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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
QUALIDADE TOTAL: Ferramentas e sua Implantação
Por: Mateus de Almeida Chaves
Orientador
Prof. JORGE TADEU VIEIRA LOURENÇO
Rio de Janeiro
2016
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
QUALIDADE TOTAL: Ferramentas e sua Implantação
Apresentação de monografia à Universidade
Cândido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em MBA em
Gestão da Qualidade e Sistemas Integrados QSMS.
Por: Mateus de Almeida Chaves
3
AGRADECIMENTOS
A Deus externo minha gratidão pela
conquista. Aos meus pais, irmãos,
amigos e professores que me ajudaram
pela realização deste momento tão
marcante na minha vida.
4
DEDICATÓRIA
Dedico essa monografia aos meus filhos
pela compreenção da minha ausência
durante a elaboração deste trabalho.
5
RESUMO
No mundo moderno, é notável o consumo crescente e consumidores
cada vez mais exigentes. Diante deste cenário, aumentar o nível de serviço
dos consumidores ultrapassando suas expectativas tornou-se uma
necessidade competitiva e um requisito primordial para sobrevivência das
organizações. A qualidade total consiste num conjunto de atributos de um
produto ou serviço que agrega valor ao cliente. O objetivo desta monografia é
mostrar a relevância da implantação das ferramentas da qualidade total como
uma nova forma de gerenciar eficazmente as organizações privadas sediadas
no Brasil; frente aos desafios da concorrência acirrada. A monografia tem a
seguinte problemática: Como as empresas privadas podem sobreviver num
mercado cada vez mais globalizado e competitivo? O método utilizado foi a
pesquisa bibliográfica, considerando contribuições de diversos autores que
abordam sobre a qualidade total e suas ferramentas. A monografia enfatiza as
organizações privadas do setor comercial sediadas no Brasil a implantarem as
ferramentas da qualidade total para revolucionar seus modelos de gestão. A
falta da implantação destas ferramentas tem sido a maior dificuldade para que
as organizações se mantenham competitivas.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica, para dar
embasamento teórico/empírico nas discussões abordadas nos capítulos e
convalidar alguns conceitos empregados. O texto final foi fundamentado nas
ideias e concepções de autores como: Chiavenato (2014), Moraes (2010),
Garvin (1992), Campo (1992), Viera (2007), que através de suas literaturas
contribuíram com conceitos sobre qualidade Total, suas ferramentas e
implantação.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 10
CAPÍTULO II - FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL 22
CAPÍTULO III - IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL 33
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41
BIBLIOGRAFIA CITADA 43
ÍNDICE 44
8
INTRODUÇÃO
A competividade demandada pela globalização leva as organizações a
se preocuparem com a implantação de modelos de gestão de excelência.
Neste sentido, um dos fatores para as organizações serem bem-sucedidas,
consiste no uso das ferramentas da qualidade total que vem sendo
desenvolvidas nas últimas décadas; o que significa que, as empresas que não
adotarem tais ferramentas estarão fadadas ao desaparecimento.
Esta monografia tem como o tema: Ferramentas da qualidade total e
sua implantação. Tendo a seguinte problemática: Como as empresas privadas
podem sobreviver num mercado cada vez mais globalizado e competitivo? O
objetivo é mostrar a relevância da implantação das ferramentas da qualidade
total como uma nova forma de gerenciar eficazmente as organizações privadas
sediadas no Brasil; frente aos desafios da concorrência acirrada. A
implantação das ferramentas da qualidade total proporciona maior
produtividade, redução de custo, aumento da competitividade, aumento da
rentabilidade e satisfação do cliente. A metodologia utilizada foi à pesquisa
bibliográfica para embasar teoricamente os conceitos empregados e
fundamentar os debates abordados nos capítulos. Foram coletados dados
secundários como materias disponíveis na internet.
A monografia foi estruturada em três capítulos:
O primeiro capítulo dá ênfase ao estudo da Qualidade Total,
apresentando seus conceitos desde os primôrdios até o modelo atual da
qualidade.
O segundo capítulo menciona algumas ferramentas da Qualidade
Total como fator preponderante para o alcance dos objetivos organizacionais.
9
O terceiro capítulo apresenta as etapas da implantação das
ferramentas da qualidade total e seus benefícios para a organização.
Segundo Chiavenato (2010, p.187), as organizações não existem sem
as pessoas. Apesar de todos os seus recursos organizacionais - como
máquinas, equipamentos, instalações, capital financeiro, tecnologia - as
organizações se baseiam em pessoas para poder operar e funcionar
adequadamente em um ambiente carregado de oportunidades e ameaças. Na
verdade, as pessoas são o começo, o meio e o fim das organizações. São elas
que fundam e iniciam as organizações; são elas que tocam e impulsionam as
organizações; e também são elas que levam as organizações ao sucesso ou à
bancarrota, dependendo da sua atuação. Ainda nesta linha de pensamento
Falconi (2014, p.32) comenta que: [...] Garantir a sobrevivência de uma
empresa é cultivar uma equipe de pessoas que saibam montar e operar um
sistema, que seja capaz de projetar um produto que conquiste a preferência do
consumidor a um custo inferior ao do seu concorrente, ou seja, um produto que
tenha qualidade.
