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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
CLIMA ORGANIZACIONAL: uma abordagem sobre líderes e
liderados
Por: Daniela Viana de Oliveira Farnese Teixeira
Orientador
Prof. Mário Luiz Trindade Rocha
Brasília
2011
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2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
CLIMA ORGANIZACIONAL: uma abordagem sobre líderes e
liderados
Apresentação de monografia à Universidade
Cândido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Estratégica e Qualidade.
Por: Daniela Viana de Oliveira Farnese Teixeira
3
AGRADECIMENTOS
Às amigas Tatiane e Luciana, à sobrinha
Sabrina, que muito me auxiliaram na
parte prática dos exercícios no decorrer
do curso. À minha irmã Zilmara e a amiga
Juliana que “puxaram minha orelha” para
eu não desistir e ir até o final.
4
DEDICATÓRIA
Ao meu maior incentivador, meu amor,
companheiro, conselheiro e amigo de
todas as horas, meu marido Michel.
E aos meus pais, que mesmo sem
estudos instigaram-me estar sempre
em busca de conhecimento, através de
suas ações quando, como líderes de
nossa família, meu pai demonstrava
através das leituras de fim de tarde no
alpendre de casa a sua vontade de
aprender, e minha mãe sem a visão
(literalmente) me pedia para ler livros e
escrever cartas que imortalizariam em
minha mente a personificação de dois
seres iluminados, de verdadeiros líderes.
5
RESUMO
Este trabalho apresenta um estudo bibliográfico sobre como o comportamento
de um líder pode influenciar o clima organizacional de seus liderados. Dentro deste
contexto, conceituou-se diversos tópicos relacionados ao clima organizacional e à
liderança, descreveu pontos importantes inerentes ao líder para que este possa se
ater em manter o clima favorável bem como fazer que seus liderados entendam a
dinâmica da organização.
Verificou-se que as organizações estão sempre em busca de líderes que
consigam passar aos seus colaboradores sua cultura e visão organizacional, através
de habilidades e características que trarão os melhores resultados para a empresa.
O trabalho também discorre sobre os tipos de climas organizacionais que
podem ser identificados na organização, bem como, o resultado de cada um e como
lidar com cada tipo para obter um melhor aproveitamento. Trata também dos estilos
de liderança e suas diversas abordagens, de como os executivos devem agir para
manter suas equipes satisfeitas e motivadas diante dos reveses do dia-a-dia.
Enfim, tenta mostrar que as organizações esperam que seus líderes sejam
assertivos no que tange manter o clima organizacional em compasso com as
expectativas de seus liderados e com o desempenho estratégico das mesmas.
6
METODOLOGIA
A elaboração deste trabalho deu-se por uma pesquisa bibliográfica de caráter
descritivo, onde foram abordados conceitos e teorias acerca do tema proposto,
através da análise de fontes documentais bibliográficas, como livros, artigos, teses,
bem como fontes virtuais de informações, como sites e bases de dados sobre o
assunto.
Para a realização desta pesquisa foram utilizadas várias fontes de informação
como livros de alguns conhecidos autores como: Chiavenato e seus livros Gestão de
Pessoas e Administração de recursos humanos; Stephen Robbins e sua obra
Comportamento Organizacional; Bowditch e Buono com o livro Fundamentos do
Comportamento Organizacional; Psicologia para Administradores de José Osmir
Fiorelli; na mesma linha Psicologia Aplicada à Administração de Empresas de
Bergamini entre outros citados e referenciados na bibliografia.
Foram utilizados alguns artigos dos sites www.administradores.com.br,
www.revista.fundap.sp.gov.br, www.periodicos.capes.gov.br/ bem como algumas
teses disponíveis na internet também referenciadas ao final da webgrafia.
Livros de Metodologia Científica de autores como: Lakatos, Ruiz e Severino,
bem como as normas da ABNT para apresentação de trabalhos, citações e
referências bibliográficas, também foram de grande valia para entender como
desenvolver este trabalho monográfico.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I – Entendendo o comportamento organizacional 11
1.1 Comportamento organizacional: conceitos e níveis 11
1.2 Cultura organizacional 12
1.3 Os gerentes/executivos nas organizações 13
1.4 Abordando equipes no comportamento organizacional 14
CAPÍTULO II – Clima organizacional 16
2.1 Conceituando e entendendo a importância de seu estudo 16
2.2 Tipos de clima e como agem os colaboradores em função deles 17
2.3 Dimensões do clima organizacional 21
2.4 Satisfação no trabalho influenciando no clima organizacional 22
2.5 Motivação no trabalho e o comprometimento dos colaboradores 24
CAPÍTULO III – Buscando entender a liderança 27
3.1 Definições, teorias e abordagens sobre liderança 27
3.2 A confiança inerente à liderança e seus tipos 30
3.3 Poder e liderança num contexto organizacional 31
CAPÍTULO IV – Líderes e sua importância entre seus colaboradores 32
4.1 Conceituando líder 32
4.2 Talentos nos líderes que fortalecem ou enfraquecem o clima organizacional de
uma empresa 33
4.3 Estilos comportamentais de líderes que influenciam o clima organizacional de
seus liderados 34
4.4 Atributos e habilidades importantes de líderes que influenciam o clima
organizacional de seus liderados 37
4.4.1O líder e a construção de visões 37
4.4.2 Conhecendo as características cognitivo-comportamentais dos líderes 39
4.4.3 Habilidades de um líder 41
4.4.3.1 Habilidade para observar 41
4.4.3.2 Habilidade para escutar 41
4.4.3.3 Habilidade para falar 42
8
4.4.3.4 Envolvimento 42
4.4.3.5 Compreensão 42
4.4.3.6 Congruência 43
4.4.3.7 Dar e receber feedback 43
4.4.3.8 Expressão corporal 43
4.4.3.9 Habilidade para orientar 43
4.4.4 Erros comportamentais 44
4.5 Encontrando e/ou criando líderes eficazes 44
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48
ÍNDICE 50
FOLHA DE AVALIAÇÃO 52
9
INTRODUÇÃO
O ser humano está inserido na maior parte do tempo em organizações, sejam
elas de trabalho, familiares, estudos e/ou lazer. E em cada uma dessas
organizações, há sempre um líder para nos influenciar a seguir o melhor caminho e,
este se pretende ser o caminho do sucesso.
Segundo Graça (1999), é preciso que os administradores tenham ouvidos
interessados e olhos atentos para o comportamento das pessoas no trabalho. Isso
só será possível quando estiverem convencidos, sensibilizados, da importância dos
recursos humanos e do clima de suas organizações. Afinal, só é excelente a
empresa que estende excelência à qualidade de vida de seus funcionários.
O clima organizacional surge como uma significativa ferramenta para a
organização compreender melhor a relação dela com seus colaboradores e também
como seus líderes se comportam na disseminação da sua cultura, influenciando
seus liderados a manter um clima que favoreça o melhor desempenho de suas
funções e consequentemente o alcance do sucesso.
Nesse sentido, o objetivo desse trabalho é avaliar o impacto do
comportamento organizacional de líderes no clima organizacional de seus
colaboradores, através da análise de alguns livros que discorrem sobre este
assunto. Através desta pesquisa, observa-se que o sucesso ou fracasso das
empresas está diretamente ligado ao comportamento organizacional de seus líderes,
já que é através deles que a cultura da empresa será difundida, incutida e
vivenciada por seus colaboradores. Assim, se o líder se comporta fora dos padrões
organizacionais esperado, ele certamente não conseguirá angariar adeptos para as
estratégias de crescimento organizacional.
Corroborando para o entender o exposto, os capítulos a seguir discorrem
sobre o conceito de comportamento organizacional e elementos inerentes a ele,
como a cultura organizacional, as competências dos gerentes/executivos, a
formação de equipes. No capítulo sobre clima organizacional foram abordados
conceitos, importância, tipos, dimensões, assim como tópicos sobre satisfação e
motivação no trabalho e como os colaboradores agem de acordo o tipo de clima
percebido por eles. Mais adiante, é observado no capítulo sobre liderança suas
teorias e abordagens, os tipos de confiança que se troca entre líder e liderados, bem
como um argumento sobre poder.
10
Um capítulo sobre líderes finaliza o desenvolvimento deste trabalho,
discorrendo sobre a conceituação de líder, sobre os talentos que ele deve adquirir
para uma influência positiva sobre seus liderados, assim como os estilos
comportamentais que podem influenciar no clima organizacional e, uma orientação
das habilidades e atributos que facilitam as organizações a encontrarem ou até
mesmo “criarem” seus próprios líderes.
11
CAPÍTULO I
ENTENDENDO O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Para que se possa tratar de clima organizacional e liderança é preciso
conceituar alguns termos para podermos nos situar na dinâmica desta pesquisa.
Portanto, numa abrangência maior dentro de uma organização devemos
entender o que é comportamento organizacional.
1.1 Comportamento organizacional: conceitos e níveis
Segundo ROBBINS (2005) comportamento organizacional “é um campo de
estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o
comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar este
conhecimento para melhorar a eficácia organizacional”.
Há três aspectos que caracterizam os níveis do comportamento
organizacional: o Microorganizacional, o Mesoorganizacional e o
Macroorganizacional. Cada um deles concentra-se em determinado ponto, como:
• Microorganizacional: ocupa-se principalmente do indivíduo;
• Mesoorganizacional: diz respeito da compreensão dos
comportamentos das pessoas que trabalham em grupos;
• Macroorganizacional: concentra-se na compreensão dos
comportamentos das organizações de uma forma integral.
Percebemos que em todos os níveis o destaque se dá para o comportamento
das pessoas, sejam elas inseridas em quaisquer que seja o setor da organização.
