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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO INSTRUMENTO
ESTRATÉGICO PARA MELHORIA DA QUALIDADE DE
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS PELA SECRETARIA ESCOLAR DA
ESCOLA DE MEDICINA E CIRURGIA DA UNIRIO.
Por: Juliana Costa Carvalho
Orientador
Prof. Mário Luiz
Rio de Janeiro
2013
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2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
O MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO INSTRUMENTO
ESTRATÉGICO PARA MELHORIA DA QUALIDADE DE
PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS PELA SECRETARIA ESCOLAR DA
ESCOLA DE MEDICINA E CIRURGIA DA UNIRIO.
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão Pública.
Por: Juliana Costa Carvalho
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AGRADECIMENTOS
A DEUS, pela oportunidade de
aprendizado contínuo;
A MINHA FAMÍLIA, em especial a
minha mãe por ter me concebido a
vida, e ao meu esposo, por
compartilhar dela comigo;
À EQUIPE DE SERVIDORES DA
ESCOLA DE MEDICINA E CIRURGIA
DA UNIRIO, que me permitiu a
concretização deste projeto em sua
unidade de trabalho.
4
DEDICATÓRIA
Ao meu esposo João Paulo, por ter
permanecido ao meu lado, me
incentivando a percorrer este caminho,
sempre
estendendo sua mão amiga em todos os
momentos.
5
EPÍGRAFE
“O trabalho desenvolvido pelo servidor público perante a comunidade deve ser
entendido como acréscimo ao seu próprio bem-estar, já que, como cidadão,
integrante da sociedade, o êxito desse trabalho pode ser considerado como
seu maior patrimônio.”
(DL 1171, de 22-06-1994)
6
RESUMO
Tendo em vista mobilização atual em torno da nova gestão pública, o
tema deste estudo, Mapeamento de Processos, vem dar espaço a discussão
da possibilidade de, em um setor público específico, serem instituídas
melhorias nos processos administrativos através da implantação de uma
técnica que visa detalhar com profundidade o funcionamento dos processos e
assim possibilitar melhorá-los.
O desgaste a que chegou a função pública exige que qualquer esforço
atual de mudança esteja apoiado num princípio claro de dignificação da
mesma. Daí, na ideia de que a elaboração de um retrato fiel dos trâmites
permitirá identifcar suas falhas e seus pontos fracos, o Mapeamento de
Processos se mostra uma ferramente capaz de possibilitar o melhor
entendimento dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que
necessitem de mudanças.
A aplicação dos procedimentos propostos foi capaz de agregar
informações qualificadas que permitiram uma melhor avaliação das atividades
e, consequentemente, sugeriram a instituição de novos processos mais
eficientes. Fica registrada a necessidade de novos estudos, tendo por base as
ideias iniciais levantadas, não somente com referência às atividades
especificamente descritas, mas também às demais atividades da Secretaria
Escolar.
7
METODOLOGIA
Este estudo será desenvolvido na Secretaria Escolar da Escola de
Medicina e Cirurgia da Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro
(UNIRIO) e será delimitado ao mapeamento de processos das atividades
administrativas referentes a defesa dos Trabalhos de Conclusão de Curso dos
estudantes de medicina do último ano do curso.
O mapeamento dos processos de defesa dos Trabalhos de Conclusão
de Curso será realizado nas próprias dependências da Secretaria Escolar,
através do desenvolvimento de uma lista de atividades do trabalho diário,
seguida de uma manipulação dos dados encontrados.
O pesquisador participa diretamente da pesquisa, desenvolvida
inteiramente no seu próprio local de trabalho, com autorização da chefia
imediata e dos colegas mais proximamente envolvidos.
Serão utilizados como instrumentos observações do local, pesquisa de
documentos, depoimentos dos servidores envolvidos com o processo, e
descrição própria das tarefas executadas.
Visando fundamentação conceitual, a metodologia deste estudo
envolveu extensa pesquisa bibliográfica, a constar livros, sites de internet e
artigos eletrônicos.
