministère par programme doit résulter d’un compromis entre la

vision stratégique du ministère, l’adéquation de la structure des programmes à l’organisation du

ministère, et la possibilité de formuler un budget propre au programme. Par ailleurs, il faut veiller

à adopter, pour chaque programme, une dénomination claire qui exprime clairement l’essentiel

des attributions de ce programme2.

La correspondance entre le programme et les structures administratives doit pouvoir être établie

sans recours à des paramètres de répartition. Les services généraux seront regroupés dans un

programme dit d' « administration générale » et de « pilotage » ou « support ».

La première phase pour l’élaboration du BP est celle de l'élaboration de prévisions

macroéconomiques à MT qui permettent aux ministères sectoriels de préparer leurs prévisions de

dépenses MT dans le cadre des CDMT sectoriels. La deuxième phase consiste en la formulation

des priorités sectorielles compte tenu des plafonds de dépenses arrêtés dans le CDMT global.

La troisième phase représente la préparation des BP dans le cadre de l'enveloppe (en

fonctionnement et en investissement) arrêtée pour le secteur par le MEF. La quatrième phase est

celle de l'analyse faite par le MEF de la pertinence des programmes des ministères de différents

points de vue, en particulier de celui de la cohérence avec la stratégie nationale et de l'efficience

des programmes. Une fois cette analyse effectuée, la cinquième étape sera celle au cours de

laquelle les enveloppes ministérielles sont arrêtées et les budgets-programmes élaborés.

Sur le plan de l’exécution du BP, le programme constitue l’unité de spécialisation des crédits, par

conséquent des virements à l’intérieur du programme sont possibles suivant des règles dont la

règle de fongibilité asymétrique, par contre, la faculté d'effectuer des virements d'un programme à

l'autre, sans autorisation de l’autorité législative, doit être limitée à un très faible pourcentage du

montant des programmes concernés.

2 La définition de la notion de programme, de l’option à retenir ainsi que des modalités de déclinaison des budgets

des ministères par programme sera donnée dans le cadre d’un guide méthodologique

34

b. Introduction de la gestion axée sur les résultats

Le passage d'une logique de moyens à une logique de résultats conduit à construire un système

budgétaire où le budget sera assorti d’objectifs et d’indicateurs chiffrés retraçant les effets

escomptés des dépenses publiques, et où les responsables de programmes rendront des comptes

non seulement sur l’emploi des fonds mais aussi sur les résultats de leurs activités.

Dans le cadre de la GAR, la fonctionnalité organisationnelle exige la mise en place de trois

dispositifs indépendants mais intimement liés :

- Un dispositif de pilotage stratégique du programme relevant de la compétence du

ministère afin de garantir l’atteinte de l’objectif stratégique ;

- Un dispositif de contrôle de gestion pour faciliter le suivi stratégique des programmes ;

- Un dispositif de pilotage opérationnel capable de fédérer toutes les actions, les activités et

les taches mises en œuvre dans le cadre d’un programme.

Le pilotage stratégique est un dispositif de suivi mis en place par chaque responsable de

programme afin de s’assurer que le programme relevant de sa responsabilité est mis en œuvre de

façon efficace et efficiente en vue de réaliser l’objectif stratégique du ministère.

Le dispositif de suivi n’a pas vocation à s’ingérer dans la gestion opérationnelle des programmes,

mais vise plus précisément à offrir au responsable de programme un cadre pour des prises de

décisions stratégiques garantissant l’atteinte des objectifs du programme.

Faisant partie intégrante du contrôle interne (voir plus haut) le dispositif de contrôle de gestion

vise à maîtriser les activités pour que les résultats attendus soient réalisés. Le contrôleur de

gestion a pour mission de la faciliter, dans le cadre d’une véritable culture de mesure et de

pilotage au sein de l’administration, la démarche de la performance.

D. HYPOTHÈSES ET RISQUES

L’introduction du BP doit être opérée de manière réfléchie et ordonnée qui prend en compte la

réalité des FP en Haïti. En effet, avant de se lancer dans ce projet de réforme, il est nécessaire de

mettre en place les préalables qui touchent les fonctions de base des finances publiques.

Avant tout, il faut se donner des délais de mise en œuvre réalistes, impliquer en amont tous les

acteurs des finances publiques, éviter la rigidité législative règlementaire et législative afin de

favoriser la remise en cause des dispositions qui s’avèrent inadaptées.

35

Il faut accorder une attention particulière à la réalisation des pré-requis notamment l’unification

du processus de préparation et d’exécution du budget (en fonctionnement et en investissement),

Le MEF et les ministères sectoriels doivent avoir une totale maîtrise du processus.

Il est également obligatoire de procéder au renforcement du cadrage et de la programmation

budgétaire ce qui va permettre d’éditer à temps les CDMT globaux qui encadrent la préparation

des budgets annuels.

Pour le passage à ce type de réformes de 2ème génération, il est nécessaire de commencer aussi

par l’amélioration du processus l’exécution du budget et par la mise en place du contrôle interne

ministériel parce que la mise en place du BP dans la situation actuelle de l’exécution budgétaire

peut se solder par une perte de la discipline budgétaire et déboucher sur des dérapages

irréversibles. La philosophie du budget programme est donner plus de liberté au gestionnaires en

contrepartie d’un engagement sur les résultats, ceci doit s’accompagner par un allègement du

contrôle à priori et un renforcement du contrôle à postériori.

En ce qui concerne les ministères sectoriels, il est impératif de professionnaliser ces institutions

en matière de programmation financière, en matière de programmation-formulation-évaluation

des projets, et en matière de prévisions financières et de programmation budgétaire, etc. Ces

ministères doivent se doter de documents de stratégies sectorielles à jour qui permettent

d’identifier au fur et à mesure les priorités, et par voix de conséquence de décliner ces priorités au

niveau des CDMT sectoriels et au niveau du budget annuel.

Les fondamentaux concernent aussi l’architecture technique et informatique nécessaire à la mise

en place du BP. En effet, un minimum d’adaptation et d’intégration des systèmes et des

applications doit être opéré avant de passer au BP. Il faut, enfin, que le cadre légal le permet : la

mise en place du budget programme ne peut se faire à législation constante.

V. TRESORERIE ET COMPTABILITE

Le nouveau contexte des finances publiques invite les Etats à optimiser leur financement et à

sécuriser leur trésorerie. La gestion de la trésorerie et la gestion de la dette sont largement

dépendantes l’une de l’autre puisque les instruments de la dette financent les besoins de trésorerie

et que l’encourt de trésorerie contribue au remboursement des échéances. Il appartient donc à

l’Etat de faire face à ce besoin de financement et d’établir une stratégie lui permettant d’y

répondre au meilleur coût.

36

A. OBJECTIFS

Afin mettre en place une gestion active et prévisionnelle de la trésorerie, il est impératif de

procéder à la mise en place d’un certain nombre de préalables à savoir la mise en place du compte

unique du Trésor et la consolidation de la gestion de la trésorerie.

Par ailleurs, la tenue d’une comptabilité en droits constatés améliore la qualité et la lisibilité des

comptes tout en favorisant une connaissance exhaustive de la situation patrimoniale de l’Etat. La

mise en place d’un tel système ne peut effectuée qu’à travers un calendrier d’application

progressive.