Porém este trabalho se concentrará no comportamento mesoorganizacional, já que
“ele desenvolveu-se a partir das pesquisas de campos da comunicação, da
psicologia social e da sociologia interacionista, que forneceram teorias sobre
socialização, liderança e dinâmica de grupo”. (WAGNER III; HOLLENBECK, 2000)
Com isso começamos a entender que a partir do comportamento
organizacional dos atores envolvidos no processo de uma organização, torna-se
imprescindível que este esteja em harmonia com a cultura e política da empresa,
contribuindo para seu sucesso e permanência no mercado a qual estiver inserida, já
que o comportamento dos indivíduos afetará claramente o desempenho das
organizações.
12
Logo, como não podemos ignorar que as organizações estão cada vez mais
heterogêneas, com uma força de trabalho diversificada, a criação de um ambiente
de trabalho eticamente saudável vem de encontro com a proposta das empresas de
conhecer seu ambiente e funcionários e conseguir trabalhar com bons resultados,
um clima agradável e que garanta o êxito dos objetivos esperados para alcançar a
eficácia organizacional.
1.2 Cultura organizacional
Para se entender uma organização é preciso estar em sintonia com a sua
cultura, com a missão e visão que ela passa aos seus colaboradores e clientes,
ficando mais fácil de assimilar o que sua direção pretende para alcançar seus
objetivos, assim, cultura organizacional, segundo Chiavenato (2010) equivale ao
modo de vida da organização em todos os seus aspectos, como ideias, crenças,
costumes, regras, técnicas etc.
A partir do momento que o colaborador tem incutida a cultura organizacional
da empresa em seu dia-a-dia, este a partilha e compreende como fonte de
inspiração e motivação para o alcance do sucesso, já que tudo a que se refere aos
costumes, políticas e diretrizes, valores e comportamentos organizacionais se
tornam um diferencial no trato cotidiano das atividades funcionais, seja do maior ou
menor escalão da organização.
Há uma íntima ligação entre os conceitos de clima e cultura organizacional,
onde definimos que cultura é tudo aquilo que no decorrer das atividades de uma
empresa deu certo e foi passado adiante como processo de sucesso e, o clima
organizacional é um indicador tanto dos pontos fortes da organização como da
necessidade de melhorar ou mudar alguma coisa. Partindo dessa análise, se
descobre as causas de problemas que a organização pode enfrentar e aumenta o
grau de compreensão a respeito deles, fazendo com que a mudança da cultura e a
melhoria do clima sejam solucionadas com eficiência e engajamento de todos os
envolvidos, já que mesmo que duas ou mais empresas tenham situações, objetivos,
ramos e culturas diferentes, o clima organizacional delas poderá ser harmonioso se
ir de encontro às expectativas dos colaboradores.
Entretanto a cultura de uma organização pode ter aspectos positivos e
negativos como alerta o autor:
13
“para a interferência positiva da cultura na eficácia
organizacional, é quando dá suporte às metas da empresa,
quando é amplamente compartilhada e profundamente
internalizada pelos membros da organização. No que tange ao
impacto negativo, quando influencia os comportamentos em
direções que não são aquelas das metas organizacionais, e,
em muitos casos, até interferindo com as metas” (SILVA, 2002,
p. 422).
Assim, como a cultura organizacional tem certa inclinação para ser exclusiva
de cada empresa, com seus costumes, objetivos e tradições, ela exerce influência
em todos os aspectos da organização, desde a interação entre as pessoas, a
elaboração e realização dos trabalhos até mesmo na tomada de decisão políticas e
estratégicas. Com isso, percebemos o quanto é importante saber qual a cultura
organizacional que impera na organização para que a formação de lideranças seja
coerente e obtenha sucesso em seus propósitos.
1.3 Os gerentes/executivos nas organizações
As pressões sobre as empresas são cada vez maiores, exigindo das pessoas
e, principalmente, dos seus gerentes maneiras diferentes e seguras de se alcançar
melhores resultados. Nos tempos atuais são necessárias mais informações e
recursos para o enfrentamento de condições instáveis e inesperadas. Os executivos
são levados a dar respostas às situações complexas que exigem diferentes
habilidades.
Robert Katz identifica três competências essenciais: técnicas, humanas e
conceituais (ROBBINS, 2005):
• Habilidades técnicas: englobam a capacidade de aplicação de conhecimentos ou
especialidades específicas. [...] Por meio da educação formal extensiva, eles
obtiveram os conhecimentos e as práticas específicas de suas áreas;
• Habilidades humanas: a capacidade de trabalhar com outras pessoas,
compreendendo-as e motivando-as, tanto individualmente como em grupos.
Muitas pessoas são tecnicamente proficientes, mas incompetentes nos
relacionamentos interpessoais. [...] Como os executivos realizam coisas por meio
14
do trabalho de outras pessoas, eles precisam ter habilidades humanas para se
comunicar, motivar e delegar;
• Habilidades conceituais: os executivos precisam ter capacidade mental para
analisar e diagnosticar situações complexas. [...] Um executivo pode possuir
competências técnica e humana, mas fracassar por causa da incapacidade de
processar e interpretar racionalmente as informações. (ROBBINS, 2005)
Para Robbins (2002), o estudo do comportamento organizacional oferece
desafios e oportunidades para os executivos, mostrando as diferenças e ajudando
os mesmos a perceber o valor da diversidade da mão-de-obra; e entendimentos
específicos para aperfeiçoar as habilidades humanas do executivo, podendo ajudá-
los a lidar com um mundo de temporariedades e aprender formas de estimular a
inovação.
As habilidades descritas acima deixam claro o quanto a interligação delas são
necessárias para o sucesso do trabalho do executivo/gerente/líder. Já que as
pressões de tempo, satisfação do cliente, redução de custos, entre outras, estão
presentes no dia-a-dia daqueles que administram.
1.4 Abordando equipes no comportamento organizacional
Para Fiorelli (2008), na Organização, é a liderança que dá condições de
existência ao trabalho em equipe. Dentro das organizações as equipes sofrem e
exercem influências de todos os lados, sejam das características pessoais de seus
componentes, sejam das peculiaridades do meio em que está inserido, tendo que se
adaptar conforme vão se desempenhando os papéis e funções da organização.
Para tal processo ser bem sucedido, é preciso que os líderes estejam atentos
às peculiaridades de cada indivíduo e de sua equipe, já que equipes são formadas
por indivíduos engajados num mesmo propósito.
Para Wagner III e Hollenbeck, (1999 apud FIORELLI, 2008) equipe é um tipo
especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada
interdependência na execução das atividades.
Segundo Fiorelli (2008), uma equipe é um conjunto de pessoas:
1 com um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e
mantidos para o bem comum;
15
2 em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes,
decorrentes da necessidade mútua de atingir objetivos e metas
especificadas.
Assim caracterizadas, torna-se importante focar que uma boa equipe tem
agregada em si um bom líder, isto é corroborado pelo que diz o autor:
“O líder transforma um grupo desarticulado em equipe coesa;
seu afastamento, quando não deixa quem o substitua, significa o
oposto. O líder mantém atado o laço emocional.
Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de
fortalecer ou enfraquecer os vínculos emocionais que dão
consistência à equipe.
Por esse motivo, o surgimento ou o desaparecimento de
liderança eficaz acarreta consequencias definitivas para as
pessoas e merece especial atenção dos Administradores.”
(FIORELLI, 2008, p. 170).
Portanto, as equipes (colaboradores) se manterão no foco de seus objetivos
se para tal tiverem um líder engajado em motivá-la, em mostrar o correto caminho a
ser traçado e usar do conjunto de suas habilidades, um meio de aumentar a
eficiência e manter a harmonia interpessoal no ambiente de trabalho.
16
CAPÍTULO II
CLIMA ORGANIZACIONAL
2.1 Conceituando e entendendo a importância de seu estudo
Clima organizacional sugere o bem estar que os indivíduos percebem no
ambiente de trabalho e consequentemente como eles tiram proveito disso para que
se produza melhor e com maior satisfação.
“Clima organizacional pode ser entendido como a atmosfera
do ambiente de trabalho. Refere-se a uma complexa rede de
expectativas e percepções individuais e de grupo, permeada
por referências estratégicas, organizacionais e por
componentes estruturais do contexto do trabalho, que orienta
e determina o comportamento de seus integrantes, criando
um ambiente com características próprias” BRESCANCINI
([2005] site: Revista Fundap)
Segundo Fleury; Fischer (1989) o clima organizacional é a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos
membros da organização e influencia o seu comportamento.
Souza (19--? apud GRAÇA, 1999) diz que o clima é uma resultante das
variáveis culturais, assim entendida como a soma dos valores, costumes, tradições e
propósitos que fazem com que uma empresa seja singular. Isso muitas vezes,
também, é chamado de caráter de uma organização. Quando essas variáveis são
alteradas, ocasionam alterações no clima, que curiosamente é mais perceptível do
que suas fontes causais.
22 O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os
membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação
de seus participantes (Fleury; Fischer, 1996). O termo clima organizacional refere-se
especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja,
aqueles aspectos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de
motivação nos seus participantes (Fleury; Fischer, 1996). Assim, o clima
17
organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades
pessoais dos participantes e elevação do moral. É desfavorável quando proporciona
a frustração dessas necessidades.
Encontramos em Luz (2003) citado por Encarnação (2006), uma referência a
Coda que diz que “o clima indica o grau de satisfação dos funcionários da empresa,
relacionados a aspectos da cultura ou realidade aparente da organização como:
missão, valorização profissional, modelo de gestão, política de recursos humanos e
processos de comunicação.