O mesmo autor afirma: O que realmente garante a sobrevivência das
empresas é a garantia de sua competitividade. Ser competitivo é ter maior
produtividade entre os seus concorrentes. Essas coisas estão todas
interligadas: a garantia da sobrevivência decorre da competividade, a
competitividade decorre da produtividade (produzir cada vez mais e/ou melhor,
com cada vez menos) e esta da qualidade (FALCONI, 2014, p.32). Moraes
(2010, p.16) enfantiza que “o sucesso de toda a organização ainda está
associado à produtividade e a rentabilidade. Significa que, ser rentável e
produtivo é o objetivo fim de qualquer empresa. Ganhar dinheiro não é pecado”
10
CAPÍTULO I
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
1.1 - Evolução e eras da Qualidade
Se fizer uma viagem no tempo perceberá que a qualidade não é um
conceito novo. E sim, um conceito que vem acompanhando o homem desde
sua história remota. Seu desenvolvimento teve várias fases começando
primeiro pelo período da Inspeção, onde o seu interesse principal era a
verificação; o período do controle estatístico, com interesse no controle; o
período da garantia da Qualidade, com interesse na coordenação, e, o período
da Gestão da Qualidade Total cujo enfoque está voltado no impacto
estratégico. Segundo (MORAES, 2010 p.135):
O conceito de qualidade tem sua existência desde que surgiu o comércio no mundo. Ao longo da história, o homem procurou se adptar às necessidades e adversidades no campo material, intelectual, espirirtual e social. A relação cliente-fornecedor conhecida atualmente, sempre existiu nos pequenos comércios e organizações de trabalho.
Segundo Caravantes (1997, apud, MORAES, 2010, p.134) “a
qualidade é uma revolução da própria filosofia administrativa, exigindo uma
mudança de mentalidade de todos os integrantes da organização,
principalmente da alta cúpula”.
As contribuições teóricas dos chamados gurus da qualidade (Deming,
Juran, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa) e as teorias de Administração criada
no início do século XX deixaram um legado importante para o surgimento do
movimento da qualidade Total (MORAES, 2010 p.136). Para Garvin (1992) a
evolução da qualidade Total passou por quatro eras:
11
§§§§ 1ª Era da Inspeção: No final do século XVIII e princípio do século
XIX, a qualidade era alcançada de uma forma muito diferente que hoje em dia.
A atividade produtiva era basicamente artesanal e em pequena escala. Os
artesões eram os responsáveis pelo produto e pela qualidade final. O objetivo
nesta fase era obter qualidade igual a uniforme em todos os processos e a
ênfase centrou na uniformidade. Esta fase prevaleceu por muitos anos, não
havia uma análise crítica das causas do problema ou dos defeitos.
§§§§ 2ª Era do Controle Estatístico da Qualidade: Na década de
1930, já saíndo da administração científica de Taylor e Fayol e entrando na
escola das relações humanas de Elton Mayo, alguns desenvolvimentos
significativos começaram a acontecer, entre eles o trabalho pioneiro de
pesquisadores para resolver problemas referentes à qualidade dos produtos da
Bell Telephone, nos Estados Unidos. Este grupo pioneiro da qualidade era
composto por: Walter A. Shewart criador da carta de controle que foi aluno do
professor Clarence Irwin Lews com sua teoria pragmática do conhecimento,
Harold Dodge, Harry Romig GD. Edwards e, posteriormente, Joseph Juran que
dedicou esforços consideráveis em pesquisa que levaram ao surgimento do
controle Estatístico de processos.
§§§§ 3ª Era da Garantia da Qualidade: Entre 1950 e 1960 em plena
atividade da escola dos recursos humanos e com trabalho de Maslow,
McGregor e Herzberg no estudo da motivação humana, vários trabalhos foram
publicados no campo da qualidade. Mais uma ferramenta foi criada, a
prevenção e as técnicas foram além das ferramentas estatísticas, incluídos
conceitos, habilidades e técnicas gerenciais. Esta era abrangeu quatro novos
elementos: A quantificação dos custos da qualidade; controle total da
qualidade; Técnicas de confiabilidade; Programa Zero Defeito (P. Crosby).
§§§§ 4ª Era da Gestão da Qualidade Total: Esta era teve início a
partir da invasão no mercado americano dos produtos japonesesde alta
qualidade no final da década de 1970. A era da Gestão da Qualidade Total é
12
resultante dos conceitos praticados pelos três períodos anteriores. Pequenas
alterações levaram a criação da Gestão Estratégica da Qualidade incorporando
os conceitos da Gestão Estratégica sugeridos por Porter, Mintzberg, Prahalad
& Hamel, entre outros. Diversos autores defendem que a Gestão pela
Qualidade Total ou o TQC- Total Quality Control é uma Estratégia
administrativa e que deve estar alinhada à estratégia de negócio da empresa.
A tabela 1 apresenta um resumo das quatro eras da Qualidade.
13
Tabela 1 – Eras da Qualidade ( adptado de GARVIN, 1992)
Características
Básicas
Interesse
principal
Visão da
Qualidade
Ênfase Métodos Papel dos
profissionais da
qualidade
Quem é o
responsável
pela
qualidade
Inspeção Verificação. Um problema a
ser resolvido.
Uniformidade
do produto.
Inspeção, de
médição.
Inspeção,
classificação,
contagem,
avaliação e
reparo.
O
departamento
de Inspeção.
Controle
Estatístico do
processo
Controle. Um problema a
ser resolvido.
Uniformidade
do produto
com menos
inspeção.
Ferramentas e
técnicas
Estatísticas.
Solução de
problemas e a
aplicação de
métodos
estatísticos
Os
departamento
s de
fabricação e
engenharia (o
controle de
qualidade)
Garantia da
Qualidade
Coordenação. Um problema a
ser resolvido,
mas que é
enfrentado
proativamente.
Toda a cadeia
de fabricação,
desde o
projeto até o
mercado, e a
contribuição de
todos os
grupos
funcionais para
impedir falhas
de qualidade.
Programas e
sistemas.
Planejamento,
medição da
qualidade e
desenvolvimento
de programas.
Todos os
departamento
s com a alta
administração
se envolvendo
superficialmen
te no
planejamento
e na
execução das
diretrizes da
qualidade
Gestão Total
da Qualidade
Impacto
estratégico
Uma
oportunidade de
diferenciação da
concorrência.
As
necessidades
de mercado e
do cliente.
Planejamento
estratégico,
estabelecimento
de objetivos e a
mobilização da
organização.
Estabelecimento
de metas,
educação e
treinamento,
consultoria a
outros
departamento e
desenvolvimento
de programas.
Todos na
empresa, com
a alta
administração
exercendo
forte
liderança.