La réforme comptable permet aux différents acteurs d’évaluer la soutenabilité des finances

publiques et la qualité de leur gestion. Dans ce cadre, il est indispensable de prévoir des

conditions permettant la production de documents comptables lisibles et exploitables.


La gestion de trésorerie est caractérisée par une gestion inefficace et de portée très limitée et est

caractérisée par l’absence d’un CUT. Cette situation ne permet pas une planification saine des

ressources et nuit à l’atteinte des résultats prévus par le budget et peut engendrer des coûts

additionnels.

Il existe plusieurs comptes de l’État ouverts à la BRH et à la BNC. Ces comptes ne sont pas tous

au nom du Trésor Public. Tous les ministères et organismes publics ont des comptes ouverts

dans les livres de la BRH. Ces comptes ne font pas l’objet de nivellement journalier ; et la non-

consolidation des soldes des comptes de l’État dans un compte unique du trésor (CUT) rend

difficile la gestion prévisionnelle de la trésorerie.

Le système de gestion de la comptabilité de l’Etat a été réorganisé par l’arrêté portant Règlement

Général sur la Comptabilité Publique du 16 février 2005, et par le Plan Comptable Général de

l’Etat (PCGE) de 2006.

Le plan comptable est quasiment harmonisé avec la classification économique des dépenses de la

nomenclature budgétaire, mais il devrait permettre la production de rapports financiers qui

rendent compte de l’exécution du budget et, ainsi, favoriser la transparence budgétaire.

Il appartient à la DT, selon le RGCP, de dresser les Comptes généraux de l’Etat, appuyés d’une

balance générale des comptes. Dans la pratique, ce dernier document n’a pas pu être établi, et les

Comptes généraux sont incomplets et finalisés avec retard.

37

Côté trésorerie, le comité de trésorerie (composé de la DT, la DEE, la DGI, l’AGD, la BRH, et le

MPCE) assure le suivi des recettes sur la base d’un plan annuel et met à jour ce plan sur une base

hebdomadaire, mensuelle et trimestrielle, et delà effectue des nouvelles projections sur la base des

réalisations et des évènements qui peuvent survenir au cours de l’année.

C. Plan de réforme

Le programme de réforme s’articule autour de quatre axes : un premier axe qui concerne la mise

en place du CUT, le second est celui de l’amélioration de la gestion de trésorerie, le troiième

concerne le déploiement des postes comptables et enfin le quatrième axe qui touche

l’enrichissement de la comptabilité.

a. La mise en place du compte unique du trésor

L’organisation des comptes bancaires de l’État est un facteur important d’une gestion

performante de ses disponibilités financières et de leur contrôle. Cette organisation doit être

conçue de façon à réduire le plus possible le coût des emprunts et à maximiser le placement des

liquidités. Il faut pour cela s’assurer que la totalité des liquidités encaissées soit disponible pour

exécuter les programmes de dépenses de l’État et effectuer les paiements correspondants en

temps voulu.

Etablir une structure unifiée des comptes bancaires de l’État à travers un Compte Unique du

Trésor (CUT) permet de résoudre ces problèmes, tout en améliorant la gestion et le contrôle de la

liquidité. La mise en place d’un CUT est considérée comme une priorité dans le processus de

réforme des FP.

La mise en place du CUT permet de fournir une information complète et en temps utile sur les

avoirs liquides de l’État, d’améliorer le contrôle des dotations budgétaires, de gérer efficacement

la trésorerie de l’Etat, de réduire les commissions bancaires et les coûts de transactions, et de

rendre plus efficace les mécanismes de paiement.

L’approche, jusque là mise en œuvre pour la mise en place du CUT, est une approche graduelle

qui s’étale jusqu’en septembre 2014. Le périmètre-cible englobe toutes les ressources et les

dépenses, en gourdes et en devises, des administrations publiques centrales3.

3 Sauf exception dictée par une convention signée par l’Etat haïtien et un tiers et agréée par le MEF

38

Les mesures de réformes consistent, à l’horizon de trois ans, de poursuivre l’approche adoptée

pour la mise en place du CUT, en effet, après avoir supprimé les comptes dormants et inactifs il

s’agit de procéder à la :

- A l’ouverture d’un compte unique pour le financement extérieur et non pas un compte

pour chaque opération de financement en contrepartie de la mise en place de

comptabilité par projet pour des besoins de reporting ;

- Conservation de trois comptes par secteur ;

- Mise en place du CUT avec deux sous comptes pour les dépenses (un sous comptes pour

le fonctionnement et un sous comptes pour l’investissement) et un compte secondaire

pour les recettes qui sont nivelés quotidiennement vers le compte central ;

Cet effort doit être consolidé par la récupération, à terme par le TP, des fonctions de caissier de

l’Etat remplie présentement par la BRH. Par ailleurs, les requêtes pour ouverture de comptes

doivent être envoyées à la DT et non pas à la DGB, et, le projet de convention BNC-BRH-

TRESOR sur les conditions de délégation de la fonction de caissier de l’Etat doit être signée et

entrer en vigueur incessamment.

b. Amélioration de la gestion de la trésorerie

La gestion de la trésorerie vise à gérer les disponibilités et les soldes bancaires, les recettes et les

dépenses, les surplus et les déficits afin d’assurer de façon optimale l’exécution du budget de

l’Etat. Il s’agit de gérer les flux à court terme et les soldes de trésorerie de l’Etat de manière à

assurer le règlement des dépenses « au fil de l’eau ».

Pour ce faire, il y lieu de renforcer la gouvernance du comité de trésorerie en assurant une

présence régulière de toutes les administrations concernées et faisant assurer sa présidence par le

directeur de cabinet ou le directeur général du MEF, la DT en assure le secrétariat.

Parallèlement, en il faut déterminer avec la BRH le pourcentage (en nombre et en montant) de

chèques du Trésor encaissés sur des comptes bancaires (présentés dans le système de

compensation des chèques) par catégorie de dépenses et, sur la base de cette étude, fixer des

règles de recours aux virements, afin de réduire les chèques en circulation et faciliter la prévision

de trésorerie.

Enfin, en faisant préparer par les comptables publics, en concertation avec les ministères,

institutions indépendantes et organismes autonomes auprès desquels ils sont placés, des plans de

trésorerie annuels mensualisés pour leur périmètre d’intervention. Ces plans doivent être

actualisés mensuellement pour le comité de trésorerie, et doivent être consolidés au niveau de la

39

DT ce qui va permettre de procéder aux arbitrages nécessaires en matière d’approvisionnement

des comptes des comptables.

Une gestion améliorée de la trésorerie est habituellement basée sur une planification des

ressources et des dépenses futures et sur le contrôle quotidien des décaissements. Cet exercice

demeure de la responsabilité de tous les acteurs du circuit des dépenses et du circuit des recettes.

C’est dans ce sens qu’il est envisagé de développer dans les secteurs une culture de prévision en

développant et en rendant obligatoires à tous les secteurs l’élaboration, le suivi, la mise à jour et la

communication des plans de trésorerie.