Tamayo; Lima; Silva (2002 apud ENCARNAÇÃO, 2006) relatam que [...] clima
organizacional refere-se à forma como o ambiente organizacional é percebido e
interpretado pelos empregados [...] embasados em Brown; Ligh (1996), James; Ashe
(1990) ainda afirmam que as pessoas de uma mesma organização não irão
perceber e interpretar da mesma forma o ambiente de trabalho, mas que há
elementos comuns na percepção e na interpretação desse ambiente, e resumindo
diz que “o que define mais precisamente o clima organizacional são as percepções
compartilhadas entre os membros da organização sobre o ambiente organizacional.”
O conceito de clima organizacional envolve um quadro mais amplo e flexível
da influência ambiental sobre a motivação. O clima organizacional é a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional que (Fleury; Fischer, 1996):
• é percebida ou experimentada pelos membros da organização; e
• influencia o seu comportamento.
2.2 Tipos de clima e como agem os colaboradores em função deles
O clima ideal para garantir a missão sócio-econômica da organização é o que
atende às demandas dos trabalhadores. Assim, os trabalhadores tendem a
apresentar interesse e disposição no exercício das atividades laborais, com
resultados proveitosos.
Souza (1992) argumenta que o clima organizacional pode ser favorável,
neutro ou desfavorável. Segundo Kanaane (1999); Kolb et al., (1978); Luz (2003);
Souza (1992); Tamayo (1999) citados por Mota (2006), no clima desfavorável, o
trabalhador manifesta comportamento de frieza, de distanciamento social, com
reclamações, conflitos, reações de estresse, de alienação, de rejeição, de
negatividade, de frustração. Hernandez; Melo (2003) também citados por Mota
18
(2006) assinalam que climas ruins alteram o ânimo da maioria dos trabalhadores e
se instalam ambientes de “tensões, discórdias, desunião, rivalidades, animosidades,
desinteresse, resistências às ordens, ruídos de comunicação”.
Para Oliveira; Lima; Borges-Andrade; Tamayo, (1999/2004 apud MOTA 2006)
quando as instituições não implementam ações que ofereçam suporte de apoio
social e organizacional, o ambiente expressa um clima desfavorável.
Citados por Mota (2006) Kanaane, 1999; Kolb et al, 1978; Likert, 1971; Luz,
2003; Souza, 1978; Souza, 1992; Tamayo, 2004 concordam que a autoridade não
deve ser questionada, o subordinado apenas obedece. Com isso o trabalhador trava
uma luta no cotidiano laboral com os seguintes comportamentos:
a) trabalha em ritmo lento de produção;
b) apresenta baixo nível de cooperação;
c) demonstra pouca preocupação com a qualidade final da tarefa;
d) desperdiça recursos disponíveis, como: tempo, dinheiro, patrimônio,
potencial;
e) realiza as atividades com atrasos, desvios de padrão e ou retrabalhos;
f) apresenta ausência de interesse em executar funções que levem a
instituição a alcançar os objetivos da lógica sócio-econômica;
g) provoca situações defensivas para preservar-se criando intrigas, ações
hostis, desavenças, desacordos, conflitos, tensões, tornando o ambiente
turbulento;
h) provoca e estimula reação contra a instituição;
i) desenvolve atividades baseadas na lógica do medo, da insegurança e de
receio de ser punido, e ainda, estabelece vínculos de desconfiança e temor;
j) estabelece uma aliança de transgressão à norma e à regra e rompe com a
ética no trabalho;
k) demonstra competitividade acirrada e destrutiva e;
l) apresenta estratégia oportunista de trabalho.
Quando exerce sua força de trabalho em situação de clima desfavorável, o
trabalhador avalia a situação como se sentisse lesado e tende a emitir
comportamentos retaliatórios em relação à organização em que trabalha.
Conforme Kanaane; Kolb et al.; Luz; Tamayo; Souza; (1999, 1978, 2003,
1999, 1992 apud MOTA 2006) o clima neutro apresenta-se quando o trabalhador
perde a consciência do significado do trabalho e passa a executar as tarefas de
19
forma linear, monótona e subserviente, revelando as contradições por meio do clima.
Quando se instala o clima neutro, o trabalhador apresenta o seguinte
comportamento:
a) aguarda que as normas sejam implementadas de cima para baixo e as
segue;
b) segue o padrão, cumpre as normas de forma inerte, procurando repetir o
que lhe foi ordenado;
c) apresenta uma descaracterização de sua identidade pessoal e social;
d) produz satisfatoriamente e não contribui intelectualmente;
e) demonstra ausência de criatividade, de iniciativa e de empreendimento e;
f) revela pouca expressão de suas idéias e opiniões, sem inovações ou
possibilidades de desafios ou alternativas nas tomadas de decisão.
Os comportamentos e atitudes dos trabalhadores, no clima neutro,
desencadeiam letargia, resignação, apatia, falta de criatividade, desinteresse,
indefinição e estagnação. Nesse clima, o trabalhador assume um papel passivo,
aceita ser controlado, ensaia seus atos e apresenta o papel que a empresa espera
dele, isto é, não participa das decisões e sugestões e nem expõe suas idéias e
opiniões. Cabe considerar que os comportamentos apresentados pelos
trabalhadores, tanto no clima neutro e desfavorável, como no clima favorável, estão
relacionados com as variáveis organizacionais e a maneira como o trabalhador
interpreta sua situação no trabalho e essa percepção do trabalhador é modelada
pelas experiências e características individuais de cada pessoa.
De acordo com Souza (1992), o ambiente de clima favorável é permeado por
vários elementos de representações significativas que expressam calor humano,
integração, satisfação, receptividade ao novo, comprometimento, destaque no
desempenho diário e alta produtividade. Hernandez; Melo (2003); Souza (1978)
citados por Mota (2006) afirmam que as características que predominam no clima
bom são: alegria, motivação e dedicação. Trabalhando nesse clima, o
comportamento do trabalhador tende a ser pró-ativo e produtivo. Se as condições de
trabalho materiais, de apoio social e gerencial forem garantidas, os trabalhadores
interagem entre si e com a chefia, demonstrando sentimentos de afeição e
colaboração.
Os estudos de Likert (1971) demonstram que no clima favorável há “uma
atmosfera amistosa e solidária, os membros da organização têm suficiente interação
20
[...] alto nível de confiança e um fluxo efetivo de informação e influência [...]”. Esse
ambiente desperta o trabalhador para as possibilidades, desafios e oportunidades de
suas funções. O bom clima é indicador de satisfação no trabalho. Nas organizações
que suprem as necessidades dos trabalhadores e abrem oportunidades para a
participação das atividades na empresa e para a contribuição criativa, o trabalhador
percebe que é reconhecido e respeitado no meio em que convive e se sente parte
de sua unidade de trabalho (Moscovici, 1996).
Portanto, pesquisar o grau de satisfação em relação ao clima organizacional
predominante em uma organização, possibilita avaliar o quanto os colaboradores
estão satisfeitos e também evidenciar se existe insatisfação por parte dos mesmos.
De acordo com Kanaane:
“Ao nos apropriarmos de expectativas, anseios e necessidades
dos funcionários e do conjunto das respectivas relações
interpessoais, poder-se-á identificar e compreender o clima
organizacional.
Quando se consegue criar um clima organizacional que
propicie a satisfação das necessidades de seus participantes e
que canalize seus comportamentos motivados para a
realização dos objetivos da organização, simultaneamente,
tem-se um clima propício ao aumento da eficácia da mesma.”
(KANAANE, 2008, p.40)
Assim, identificando o tipo de clima organizacional que está predominando
consegue-se angariar um diferencial competitivo para os gestores, pois fornece
subsídios para a tomada de decisão, já que os mesmos percebem através do clima,
as relações existentes entre os colaboradores e evidenciam os possíveis conflitos na
organização, bem como os pontos que estão sendo positivos no desenvolvimento
desta.
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os
membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação
de seus participantes (Fleury; Fischer, 1996). O termo clima organizacional refere-se
especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja,
21
aqueles aspectos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de
motivação nos seus participantes (Fleury; Fischer, 1996). Assim o clima
organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades
pessoais dos participantes e elevação do moral. É desfavorável quando proporciona
a frustração daquelas necessidades.
Então, pode-se dizer que o clima organizacional influencia o estado
motivacional das pessoas e é por ele influenciado.
2.3 Dimensões do clima organizacional
Litwin e Stringer ([19--?] apud GRAÇA, 1999) definiram sete variáveis-chave
no clima organizacional, concebendo-as como suas dimensões:
1. Conformismo: O sentimento de que existem muitas limitações externamente
impostas nas organização; o grau em que os membros sentem que há
inúmeras regras, procedimentos, políticas e práticas, às quais eles devem
amoldar-se, ao invés de serem capazes de fazer seu trabalho como gostariam
de fazê-lo;
2. Responsabilidade: Dá-se responsabilidade pessoal aos membros da
organização, para realizarem sua parte nos objetivos da organização; o grau
em que os membros sentem que podem tomar decisões e resolver
problemas, sem terem de verificar, com os superiores, cada etapa.