Trata-se, portanto, de um estudo de caso, visto preservar caráter unitário
de uma situação particular. Além disso, como estudo qualitativo, permite um
envolvimento prolongado intensivo e uma consequente possibilidade de análise
e exploração final.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I - A UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO DO RIO DE
JANEIRO (UNIRIO) E A ESCOLA DE MEDICINA E CIRURGIA (EMC) 12
CAPÍTULO II - A SECRETARIA ESCOLAR DA ESCOLA DE MEDICINA E
CIRURGIA 19
CAPÍTULO III - A NOVA GESTÃO PÚBLICA 25
CAPÍTULO IV - MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO INSTRUMENTO DE
PROCESSO DE GESTÃO 30
CAPÍTULO V – RESULTADOS 35
CONCLUSÃO 41
BIBLIOGRAFIA 43
WEBGRAFIA 45
ÍNDICE 49
9
INTRODUÇÃO
Tendo em vista mobilização atual em torno da nova gestão pública, o
tema deste estudo, Mapeamento de Processos, vem dar espaço a discussão
da possibilidade de, em um setor público, serem instituídas melhorias nos
processos administrativos através da implantação de uma técnica que visa
detalhar com profundidade o funcionamento dos processos e assim possibilitar
melhorá-los.
Assim, a questão central motivadora deste estudo é saber qual a
vantagem, sobre a qualidade do serviço prestado, da realização do
mapeamento dos processos da Secretaria Escolar da Escola de Medicina e
Cirurgia (EMC) da conceituada Universidade Federal do Estado do Rio de
Janeiro (UNIRIO).
Tal propósito se mostrou relevante especialmente diante das
comemorações, em 2012, do Centenário da Escola de Medicina e Cirurgia
(EMC), uma das mais importantes formadoras de profissionais médicos do
Estado do Rio de Janeiro.
A UNIRIO, estabelecimento da administração indireta do Governo
Federal, fundação de direito público integrante do Sistema Federal de Ensino
Superior, voltada não somente para o ensino, mas também para a pesquisa e a
extensão, produz e dissemina conhecimento nos diversos campos do saber,
mantendo o compromisso com o social, a ética, a credibilidade e a
transparência.
A EMC, hierarquicamente subordinada à Decania do Centro de Ciências
Biológicas e da Saúde, vivencia, atualmente, um amplo processo de
mudanças, que se traduzem na elaboração da proposta de um novo Projeto
Pedagógico para o Curso de Medicina, já em andamento, que pretende
delinear as diretrizes pedagógicas para o ensino, a pesquisa e a
extensão/assistência de modo a formar profissionais competentes e
comprometidos com a realidade social do país.
A Secretaria Escolar, sendo um dos setores componentes da EMC, lida
com o público interno e externo, prestando assessoria à Direção da Escola e
10
atendimento ao público discente. Assume ações de expediente, protocolo,
elaboração de relatórios e também classificação e guarda de documentos em
arquivos.
Unindo-se o recebimento, pela Secretaria Escolar, de número
significativo de servidores nos últimos três anos à tendência atual da nova
gestão pública, o mapeamento de processos surge como ferramenta capaz de,
ao representar a modelagem de um procedimento realizado pelo setor, permitir
que o mesmo seja analisado e que sua eficácia seja avaliada e incrementada a
partir disso.
A nova gestão pública vem ressaltar o princípio da eficiência, vindo ao
encontro da queixa frequente do público em geral com relação ao serviço
prestado, considerado moroso e inflexível. Os cidadãos atuais esperam que o
governo produza resutados, gerando, a partir daí, a necessidade de se lançar
uma nova forma de trabalhar.
Considerando o advento crescente da nova gestão pública, onde serviço
público cada vez mais sofre pressão por parte da sociedade no sentido de ter
um atendimento de qualidade, torna-se imprescindível a elaboração de projetos
de melhoria da qualidade do serviço prestado.
O mapeamento de processos surge como uma ferramenta gerencial que
estuda as atividades e analisa os processos permitindo a redução de custos no
desenvolvimento de produtos ou serviços e das falhas de integração entre
sistemas.
Sendo o mapeamento de processos mais do que um simples retrato das
fases de cada atividade exercida, ele permite uma reflexão e um debate sobre
o retrato fiel dos trâmites, identificando seus pontos fracos e suas
incongruências, permitindo assim que se construa a principal ferramenta de
melhoria interna.