L’objectif ultime est de pouvoir soutenir l’exécution du budget, à contenir les dépenses inscrites

au budget dans la limite des ressources disponibles, prévenir les suspensions ou ruptures de

paiements, par l’ajustement au jour le jour des flux financiers, éviter l’accumulation des arriérés

intérieurs et extérieurs, et enfin disposer en permanence d’un montant optimum de liquidités, au

moment opportun.

c. Déploiement des postes comptables

Après avoir finalisé l’étude de la charge des postes comptables existants, et décider des

regroupements pertinents, l’effort de recrutement, de formation et de déploiement des

comptables publics dans les ministères, les organismes autonomes, les organismes

techniquement et géographiquement déconcentrés va être continu afin de contribuer dans

l’objectif de mise en place du CUT.

Dans cette perspective, les entités du secteur public rentrant dans le périmètre du CUT seront

regroupées au sein de postes comptables de recettes et de dépenses. L’objectif étant de regrouper

les recettes des entités de perception dans des comptes secondaires séparés sous le contrôle d’un

poste, et d’assurer la prise en charge efficace des dépenses de l’Etat, leur traitement, leur

comptabilisation et la présentation des comptes de gestion.

La situation cible est de créer huit (8) postes comptables de dépenses couvrant le secteur

économique (2), le secteur politique (2), le secteur socioculturel (2), le pouvoir législatif et la

CSCCA (1), et les organismes autonomes à caractère administratif, culturel et scientifique (1) ; en

plus de deux (2) postes comptables pour les administrations financières (DGI et AGD). Il s’agit

de créer dix (10) postes comptables départementaux pour le contrôle des dépenses et des recettes

au niveau départemental, en plus du poste comptable central pour la centralisation des

opérations. L’objectif étant de procéder à l’installation de tous les postes comptables d’ici

l’exercice 2014-2015.

40

d. Enrichissement de la comptabilité

Un système comptable public comprend trois volets : une comptabilité générale qui doit

enregistrer toutes les opérations et évènements financiers, une comptabilité budgétaire, qui

permet de suivre les opérations budgétaires au diverses étapes du cycle d'exécution du budget en

dépenses et en recettes, et une comptabilité analytique (ou de gestion) qui vise à calculer les coûts

complets des opérations et des produits.

L’amélioration de la qualité de l’information financière passe à travers la consolidation de la

comptabilité générale et la consolidation de l’organisation de la fonction comptable.

La réforme comptable vise à donner aux gestionnaires des moyens de pilotage de l’activité et de la

performance, de garantir la sincérité de la gestion, et d’améliorer l’information financière à

destination de l’autorité législative. L’enjeu principal est l’amélioration de la qualité de

l’information financière, qui devrait être certifiée par la CSCCA.

La réforme du système comptable consiste à développer la comptabilité patrimoniale, la

comptabilité budgétaire et la comptabilité d’analyse des coûts.

L’objectif recherché est de mettre en place une comptabilité patrimoniale de l'Etat à travers la

gestion de toutes les transactions de recettes, de paiement, d’ordonnancements, etc. qu’elles

soient budgétaires ou hors budget ; et, de suivre l’ensemble des actifs et des passifs (dont la dette)

et les coûts complets.

La réforme concernant la comptabilité patrimoniale nécessite l’élaboration du recueil des normes

comptables de l’Etat, la formation des personnels de l’administration centrale et du réseau central,

et l’apurement comptable.

L’élaboration d’un bilan d’ouverture implique la mise en œuvre de travaux d’inventaire et

d’apurement des comptes. La mise en œuvre de certains critères définissant les modalités de

calcul de l’amortissement de certains équipements et éléments du patrimoine de l’Etat est

également prévue.

La comptabilité budgétaire a pour objectif de retracer les suites qui ont été données à

l’autorisation parlementaire et de fournir des informations sur l’évolution des engagements, des

recettes et des dépenses au cours de l’exercice. Elle doit également permettre aux gestionnaires de

gérer au mieux les crédits mis à leur disposition et de suivre les conséquences budgétaires des

opérations qu’ils engagent et qui concernent plusieurs exercices.

41

La comptabilité budgétaire va retracer le suivi des AE et des CP et des autorisations de recouvrer.

Elle se décompose en deux comptabilités : une comptabilité des engagements et une comptabilité

des recettes et des dépenses. La comptabilité budgétaire des dépenses et des recettes ne concerne

que le paiement des dépenses et l’encaissement des recettes en dehors de toutes opérations liées à

la naissance juridique des charges (engagement) ou produits (droits constatés) dont elles

découlent.

Elle permet de retracer le paiement des dépenses et l’encaissement des recettes parallèlement à la

comptabilité générale qui les retrace dans les comptes de tiers et les comptes de règlement

appropriés. La comptabilité budgétaire des dépenses et des recettes enregistre et restitue les

opérations de l’État dans un système de caisse aménagée. Cependant, elle ne porte pas sur

l’ensemble des transactions affectant la caisse mais seulement sur les opérations qualifiées

d’opérations budgétaires.

Sur un autre plan, et afin de piloter avec succès une administration, il est nécessaire d'en connaître

les prestations ainsi que le coût de ces prestations à travers la mise en place de la comptabilité

d’analyse des coûts. En effet, dans le souci de préparer le passage au BP et à la GAR, il est

nécessaire de pouvoir contrôler si les objectifs convenus sont atteints à la fin de la période et de

maitriser les éléments des coûts des prestations.

Le concept de comptabilité d’analyse des coûts pour l’administration vise la production efficace

de prestations économiques et l'utilisation efficiente de facteur de production. Ces deux éléments

sont pris en compte et convertis en valeur dans la comptabilité d’analyse des coûts.

La comptabilité d’analyse des coûts a pour objet de faire apparaître les éléments de coûts des

services rendus ou de prix de revient des services fournis ainsi que de permettre le contrôle des

rendements et performances des services.


Sur le plan des applications informatiques, et afin de faciliter la mise en place du CUT, il est

nécessaire d’établir les cahiers des charges pour les évolutions des applications caisse et

comptabilité, actuellement utilisées par la BRH. Ces systèmes comportent déjà la notion de sous-

compte, ce qui devrait faciliter leur adaptation, et, d’achever le paramétrage du module de gestion

par fonds du logiciel « SYSCOMPTE » afin de rendre disponible le relevé détaillé des opérations

par fonds. Les PTF, de leurs côtés, sont invités à rapatrier progressivement les fonds des projets

vers le CUT au fur et à mesure de la signature ou du renouvellement de nouvelles conventions.

42

Pour ce qui est de la gouvernance du système comptable, il est primordial d’opérer un découplage

entre les fonctions de pilotage et celles de gestion opérationnelle. A ce titre, il est indispensable de

clarifier les compétences entre les services centraux et les comptables publics, et de détailler les

attributions et l’organisation de chaque direction à l’intérieur de la future Direction Générale du

Trésor et de la Comptabilité Publique.

La production des états financiers à temps ainsi que la garantie de l’exhaustivité de leur contenu

est tributaire de la périodicité de la centralisation des opérations comptables. A cet effet, il est

nécessaire de formaliser les périodicités de centralisation des opérations comptables, de bien

définir le circuit de centralisation des opérations comptables en distinguant le réseau des

comptables publics de la DGI, le réseau des comptables publics de l’AGD et le réseau des

comptables du Trésor.