3. Padrões: A ênfase que a organização coloca na qualidade do desempenho e
na produção elevada, incluindo o grau em que os membros da organização
sentem que ela coloca objetivos estimulantes para eles, comunicando-lhes o
comprometimento com esses objetivos;
4. Recompensas: O grau em que os membros sentem que estão sendo
reconhecidos e recompensados para o bom trabalho, ao invés de serem
ignorados, criticados ou punidos, quando algo sai errado;
22
5. Clareza organizacional: O sentimento, entre os membros, de que as coisas
são bem organizadas, e os objetivos claramente definidos, ao invés de serem
desordenados, confusos ou caóticos;
6. Calor e Apoio: O sentimento de que a amizade é uma norma valorizada na
organização, onde os membros confiam uns nos outros e oferecem apoio
mútuo. O sentimento de que boas relações prevalecem, no ambiente de
trabalho, e
7. Liderança: a disposição dos membros da organização, para aceitarem a
liderança e a direção de outros qualificados. Quando surgem necessidades
de liderança, os membros sentem-se livres para assumi-la e são
recompensados por uma liderança bem-sucedida. A liderança é baseada na
perícia. A organização não é dominada por uma, duas pessoas ou
dependente delas.
2.4 Satisfação no trabalho influenciando no clima organizacional
Não há de se falar em clima organizacional sem mencionar a satisfação no
trabalho pelos colaboradores da organização. De uma forma ampla Robbins (2005)
define satisfação com o trabalho como “a atitude geral de uma pessoa em relação
ao trabalho que realiza”.
Sendo o trabalho uma atividade muito mais complexa que o simples realizar
de tarefas, deve-se pensar em como se mensurar essa tal satisfação. De acordo
com Robbins (2005) há duas abordagens mais comumente utilizadas que são a
classificação única global e a soma de pontuação, formadas por diferentes facetas
do trabalho.
• Classificação única global: é perguntar diretamente ao funcionário o quanto
ele está satisfeito com o trabalho;
• Soma de pontuação ou somatória das facetas do trabalho: identifica
elementos-chave no trabalho e pergunta ao funcionário qual a sua opinião
sobre cada um deles.
23
Os objetivos de quem trabalha caminham paralelamente com os objetivos da
empresa Claret (1998). Ambos devem buscar a produtividade para atingir conforto e
satisfação. Se uma organização qualquer tiver os objetivos dos trabalhadores
diferentes do da empresa, depreende-se que, ou a empresa está política e
organizacionalmente desorganizada e carente de maiores recursos ou o trabalhador
está desajustado ou infeliz. (Boss, 1997).
Realizando uma pesquisa sobre o clima organizacional, descobre-se que se o
clima é favorável, consequentemente torna-se um indicador de satisfação do
trabalhador.
Wagner; Hollenbeck (2000 apud ENCARNAÇÃO 2006) relatam que [...] a
motivação dos membros é outro fator importante que afeta a produtividade em grupo
e que pode ser gerenciada para evitar ou minimizar a perda do processo [...] e
continuam relatando que [...] os membros devem estar suficientemente motivados
para alcançar o mais alto nível de produtividade permitido por seus talentos. E ainda
apresentam que [...] tal como as metas e as recompensas podem fortalecer a
motivação dos indivíduos, também podem aumentar a motivação nos grupos.
Robbins (2005), aborda a Teoria da Equidade explicando que os empregados
comparam os esforços e resultados do seu trabalho com os dos demais colegas.
Quando dessa comparação resulta uma proporção igualitária, a teoria denomina de
estado de equidade. Essa comparação pode ser concentrada em quatro variáveis de
moderação: sexo, tempo de serviço, nível na organização e o grau de educação ou
profissionalização. Argumentando através da Teoria da Expectativa, Robbins (2005),
explica que a atuação de um indivíduo, de uma certa maneira vai depender
basicamente de uma força e de uma expectativa de seu ato ser seguido de um
resultado. E esse resultado gerará uma atração exercida sobre o indivíduo. Em
resumo e em termos práticos a Teoria da Expectativa esclarece que um empregado
sentirá motivado a realizar um determinado nível de esforço quando acredita que
esse esforço trará uma boa avaliação do seu desempenho. Consequentemente,
essa boa avaliação do seu desempenho trará recompensas organizacionais,
recompensas essas que irão satisfazer as metas pessoais daquele empregado.
Pensando em como o colaborador pode se sentir em relação ao trabalho que
exerce e em como ele se coloca diante da cidadania organizacional, Stephen P.
Hobbins diz:
24
“Existe uma relação genérica tênue entre a satisfação com o
trabalho e o comportamento de cidadania organizacional. Mas
quando existe um ambiente de justiça, a satisfação não parece
estar relacionada com o comportamento de cidadania
organizacional. [...] a satisfação com o trabalho engloba os
conceitos de resultados, tratamento e procedimentos justos. Se
você não vê justiça em seu chefe, nos procedimentos da
empresa ou em sua política de remuneração, sua satisfação
com o trabalho cai consideravelmente. Entretanto, quando você
percebe que os processos e resultados da empresa são justos,
cria-se a confiança. E, quando você confia em seu
empregador, tem boa vontade para se engajar voluntariamente
em comportamentos que excedam suas atribuições regulares.”
(ROBBINS, 2005, p.69)
Satisfazer-se em atividades exercidas no trabalho pode trazer não só para a
empresa um ganho econômico pela eficácia e eficiência com que os resultados
aparecerão, mas também para o indivíduo, uma conotação de realização que estará
intrínseca na qualidade e desempenho agregados ao seu trabalho.
2.5 Motivação no trabalho e o comprometimento dos colaboradores
A motivação é algo que vem do cerne do indivíduo, ela se dá em todas as
etapas do dia-a-dia sejam na vida pessoal ou profissional, ela visa impulsionar o
indivíduo a desempenhar ações. Para alguns autores, a noção de motivação é
usada em vários segmentos como na Psicologia, na Engenharia, na Administração
entre outros. Levy-Leboyer (1974) citado por Bergamini (2005) assim caracteriza o
comportamento motivacional dentro do contexto organizacional:
“A motivação para o trabalho aparece como um fenômeno
complexo, que não se pode analisar sem levar em
consideração o conjunto da situação, quer dizer, o indivíduo
(suas características e experiências), o trabalho (sua natureza
e restrições) e a organização com suas regras, seus objetivos,
25
bem como o clima que lhe é próprio.” (Levy-Leboyer, 1974
apud BERGAMINI, 2005, p.146)
Compreendendo o conceito de clima organizacional, o administrador pode
manejar a motivação de seus colaboradores, aumentando, assim, a eficiência de
seu grupo. Graça (1999).
O sucesso de um líder pode depender quase que exclusivamente de sua
capacidade de motivar outras pessoas Marchetti, (1997 apud MOTA, 2006). Robbins (2005) cita várias teorias motivacionais, nas quais seus principais
estudiosos Maslow, McGregor e Herzberg pensava que o objetivos motivacionais
fossem genéricos. Não se pretende discutir nenhuma dessas teorias em particular,
mas tentar um novo enfoque, mais em termos de como se passa a psicodinâmica
interna motivacional, do que em termos de levantar os tipos de objetivos
perseguidos pelas pessoas. Chiavenato (2008).
O que todos gostariam de fazer é criar um ambiente no qual as pessoas
gostem de trabalhar e no qual as pessoas trabalhem bem, um ambiente de trabalho
que ajude a enriquecer a vida dos trabalhadores. Este ambiente deveria satisfazer
tanto os requerimentos do trabalhador quanto do seu empregador, atendendo as
necessidades da comunidade como um todo. Goniliart; Kelly (1997 apud MOTA,
2006).
A criação de tal ambiente parece bastante complicada, pois presume um
acordo entre pessoas e pessoas são totalmente diferentes umas das outras. Mas o
fato de as pessoas serem diferentes entre si torna-se o que elas têm em comum e é
um bom ponto de partida Iman (1996 apud KANNANE, 2008).
Como cada um segue sua própria trilha dentro do terreno da motivação, o
treinamento e o desenvolvimento de líderes na quase totalidade das grandes
organizações têm se concentrado em torno de assuntos ligados ao comportamento
humano no trabalho, em lugar de explorar simplesmente assuntos técnicos.
Bergamini (2005).
Levy-Leboyer (1994 apud BERGAMINI, 2005) propõe com muita propriedade:
“O verbo motivar não pode existir sem complemento. Os
responsáveis por empresas cometem o erro de solicitar
pessoal ‘motivado’ dentro do mesmo espírito, como se isso
26
significasse uma qualidade permanente e distribuída de forma
homogênea; não existe o pequeno gênio da motivação; que
transforma cada um de nós em trabalhador zeloso, ou nos
condena a ser o pior dos preguiçosos. Em verdade, a
desmotivação não é nenhum defeito de uma geração, nem
uma qualidade pessoal, pois ela está ligada a situações
específicas. Um indivíduo aqui será diferente em outro lugar.”
(LEVY-LEBOYER, 1994, p.43 apud BERGAMINI, 2005, p. 160
– 161).
Assim sendo, segundo Bergamini (2005), não se está cometendo uma
inverdade quando se conclui que a motivação representa mais que um fenômeno
isolado; ela é não há dúvida, uma atitude que representa o próprio clima
organizacional.
27
CAPÍTULO III
BUSCANDO ENTENDER A LIDERANÇA
Fiorelli (2008), diz que na busca de obter resultados por intermédio de
pessoas, o Administrador convive com a missão de liderar profissionais.
A influência da liderança tem seu lado positivo ou negativo, conforme o tipo
de liderança que estiver sendo oferecida. Se for uma liderança ruim, seus resultados
serão negativos, assim como o contrário, se a liderança for firme com os propósitos
da organização de uma forma positiva, os resultados consequentemente serão
decididamente satisfatórios.
3.1 Definições, teorias e abordagens sobre liderança
De acordo com Bowditch; Buono (2006), pode-se entender liderança como
um processo de influência, geralmente por uma pessoa, por meio do qual outra
pessoa ou grupo é orientado para o estabelecimento e o alcance de determinadas
metas.