14
1.2 – Conceitos da Qualidade
Qualidade é um tema que está sempre em constante evolução. Um
termo que não é fácil de ser definido devido ao seu grau de complexidade e
subjetividade. Vários autores conceituam a qualidade de diversas maneiras.
Segundo Feigenbaum, (apud, MORAES, 2010, p.142) “Qualidade é
uma maneira de se gerenciar os negócios da empresa. Aprimoramento da
Qualidade só pode ser alcançado em uma empresa com a participação de
todos”.
Para Deming, (apud, MORAES, 2010, p.142) “Qualidade é sentir
orgulho pelo trabalho bem feito. Aprimoramento da qualidade eleva a
produtividade. Máxima utilidade para o consumidor”.
Ishikawa, (apud, MORAES, 2010, p.142) define qualidade como a
“Rápida percepção e satisfação das necessidades do mercado, adequação ao
uso dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo (baixa
variabilidade)”.
Cerqueira Neto, (apud, MORAES, 2010, p.142) comenta que
“qualidade é sempre resultado de esforços inteligentes, ela se aplica as
organizações e também as pessoas que podem se esforçar pela melhoria
contínua no dia- a- dia”.
Crosby, (apud, MORAES, 2010, p.142) afirma que “Qualidade é
comformidade com especificações, com os requisitos do cliente”.
Numa visão simplista Juran, (apud, MORAES, 2010, p.142) diz que
“Qualidade é adequação ao uso e satisfação das aspirações do usuário”.
15
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende
perfeitamente (projeto perfeito), de forma confiável (sem defeitos), de forma
acessível (Baixo custo), de forma segura (segurança do cliente), e no tempo
certo (entrega no prazo, local e na quantidade certa), as necessidades dos
clientes (FALCONI, 2014, p.26).
Moraes (2004), por outro lado, transparece pelo menos três
concepções do que vem a ser Qualidade:
§ Qualidade como processo de ordenação das atividades
organizacionais – quanto mais uma empresa ordena sua atividade mais
apresenta qualidade;
§ Qualidade como atributo do produto – quanto mais atributos
intrínsecos ao produto, quando comparado aos produtos concorrentes em
mesma faixa de consumo, quanto mais agradável ao consumidor final, quanto
mais barato em comparação com os produtos concorrentes em mesma faixa
de consumo e quanto mais aprimorado o processo produtivo que dá origem ao
produto, então tanto maior será a qualidade; e,
§ Qualidade como uso de ferramentas de gestão, pelo uso de
programas característicos como 5`s, Kaizen, Kanban, Ciclo PDCA, 6 Sigma,
etc.
Para Garvin (2002, p.59-60), o conceito de qualidade pode ser
desdobrado em alguns elementos básicos que fazem parte da rotina do dia a
dia das organizações, tais como:
§ Desempenho: refere-se às características operacionais básicas
do produto.
16
§ Característica: são as funções secundárias do produto, que
suplementam seu funionamento básico.
§ Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funiconamento
de um produto.
§ Conformidade: refere-se ao grau em que o projeto e as
características operacionais de um produto estão de acordo com padrões
preestabelecidos.
§ Durabilidade: refere-se à vida útil de um produto, considerando
suas dimensões econômicas e técnicas.
§ Atendimento: refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo
ou substituição.
§ Estética: refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das
preferências individuais.
§ Qualidade percebida: refere-se à opinião subjetiva do usuário
acerca do produto.
1.3 – Qualidade total
A Qualidade total além de ser uma necessidade tornou-se uma
vantagem competitiva para as organizações nos dias atuais. Os japoneses
foram os primeiros a causarem esta mudança de paradigma transformando a
ideia do controle de qualidade do produto para o controle de qualidade do
processo. Primando pela excelência em todo o processo produtivo. E esta
tarefa deixou de ser uma exclusividade dos especialistas da qualidade. Pois é
uma tarefa importante demais para ficar monopolizada a um setor da
17
organização. Significa que todas as pessoas desde a alta administração até o
nível operacional devem estar envolvidas.
Segundo Campo (2014, p.42): “Qualidade Total é o controle exercido
por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as
pessoas”
Para Martinelli (2009, p.28):
Qualidade Total enfantiza não apenas o pleno atendimento da necessidade e expectativas dos clientes, mas também outros aspectos, tais como preço, característica de operação, padrões de eficiência, processos de fabricação, logística de distribuição, expectativa da marca, serviços agregados, enfim, todos os procedimentos e processos envolvidos com um determinado produto (MARTINELLI, 2009, P. 28).
A origem da Qualidade Total, entretanto é remota á decada 1950,
quando as empresas japonesas, destruídas pelo pós-guerra começaram a
buscar alternativas para reconstrução do país. Neste período surgem conceitos
do controle da qualidade Total (TQC – Total Quality Control), que possuem
duas visões similares, porém distintas: a visão japonesa, conhecida como
CWQC (Company-wide Quality – Controle – Controle da Qualidade por toda a
Empresa ou Controle da Qualidade Amplo Empresarial), e a visão norte-
americana, conhecida como TQC(Total Quality Control – Controle da qualidade
Total), proposta por Armand Feigenbaum. Na visão japonesa, o
comprometimento e envolvimento dos funcionários com a Qualidade Total são
mais notórios do que na visão norte-america, que trata a Gestão da qualidade
como um tema que deve ser liderado por “especialistas”, devido à ênfase na
aplicação de métodos e técnicas da qualidade. Ambas as visões têm a mesma
essência, que pode ser resumida em uma mudança de comportamento e visão
dos envolvidos no processo, de forma que todos trabalhem com foco no
controle efetivo da qualidade, evitando erros, falhas e desperdícios
(MARTINELLI, 2009, P. 28-29).
18
Percebe-se que um modelo de gestão da Qualidade total bem aplicado
numa empresa melhora continuamente o desempenho e a imagem da
organização quanto a sua produtividade, competitividade e eficácia diante de
todos os stakeholdes.