L’élaboration d’un reporting financier de manière exhaustive et dans les délais est tributaire

également de la consolidation du réseau des comptables publics à travers notamment :

- L’organisation du réseau comptable (réseau des comptables du Trésor Public et réseau

des comptables des administrations financières) ;

- La nomination de comptables publics principaux et de comptables publics secondaires ;

- Le redéploiement des comptables du Trésor précédemment placés auprès des régies

financières ;

- La confirmer de la fonction de régisseur occupée par certains agents ;

L’organisation de la fonction comptable implique de définir et de déployer l’organisation type des

postes comptables qui décrit notamment les postes de travail, les normes en matière d’effectifs,

les moyens matériels et logistiques à mettre à la disposition de chaque postes comptables, etc.

L’extension des postes comptables nécessite la promotion aux postes de comptables principaux,

le regroupement de comptables publics secondaires et le recrutement du personnel d’exécution et

de soutien des postes comptables, cette extension requiert la réservation de locaux, l’acquisition

d’équipements et de matériels.

Enfin, et dans le but d’améliorer la comptabilisation des opérations, de faciliter le rapprochement

des comptes, et de renforcer le processus de reporting financier, il est nécessaire de développer

l’outil informatique qui permet la centralisation périodique et l’échange d’informations

comptables entre comptables publics, et de déployer progressivement l’application de la tenue de

la comptabilité en partie double dans les postes comptables.

43

Toutes les mesures de réformes décrites à ce niveau doivent être soutenues par un programme de

développement des capacités notamment dans les ministères. En effet, le déploiement de la

comptabilité notamment la comptabilité budgétaires ou la comptabilité matière ou celle d’analyse

des coûts qui nécessitent une professionnalisation des agents en charge de ces opérations.

Compte tenu de son rattachement à la comptabilité générale, la mise en œuvre d’une comptabilité

analytique ne pourra intervenir que lorsque la comptabilité des matières et la comptabilité

générale seront considérées comme suffisamment fiables.

Un État qui n’a pas une maîtrise effective de ses liquidités peut payer de multiples façons le prix

de cette défaillance institutionnelle. D’abord, les liquidités logées dans les comptes bancaires sont

souvent rémunérées à des conditions inférieures à celles du marché. Ensuite, comme l’État n’en

connaît pas l’existence, il supporte des coûts d’emprunt plus élevés pour couvrir ce qu’il croit être

une pénurie de liquidités. Enfin, les encaisses détenues dans les banques commerciales peuvent

être utilisées par ces dernières, notamment afin d’accorder des crédits.

Le succès des réformes décrites est tributaire de plusieurs autres facteurs dont notamment

l’adoption du paiement par virement à CT pour les salaires avant de l’étendre progressivement à

toutes les autres catégories de dépenses. Sur un autre plan le Trésor public doit récupérer la

fonction de caissier de l’Etat, rôle confié actuellement à la BRH.

VI. MOBILISATION DES RECETTES FISCALES ET DOUANIERES

La politique fiscale constitue l’un des instruments par lesquels l’action publique peut avoir un

impact sur la réduction de la pauvreté. Cela peut se traduire à la fois par ses impacts sur la

croissance mais également sur son effet de redistribution de la richesse. Ceci passe notamment

par la mise sur pied d’une administration fiscale et douanière à même de remplir les missions qui

leurs sont dévolues, par la rationalisation des opérations et des procédures, et enfin, par le vote

d’un cadre législatif et réglementaire adéquat.

A. OBJECTIFS

L’objectif visé est de doter Haïti d’une administration fiscale et douanière au sein de laquelle se

développent des valeurs d’éthique, de professionnalisme, et d’équité permettant de mettre les

agents économiques en confiance, une administration plus performante capable de mobiliser des

recettes permettant de rendre le budget national plus autonome.

44


L’impôt sur le revenu, la taxe sur le chiffre d’affaires, les droits de douane, les frais de vérification

et les droits d’accise constituent les principales catégories d’impôts, de taxes et de droits de

douane. En dehors des principales catégories d’impôts, de droits et taxes, la législation fiscale et

douanière comprend également de nombreuses taxes de faible rendement qui augmentent

davantage la complexité de système fiscal haïtien.

L’analyse de la situation au niveau fiscal et douanier fait ressortir un système fiscal inadapté qui

souffre de la faible participation des recettes courantes au financement du budget, du faible taux

de pression fiscale, d’une assiette fiscale restreinte, d’une fiscalité axée sur les importations, d’un

manque d’uniformisation dans les procédures et de leur complexité.

L’administration fiscale et douanière est caractérisée par des structures administratives désuètes et

inadaptées, avec un effectif pléthorique (environ 1800 employés pour la DGI et 1700 employés

pour l’AGD) et un cadre physique inadéquat. Cette situation est aggravée par une gestion

inadéquate des RH, par l’absence d’une politique de formation, et par le déficit au niveau de la

gestion des bureaux.

Le système fiscal et douanier est caractérisé par la réticence des contribuables pour accomplir

leurs obligations fiscales et par le niveau élevé de la contrebande, de fraude et d’évasion fiscale.

L’absence de base de données et de fichiers de fraude, et l’insuffisance de la communication

interne et externe font que ces phénomènes s’amplifient.

Des carences organisationnelles et opérationnelles nuisent au bon fonctionnement des

administrations fiscales et douanières, parmi ces carences on cite la concomitance entre les

services d’orientation, de stratégie, et les services opérationnels, et, des opérations de contrôle

non basées sur la gestion des risques. Cette situation fait que la mobilisation des recettes demeure

faible.

La faiblesse des recettes fiscales et douanières est due pareillement à l’inachèvement du processus

de segmentation de la population, à l’ancienneté et à l’inadéquation de certaines législations

fiscales à la réalité économique, à la variété des supports de perception, et au manque de

planification et de contrôle des régimes d’exonération.

C. PLAN DE REFORME

Vu le constat de faiblesse au niveau des administrations fiscales et douanières tant sur le plan

stratégique que dans la maîtrise des activités courantes, il est nécessaire de procéder à une

45

réforme en profondeur des organisations, des opérations et du mode de fonctionnement,

accompagné de la mise en place d’un cadre légal approprié et des infrastructures physiques et

technologiques adéquates.

a. Cadre légal et organisationnel

Sur le plan légal et réglementaire, les mesures de réforme concernent la révision de la loi sur l’IR

afin, en autres dispositions, de définir le seuil de classification des PME, de fixer un taux

d’imposition moins élevé pour les PME, de réviser le barème d’imposition des PP, et de mettre

en place une fiscalité simple pour les micros entreprises.

Les changements à opérer sur le plan légal et réglementaire concernent aussi la révision de la loi

sur la TCA afin de passer in fine à la TVA, la révision des droits d’accise, et la révision de la loi et

du barème de la contribution foncière sur les propriétés bâties.

Les nouveautés sur le plan légal concernent autant la codification de tous ces textes en un code

général des impôts et en un code des procédures fiscales, l’élaboration d’un avant-projet de loi

pour criminaliser la contrebande et la fraude fiscale, et l’élaboration de lois organiques de

l’administration fiscale.

Le nouveau code des impôts et le code des procédures fiscales doivent être suffisamment simples

et faciles à consulter, ce qui assure la cohérence entre les différents impôts et qui protège bien les

intérêts des contribuables en prévoyant des voies de recours efficaces. Ces nouveaux codes

doivent prévoir et faire et appliquer des stratégies dynamiques et efficaces pour renforcer la

transparence, le civisme fiscal, et la lutte contre la contrebande.