Nesse contexto, surgem como objetivos desta pesquisa, de maneira
geral, analisar a importância do mapeamento de processos para a melhoria da
qualidade da prestaçãos de serviços da Secretaria Escolar da EMC / UNIRIO e,
mais especificamente, analisar os conceitos e definições da literatura atual
sobre mapeamento de processos, identificando as vantagens do processo de
11
mapeamento e explorando o mapeamento de processos das defesas de
Trabalho de Conclusão de Curso dos alunos do Curso de Medicina.
Um estudo delimitado ao mapeamento de processos das atividades
administrativas referentes a defesa dos Trabalhos de Conclusão de Curso dos
estudantes de medicina do último ano do curso, pretende observar se, com a
realização do mapeamento de processos das atividades administrativas da
Secretaria Escolar, uma elaboração do retrato fiel dos trâmites permitirá
identifcar suas falhas e seus pontos fracos.
Os resultados do mapeamento puderam demonstrar que alguns
processos ainda se encontram bastante prolongados e são objetos de queixas
constantes. Ao mesmo tempo tempo, ao permitir visualização dos
procedimentos do forma mais globalizada, o mapeamento possibilitou que
algumas pequenas, porém significativas mudanças, fossem já de início
implementadas.
Por fim, é a partir dessa identificação que se pretende analisar se será
possível a tomada de medidas corretivas, assim como a implementação de
melhorias e maior qualidade dos demais serviços prestados na referente
unidade adminstrativa.
12
CAPÍTULO I - A UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO (UNIRIO) E A ESCOLA DE
MEDICINA E CIRURGIA (EMC)
1.1) A Universidade
A Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (UNIRIO), foi criada
em 5 de junho de 1979, pela Lei 6.655, e sua formação inicial ocorreu através
da aglutinação de cursos de ensino superior nas áreas de humanas, saúde e
exatas que, até então, funcionavam de forma independente, como descrito no
Portal UNIRIO disponível na internet.
Com a missão institucional de produzir e disseminar o conhecimento nos
diversos campos do saber, a UNIRIO tem como princípios básicos, entre
outros, o de constituir uma Universidade do conhecimento e fomento à
interdisciplinaridade, e o de compromisso com o social, a ética, a credibilidade
e a transparência, ainda como citado no mesmo Portal.
A UNIRIO é composta por seis campi universitários, localizados em
bairros distintos da cidade, sendo três deles no bairro da Urca, um no bairro de
Botafogo, um no Centro da cidade e, por último, o campus do bairro da Tijuca.
Dentre esses campi, são distribuídos os 43 cursos de graduação,
ministrados nos horários diurno, integral ou parcial, e noturno, unindo um total
de 8.500 alunos de graduação (presencial e a distância) e 2.400 alunos de pós-
graduação, conforme informações extraídas do Relatório de Gestão e do
Censo da Educação Superior, disponibilizado pela Pró-Reitoria de
Planejamento.
O corpo social da UNIRIO é constituído por técnicos-administrativos,
funcionários terceirizados e docentes qualificados e titulados, nas mais
variadas áreas de conhecimento. A Universidade possui sistema de bibliotecas
e arquivos, além de sistema acadêmico informatizado.
Norteiam os objetivos da UNIRIO a produção e disseminação do
conhecimento nos diversos campos do saber, contribuindo para o exercício
pleno da cidadania mediante uma formação humanística, crítica e reflexiva e
para a formação de profissionais competentes e atualizados a serem inseridos
14
Biologia, Biomedicina, Ciências Ambientais, Ciências Biológicas, Ciências da
Natureza, Enfermagem, Nutrição e Medicina.
A Decania do CCBS é o órgão máximo de direção ao qual se
subordinam as escolas citadas, que tem a missão de promover a integração
política e administrativa entre elas, e garantir o acesso aos serviços prestados
com qualidade.
Nas palavras da Professora Ana Maria Wandelli, atual Decana do CCBS:
“A Decania do CCBS se configura como um espaço eminentemente
interdisciplinar, que deve primar pela transparência, agilidade e visibilidade,
estabelecendo diálogo permanente com as Unidades Acadêmicas e com a
Administração Superior, com poder decisório e nível de autonomia.”