Segundo Viera (2007), a GQT é composta por cinco itens básicos, em
torno dos quais são montadas as estratégias das organizações:
Qualidade Intrínseca - significa planejar e executar o trabalho, de
forma a garantir que a qualidade do bem ou do produto que se produz esteja
de acordo com o proposto.
§ Preço baixo - significa ter planejamento detalhado dos bens e
insumos, custos de mão de obra, investimentos e utilizar bons
fornecedores - parceiros, além de ter uma execução dos
processos, minimizando as pedras e o tempo.
§ Pontualidade – significa manter baixos estoques e garantir,
através da boa relação fornecedor - cliente, que haverá sempre
um estoque mínimo controlado pelo fornecedor para reposição
automaticamente.
§ Segurança na utilização – significa ter garantia naquilo que se
está produzindo, através de instrumentos adequados para aferir
no processo a qualidade dos produtos ou serviços.
§ Moral da equipe – significa ter grande preocupação e dedicação
aos aspectos da capacitação e motivação dos funcionários, por
ser esta a base do GQT. O modelo faz com que ocorra uma
grande mudança cultural na organização e é necessário que
todos estejam envolvidos, a ponto de transformar a rotina em
desafios.
19
1.4 - Liderança
A liderança representa um dos pontos fundamentais para o sucesso ou
fracasso da qualidade total. A relação do líder com sua equipe tem sido o
grande diferencial para sobrevivência das organizações rumo aos seus
objetivos. Bons líderes, formam equipe de alta performance que esteja
engajada com os resultados mensuráveis além do esperado.
Segundo Goleman (1995): “Liderar não é dominar, mas sim, a arte de
convencer as pessoas a trabalharem em vista de um objetivo comum”.
Para Max Depree (apud GONÇALVES, 2007, p.13) “liderar é libertar as
pessoas para que façam o que é necessário, da forma mais eficaz e mais
humana possível”. Jesus Cristo (Mc 10:45), o maior líder de todos os tempos
que a dois mil anos atrás começou uma equipe com 12 pessoas que
influenciou e continua influenciando o mundo inteiro, afirma que “liderar é ser
servo dos servos”. Comparando com as filosofias dos dois autores citados
anteriormente percebe-se que não há divergência nas definições. Nesta
concepção pode-se dizer que os dois autores filosofaram o que Jesus já havia
dito há bastante tempo. Que o verdadeiro significado da liderança é conduzir,
influenciar e servir.
A liderança é um tema que vem encantando o mundo há muito tempo.
E está se tornando cada vez mais importante na vida das organizações. A
razão é muito simples: o mundo organizacional requer líderes para a condução
bem-sucedida das organizações e a liderança representa a maneira mais
eficaz de renovar e revitalizar as organizações e impulsiná-las rumo ao
sucesso e a competitividade. Sem liderança, as organizações correm o risco
de vagar ao léu e sem uma direção definida. A liderança introduz força, vigor e
rumo definido nas organizações. (CHIAVENATO, 2010, p.345)
20
Um dos maiores desafios das organizações é motivar pessoas; fazê-las decididas, confiantes e comprometidas intimamente a alcançar os objetivos proposto; energizá-las e estimulá-las o suficiente para que sejam bem sucedidas por meio do seu trabalho. (CHIAVENATO, 2010, p.242)
Motivação está ligada aos aspectos que determina o comportamento
do colaborador dentro da organização. É aquilo que estimula cada colaborador
realizar uma ação. Não havendo nenhum motivo, as pessoas ficam
estagnadas. Para Herzberg (apud CHIAVENATO, 2010, p.252 ) a motivação
das pessoas para o trabalho depende de dois fatores intimamente
relacionados:
§ Fatores Higiênicos: referem-se ás condições que rodeiam a
pessoa enquanto trabalha, englobando as condições físicas e
ambientais de trabalho, salários, e benefícios sociais, políticas
da organização, estilo de liderança recebido, clima de relações
entre direção e os empregados, regulamentos internos,
oportunidade de crescimento, relacionamento com colegas etc.
esses constituem os fatores pelas organizações para obter
motivação das pessoas. Esses fatores apenas evitam a
insatisfação, uma vez que sua influência sobre o
comportamento humano não consegue elevar substancial e
duradouramente a satisfação das pessoas.
§ Fatores motivacionais: refere-se ao conteúdo do cargo, às
tarefas e às necessidades relacionadas com o cargo em si,(
reconhecimento, crescimento pessoal, avanço na carreira).
Porduzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de
produtividade em níveis de excelência. Quando os fatores
motivacionais são ótimos, eles elevam substancialmente a
satisfação das pessoas. Quando são precárias provocam
ausência de satisfação.
21
Cabe ressaltar que uma das dificuldades das organizações se
manterem competitivas está na falta da valorização dos seus colaboradores. A
falta de incentivos e recompensas pode ser um entrave para que os
colaboradores não estejam compromotedido com as diretrizes estratégicas da
organizção.
De acordo com Chiavenato (2000 apud, MARTINELLI, 2009, p.55)
existem três principais teoricas das Relações Humanas, que constatam a
influência da liderança sobre o comportamento humano, são eles:
§ Traços da personalidade - esta teoria já está desacreditada, ela
pregava que havia algumas caracteristicas marcantes de
personalidade que qualificam ou não um líder.
§ Estilo de líderança – esta teoria aponta três tipos de liderança.
§ Autocrática – o líder é focado apenas nas tarefas e tom as
decisões individualmente, não importando a opinião do grupo;
§ Democrática – o foco da liderança são as pessoas e há plena
participação dos liderados no processo da tomada de decisão
§ Liberal ou laissez – faire - derivada do francês, a expressão
representa a ideia do deixar fazer, deixar ir e deixar passar.
§ Situações de liderança - esta teoria assume que existam
diferentes padrões e maneiras de se liderar, de acordo com a
situação e para cada um dos membros liderados.