Sur le plan réglementaire, il s’agit notamment d’élaborer l’arrêté sur le code des investissements et

l’arrêté relatif au fonctionnement des PME, et de rédiger les règlements liés au projet de code

douanier qui nécessite, d’ailleurs, diffusion et vulgarisation.

Sur le plan organisationnel, le plan de réforme prévoit la mise en place d’une nouvelle structure

organisationnelle qui permet de découpler les fonctions (services) stratégiques des fonctions

(services) opérationnels et la création d’autres services nécessaires au bon fonctionnement des

administrations fiscales et douanières.

Parmi les services à créer au sein de l’AGD on cite à titre indicatif le service de renseignement, le

service d’enquêtes, le service de contrôle a postériori. Au sein de la DGI, il est prévu de créer

entre autres une direction informatique, une structure de gestion des PME, et cellule de contrôle

46

des ONG. Par ailleurs, il est envisagé aussi de développer (au sein de la DGI et de l’AGD) les

fonctions de communication, d’audit interne, et de contrôle interne.

b. Opérations fiscales et douanières

Les réformes à mettre en place au niveau des opérations visent à simplifier les procédures fiscales

et douanières par l’élaboration d’un manuel des procédures fiscales et douanières et l’organisation

des procédures d’intervention de la DIF en matière de vérification.

Il s’agit également de dynamiser la fonction de recouvrement, d’élaborer et de mettre en place un

cadre de gestion des risques, d’établir des normes de service et des indicateurs de performance.

Afin d’améliorer le service rendu, il est attendu de mettre en place le système de paiement

électronique (MEF), d’améliorer le service en ligne (AGD et DGI) et de créer le guichet unique

de l’AGD.

Le programme de réforme vise, par ailleurs, à élargir l’assiette fiscale, à limiter les exonérations

fiscales au strict minimum, et d’établir un partenariat avec les autres institutions du secteur public

et le secteur privé.

c. Accomplissement volontaire

Le programme d’accomplissement volontaire vise à élaborer un programme de formation

volontaire des contribuables, de déclaration en ligne d’impôts, et de paiement par virement

bancaire. Il vise également de simplifier les formulaires de déclaration de la DGI, d’assister les

contribuables en ligne et en temps réel, et de mettre en place une politique de proximité pour

faciliter les opérations de ceux-ci.


Afin de mettre en œuvre les réformes sus indiquées, un certain nombre de mesures

d’accompagnement sont à prévoir, ces mesures concernent :

Le renforcement des différentes structures centrales et déconcentrées de l’administration fiscale

et douanière dont notamment les directions régionales, les bureaux et agences de province (AGD

et DGI) et les services de contrôle fiscal et de surveillance douanière.

Le système d’information et des applications informatiques, il s’agit de réviser le plan directeur

informatique, de développer certaines fonctionnalités dans SYDONIA (telles que la gestion des

risques, la mainlevée et la comptabilité des recettes), de mettre en place l’interconnexion des

47

bureaux (DGI), de la douane et de la DGI, et de développer des logiciels d’application pour le

fonctionnement des services fiscaux et douaniers.

Les RH, en effet, il est nécessaire d’opérer un inventaire des RH existantes (AGD et DGI) afin

d’évaluer les besoins, et de mettre en place un système de gestion du rendement qui se base sur

un système d’évaluation prédéfini, et, de mettre place un plan de carrière et un statut particulier

pour les agents de la DGI et de l’AGD.

L’infrastructure physique et technique, en œuvrant à reloger l’AGD et la DGI dans de nouveaux

bâtiments administratifs et de doter ces administrations par les équipements et les matériels

informatiques et technologiques nécessaires à leur bon fonctionnement.

La réussite du plan de réforme au niveau de l’AGD est tributaire du contexte général dans lequel

est mise en œuvre la politique commerciale du pays, en effet, les échanges commerciaux vont de

pair avec le franchissement des frontières par les marchandises, et ceci quelque soit le régime y

afférent. Il est nécessaire, donc, que les procédures prévues par la législation nationale soient

respectées.

Il est aussi important d’assurer une certaine uniformité des procédures douanières sur l’ensemble

du territoire et sur les différentes catégories de fret. En effet, la tâche de l’administration

douanière est redue de plus en plus difficile en raison de la complexité des politiques

commerciales découlant de la multiplication des accords commerciaux régionaux (OMC, APE,

CARICOM, KYOTO, etc.)

VII. LE SYSTEME DE RETRAITE

Tout système de retraite a pour objectif d’assurer aux bénéficiaires un revenu minimum au cours

de leur vieillesse. Il est de plus en plus évident que les retraites favorisent également la réduction

de l’impact négatif des chocs sur les personnes âgées et leurs familles en les empêchant de tomber

dans la pauvreté et en contribuant au bien-être de tous les membres de leurs familles,

particulièrement les enfants.

A. OBJECTIFS

Moderniser progressivement le système de retraite d’Haïti, pour atteindre un niveau d’efficience

et d’efficacité de la gestion des régimes de retraite du secteur privé comme du secteur public, une

meilleure et plus équitable couverture de retraite, son extension progressive vers de nouvelles

catégories de travailleurs, concourant à la fois à une protection sociale significative de la

48

population, à une harmonisation progressive des régimes de retraite public et privés qui permettra

un plus grande flexibilité du marché du travail à moyen terme et une contribution et mobilisation

des surplus de cotisations vers le développement économique du pays.


Le système de retraite en Haïti est divisé en trois composantes, la Pension Civile de Retraite

(PCR), l’Office National d’Assurance-vieillesse, et le régime de retraite des entreprises étatiques.

Le PCR est financé principalement par les cotisations des employés à raisons de 8% du salaire

brut qui n’est pas systématiquement versée.

L’administration de la PCR est confiée à la Direction de la Pension Civile (DPC) relevant du

MEF dont la mission principale est la gestion et le calcul des prestations. De surcroit, la mission

de la DPC est orientée vers le suivi des pensions payables et le maintien à jour de la liste des

pensionnaires, mais n’est pas orientée vers les activités informatiques, de gestion de bases de

données, ou d’analyse des statistiques et financières.

Le diagnostic du système de PCR4 en Haïti indique l’absence de politique de retraite et

d’information des droits des participants, l’absence d’indexation systématique des pensions, et le

faible niveau de services lors de l’atteinte de l’âge de la retraite, etc.

L’âge actuel de retraite pour les agents de l’Etat est de 55 ans, sauf pour le personnel enseignant

et infirmier qui peut de prévaloir de la retraite après 25 années de services sans condition d’âge.

Le niveau de prestation est de 60% du salaire brut mensuel le plus élevé avec une limite dans les

prestations, exception pour le personnel enseignant et infirmier qui a droit à la totalité de leur

salaire ce qui exerce une pression énorme sur les équilibres du système.

La quote-part de l’employeur (Etat et organismes autonomes) est inexistante, et, en ce qui

concerne l’affiliation les organismes n’ayant pas de régime de retraite particulier, celle-ci n’est pas

systématique. Par ailleurs, il n’ya pas de passerelle public-privé pour les carrières mixtes et

fragmentées ce qui permet le transfert des droits acquis.