Os líderes devem saber que são responsáveis pela qualidade do clima
organizacional, pois eles é que estão a par de cada situação e indivíduo sob sua
gerência e como estes se comportam no processo da organização. Corroborando
com esta assertiva o autor diz:
“Embora administrar o clima seja uma responsabilidade da
administração de recursos humanos, em cada setor passa a
ser de quem exerce o cargo de chefia, pois conhecer o grau de
satisfação, as expectativas e as necessidades da equipe de
trabalho constitui um importante papel gerencial, essencial para
a melhoria do ambiente de trabalho e da qualidade dos
atendimentos” LUZ (2004, p. 24).
Contudo, segundo Fiorelli (2008), conseguir obter, de cada pessoa, o
cumprimento das prescrições de papel, não torna o gerente, supervisor ou chefe
reconhecido como líder.
28
Katz e Kan (1975 apud FIORELLI, 2008) clarificam essa diferenciação,
estabelecendo a essência da liderança organizacional como incremento influencial
além e acima do cumprimento mecânico das diretivas rotineiras da Organização.
Em síntese, Fiorelli (2008), afirma que liderança é a capacidade que algumas
pessoas possuem de conseguir que outras, de modo espontâneo, ultrapassem o
estabelecido formalmente. Na Organização, é a liderança que dá condições de
existência ao trabalho em equipe.
Novamente Robbins (2005), diz que há teorias que buscam explicar a
liderança, como a Teoria dos Traços, na qual através de atributos de personalidade,
físicos e sociais e ainda intelectuais podem identificar os líderes dos não líderes.
Porém, como relata Bergamini (2005) “Stogdil encontrou mais do que uma centena
de traços comuns que possuíam [...] pessoas reconhecidas como eficazes no
desempenho da liderança”. Porém, após a continuidade de suas pesquisas, o
professor emérito da Universidade de Ohio, EUA citado por Bergamini (2005),
confessa ter, [...] encontrado os mesmos traços em pessoas tidas como líderes não
eficazes, assim como aqueles reconhecidos como líderes eficazes também podiam
não possuir esses traços. Com isso cai por terra a crença do líder nato.
Já mencionando a Teoria Comportamental poder-se-ia treinar pessoas para
serem líderes se através de estudos comportamentais mostrassem determinantes
críticos de liderança. Há ainda as Teorias Contingenciais que falam sobre fatores
situacionais que afetam a eficácia da liderança. Robbins (2005), discorre sobre a
Teoria Situacional de Hersey e Blanchard onde a denomina de uma teoria
contingencial que está concentrada nos liderados. A aceitação ou rejeição de um
líder mostra a realidade da eficácia de uma liderança. As ações dos liderados é que
vão dar condições de analisar a eficácia dos líderes, independentemente do que o
líder faça ou deixe de fazer.
Como Robbins (2005), argumenta é função do líder ajudar os subordinados
no alcance de suas metas, fornecendo orientação e/ou dando apoio necessário para
assegurar que tais metas sejam compatíveis com a organização. Corroborando com
o que foi descrito anteriormente, que o líder é o responsável pelo sucesso do
cumprimento das metas organizacionais incentivando e influenciando seus liderados
numa melhor produtividade de suas atividades.
Bergamini (2005), define que um líder considerado eficaz, além de preocupar-
se com o desenvolvimento integral de toda a potencialidade dos seguidores,
29
consegue que os mesmos cheguem, até mesmo, a desconsiderar seus próprios
interesses para comprometer-se com os objetivos propostos pelo grupo ao qual
pertencem.
Segundo Bas assinala:
“Uma pessoa não se torna um líder pelo fato de possuir uma
determinada combinação de traços, mas o padrão de
características pessoais do líder que deve manter um
relacionamento que seja relevante às características,
atividades e objetivos dos seguidores”. (BASS, 1990 apud
BERGAMINI, 2005, p.129)
Portanto, pensar em líder como alguém que apenas atrai outros para
determinados propósitos, que possui essa habilidade nata ou que por determinada
posição acaba por desenvolvê-la seria imprudente e simplista, assim como já
constatado que não existe líder nato.
Com um relacionamento assim como o citado, o líder será bem visto por seus
liderados. Porém, para que ele se mantenha em uma liderança eficaz motivante e
motivadora, precisa ter em mente que liderar também é uma vontade sua, que
também o satisfaz, que o realiza.
A postura teórica mais recente no estudo da liderança propõe que a eficácia
do líder depende de uma contingência especial, na qual o estilo do líder atenda às
expectativas do seguidor e aos requisitos da situação que está sendo enfrentada.
(Bergamini, 2005)
O comportamento organizacional-estratégico do chefe devem ajustar-se às
demandas da organização e de seus liderados, criando um ambiente de trabalho
adequado à produtividade e reduzindo a lacuna entre a racionalidade econômica e a
satisfação no trabalho, em busca do engajamento laboral efetivo por parte dos
trabalhadores.
Portanto, segundo Bergamini (2005), conclui-se que um líder poderia ser
considerado eficaz dirigindo um certo grupo de pessoas, numa determinada
situação, mas não teria o mesmo sucesso com outro grupo de pessoas, vivendo
outro tipo de situação. Dentro dessa perspectiva fica, portanto, abandonada a figura
do líder ideal, isto é, eficaz em qualquer contingência ou situação.
30
3.2 A confiança inerente à liderança e seus tipos
Se em diversas relações que as pessoas têm no dia-a-dia necessita-se de
uma dose generosa de confiança para que se possa ter um relacionamento
saudável e idôneo, há de se afirmar que um dos atributos essenciais na base de
uma relação de liderança organizacional com os liderados é a confiança. Robbins
(2005),cita um autor que afirma que a confiança e a credibilidade modulam o acesso
do líder ao conhecimento e à cooperação.
Existem três tipos de confiança nas relações organizacionais: a baseada na
intimidação, a baseada no conhecimento e a baseada na identificação, segundo
Robbins (2005):
1. Confiança baseada na intimidação: se baseia no medo de
represálias. As pessoas que se encontram nesse tipo de
relacionamento fazem o que dizem por medo das
consequencias no caso de não cumprirem suas obrigações.
2. Confiança baseada no conhecimento: Apoiam-se mais na
informação do que na intimidação. O Conhecimento se
desenvolve no decorrer do tempo, essencialmente em função
da experiência que constrói a confiabilidade e a previsibilidade.
3. Confiança baseada na identificação: esse tipo de confiança
permite que uma parte faça as vezes da outra e a substitua nas
transações interpessoais. A confiança existe porque as partes
entendem as intenções uma da outra e concordam com suas
vontades e seus desejos.
Percebe-se realmente que a confiança exerce um papel fundamental no que
tange sobre liderança e liderados, já que ela inspira as pessoas a fazerem com mais
afinco e dedicação o que lhes é solicitado, assim, líderes que conseguem e mantêm
a confiança de seus liderados ganham o respeito dos mesmos e estímulo para
continuarem se esforçando a atingir os propósitos organizacionais que lhe são
“confiados”.
31
3.3 Poder e liderança num contexto organizacional
Segundo Fiorelli (2008), muitas vezes, o fato de o profissional exercer algum
tipo de poder na Organização, gera no indivíduo a falsa crença de que é um líder. O
comportamento dos áulicos que o rodeiam contribui para reforçá-la.
Poder não é a mesma coisa que liderança, porém há uma inter-relação entre
esses dois termos já que quem exerce liderança possui certa forma de poder.
Os líderes utilizam o poder como meio de atingir os objetivos do grupo. Eles
atingem os objetivos, e o poder é um meio de facilitar suas conquistas. (Robbins,
2005).
Há algumas características que diferem poder e liderança. Como Robbins
(2005) afirma, uma dessas diferenças se refere à compatibilidade de objetivos. Uma
segunda diferença se relaciona à direção em que a influência é exercida. E uma
terceira diferença diz respeito à ênfase dada pelas pesquisas.
Heifetz (1999) um dos autores em liderança mais lidos da atualidade, afirma:
“Frequentemente, liderança e autoridade são dois conceitos
conflitantes. Muitas pessoas em cargos de autoridade não
sabem exercer a liderança. Outras exercem-na sem
autoridade, simplesmente pelo fato de identificarem um
problema em determinado setor e terem condições de mobilizar
as pessoas para solucioná-lo”. (HEIFETZ, 1999, p. 62 apud
BERGAMINI, 2005, p. 124)
O poder está inserido na vida organizacional bem como vários outros
assuntos, atitudes e características, não se deve vê-lo como algo ruim ou prejudicial,
principalmente por quem o precisa exercer. É algo intrínseco à administração de
pessoas, de setores, cargos, assim como em outros segmentos da vida humana,
alguém estará sempre tendo o poder ou querendo obtê-lo para o alcance de próprios
ou conjuntos objetivos. O fato é que quem exerce o poder e a liderança deve
entender sobre o lugar e as pessoas que serão afetadas por eles, assim terá mais
requisitos de utilizá-los para o sucesso ao qual se propor.
32
CAPÍTULO IV
LÍDERES E SUA IMPORTÂNCIA ENTRE SEUS COLABORADORES
Como explicita Robson Luiz Magalhães Coutinho:
“O líder deve esta sempre buscando o crescimento, para inspirar
seus liderados em novos processos, pois quando o líder deixa
de se desenvolver ele começa a exercer o poder e não a
liderança, deixando o clima organizacional em desavença, pois
quando o líder negligenciar os aprendizados e colocar sua
confiança em si mesmo, seu crescimento será atrofiado e
começará a secar, e quando sua equipe se atentar a esse fato
perde a credibilidade em seu líder, perdendo o entusiasmo com
a organização.”(COUTINHO, 2006, site administradores.com. br)
4.1 Conceituando líder
Vários autores aplicam significados ao termo líder; num rápido levantamento,
Fiedler e Chemers (1981) citados por Bergamini (2005) apontam, em uma de suas
obras, alguns autores e suas definições:
O líder é a pessoa que mais de perto atende às normas e aos valores do
grupo; essa conformidade dá a ela a mais alta posição, que atrai as pessoas e
implica o direito de assumir o controle do grupo Homans, (1950).