22
CAPÍTULO II
FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL
Para implantar a qualidade total nas organizações é necessário utilizar
algumas ténicas e ferramentas que auxiliarão na busca do melhoramento
contínuo dos seus processos e obter um nível de gestão de excelência. Essas
ferramentas podem ser usadas por qualquer organização, desde que escolha,
a que melhor se adequa as suas necessidades.
Segundo Araújo (2007, apud, RICARDO, 2010), as feramentas
utilizadas são:
2.1 – Gráfico de barra
Podem ser verticais ou horizontais. Usadas para comparar a
quantidade dos dados em relação às categorias diferentes ressaltando a falta
de semelhança neles.
A figura 1 apresenta um exemplo do grafico de barra.
Figura 1 – Gráfico de Barra ( extraída de RICARDO, 2010).
23
2.2 – Diagrama de causa e efeito
É a representação de um efeito, ou problema, e sua causa, é usado na
gestão de processos e favorece a organização dos pensamentos de maneida
racional gerando discussões produtivas. É chamado também de diagrama de
Espinha de peixe, ou ainda digrama de Ishikawa.
A figura 2 apresenta um exemplo de aplicação do diagrama de causa e
efeito.
Figura 2 – Diagrama de causa e efeito (extraída de RICARDO, 2010).
2.3 – Folha de Verificação
Possui uma lista de itens a serem conferidos onde se coletam dados
para análise quantitativa.
A figura 3 apresenta um exemplo de aplicação da folha de verificação
para inspeção e levantamento de defeitos.
24
Figura 3 – Folha de verificação (extraída de RICARDO, 2010).
2.4 – Fluxograma
Representação passo a passo de um processo permitindo a
identificação de problemas na organização.
A figura 4 apresenta alguns simbolos usados como padroes no
fluxograma.
Figura 4 – Fluxograma (extraída de RICARDO, 2010).
2.5 – Histograma
Representação visual da disperção dos dados variáveis.
25
A figura 5 apresenta um exemplo de aplicação do histograma.
Figura 5 – Histograma (extraída de RICARDO, 2010).
2.6 – Diagrama de pareto
Usada para descobrir ou apresentar a importância relativa de dados ou
variáveis. Ressalta os pontos vitais em relação aos pontos triviais dentro de
uma organização.
A figura 6 apresenta um exemplo do diagrama de pareto.
Figura 6 – Diagrama de Pareto (extraída de RICARDO, 2010).
26
2.7 – Diagrama de disperção
Permite avaliar dois fatores influenciadores ao mesmo tempo e
determina a força existente nas relações identificadas.
A figura 7 mostra um exemplo do diagrama de disperção.
Figura 7 – Diagrama de dispersão (extraída de RICARDO, 2010).
2.8 – Diagrama de linha de tempo
São oscilações relativas a certas variáveis ao longo do tempo, permite
a ideia de movimento de algum fenômeno organizacional.
A figura 8 mostra um exemplo de diagrama de causa de linha
27
Figura 8 – Diagrama de linha de tempo (extraída de RICARDO, 2010).
2.9 – Ciclo PDCA
O PDCA é a força motriz para a melhoria contínua dos processos de
gestão. É uma das ferramentas de qualidade mais utilizada pelas organizações
para controlar o processo e solucionar problemas. Esta ferramenta ajuda
facilmente a identificar se as necessidades e as expectativas dos clientes
estão sendo atendidas ou não. Segundo Moraes (2010, p. 147), Fayol foi o
primeiro a definir as funções básicas de um gestor: Planejar, Oganizar,
Controlar, Coordenar e Comandar. Com as contribuições da abordagem
Neoclássica da administração em que um dos maiores nomes é Peter Drucker,
os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar,
Dirigir e Controlar. Estas funções deram origem ao modelo da qualidade de
Deming, intitulado como Ciclo do PDCA (Planejar, Executar, Verificar e atuar).
Foram introduzidos no Japão após a segunda guerra mundial e tem por
princípio tornar mais ágeis os processos de gestão.
A figura 10 ilustra a imagem do Ciclo PDC
28
Figura 10 – Ciclo PDCA (extraída de FALCONI, 2014, p. 60).
Moraes (2010, p.148) apresenta abaixo as quatro etapas do Ciclo
PDCA:
Planejamento (Plan): Consiste no estabelecimento de métodos e
estratégias para que a organização possa alcançar as metas e objetivos
estabelecidos. A falta de objetivos e metas claros bem como ausência de
recursos, metodologia e estratégia para alcançá-los, são as principais razões
para o insucesso dos projetos. Métodos é a descrição detalhada da estratégia
para alcançar objetivos e metas previamente estabelecidos. Para organizar um
plano de ação consiste ele ser estruturado preferencialmente nos moldes do
5W2H1S: o que fazer, quem deve fazer, quando fazer, onde fazer, como fazer,
porque fazer, quando investir e verificação de sua implementação e eficácia.
Todos esses elementos são importantes, mas os seguintes merecem cuidado
especial: o responsável (quem), o prazo (quando), o motivo (porque), e a
implementação (mostre).
Execução (Do): A transição do planejamento para a execução é
crítica. Para Porter (1996, apud, MORAES, 2010), afirma que a passagem da
estratégia para ação é a parte mais difícil e a razão do descrédito com a
estratégia. Por isso é recomedável cuidado especial nos seguintes passos:
29
Conhecimento (formação e informação) para que todos os envolvidos
entendam e concordem com a forma de condução daquilo que está sendo
planejado; Treinamento (desenvolvimento das habilidades necessárias para
que a GQT seja alcançada) treinamento sem ser precedido de educação é
adestramento e inútil para o trabalho dentro do conceito da TQC. Somente
após a educação e treinamento deve-se executar o plano, fazendo de acordo o
planejado.
Verificação (Check): Durante e após a execução, deve-se comparar
os dados obtidos com a meta planejada, para se saber se está indo na direção
ou se a meta foi atingida.