4 Voir diagnostic administratif et financier de la PCR, Régie des rentes du Québec, Direction de l’évaluation, de la

statistique et de la révision, Août 2009

49

La DPC gère les portefeuilles de placement à travers deux comptes qui forment une partie

importante des actifs totaux de la PCR5, mais la majorité des fonds qui y sont déposés est investit

dans un compte non générateur d’intérêts. L’analyse des opérations de placement fait ressortir la

faiblesse du rendement du portefeuille de placement dû à l’absence d’une véritable politique de

placement, et du portefeuille peu diversifié.

C. Plan de réforme

Le programme de réforme à CMT s’articule autour de trois principaux axes : un premier axe qui

concerne la révision de certaines dispositions du régime de retraite de la fonction publique, un

deuxième axe qui prévoit la réorganisation de la DPC en l’élevant au rang d’une Caisse Autonome

des Pensions Publiques, un troisième axe qui concerne la mise en place du guichet unique.

a. Révision du régime de pension civile de retraite

Les principales modifications à apporter au niveau du régime de retraite des la fonction publique

touchent :

L’augmentation de la durée de cotisations et des ressources du fonds de la pension en

augmentant le relèvement de l’âge de la retraite des agents de la fonction publique à 58 ans au lieu

de 55 ans. En ce qui concerne le personnel enseignant et infirmier, il s’agit d’étendre la condition

d’âge avec un abattement de 3 ans soit 55 ans.

Pour ce qui est du niveau de la prestation, l’amélioration de la prise en compte de la carrière et de

l’ensemble des contributions versées par le passage à la formule par point pour toutes les

catégories y compris le personnel enseignant et infirmier.

L’augmentation de la rente mensuelle versée aux pensionnés par l’introduction d’un taux de

cotisation de 4% à titre de quote-part de l’employeur dans le calcul des prestations afin de

respecter le principe du système de retraite par répartition. Et, l’extension de la protection à tous

les agents publics et ceci par la systémisation de l’affiliation à tous les organismes.

La valorisation de la fonction financière du fonds de pension par la définition et la mise en œuvre

d’une politique de placements et d’investissement plus diversifiée.

Le renforcement du caractère obligatoire de la protection sociale des agents publics par l’octroi de

la rente proportionnelle à partir de 5 ans de carrière moyennant la condition d’âge, et la création

5 Les autres éléments d’actifs sont constitués de valeurs de placements en immeubles, terrains et autres prêts

50

de passerelle public-privé par le transfert de droits acquis sur la base de l’unicité de carrière (mise

en œuvre des procédures de consolidation des droits : attribution d’un numéro social national

d’identification unique, certification de reconnaissance des droits, transférabilité, mise en œuvre

de modalités de revalorisation et de liquidation des droits de retraite).

Enfin, l’amélioration de la gestion des pensions de réversion en instituant la condition d’âge de 50

ans pour le conjoint survivant marié sous le régime de la communauté légale.

b. Caisse Autonome des Pensions Publiques

La Caisse Autonome des Pensions Publiques, organisme autonome de service public placé sous la

tutelle du MEF, a pour mission d’administrer et de gérer le plan de retraite des agents de

l’administration publique et est chargé de mettre en œuvre la politique de l’Etat en matière de

retraite, d’assurer la viabilité à LT du système de retraite des agents publics, et de gérer les

différents régimes du système de retraite publique.

La création de la CAPP est motivée par la nécessité de tenir compte des carrières mixtes ou

fragmentées de toute personne ayant cotisé au fond de placement de l’administration publique, et

dans l’optique de promouvoir une approche globale de la protection sociale dans toute la sphère

de l’administration publique avant de l’étendre au secteur privé.

La CAPP aura pour attributions essentielles la collecte, la gestion et la constitution d’une base d

données des cotisations employés-employeurs, d’assurer la rentabilité des fonds du plan de

retraites publiques par la mobilisation des actifs et des fonds vers le financement de l’économie,

et de commander toute étude ou évaluation notamment une évaluation actuarielle triennale ou

quinquennale des fonds du PRP.

A LT, et dans une perspective d’harmonisation, il s’agit d’avoir un système unique (guichet

unique) de retraite qui regroupe en son sein les différents régimes de retraite aussi bien du secteur

public que du secteur privé.

c. Le guichet unique

Le guichet unique représente une grande institution nationale unique de retraite autonome et

universelle qui regroupe tous les régimes de retraite existants ou à créer. L’objectif recherché est

d’assurer une meilleure gouvernance du système qui regrouperait les compétences technique, le

savoir faire et les services.

Le guichet unique abritera les régimes de retraite du secteur public et du secteur privé, le régime

des salariés, les professions réglementées (médecins, avocats, pharmaciens, etc.) et tant d’autres.

51

Le guichet unique simplifiera et rationalisera la gestion, permettra de réaliser des économies

d’échelle, garantira une justice et une maîtrise sociales et augmentera les capacités d’ajustement.


L’augmentation de la quote-part de l’employeur à au moins 4% demeure une nécessité impérieuse

étant donné que c’est l’équilibre financier de la future caisse qui est menacé. Les études actuarielle

démontrent un risque clair de liquidé à l’horizon de 2015.

La création de la CAPP et les nouveautés à apporter au régime de pension civile de retraite

impliquent la conception et la mise en œuvre d’un programme de formation des agents de la

DPC et de développer des conventions de partenariat ou de jumelage avec des institutions

similaires telle que l’institut national de la sécurité sociale de St Etienne.

Ces changements impliquent également l’adaptation de l’application SYSPENS ou la mise sur

pied d’une nouvelle application qui couvre toutes les nouvelles fonctions notamment la gestion

des placements.

Afin d’assurer le passage au système de guichet unique, il est nécessaire de mettre en place à CMT

la caisse autonome des pensions publiques, et d’engager parallèlement une réforme de l’ONA

étant donné qu’elle couvre potentiellement une immense population des travailleurs d’Haïti.

VIII. CONTROLE EXTERNE

Le dispositif de contrôle externe à l’exécutif comprend le contrôle juridictionnel assuré par la

Chambre Supérieur des Comptes et du Contentieux Administratif et le contrôle citoyen assuré

par l’Assemblée Nationale et le Senat.

A. OBJECTIFS

La CSCCA vise à assumer toutes ses compétences, suivant les normes qui président en la matière,

dans un cadre juridique achevé et propice à la l’exercice de ses missions de vérification des

comptes, d’audit de la performance, et d’évaluation des politiques publiques.

Par ailleurs, la présentation de la documentation budgétaire (projet de LdF et LdR) pour examen

à l’autorité législative doit être faite dans les délais impartis afin de donner à cette autorité le

temps nécessaire pour l’analyse et l’étude de ces documents. Cette documentation doit être assez

52

exhaustive et complétée par des situations d’analyses financières et de rapports analytiques de

l’action de l’administration publique


Les procédures pour l’examen de la LdF par l’autorité législative prévoient des commissions

spécialisées pour l’examen du projet de LdF et allouent plus de deux mois pour l’examen de ce

projet. Le projet de LdF présenté au pouvoir législatif manque d’exhaustivité et ne contient pas

un développement à moyen terme des priorités gouvernementales.

L’activité de vérification externe de la CSCCA demeure très limitée notamment en matière

d’audit, et derniers rapports de vérification sur la LdR et les comptes généraux envoyés au

Parlement sont ceux de l’exercice 2005-2006 et de l’exercice 2006-2007. Ces rapports

mentionnent que les recommandations précédentes formulées par la CSCCA ne sont pas mises

en œuvre par l’exécutif.