O líder é uma pessoa que tem sucesso em conseguir que as pessoas o sigam
(Cowley, 1954).
O líder é a pessoa que consegue as mudanças mais efetivas no desempenho
do grupo (Cattell, 1953).
O líder é aquele que inicia e facilita a interação entre os membros do grupo (Bales e
Strodbeck, 1951).
O líder é aquela pessoa identificada e aceita como tal pelos seus seguidores
(Sanford, 1949)
Apesar dessas citações virem de anos atrás, cada uma delas é aceita e pode
ser aplicada sozinha ou em conjunto em determinada situação em que se exige a
presença de um líder, reafirmando o que já foi exposto sobre o tema até agora e
33
estabelecendo um elo entre todas, ou seja, todas as definições descritas direcionam
que há uma aptidão em comum, a de conduzir pessoas de forma natural, de
conformidade com as características e normas próprias dos diferentes grupos.
(Bergamini, 2005)
Assim também Bergamini (2005) indica que Fiedler (1981) aponta sua própria
definição, afirmando:
“Nós definiremos aqui o líder como um indivíduo no grupo, a
quem é dada a tarefa de dirigir e coordenar atividades
relevantes dentro das iniciativas grupais, ou quem, na ausência
do líder designado, assume a principal responsabilidade de
desempenhar tais funções no grupo” (FIEDLER, 1967, p. 8
apud BERGAMINI, 2005 p. 131).
Entende-se, portanto que o líder obterá sucesso com seus liderados fazendo-
os serem mais produtivos e eficazes, se entender que para tal é necessário
compreender que cada indivíduo tem sua maneira pessoal de agir, de entender e de
se ajustar ao meio que está inserido. Assim poderá coordenar sua equipe de modo
que esta participe ativamente com coerência e motivação para atingir os objetivos
organizacionais que lhes são propostos. Bergamini (2005), aponta que posições
mais atuais no campo da pesquisa em liderança propõem que a eficácia do líder é
contingente ao seu estilo, ao estilo comportamental de sua equipe e à situação que
está sendo enfrentada.
4.2 Talentos nos líderes que fortalecem ou enfraquecem o clima organizacional
de uma empresa
Como menciona Ritter (1994) citado por Bergamini (2005), o líder eficaz
combina quatro talentos que são:
• Talento Cognitivo: capacidade de interpretar o mundo para compreender
os objetivos visados pela organização;
• Talento Social e Político: capacidade de compreender o sistema social
que é a organização e a capacidade de influir sobre sua evolução por meio
34
de decisões que dizem respeito às estruturas e regras, bem com o às
particularidades dos indivíduos e do grupo que o levem a ser detentor da
autoridade formal;
• Talento Intrapsíquico: capacidade de pensar no seu próprio poder e
perceber os perigos das suas próprias paixões;
• Talento Ético: capacidade de compreender que o poder organizacional
deposita nele a responsabilidade frente ao outro, na medida em que
arrasta aqueles que o seguem na sua interpretação do mundo e sua ação
sobre o social.
Os talentos acima descritos demonstram o que já foi referido, que o líder
necessita de agregar diversas habilidades, sejam elas pessoais ou técnicas, para
que seus liderados o sigam e realizem o que lhes forem determinados com
eficiência, motivação e sucesso.
4.3 Estilos comportamentais de líderes que influenciam o clima organizacional
de seus liderados
Bergamini (2005), embasada em Burns (1979), propõe três tipos diferentes de
estilos comportamentais de líderes, que são: Transacional, Transformacional e
Laissez-faire.
Como diz o autor citado, Bergamini (2005),: “A primeira chamarei de liderança
transacional. Tal tipo de liderança ocorre quando uma pessoa toma a iniciativa de
estabelecer contato com as outras com o objetivo de trocar bens de valor.”
Os bens mencionados podem ser de ordem econômica, política ou
psicológica – neste caso, os seguidores entram em ação, em troca de alguma
coisa. Portanto, não se trata de uma verdadeira liderança, mas sim de uma forma
de controle. (Bergamini, 2005)
Como o próprio nome diz, é uma transação, onde os envolvidos trocam algo que
pensam ser para o benefício de ambos.
No segundo estilo de liderança, o transformacional Bass e Avalio (1997)
citados por Bergamini (2005), propõem que um líder Transformacional difere do
Transacional não apenas por reconhecer as necessidades dos associados, mas pelo
35
fato de procurar desenvolver aquelas necessidades que vão desde um nível mais
baixo para um nível mais alto de maturidade.
Para Robbins (2005), o líder transformacional possui uma característica que
marca muito seu desempenho diante de seus liderados, o carisma. Durante muito
tempo o carisma tem sido considerado como algo que as pessoas têm ou não.
Entretanto, percebe-se que carisma, assim como outras tantas características
pessoais tradicionalmente consideradas inatas, também está associado a certas
habilidades e posturas, algumas delas perfeitamente capazes de serem
desenvolvidas como habilidades interpessoais, capacidade de expressar idéias de
maneira clara e de ajudar as pessoas a fazerem o mesmo, capacidade de lidar
com os próprios sentimentos e os de outras pessoas.
São os líderes transformacionais que se envolvem com seus liderados para
desenvolver características, atitudes e funções que elevem a motivação, a moral e a
auto-estima de todos. A liderança transformacional cria um vínculo bastante forte em
termos de influência mútua, que se propõe como uma ligação muito mais estável,
onde líder e liderados aprendem juntos nas situações diárias.
De acordo com Cecília Whitaker Bergamini:
“O estilo transformacional de liderança não segue normas
prefixadas, também não adota receitas preestabelecidas, pois
se caracteriza por sua abertura e disponibilidade, oferecendo
soluções inovadoras e institucionalizando novos recursos. O
acompanhamento dos resultados da ação de líderes
transformacionais mostra nítida superioridade sobre a ação dos
líderes transacionais no dia-a-dia de trabalho.” (BERGAMINI,
2005, p. 136)
A superioridade da liderança transformacional sobre a transacional é bastante
convincente, até porque a primeira é construída em cima da segunda, produzindo
liderados com potencial de desempenho e esforço muito maiores que numa simples
relação/transação de interesses.
Laissez-faire é um tipo de liderança que não exprime nenhuma atividade;
portanto, caracteriza-se como a “negação” da liderança. Ocorre quando o líder evita
assumir posições e resolver conflitos. (Bergamini, 2005).
36
No estilo Laissez-faire o grupo decide sem a participação do líder, já que este
não toma parte na discussão do que se deve ser feito. Com isso, os indivíduos só
fornecem materiais e informações se lhes forem pedidas, porque não têm quem os
direcione para tal, para determinar os trabalhos a serem feitos individualmente e/ou
em equipe, para a pró atividade inerente a bons liderados.
Robbins (2005), reproduz o quadro de B. M. Bass (1990), onde são
identificadas sucintamente e definidas as quatro características que diferenciam
esses tipos de líderes:
Características dos Líderes Transacionais e Transformacionais
Líder Transacional
Recompensa contingente: negocia a troca de recompensas por esforço,
promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.
Administração por exceção (ativa): procura e observa desvios das regras e
padrões, tomando as atitudes corretivas necessárias.
Administração por exceção (passiva): intervém apenas quando os padrões
não são alcançados.
Laissez-faire: abdica das responsabilidades, evita a tomada de decisões.
Líder Transformacional
Carisma: oferece uma visão e o sentido da missão, estimula o orgulho, ganha
o respeito e a confiança.
Inspiração: comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos para focar os
esforços, expressa propósitos importantes de maneira simples.
Estímulo intelectual: promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa
resolução de problemas.
Consideração individualizada: dá atenção personalizada, trata cada
funcionário individualmente, aconselha, orienta.
Fonte: B. M. Bass, “From transactional to transformational leadership [...] reproduzido do livro de
Robbins, Stephen P. Comportamento organizacional, página 285.
A partir dessas abordagens acabamos por concordar com Collins e Drucker
(2000) citados por Bergamini (2005), que diz que “só se é um líder se as pessoas
seguirem sua liderança, tendo a liberdade de não o fazerem”.
37
4.4 Atributos e habilidades importantes de líderes que influenciam o clima
organizacional de seus liderados
Os atributos e características dos líderes e a maneira como eles se adéquam
às mudanças e desafios crescentes no campo cognitivo e emocional, constituem
referências para todos aqueles que pretendem exercer ou compreender a liderança.
Segundo Fiorelli (2008), um desses atributos é básico, comum a todos os
líderes; uma condição necessária, embora não suficiente, para liderar: a capacidade
de produzir visões.
4.4.1 O líder e a construção de visões
Nem todo o que produz visões exerce liderança, mas não há liderança sem
uma visão (Fiorelli, 2008).
O líder deve inspirar seus liderados, extrair deles o seu melhor, fazendo com
eles se auto desafiem para na utilização de seu potencial e perceberem que são
capazes de crescerem pessoal e profissionalmente.