Ação correntiva (Action): A ação pode ser de duas formas distintas:
Padronização ou contramedidas. A padronização é feita quando a meta é
atingida. Padronizar é transformar o plano que deu certo na nova maneira de
fazer as coisas, fazendo com que o PDCA passa a ser chamado de SDCA
(Standard, Do, Check, Action). Contramedidas (Ação correntivas) consiste em
se fazer uma análise para descobrir em que etapa se cometeu um erro (meta,
plano, educação, treinamento, execução) e tomar as medidas necessárias
para o atingimento da meta.
2.10 - 5W2H & 5W2H1S
Segundo Periard (2013) esta ferramenta é extremamente útil para as
empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dúvida que possa surgir
sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e competitivo como é o
ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as atividades a
serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. Afinal,
um erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à
sua empresa, por isso é preciso ficar atento à essas questões decisivas, e
o 5W2H é excelente neste quesito:
What – O que será feito (etapas)
30
Why - Por que será feito (justificativo)
Where – Onde será feito (Local)
When – Quando será feito (tempo)
Who – Por quem será feito (responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quando custará fazer (custo)
A figura 11 ilustra um exemplo estruturado do 5W2H
Figura 11 – 5W2H (extraída de PERIARD, 2013).
Exemplo:
O quê? Redução do consumo excessivo de energia.
Por quê? O consumo de energia está muito elevado e precisamos
identificar meios para podermos baixá-lo.
Como? Diminuindo a utilização do ar condicionado e conscientizando
todos os colaboradores para que quando os últimos a deixarem o ambiente,
apaguem as luzes.
Quem? Todos os colaboradores.
31
Quando? A partir de amanhã.
Quanto custa? A ação terá um custo zero e o objetivo é reduzir o
consumo de energia em 10%
Moraes (2010, p.197) foi muito mais além explicitando que esta
ferramenta inicialmente era chamado de 5W1H, passando para 5W2H e
algumas empresas acrescentam o “1S”, ou seja usam o 5W2H1S para
solucionar os pontos abordados num plano de ação.
What – O que fazer;
Why – Por que fazer;
Who – Quem faz;
When – Quando;
Where – Onde;
How – Como;
How much – Quanto vai custar.
Show me – Verificação da implementação (resultado)
2.11 - Brainstorming
O brainstorming é uma técnica simples e prática que foi criada com
objetivo de regular e incentivar a participação das pessoas em reunião ou
trabalho em grupo cujo o foco é obter ideias de forma livre, sem crítica e em
32
curto espaço de tempo. A técnica pode ser utilizada em diversas ocasiões, que
vão desde identificação de problemas, levantamento das causas e efeitos
desses problemas e as sugestões de melhoria. Esta técnica contribui de forma
ativa para o desenvolvimento das equipes, pois é uma forma de se obter a
diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade grupal. Todas
as ideias propostas devem registradas e analisadas posteriormente
(MARTINELLI, 2009, p.136).
“Ideias consideradas loucas podem ser as grandes soluções ou
trazerem as principais contribuições”(VIERA, 2007, p.49)
33
CAPÍTULO III
IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
Muitos paradigmas devem ser quebrados para a implantação de um
programa de Gestão da Qualidade Total, uma vez que esses paradigmas
tratam de abandonar estilos de gerenciamento autocráticos como: regras
formais, procedimetos hierárquicos e estreitas limitações de trabalho. Os
programas que visam a qualidade total visam ser efetivados de forma prática,
segura e de fácil acesso, para que apresentem reais benefícios a todos os
envolvidos(MARTINELLI, 2009, p.167)
.
Ainda segundo o autor, um programa de qualidade total levado a sério
tem como fundamento se concentrar basicamente nos processos – chaves,
que são as próprias atividades e tarefas da organização, e não em assuntos
abstratos como a cultura, participação, formas de efetivar mudanças e criação
de diferenciais competitivos. A mudança cultural é o reflexo de novas atitudes,
e principalmente da compreensão da importância dos trabalhos em grupos
multifuncionais e multidisciplinares, para que todos compreendam suas inter-
relações.
Martinelli (2009, p. 169) afirma que a implantação de um programa de
GQT pode ser uma tarefa árdua e que exige não só a vontade dos líderes do
programa como também disciplina e fundamentação. Os estágios iniciais para
a implantação do GQT são abstratos, pois referem-se a aspecto como:
compreensão, comprometimento e liderança, porém são justamente esses
aspectos que constituem a fundação para toda a estrutura da GQT. Esses três
aspectos (compreensão, comprometimento e liderança) alinhada as
expectativas do programa, a organização poderá então começar as etapas
seguintes. O projeto da qualidade pode ser considerado o quarto passo para
implementação do programa de GQT, pois é necessário primeiramente definir
qual o projeto da qualidade que será trabalhado no planejamento. Quanto à
34
integração da GQ a estratégia da empresa o autor menciona sete passos, que
são:
§ Ganhar comprometimento com a mudança, através da
organização do grupo da alta gerência: o alinhamento dos processos exige
que o ponto de partida seja uma ampla análise da organização e das
mudanças de que necessita o grupo da alta administração. Com um
diagnóstico das necesidades de mudanças e dos problemas da organização, o
executivo principal mobiliza o pessoal para o comprometimento inicial, que é
vital para o início do processo de mudança.
§ Desenvolver uma “missão” ou “visão participativa” da
empresa ou das mudanças necessárias: A alta administração,
comprometida com o programa e com os objetivos estratégicos da
organização, estabelece e declara uma missão que ajudará a definir o novo
alinhamento de processos, papéis e responsabilidades. A declaração da
missão estabelece a finalidade da empresa e define os limites em que o
negócio opera. Essa missão deve ser compreensível, acreditável, exequícivel,
documentada e aprovada pela alta administração e suficientemente explícita
para permitir a verificação de sua eventual realização.
§ Definir os objetivos mensuráveis que devem ser aceitos pelo
grupo como sendo indicadores quantificáveis de sucesso relativo à
missão: a missão provê a visão que estabelece e orienta os valores
essenciais, porém ela necessita de objetivos mensuráveis para auxiliar na
tradução de objetivos claros as expressões do pensamento da gerência.