La CSCCA évolue dans un contexte administratif et financier inabouti mais en mutation

notamment pour ce qui des réformes en cours et à entreprendre dans plusieurs domaines des

finances publiques (budget, comptabilité, trésor, etc.).

Ces mutations observées au sein des administrations financières de l’Etat impliquent de fortes

capacités d’adaptation de la part de la CSCCA. Ces adaptations doivent toucher non seulement

les textes législatifs et réglementaires mais également les capacités humaines et matérielles.

C. PLAN DE RÉFORME

a. Le contrôle juridictionnel

Les mesures de réformes sur le plan législatif et réglementaire concernent la modification des

dispositions du décret de 1983 qui sont totalement inadaptés aux compétences et interventions de

la CSCCA. Un nouveau dispositif législatif et réglementaire est préparé et doit être voté afin de

répondre à ses besoins.

Le nouveau dispositif législatif consiste à conforter la CSCCA dans la prestation efficace de ses

services. Plusieurs éléments dont l’étendue de la vérification, la conformité aux normes de

vérification satisfaisantes, la couverture des aspects systémiques, la réalisation d’audits de

performance et, bien entendu, l’indépendance de l’institution y seront pris en compte.

53

De point de vue de l’étendue de la vérification, il est envisagé que la CSCCA se concentre sur

l’exercice de sa mission traditionnelle de contrôle à postériori. Le contrôle à priori et

concomitant, exercé actuellement, est incompatible avec cette mission.

En ce qui concerne le volet de l’examen de la gestion, du jugement des comptes des comptables

publics, et de la mise en jeu de la responsabilité personnelle et pécuniaire des comptables publics,

le processus de réforme, qui conforte la position de la CSCCA dans ces domaines, prendra de

l’ampleur au fur et à mesure de l’effort engagé par le MEF dans le processus de déploiement d’un

réseau de comptables publics, dans la mise en place du CUT, et enfin dans le processus de

séparation des fonctions d’ordonnateurs et de comptables.

Par ailleurs, la CSCCA s’attèlera à l’amélioration de son rendement par la mise sur pieds d’une

organisation adéquate permettant l’examen de la gestion des institution relevant de l’exécutif, le

jugement des comptes des comptables publics, l’audit de la performance de l’administration

publique, l’évaluation des politiques publiques, et permettant enfin de répondre aux besoins de

l’autorité législative.

À LT, la CSCCA est appelée à s’étendre territorialement à travers la création des tribunaux

administratifs et financiers dans les départements pour juger en premier ressort les comptes des

comptables publics du ressort départemental. L’extension départementale de la CSCCA est à

opérer progressivement en suivant le rythme de l’extension des postes comptables et de

développement de la décentralisation et des budgets des collectivités territoriales.

La CSCCA s’est fixé comme objectif d’améliorer son rendement ainsi que la qualité de ses

rapports. Cet objectif vise à accroitre à la fois le nombre de rapports produits ainsi que leur

qualité en mettant l’accent désormais sur une planification plus rigoureuse des missions, et une

plus grande maîtrise des outils de contrôle de la gestion et de la performance des entités soumises

au contrôle.

b. Le contrôle citoyen

L’examen et le débat associés au projet de LdF par les autorités législatives (Assemblée Nationale

et le Sénat) prendra en compte plusieurs éléments d’appréciation, dont notamment la portée de

l’examen, la nature des procédures parlementaires et le temps imparti pour ce processus.

A ce titre, il est nécessaire de consacrer à l’autorité législative une période suffisamment longue

pour l’examen de la LdF, cette période, selon les normes internationales, ne peut en aucun cas

être inférieure à trois (03) mois.

54

Le contrôle citoyen effectué par les autorités législatives est un contrôle à postériori qui s’effectue

notamment lors du vote du projet de LdR qui constate le montant définitif des encaissements de

recettes et des ordonnancements de dépenses se rapportant à une même année budgétaire et

arrête le compte de résultat de l’année.

La LdR permet aux autorités législatives d’être informées sur la réalité d’exécution du budget et

de la comparer aux crédits initiaux pour vérifier si l’exécution n’est pas trop différente des

autorisations données, les autorités législatives pourraient alors dans ce cas engager la

responsabilité du gouvernement.

Le contrôle externe réalisé par les autorités législatives se trouvera rénové et dépassera l’examen

des chiffres contenus dans la LdR pour examiner et évaluer la performance des administrations.

Ce contrôle s’opère sur les documents de la performance, à soumettre lors de la soumission des

documents budgétaires et des documents de performance exigés lors du passage au BP.

L’évolution du rôle des autorités législatives en matière d’examen et de vote de la LdF et la LdR à

travers l’examen des documents de performance exige un renforcement des liens entre cette

institution et la CSCCA fondés sur une coopération de conseil et d’assistance.

D. HYPOTHÈSES ET RISQUES

La bonne conduite des missions de la CSCCA exige une planification des travaux, une définition

des priorités, une organisation interne adaptée, et une identification claire des besoins en RH. La

CSCCA gère un nombre conséquent d’agents dont les fonctions n’ont qu’un rapport très éloigné

avec ses missions, la pérennité de cette situation ne peut qui lui porter préjudice.

La CSCCA doit se doter d’un plan d’actions qui identifie à CMT les priorités, les actions et les

activités, ainsi que le budget nécessaires à l’accomplissement de sont programme de travail. Ce

plan d’action est de nature à faciliter son fonctionnement et servira comme support de

communication en interne comme en externe

Les mesures de réformes de la CSCCA supposent également le renforcement des capacités, et la

mise en place d’un certain nombre d’outils et d’instruments (guides méthodologique de

vérification et d’audit, manuel de procédures, etc.) qui permettent de renforcer le processus de la

vérification et de l’audit de la Cour le rendant conforme aux normes de qualité et de pertinence

les plus élevés.

Le renforcement des capacités de la Cour inclut également la mise en place et la réalisation,

à partir de la première année de mise en œuvre de cette stratégie, d’un programme de recrutement

55

qui vise, à moyen terme, à doter cette institution des magistrats et du personnel d’appui nécessaire

à son fonctionnement et pour répondre aux nouvelles attributions décrites plus haut.

L’engagement d’un partenariat ou d’un jumelage avec une institution homologue facilitera la

professionnalisation des services, permettra l’échange d’expériences, et améliorera

l’accomplissement de ses missions.

Les autorités législatives contrôlent l’exécution du budget de l’Etat. L’absence d’expérience de

certains membres en matière de finances publiques est une cause d’un contrôle externe limité sur

les finances publiques. C’est pour cette raison qu’il nécessaire de procéder à la mise en œuvre

d’un programme de renforcement des capacités des élus afin d’améliorer contrôle parlementaire

des finances publiques.