O organograma abaixo ilustra a organização do Centro de Ciências
Biológicas e Saúde, destacando a posição da Escola de Medicina e Cirurgia,
foco deste estudo:
1.4) A origem e o centenário da EMC
A história da EMC encontra-se muito bem relatada por BORGES, 2008,
em uma obra publicada com apoio da própria Escola e da Universidade.
As origens da Escola de Medicina e Cirurgia remetem ao Instituto
Hahnemanniano do Brasil (IHB), uma sociedade civil, de caráter científico-
cultural, sem fins lucrativos, em prol da homeopatia. Foram membros do
Instituto Hahnemanniano do Brasil que criaram a Faculdade de Medicina
15
Homeopática do Rio de Janeiro, em 10 de abril de 1912, em homenagem ao
aniversário natalício de Samuel Hahnemann, criador da homeopatia.
Em 1954, a Escola passou a ser um estabelecimento de ensino
subvencionado pelo Governo Federal, mantendo em seu currículo a
obrigatoriedade das disciplinas de Clínica Homeopática, Matéria Médica
Homeopática e Terapêutica da Clínica Homeopática. Três anos mais tarde, em
1957, foi incorporada ao Sistema Federal de Ensino subordinando-se ao
Ministério da Educação e Cultura (Decreto nº 3.271, de 30/09/1957), época em
que foi transformada em unidade de ensino de medicina alopática, oferecendo
cadeiras de homeopatia em caráter optativo.
Em 1965, a Escola passou à categoria de Fundação pela Lei 4.730 de
1965, o que facilitou a incorporação ao seu patrimônio do Hospital Universitário
Gaffrée e Guinle. Em 20 de agosto de 1969, por meio do Decreto 773, as
escolas isoladas do Rio de Janeiro, incluindo a Escola de Medicina e Cirurgia,
foram agregadas à Federação das Escolas Federais Isoladas do Estado da
Guanabara – FEFIEG. Em 1975, com a fusão dos estados da Guanabara e do
Rio de Janeiro, foi alterada a nomenclatura de FEFIEG para FEFIERJ
(Federação de Escolas Federais Isoladas do Estado do Rio de Janeiro),
conforme descreve BORGES, 2008.
Como consta no portal da UNIRIO, somente em 1979, com a criação da
Universidade do Rio de Janeiro – UNI-RIO, a Escola de Medicina e Cirurgia
passou a ser denominada: Curso de Medicina do Centro de Ciências Biológicas
e da Saúde da Universidade do Rio de Janeiro. Entretanto, com a
reestruturação da UNIRIO, em 1988, voltou a se chamar Escola de Medicina e
Cirurgia, fazendo parte do Centro de Ciências Biológicas e da Saúde, pelo
Decreto-Lei 6.555, denominação que permanece até os dias de hoje. Em 2003,
a UNIRIO mudou seu nome para Universidade Federal do Estado do Rio de
Janeiro.
A página destinada ao histórico da EMC no Portal UNIRIO, conta ainda
que a atual Escola de Medicina e Cirurgia da Universidade Federal do Estado
do Rio de Janeiro teve um passado de lutas e glórias, pois sobreviveu a
diversas tentativas de desativação e extinção, merecendo destaque na luta
pela sua manutenção como Instituição de ensino e, posteriormente, para
16
tornar-se pública, diversos homens ilustres da história nacional, tais como Félix
Pacheco, Epitácio Pessoa, Clóvis Salgado, Juscelino Kubitschek e João
Goulart, e, de sua própria história como Licinio Cardoso, Dias da Cruz,
Hamilton Nogueira, Fioravanti Di Piero e Alberto Soares de Meirelles. Em sua
trajetória secular, a EMC sempre figurou como uma tradicional instituição de
ensino médico no país.
Em 2012, em meio às comemorações do centenário da Escola,
ressaltam-se as transformações na educação médica, indispensáveis para a
plena implantação das Diretrizes Nacionais Curriculares no Curso de Medicina,
em particular ao que concerne aos cuidados básicos em saúde, que
determinaram a necessidade de atualização dos currículos das escolas
médicas.
A EMC, ciente desta necessidade, vivencia, atualmente, um amplo
processo de mudanças, que se traduzem na elaboração da proposta de um
novo Projeto Pedagógico para o Curso de Medicina, já em andamento, que
pretende delinear as diretrizes pedagógicas para o ensino, a pesquisa e a
extensão/assistência de modo a formar profissionais competentes e
comprometidos com a realidade social do país.