§ Desdobrar a missão em seus fatores críticos de sucesso:
Possuir uma missão, mesmo que bem definda, não é suficiente para assegurar
que a mesma será implantada, é a mesma coisa que ter meta, mas não ter os
métodos para atingi-las. Neste estágio de projeto, é crucial uma liderança forte
35
da alta administração, através do brainstorming entre alta administração e
gerênciais superiores, são identificados todos os possíveis impactos sobre a
missão, e então os mais relevantes impactos são selecionados e analisados
com mais atenção, os chamados fatores críticos de sucesso.
§ Desdobrar os fatores críticos de sucesso em processos –
chave ou críticos e ganhar domínio sobre eles: Os processos – chave ou
críticos do negócio descreve o que realmente é ou precisa ser feito para que a
organização realize seus fatores críticos de sucesso. Cada processo da
empresa deve ter um dono, que é um membro do grupo de gerência que
aprovou os fatores críticos de sucesso. Nesta fase surgem perguntas mais
diretas, tais como: o processo é atualmente executado? Por quem? Quando?
Com que frequência? Qual o desempenho e como ele se define quando
comparado com os concorrentes? Primeiro estágio para compreender os
processos críticos é apresentar um conjunto de processos de importância
equivalente. Alguns processos identificados pelo conselho da qualidade podem
ser subdivididos em dois ou três processos críticos.
§ Dividir os processos críticos em subprocessos, atividade e
tarefas e dormar grupos de melhoria em torno deles: Uma vez que a
organização tenha definido e planejado os processos críticos, o pessoal
precisa desenvolver habilidades para compreender como a estrutura dos novos
processos será analisada e posta em funcionamento. Tendo sido feito o
desdobramento do processo em subprocessos, atividades e tarefas, então é
possível lugá-los usando modelos de trabalho em grupo. É importante também
a avaliação de desempenho e medição.
§ Monitor e ajustar o alinhamento dos processos, em respostas
a dificuldades de mudança: A mudança deve criar algo que não existia antes,
ou seja, uma “organização aprendiz”, capaz de se adaptar a um ambiente
competitivo em mutação. Deve-se também aprender como monitorar e
modificar o novo comportamento para manter o ambiente sensível à mudança.
36
As pessoas, naturalmente, têm grande dificuldade em aceitar as mudanças e
talvez até sejam incapaz de fazê-lo, apesar de toda a orientação, apoio e
pressão dos companheiros. Quando as pessoas começam a compreender que
tipo de gerente e colaboradores a organização necessita – e isso com
frequência se desenvolve devagar, através da experiência de indivíduos elas
devem começar a aceitar a necessidade de substituir ou de transferir
empregados para outros setores da organização.
Campos (2013, 23-161) em seu livro foi muito mais explícito e prático
apresentando um roteiro pré-estabelecido para implantação da GQT composto
por quatro fases que serão destacadas de uma forma sucinta: (1)
Entendimento do trabalho, (2) Arrumando a casa, (3) Ajustando a casa, (4)
Caminhando para o futuro.
Primeira fase – Entendendo o seu trabalho: Nesta fase é crucial a
compreensão da funcionalidade do ambiente, entendendo como são
conduzidas as atividades laborais e qual o tipo do trabalho em cada função do
processo. É preciso entender que as pessoas trabalham numa empresa
exercendo funções seguindo uma organização hierárquica. Nestas
organizações as pessoas executam diversas funções que variam desde a
direção, supervisão, assessoria, gerenciamento até a operação das atividades
em si, entre outros. Os colaboradores devem saber exatamente qual a função
que lhe compete, para assim saber realmente se o resultado da atividade que
executará está condizente com aquilo que se espera dele. Uma vez que uma
empresa é uma organização de seres humanos que trabalham para facilitar a
luta pela sobrevivência de outros seres humanos, o autor focaliza que nesta
fase o conhecimento é de fundamental importância. Quanto maior o
conhecimento do indivíduo maior são as possibilidades de atingir metas nunca
antes imaginadas.
Segunda fase – Arrumando a casa: É necessário preparar o
ambiente para que tenha condições favoráveis em termos de arrumação e
37
organização. Escolha uma área de sua empresa que não vai bem; inicia
arrumação por esse pior local. Gerenciar é resolver problemas! Problema é um
resultado indesejável.
Falconi (2013, p. 34) define “Arrumar a casa”, como:
Tomar providências para que as pessoas, ao exercerem as funções
operacionais, sejam as melhores do mundo naquilo que fazem; arrumar a casa
significa melhorar o seu gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia, ou
seja, é eliminar as anomalias (eliminar completamente é impossível, mas
podemos baixar o número de anomalia a níveis insignificantes).
O autor afirma ainda que para cada problema deve-se definir um item
de controle com planejamento de metas em médio prazo (seis meses).
Sugere-se o uso de ferramentas para superar estes problemas que por
consequência inicia o processo de arrumação do ambiente, conforme segue:
implantar o 5s, eliminar as Anomalias, padronizar todo trabalho, e por fim,
organizar seu gerenciamento (estabelecer itens de controle e iniciar a prática
do PDCA)
Terceira fase – Ajustando a máquina: Esta fase se propõe o
aperfeiçoamento do monitoramento dos resultados dos processos. Esse
aprimoramento pode ser feito através da melhora dos itens de controle e na
utilização do Ciclo PDCA e do SDCA. A diferença entre os dois métodos é que
o PDCA é para planejar uma ação, em função de uma anomalia, ou seja, é um
método de gerenciamento do processo e melhoria contínua, e o SDCA é usado
para padronizar um proválvel resultado positivo, onde a palavra S em seu
idioma significa Standart, que traduzido em português quer dizer Padrão.