56

I. SEQUENÇAGE DES COMPOSANTES DE REFORME

Axe de réforme Composante de réforme A CT

(0-3 ans)

A MT

(3-5 ans)

A LT

(5-7 ans)

Fonction

économique du MEF

Processus de collecte des données statistiques X

Fonction d’analyse des politiques X

Fonction de prévision macroéconomique X X

Fonction de promotion économique X X

Prévisions financières

et programmation

budgétaire

Institution du schéma global de cadrage, de prévision et de programmation X

Elaboration du TOFE base caisse X X

Edition et diffusion annuelle du CDMT global X

Extension du TOFE à toute l’administration publique X

Exécution du budget

et contrôle interne

Processus d’exécution des dépenses X

Le contrôle interne ministériel X

Autres fonctions de contrôle X X

57

Budget programme

et gestion axée sur

les résultats

Mise en place des préalables X

Mise en place du budget programme X X

Introduction de la gestion axée sur les résultats X

Trésorerie

et comptabilité

Mise en place du CUT X

Amélioration de la gestion de la trésorerie X

Déploiement des postes comptables X

Enrichissement de la comptabilité X X

Mobilisation des

recettes fiscales

et douanières

Cadre légal et organisationnel X

Opérations fiscales et douanières X X

Accomplissement volontaire X X

Système de retraite

Révision du régime de pension civile de retraite X

Mise en place de la Caisse autonome des pensions publiques X

Le guichet unique X

Le contrôle externe Le contrôle juridictionnel de la CSCCA X X

Le contrôle citoyen X X

58

La présente stratégie constitue un cadre de référence pour la réforme des finances publiques de la

République d’Haïti, et est appuyée par des plans d’actions triennaux (PAT) qui permettent de la

décliner en activités et en actions les composantes de réforme. Ces PAT glissants doivent être mis

à jour annuellement afin de tenir compte des réalisations et des contres performances éventuelles.

La réforme des FP est un processus de longue haleine qui s’inscrit dans la durée, et aussi un

processus iétratif d’échange et de concertation. Une fois la stratégie validée techniquement au

niveau des service, elle est ensuite validée au niveau politique. La validation politique marque la

validation du contenu des réforme, et le demarrage officiel des activités et des actions liées à la

présente stratégie.

Le chronogramme, détaillé dans les PAT, marque le temps nécessaire pour l’ancrage des réformes

dans l’administration et doit être étendu au fur et à mesure pour tenir compte du délai nécessaire

pour la dissémination et la généralisation des réformes dans toute l’Administration Publique.

La stratégie décrite n’est pas figée dans le temps. En effet, un suivi régulier sera opéré par la

Commission de Réforme des Finances Publiques et de la Gouvernance Economique (CR-

FP/GE) et santionné par des rapports à soumettre au comité de politage stratégique (CPS). La

CR-FP/GE doit veiller à la mise à jour annuelle des PAT; et, une évaluation à mi parcours et une

évaluation ex-post sera oéprée afin de tenir compte des réalisations et des contre performances

éventuelles.

L’évaluation à mi parcours ou ex-post peuvent apporter certaines modifications au niveau de la

stratégie qui touchent particulièrement le séquençage ou certaines options retenues. Les

évaluation à commander doivent être indépendantes et relèter fidèlement la situation existante

par rapport aux objectifs, aux actions et aux activités prévus dans les plans d’actions.

II. DISPOSITIF DE MISE EN ŒUVRE DES REFORMES

Le pilotage efficace d’une réforme de cette importance est une condition fondamentale de

réussite. La stratégie prévoit un dispositif de pilotage et de conduite des réformes des FP à trois

niveaux : un premier niveau de pilotage, un second niveau de coordination et de suivi, et un

troisième niveau opérationnel de mise en œuvre.

Le niveau interministériel de pilotage est constitué par un CPS, présidé par le Ministre de

l’Economie et des Finances, et qui est chargé de la supervision stratégique, de définir les grandes

orientations et de valider le choix des grandes options revêtant un caractère stratégique ou

59

politique. Le CPS réalisera le suivi global de la réforme sur la base d’informations fournies par la

CE-FP/GE. Le CPS se réunira une fois par an et à chaque fois qu’il est jugé nécessaire, et établit

les passerelles de communication avec les structures indépendantes concernées par la réforme

notamment les autorités législatives et la CSCCA.

Le niveau de coordination et de suivi est constitué de la CE-FP/GE qui se réunit

hebdomadairement en réunion ordinaire et en cas de besoin en réunion extraordinaire, a

notamment pour mission :

- La coordination et le suivi de la réalisation de toutes les actions et les activités liées aux

composantes de réformes ;

- La conduite d’actions appropriées pour que la SRFP ainsi que les PAT associés servent

comme un des éléments de base pour la mise en œuvre du cadre de partenariat sur l’appui

budgétaire ;

- La mise en place des Comités Sectoriels de Réformes (CSR) et leur organisation ;

- L’organisation à la fin de chaque année de séminaires de suivi et d’orientation ;

- La commande de missions indépendantes d’évaluation à mi-parcours et ex-post des

réformes ;

Le niveau opérationnel de mise en œuvre est constitué par les CSR qui sont responsables :

- De la mise en œuvre des actions et des activités associées aux composantes de réforme ;

- La planification et la coordination actions et des activités ;

- du respect du calendrier des PAT ;

- du reporting trimestriel et à chaque fois qu’il est jugé utile sur la mise en œuvre des

actions et des activités ;

Le dispositif de pilotage, de coordination et de mise en œuvre des réformes décrit plus haut est

nécessaire pour assurer le succès des réformes de telles ampleurs, ce dispositif permet une

meilleure coordination et un meilleur suivi et un gain en efficacité et en efficience.

III. ETUDES, ASSISTANCE ET APPUI AUX REFORMES

Les différents composantes des réformes seront soutenus par un appui et une assistance

technique matérialisés par la mobilisation d’expertise (à CMLT), et ceci pour le développement

d'outils méthodologiques (guides méthodologiques, manuels de procédures, modèle de prévisions

60

macroéconomique, etc.) la formation (formation de formateurs et renforcement de compétences)

etc. et par un appui logistique et financier.

L’appui et l’assistance se feront aux différentes structures de pilotage, de coordination et de mise

en œuvre des réformes, ainsi qu’aux ministères et institutions impliquées dans la réforme. Et sont

matérialisées, entre autres, par :

- Des études portant sur les procédures le contrôle interne, la préparation d'une maquette

du budget programme, et à la modernisation du système comptable, etc. ;

- L’élaboration de manuels de procédures et de guides méthodologiques notamment pour

la préparation et l’exécution du budget programme, pour le pilotage et le suivi de la

performance, pour la planification financière et la programmation budgétaire(CDMT),

etc. ;

- Assistance pour les corps et instance de contrôle interne et externe notamment de point

de vue organisationnel ;

- L’élaboration et la mise en œuvre d’uns stratégie et d’un plan de formation et de

communication ; etc.

La Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide au développement reconnaît que les

gouvernements doivent fixer et s’approprier leurs propres priorités de développement et que les

bailleurs de fonds doivent travailler de concert pour les appuyer.

A ce titre, l’appui et l’assistance des bailleurs de fonds seront canalisés, au niveau SRFP vers les

priorités décidées par le Gouvernement et décrites dans le présent document de stratégie et dans

les PAT qui constituent une partie intégrante de la stratégie.

Pour ce faire, il est envisagé de nommer un interlocuteur unique (au sein du MEF) des bailleurs

au sujet du financement des actions et des activités figurant dans les PAT. Cet interlocuteur sera

en mesure de suivre des différentes actions financées et celles qui restent à financer. Par ailleurs,

les PTF sont invités à élire un chef de file « finances publiques » qui se chargera de la

coordination de l’appui budgétaire.

Documents

document stratégique préliminaire de réforme des finances publiques