1.5) Organograma Funcional da EMC
Hierarquicamente subordinada à Decania do CCBS a EMC pode ser
representada pelos setores que a compõem, conforme visualizados na figura
abaixo:
17
1.6) Breve atuação de cada setor na EMC
A Diretoria da Escola, órgão de administração e direção, é composta
pelo diretor e pelo vice-diretor. À Diretoria compete supervisionar e coordenar
todas as atividades didático-científicas, elaborar estudos necessários à
elaboração de planos de mobilização e harmonização de recursos materiais,
financeiros, humanos e administrativos, avaliando a eficiência de execução dos
projetos e programas. Até o primeiro semestre de 2013, a Diretoria da EMC
acumulou a função de Coordenação de Curso, tratando também de toda a
gestão acadêmica da Escola.
Os departamentos de ensino compõem as unidades mínimas de
organização administrativa da estrutura universitária, e são os responsáveis
pelo ensino, pesquisa e extensão. Na EMC, os onze departamentos
compreendem disciplinas específicas, integrando a unidade mais ampla, que é
a Escola.
A Comissão de Matrícula, composta por docentes do curso e por uma
servidora Técnica em Assuntos Educacionais, analisa a vida acadêmica de
cada estudante e o orienta no desenvolvimento de seu currículo de estudos. É
a Comissão de Matrícula quem atenta para os pré-requisitos para inscrição em
18
disciplinas, analisa isenções e aproveitamentos de matéria, corrige históricos
escolares dos formandos e orienta os alunos nos casos especiais para que a
grade curricular seja cumprida da melhor maneira possível, para o máximo de
aproveitamento dos estudos.
A Secretaria Escolar, por ser objeto principal desse estudo, será tratada
adiante, em capítulo próprio.
19
CAPÍTULO II - A SECRETARIA ESCOLAR DA ESCOLA
DE MEDICINA E CIRURGIA
2.1) O papel da Secretaria Escolar na EMC
Seja prestando assessoria e execução de atividades administrativas de
responsabilidade da Direção da Escola, assim como fornecendo atendimento
direto ao público discente, na Escola de Medicina e Cirurgia (EMC) a Secretaria
Escolar exerce papel fundamental ao lidar diretamente com o público interno e
externo.
Encaixando-se em um contexto cultural e educacional cada vez mais
dinâmico e complexo exigem-se atualmente da Secretaria a responsabilidade e
a flexibilidade, visando a eficiência da gestão escolar. As organizações
educacionais buscam habilidade e qualificação, com formação específica, e
profissionais possuidores de uma macrovisão do funcionamento de uma
instituição de ensino. (SIMÃO, M.L. & NETTO, F.F., 2008)
O papel da secretaria confunde-se com o de um administrador, o que
torna a sua influência vital para o sucesso da experiência acadêmica. A
capacidade da Escola de atender às necessidades de suas comunidades
interna e externa de forma mais ou menos organizada e eficaz depende, em
boa parte, da organização e capacidade de prestação de serviço da Secretaria
Escolar. (QUINTANILHA, 2005)
Assim, em sua função administrativa, a Secretaria deve estar apta a
organizar racionalmente todo o trabalho a ser executado, aproveitando os
talentos e motivações de sua equipe e simplificando os processos e métodos
de trabalho. (QUINTANILHA, 2005)
Nesse contexto, a Secretaria assume também as ações de expediente e
de protocolo, ao preparar e redigir ofícios, requerimentos e relatórios em geral.
Exerce ainda as tarefas de classificação e guarda de documentos em arquivos,
incluindo dossiês de alunos e legislações de ensino em vigor, entre outros.
Também compete à Secretaria da EMC a efetivação de registros
escolares, como matrículas, atualizações de fichas individuais, emissão de
20
declarações, certificados, lançamentos de notas e fornecimento de listas de
alunos a professores.
Além disso, é a Secretaria Escolar que atualiza e mantém em atividade a
inclusão de todos os dados que devem constar no Sistema de Integração
Acadêmica (SIE), que é o sistema alimentador de dados e de informações de
toda a Universidade.