Quarta fase – Caminhando para o futuro: É o gerenciamento
visando uma meta base zero. Temos que objetivar, buscar, perseguir as metas
absolutas. Por exemplo: queremos zero defeito no produto final, zero acidente
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no trabalho, zero quebra de equipamento, zero estoque, zero retrabalho; As
atividades do trabalho nesta fase devem estar centradas nas pessoas, visando
sempre as melhorias sucessivas e outro nas melhorias drásticas. Exemplo:
elevar constantemente as habilidades das pessoas, por meio da educação e
treinamento contínuo por toda a vida do empregado; Elevar o moral das
pessoas (tratar bem, pagar bem, motivando-as) e criar um local de trabalho
onde as pessoas tenham liberdades de ser expontâneas e ter iniciativas.
É importante resaltar que a inexistência ou falta de implantação das
Ferramentas da Qualidade Total implica enormes perdas e prejuízo à imagem
da empresa; que pode ser encarado como uma barreira no alcance dos seus
objetivos, que consiste em ganhar dinheiro. Segundo Paladini (1990, apud,
MORAES 2009) “o objetivo do controle de qualidade é buscar melhorias no
produto, nos serviços, nas atividades, na visão do trabalho, na produtividade,
etc,” e a melhoria está intimamente ligada à obtenção de melhores níveis de
qualidade. Um programa que funciona bem dificilmente deixará de trazer os
seguintes benefícios para empresa: Aumento da produtividade; melhoria da
qualidade do produto; redução do custo de cada unidade, redução das perdas
de refugos; redução nos prazos de entrega; redução na inspeção; redução nos
gargalos de produção; melhoria no moral dos empregados; aumento do
prestígio na empresa; menor número de reclamações de consumidores;
economia em uso de material; maior interesse nas atividades; motivação para
melhorar o trabalho; aprimoramento dos métodos e nos testes de inspeção;
otimização do tempo nas realizações das tarefas; melhor disponibilidade dos
dados relevantes para que possa ser feito o marketing da empresa.
39
CONCLUSÃO
Diante do que foi exposto no trabalho conclui-se que Qualidade é um
termo muito subjetivo. Está ligado a um conjunto de características que
atendem as necessidades e expectativas dos clientes. Ou seja, é
conformidade com os requisitos ou especificações dos clientes.
Qualidade Total é apenas uma filosofia administrativa que envolve a
participação de todos as pessoas à estratégia do negócio. As pessoas em
todos níveis são a essência das empresas, são elas que movem e dão vida
as organizações; sendo assim, fazer a gestão da qualidade é antes de tudo
fazer a gestão destas pessoas (tratâ-los como gente, motivando-os,
promovendo seu crescimento pessoal) para garatirem a qualidade do
produto/serviço ou processo.
Neste âmbito, pode-se afirmar que a sobrevivência das organizações
depende da sua competitividade, ou seja, sua forma de produzir diferenciando
dos seus concorrentes.
De acordo com a pesquisa percebe-se que foi confirmada a hipótese
que a implantação das ferramentas da qualidade total nas empresas privadas
sediada no Brasil é de fundamental importância; trazendo vários benefícios
para a sobrevivência das organizações: Aumento da produtividade, redução de
custo, aumento do prestígio da empresa, menor número de reclamações de
consumidores, etc. Um processo que exige quebra de paradigmas, mudança
comportamental e cultural. Para o alcance dos objetivos da qualidade temos
como pontos chaves a educação, treinamento e a liderança.
O processo de implantação das ferramentas da qualidade total deve
ser de responsabilidade da alta direção. Se ele não se atentar para esta
necessidade, será impossível a sua implantação. Adoção destas ferramentas
40
pode ser aplicada a qualquer empresa indepedentemente do tamanho e tipo.
Desde que escolha a que melhor se adequa as suas necessidades.
41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BÍBLIA, sagrada. Tradução: Jõao Ferreia de Almeida. São Paulo, 2009.
CAMPOS, Vincente Falconi. Gerenciamento Da Rotina do Trabalho do Dia Dia.
9. Ed. Belo Horizonte: Falconi, 2013.
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2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
GARVIN, D.A Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio
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______. Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de
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GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional. Objetiva, 1995, 75ª. Edição, Rio de
Janeiro.
GONÇALVES, Josué. 37 Qualidade do Líder.São Paulo, 2012
MARTINELLI, Fernando Baracho. Gestão da Qualidade Total. Rio de Janeiro,
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MORAES, Giovanni. Elementos do Sistema de Gestão de SMSQRS. GVT, 2º
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MORAES, Paulo Eduardo. Introdição à Gestão empresarial. Curitiba, IBPEX,
2004.
42
MORAES, Douglas Quintiliano. Utilização das Ferramentas da Qualidade para
identificação, Minimização e possível solução de problemas em equipamento
no setor de Manuntenção de equipamentos laboratoriais. Disponivel em:
http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/k211132.pdf. Acessado
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PELARD, Gustavo. 5W2Hs: Como fazer um plano de ação. Disponivel em:
http://blog.qualidadesimples.com.br/2013/09/02/plano-de-acao-usando
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RICARDO, Fabiana Alves. Gestão da Qualidade total: A qualidade como valor
percebido pelo cliente. Disponivel em:
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em 15/11/15 á 22 hs: 05min.
VIERA, Geraldo F. Gestão da Qualidade Total. 2. Ed. São Paulo: Alínea, 2007.
43
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 10
1.1 – Evolução e eras da qualidade 10
1.2 – Conceitos da qualidade 14
1.3 – Qualidade total 16
1.4 – Liderança 19
CAPÍTULO II
FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL 22
2.1 – Gráfico de barra 22
2.2 – Diagrama de causa e efeito 23
2.3 – Folha de verificação 23
2.4 – Fluxograma 24
2.5 – Histograma 24
2.6 – Diagrama de Pareto 25
2.7 – Diagrama de disperção 26
2.8 – Diagrama de linha de tempo 26
2.9 – Ciclo PDCA 27
2.10 – 5w2h & 5w2h1s 29
2.11 - Brainstorming 31
44
CAPÍTULO III 33
IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 33
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 41
ÍNDICE 43