A base de toda liderança consiste no estabelecimento de uma visão
compartilhada por todos os liderados (AT&T, 1991 apud FIORELLI, 2008). Isolada,
paralisada nos meandros da imaginação do criador, permanecerá estéril. Ou seja, a
visão compartilhada e aceita como válida orienta a decisão e gera a cooperação de
todos para alcançá-la (AT&T, 1991 apud FIORELLI, 2008)
Assim, também é fato que o líder deve ter o cuidado de perceber se o
trabalho está sendo feito harmoniosamente, se a visão está sendo entendida e
compartilhada por todos, pois os indivíduos podem não querer viverem da mesma
forma, contribuindo e compartilhando da mesma visão da organização, daí o líder
tem de agir de forma a neutralizar qualquer conflito que possa fugir da visão que une
a todos na mesma direção.
Segundo Fiorelli (2008), a transmissão da visão requer, do líder,
conhecimento da linguagem capaz de produzir efeitos emocionais nas pessoas. Ele
deve possuir sensibilidade para identificar e utilizar a linguagem compreensível pelos
liderados, adaptando-a à situação.
Ainda Fiorelli (2008), afirma que estudar, compreender e praticar a linguagem
adequada às características dos liderados constitui ponto de partida para que o
38
Administrador, [...] desperte a atenção e desenvolva a percepção favorável a suas
ideias.
Do líder organizacional exigem-se outras habilidades, possíveis de ser
desenvolvidas para reforçar e manter viva a visão. Três formam o tripé de apoio:
exemplo, perseverança e compromisso (Fiorelli, 2008).
1. Demonstrar a visão pelo exemplo
As pessoas precisam perceber que à fala corresponde a ação (AT&T, 1991
apud FIORELLI, 2008). A motivação vem do esforço, da perseguição de resultados,
do comprometimento em torno de valores e o verdadeiro líder consegue despertá-la
e mantê-la por seu exemplo (Fiorelli, 2008). Ou seja, a linguagem pode ser clara e
consistente, mas se não vier seguida do exemplo que reafirma o que foi dito não
falará ao âmago do liderado, serão mensagens vazias, não passíveis de serem
seguidas e consequentemente não terá valor nenhum, resultando no não
cumprimento dos objetivos organizacionais, já que os liderados não perceberão que
a linguagem e o exemplo de seu líder não estão andando juntos para convencê-los.
2. Perseverar nos momentos difíceis
Espera-se do líder a habilidade para sustentar a visão nos momentos em que
dificuldades contribuem para enfraquecer o ânimo das pessoas (AT&T, 1991 apud
FIORELLI, 2008). O líder deve manter a constância da visão no dia-a-dia , para que
seus liderados não desanimem diante dos obstáculos que possam vir a surgir, ele
dever estar presente e firme nos momentos difíceis tanto da organização quanto do
próprio liderado, portanto segundo Fiorelli (2008), (adaptado de AT&T, 1991) o líder
deve:
• Comunicar a visão continuamente;
• Alertar para os perigos no horizonte e procurar antecipar-se a eles;
• Analisar, com a equipe, as causas de eventuais resultados negativos;
• Manter as pessoas informadas dos resultados positivos; e
• Manifestar sua apreciação pelas iniciativas que reforçam a persistência
para atingir as metas e perseguir a visão.
39
Verifica-se, pois, a importância da perseverança para o líder – talvez sua
maior virtude (Fiorelli, 2008).
3. Compromisso
Líderes demonstram compromisso com as causas que abraçam, por meio de
sacrifícios pessoais, e o demonstram de forma inequívoca: eles encontram tempo
para isso (Fiorelli, 2008).
Quando o líder é comprometido com a visão, com o que instiga aos seus
liderados, fica claro que ele tem um compromisso sério com a organização.
Assim, fica mais evidente aos liderados que também devem fazer algo, com
compromisso e lealdade àquele que está sempre encontrando tempo para
demonstrar e transmitir segurança, firmeza, dinamismo e comprometimento nos
seus atos.
4.4.2 Conhecendo as características cognitivo-comportamentais dos líderes
Para se tornar um líder eficaz é necessário um conjunto de atributos para se
firmar nesta posição. Nem todos os notáveis funcionários de determinada área são
capazes de se tornarem líderes, isso se dá ao fato de que é necessário agregar
diversas características para exercer a liderança que lhe é proposta, imposta e/ou
atribuída, assim como afirma Fiorelli (2008), quanto maior quantidade de atributos
adequados à liderança o profissional demonstrar, tanto maior sua chance de exercê-
la com sucesso.
1. Habilidade Interpessoal
É a habilidade de saber se relacionar com as pessoas. O líder deve saber
administrar as necessidades e anseios de seus liderados, ter verdadeiro interesse
em suas aspirações. E segundo Fiorelli, 2008:
“ saber que a responsabilidade maior por sua eficácia é antes
de tudo sua; que os resultados que obtém dependem de suas
habilidades interpessoais e que elas podem ser aprendidas e
40
aperfeiçoadas; que não basta conhecer sobre essas
habilidades: elas devem ser transformadas em
comportamentos e; que os componentes emocionais
constituem a base sobre a qual os comportamentos devem ser
estabelecidos.” (adaptado de MIRANDA e MIRANDA, 1993
apud FIORELLI, 2008, p. 209)
2. Autoconhecimento
O autoconhecimento reveste-se de importância fundamental para quem
pretende liderar pessoas, porque possibilita ao profissional alguma certeza de que
não contamina, com seus conteúdos psíquicos, os comportamentos que manifesta
e a interpretação que faz dos fenômenos que vivencia. (Fiorelli, 2008)
Conhecer a si mesmo é o melhor meio para identificar os pontos fracos e
fortes, manter a firmeza emocional e, assim desenvolver estratégias para
administrar a realidade da organização e de seu liderados e a partir disso colocar
em prática as habilidades de liderança para o desenvolvimento de todos e sucesso
da empresa.
3. Convicção
De acordo com Fiorelli (2008), o líder deve ter convicção de sua capacidade
de obter sucesso e do acerto de suas decisões, combinando capacidade técnica e
equilíbrio emocional para suportar os desafios do caminho em direção à visão.
4. Autoconfiança
O líder que possui autoconfiança consegue angariar para seu lado
profissionais brilhantes e ativos que acabam por promover o crescimento não só da
equipe como do próprio líder. A autoconfiança não é a única condição para que um
líder tenha sucesso com seus liderados, porém é primordial que a tenha
desenvolvido para conseguir instigar sua equipe para o sucesso.
41
5. Comportamentos de um líder
De acordo com Fiorelli (2008), a criação da espiral de (auto) desenvolvimento,
[...] requer, além de autoconfiança, a capacidade de demonstrar, por seus
comportamentos: Expansividade; Inteligência; Estabilidade emocional; Entusiasmo;
Ousadia; Sensibilidade; Confiança; Imaginação; Espírito Crítico de seus atos; Senso
de justiça e; Disciplina.
4.4.3 Habilidades de um líder
As habilidade descritas a seguir facilitam (mas, não garantem) o exercício da
liderança: contribuem para reduzir as barreiras interpessoais, aumentar os
sentimentos de identificação e estabelecer elos emocionais.
Habilidades não se confundem com conhecimentos. Uma habilidade é um
conhecimento posto em prática. (Fiorellli, 2008)
4.4.3.1 Habilidade para observar
Observar compreende olhar atentamente para tudo e todos, buscando
perceber os mínimos detalhes que estão contidos na organização e nas pessoas.
Isso engloba ver todos os tipos de comportamentos exercidos e inerentes aos
indivíduos no decorrer do processo organizacional, propondo encaminhar ou
adequar ao caminho certo.
De acordo com Fiorelli (2008), o bom observador é paciente, busca detalhes,
usa de discrição, respeita a privacidade e persegue a neutralidade.
4.4.3.2 Habilidade para escutar
Saber ouvir não é somente uma habilidade importante para líderes, mas para
todas as pessoas. É ouvindo que se percebe o que o outro anseia, assim, escutando
mais, os líderes poderão empolgar mais sua equipe para o desenvolvimento dos
projetos da organização, já que compreenderá as ideias e anseios de seus liderados
e poderá colocar em discussão e posteriormente em prática os pontos de vista
ouvidos.
42
4.4.3.3 Habilidade para falar
A fala da pessoa que escuta pode sinalizar o grau de compreensão (Miranda
e Miranda (1993 apud FIORELLI, 2008) e, muitas vezes, a única demanda de quem
fala consiste em ser compreendido!
O bom líder comunicador é aquele que sabe expor aos seus liderados o que
realmente é preciso ser feito. Ele deve ter coerência e coesão na transmissão de
suas mensagens para que os outros entendam e compreendam o que ele quer
dizer.
A fala adequada compreende os conteúdos verbais e não verbais. Aqueles,
exigem correspondência com a escuta; estes, com as posturas. A boa fala contém
algo de reflexão, até como forma de demonstrar a existência de compreensão.
4.4.3.4 Envolvimento
O líder precisa conhecer seus liderados, para ta,l ele necessita se relacionar
com eles, procurando saber de sua qualificação técnica, de seus anseios pessoais e
profissionais, o que os motiva e dar suporte e respaldo nos projetos que estiverem
desenvolvendo, assim eles perceberão nitidamente que o seu líder realmente
compartilha dos mesmos valores.
Ver e escutar em profundidade requererem envolvimento, isto é, a capacidade
de, em um momento, fazer parte da situação que cerca o problema que o outro
apresenta (Fiorelli, 2008)
4.4.3.5 Compreensão
As habilidades já citadas acima contribuem para o desenvolvimento da
compreensão por parte dos líderes. O líder compreende as forças que movem os
liderados; adquire sensibilidade para perceber fraquezas e pontos fortes – sem isso,
não saberá neutralizar aquelas e obter resultados com estas. (Fiorelli, 2008)
O líder pode compreender as ideias, os desejos, as reivindicações de seus
liderados de diversas formas, porém ele dever ser firme e convincente de que
realmente entendeu o que lhes encaminharam, para não correr o risco de ser
também incompreendido.