Por fim, cabe a Secretaria, em consonância com a Diretoria da EMC e
com a Coordenação do Curso, trabalhar com eficiência ao reduzir desperdícios
e antecipar as necessidades dos alunos, aproximando-se deles, sempre
buscando a solução de seus problemas.
2.2) A estrutura física
A Secretaria Escolar da EMC localiza-se junto ao gabinete da Direção da
Escola, no mesmo campus universitário onde estão localizados o HUGG
(Hospital Universitário Gafrée e Guinle), local onde é ministrada a grande
maioria das aulas do curso, e a Decania do Centro de Ciências Biológicas e da
Saúde (CCBS).
A Secretaria possui duas entradas. Uma entrada interna, de acesso de
servidores administrativos e docentes, e outra entrada externa, recepção de
acesso ao pronto atendimento do usuário.
Nesse aspecto, ressalta-se a importância de ser um ambiente acessível,
porém não devassado, tendo em vista que a relevante produção e guarda de
documentação pessoal deve sempre conviver com um local de fácil circulação.
(QUINTANILHA, 2005)
A equipe de servidores da Secretaria Escolar se depara com problemas
diários de prejuízos de suas funções devido à circulação de pessoas, daí a
necessidade de delimitação de espaço de atendimento ao público e atividade
administrativa interna.
Cabe destacar que, como em boa parte das repartições públicas
brasileiras, a estrutura física deixa a desejar nos aspectos de modernização de
equipamentos em geral e computadores, assim como disponibilidade de
21
materiais simples como folhas, toners de impressoras, pastas suspensas para
arquivamento e até mesmos clipes e grampos de papel.
2.3) A aquisição de novos servidores
Atualmente, a Secretaria Escolar conta com uma equipe formada por
cinco servidores públicos e uma funcionária terceirizada. Todas as
responsabilidades são igualmente divididas e os esforços conjugados, visando
estabelecer adequadamente as metas e resultados.
Este cenário era bem diferente até 2009, quando a equipe era formada
somente por duas servidoras e um funcionário terceirizado. De 2009 a 2012,
houve duas aposentadorias e cinco novas nomeações, o que trouxe renovação
completa da equipe que, ampliada, passou a ser mais ágil.
Além disso, os novos servidores puderam trazer à Secretaria Escolar a
visão mais atual da nova gestão pública, que entende que o servidor deverá
atuar como peça fundamental num processo em que a eficiência e a qualidade
da prestação dos serviços são primordiais.
2.4) A divisão de tarefas e o trabalho em equipe
Basicamente, a distribuição de tarefas da Secretaria Escolar da EMC
baseia-se em três pilares, ilustrados no organograma abaixo: o Expediente
Geral, que engloba o atendimento ao público, as tarefas de expediente e a
efetivação dos registros escolares, a inclusão de dados e retirada de relatórios
do Sistema de Integração Acadêmica (SIE) e o atendimento às demandas do
Internato, que será descrito mais adiante.
22
Toda a equipe encontra-se preparada para assumir qualquer um dos
três pilares, no entanto há de se ressaltar que as tarefas são divididas e
ordenadas de modo a facilitar a rotina interna de serviço.
Assim, o atendimento direto ao público é realizado continuamente por
toda a equipe, porém os registros escolares, os cadastramentos no sistema e o
Internato cabem a servidores responsabilizados por essas tarefas
especificamente.
A equipe mantém-se inteirada dos diversos assuntos referentes às
atividades da Secretaria, podendo qualquer membro responder pela tarefa de
um ou de outro.
2.5) O Internato e o Trabalho de Conclusão de Curso
O Curso de Medicina da EMC compõe-se de doze semestres. Destes,
os nove primeiros são destinados a componentes curriculares teóricos e os três
últimos semestres, chamados de Internato, destinam-se ao cumprimento de
componentes de estágios curriculares obrigatórios, e a elaboração do Trabalho
de Conclusão de Curso (TCC).
Durante o período de Internato, o estudante deverá cumprir carga
horária de estágio prático, curricular e supervisionado nas áreas médicas de:
Saúde Coletiva (Medicina da Família), Pediatria, Ginecologia-Obstetrícia,
Clínica Cirúrgica e Clínica Médica, além de treinamento em Serviço de
Medicina Intensiva e treinamento em Serviço de Urgências e Emergências
clínicas, cirúrgicas e traumatológicas.