43
4.4.3.6 Congruência
O liderado vê seu líder como um modelo a ser seguido, portanto este líder
deve manter a proporção, a harmonia de suas ações com o que professa. Deve
zelar pelo que fala e age, mesmo que isso o force a rever seus estilos de
comportamento, pois os liderados percebem rapidamente se algo dito está
congruente com o que está feito ou não, se as duas coisas não se encaixarem não
haverá colaboração e o líder consequentemente será visto com descrédito perante a
todos.
4.4.3.7 Dar e receber feedback
Segundo Fela Moscovici (1995), feedback é um processo de ajuda para
mudanças de comportamento; é comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido
de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas.
É um componente cognitivo que os líderes devem se valer para se realçar
bons comportamentos e identificar outros não tão bons assim, conseguindo superá-
los e os tornando mais produtivos.
4.4.3.8 Expressão corporal
Vários líderes conseguem identificar o que realmente seus liderados querem
dizer através de suas expressões corporais. Para tanto, ele deve observar
atentamente tudo o que o corpo sinaliza quando em confronto com o outro. Quando
consegue perceber o que o outro diz com seu corpo, o próprio líder consegue
desenvolver sua linguagem corporal e estabelecer um melhor controle de sua
consciência corporal diante dos outros. Essa é uma habilidade que pode ser
desenvolvida com técnicas e observação.
4.4.3.9 Habilidade para orientar
Reunindo todas as habilidades já descritas e executando-as de modo
transparente o líder terá uma bagagem consistente para orientar seus liderados a
executarem as funções e tarefas a eles confiados, pois ele saberá compartilhar
44
conhecimento e informações para o bom desenvolvimento das atividades de todos,
identificando o que deve ser comunicado ao liderado, utilizando uma comunicação
adequada e clara, fazendo os comunicados nos momentos oportunos,
compartilhando o motivo da orientação e, escolhendo locais que valorizará o tema e
as pessoas para que elas possam até mesmo fazerem associações de ideias e com
isso perceber a importância do tema.
4.4.4 Erros comportamentais
Há várias falhas as quais os líderes estão sujeitos a se enredar e
comprometer todo o empenho que teve para criar e manter uma legítima liderança.
Fiorelli (2008) descreve alguns erros grosseiros de comportamento, mas deixa claro
que não há de se esgotar as possibilidades de aparecem outros:
• Realizar atividades paralelas enquanto escuta;
• Permitir interrupções por terceiros;
• Escolher locais inadequados ao relacionamento interpessoal;
• Interromper em momentos inadequados;
• Atender em momento ou situação inadequada para quem escuta e;
• Preocupar-se mais em julgar do que em escutar.
4.5 Encontrando e/ou criando líderes eficazes
Líderes eficazes podem ser encontrados e formados dentro da própria
organização, por seleção, treinamento e acompanhamento freqüente, pois o
desenvolvimento da liderança se dá pela prática, pelo conhecimento e experiências
observadas e desenvolvidas de determinadas pessoas que receberam a missão de
liderar outras.
Assim sendo, Robbins (2005), afirma que todo o processo pelo qual passa
uma organização para preencher os cargos de chefia é, essencialmente, um
exercício para identificar indivíduos que possam ser líderes eficazes.
No próprio processo de seleção pelo qual um potencial líder passa, ele será
avaliado em todas suas habilidades, comportamentos e conhecimentos, através de
45
vários tipos de teste, de entrevistas e também da análise da situação, já que esta vai
determinar o estilo de líder que será necessário naquele momento ou lugar.
Há também a possibilidade de se fazer treinamentos que realmente surtam o
efeito desejado: “o desenvolvimento de líderes”. Stephen P. Robbins provoca:
“Que coisas uma pessoa pode aprender para melhorar a sua
eficácia como líder? Seria utópico imaginar que se pode
ensinar alguém a criar uma visão, mas podem-se ensinar
habilidades de implementação. Podemos treinar as pessoas
para desenvolver uma compreensão sobre conteúdos críticos
para a visão eficaz. Também podemos ensinar habilidades
como a construção de confiança e a função de mentor. O
mesmo acontece com a análise situacional. As pessoas podem
aprender a avaliar as situações, modificá-las para que se
ajustem melhor ao seu estilo, além de determinar qual
comportamento de liderança é mais eficaz para cada situação”
(ROBBINS, 2005, p. 296)
Assim fica claro que o líder pode ser uma pessoa que foi reconhecida por
determinadas habilidades ou simplesmente teve a oportunidade de assumir tal
“função”. Não importando o modo pelo qual o líder chegou a conduzir pessoas, ele
deve ter em mente que estará sempre desempenhando papéis que mobilizem seus
liderados para o alcance dos objetivos desejados pela organização.
Partindo desta premissa, ele deve entender também que seu comportamento
está sendo observado por todos aqueles que o seguem, portanto ao desenvolver
suas habilidades, policiar-se com suas falhas, corrigindo-as, expor suas
características, influenciar seus liderados a entender a cultura e a visão da
organização e com isso obter o sucesso esperado. O líder conseguirá manter um
clima favorável ao sucesso e à eficácia organizacional, já que conseguirá atrelar
seus pontos fortes e dos seus liderados para o melhor desenvolvimento da
organização e consequentemente manutenção de um clima organizacional
harmonioso e eficaz.
46
CONCLUSÃO
Conhecer pessoas, processos de grupos, cultura organizacional e o modo
como esses processos interagem entre si passou a ser uma exigência essencial de
qualquer gestor que almeje sucesso no mundo dos negócios e das organizações.
Considerando-se que um harmônico clima organizacional depende de como
os indivíduos que estão inseridos na organização são vistos e se comportam, há de
se inferir que o comportamento de um líder tem um papel de suma importância no
que tange à percepção de seus liderados.
O líder que não se posiciona de acordo com a cultura da empresa, ou que
não enxerga seu liderado como indivíduo que é, não consegue o respeito e o
acompanhamento deste nas propostas estratégicas da organização para se atingir
os objetivos. Assim, ele deve se preocupar com o tipo de comportamento que
exerce, para que este não destoe do que se espera de um líder, ou seja, a coerência
entre o que diz e age, já que o seu comportamento poderá determinar o tipo de
clima organizacional que será instalado entre seus colaboradores e o nível de
comprometimento que estes terão para com os objetivos estratégicos da
organização.
Se na organização o líder e seus liderados não compartilharem de um clima
organizacional favorável que permite a sinergia entre ambos, será impossível haver
uma influência positiva do primeiro que instigue o segundo a seguí-lo. A análise do
presente trabalho demonstrou que as habilidades e características de um líder
produzem um clima de pro atividade, em que, mesmo que conflitos apareçam, serão
habilmente resolvidos, pois a liderança eficaz é feita da motivação e satisfação que o
líder instiga em seus liderados.
Através da elaboração desta pesquisa, tentamos proporcionar uma
abordagem dos pontos fortes e fracos de um líder perante seus liderados,
demonstrando quão forte é o papel de uma liderança dentro da organização, força
esta, que influencia os outros por sua sensibilidade de perceber os sentimentos e
atitudes que eles transmitem claramente ou não, bem como da capacidade de
compreender os anseios que se passa dentro do grupo e ainda cooperar com a
facilitação da execução das tarefas.
47
Portanto, fica claro que o líder eficaz pretendido por liderados é aquele que se
adapta ao tipo de organização e consegue adequar suas habilidades no
gerenciamento do equilíbrio organizacional.
48
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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50
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I – Entendendo o comportamento organizacional 11
1.1 Comportamento organizacional: conceitos e níveis 11
1.2 Cultura organizacional 12
1.5 Os gerentes/executivos nas organizações 13
1.6 Abordando equipes no comportamento organizacional 14
CAPÍTULO II – Clima organizacional 16
2.1 Conceituando e entendendo a importância de seu estudo 16
2.2 Tipos de clima e como agem os colaboradores em função deles 17
2.3 Dimensões do clima organizacional 21
2.4 Satisfação no trabalho influenciando no clima organizacional 22
2.5 Motivação no trabalho e o comprometimento dos colaboradores 24
CAPÍTULO III – Buscando entender a liderança 27
3.1 Definições, teorias e abordagens sobre liderança 27
3.2 A confiança inerente à liderança e seus tipos 30
3.3 Poder e liderança num contexto organizacional 31
CAPÍTULO IV – Líderes e sua importância entre seus colaboradores 32
4.5 Conceituando líder 32
4.6 Talentos nos líderes que fortalecem ou enfraquecem o clima organizacional de
uma empresa 33
4.7 Estilos comportamentais de líderes que influenciam o clima organizacional de
seus liderados 34
4.8 Atributos e habilidades importantes de líderes que influenciam o clima
organizacional de seus liderados 37
51
4.4.1O líder e a construção de visões 37
4.4.2 Conhecendo as características cognitivo-comportamentais dos líderes 39
4.4.3 Habilidades de um líder 41
4.4.3.1 Habilidade para observar 41
4.4.3.2 Habilidade para escutar 41
4.4.3.3 Habilidade para falar 42
4.4.3.4 Envolvimento 42
4.4.3.5 Compreensão 42
4.4.3.6 Congruência 43
4.4.3.7 Dar e receber feedback 43
4.4.3.8 Expressão corporal 43
4.4.3.9 Habilidade para orientar 43
4.4.4 Erros comportamentais 44
4.5 Encontrando e/ou criando líderes eficazes 44
CONCLUSÃO 46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 48
ÍNDICE 50
FOLHA DE AVALIAÇÃO 52
52
FOLHA DE AVALIAÇÃO