Além disso, durante este mesmo período deverá entregar, submeter a
avaliação e apresentar trabalho científico de caráter monográfico, sobre
23
assunto afim da área médica, que recebe o nome de Trabalho de Conclusão de
Curso (TCC), uma disciplina que, como as demais, contabiliza carga horária e
créditos obrigatórios.
A disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso, multidisciplinar e
interdepartamental, é ministrada através acompanhamento do tema
selecionado pelo aluno com orientador também de sua escolha, como consta
no Programa de Disciplina: Monografia (EMC/UNIRIO).
Conforme consta no Regulamento do Internato da EMC/UNIRIO, ao
ingressar no Internato, o estudante obrigatoriamente apresenta um Projeto de
TCC, que representa seu plano inicial de pesquisa.
A partir de então, deverá realizar a revisão e atualização do tema, a
organização da pesquisa científica, a redação do trabalho e, por fim, ao final de
dois semestres, fará a apresentação, escrita e oral, do trabalho científico.
Este processo exige participação ativa da Secretaria Escolar, visto que a
mesma é designada pela Diretoria a receber os Projetos de TCC, distribuí-los
para avaliação dos professores responsáveis, informar aos alunos os
resultados das referidas avaliações, e por fim, administrar agendamento de
defesas de TCC.
A apresentação oral do Trabalho de Conclusão de Curso é chamada de
Defesa de TCC. Tal defesa é realizada em local, data e horário previamente
definidos pelo próprio estudante, em acordo com seu orientador e com os
membros por ele convidados para compor a banca examinadora.
É divulgado pela Secretaria Escolar um calendário de defesas, que
define período com datas específicas de agendamento e de intervalo no qual
podem ser marcadas as defesas.
O TCC é entregue em cópia impressa na Secretaria, no momento do
agendamento, juntamente com uma Ficha de Agendamento, que informa quem
são os membros da banca, assim como local, data e horário de defesa
definidos.
No período determinado para agendamento, um servidor ficará
responsabilizado por receber os alunos no balcão de atendimento durante o
horário divulgado, realizar o agendamento e prestar as informações solicitadas.
24
Por fim, ainda cabe ainda a Secretaria Escolar o recebimento das atas
de finais de avaliação pela banca avaliadora e o lançamento das respectivas
notas no Histórico Escolar do estudante, fechando o ciclo.
25
CAPÍTULO III - A NOVA GESTÃO PÚBLICA
3.1) A busca contínua por eficiência
O mundo contemporâneo trouxe a busca incessante da economia por
eficácia e eficiência, o que passou a exigir novos posicionamentos dos
gestores públicos. A partir daí, aqueles que estão à frente da administração
pública passaram a ter novas atribuições, deveres e requisitos posicionais,
orientando-se por padrões teóricos de qualidade, produtividade e controle de
resultados.
O desgaste a que chegou a função pública exige que qualquer esforço
atual de mudança esteja apoiado num princípio claro de dignificação da
mesma. Primar pela qualidade do setor público vai além de apenas oferecer
um serviço melhor ao público, mas também envolve diminuir gastos do
orçamento, descentralizar, conseguir e manter melhores funcionários e até
mesmo sobreviver (CUNHA, 2009).
Num contexto em que a imagem o serviço público é bastante
desgastada, em que o cidadão se vê, na maioria das vezes, mal atendido e tem
suas solicitações frustradas, dignificar a função é tarefa árdua e defiadora dos
gestores atuais.
A busca por eficiência na gestão pública passou a admitir um caráter
não só político, mas também técnico e racionalizado, o que é de suma
importância, primando pelo objetivo final do bem-estar da sociedade.
Com o aumento da participação social nos diversos níveis de governo,
que se destacou especialmente a partir dos anos 90, a importância da gestão
pública no mundo contemporâneo toma forma na medida que os cidadãos
atuais esperam que o governo produza resutados. Daí a necessidade de se
lançar uma nova forma de trabalhar.
A sociedade deixa de assistir passivamente a adminstração de seus
próprios bens, passando a ter poder participativo direto, como exemplificado
nos casos das ONGS e das OSCIPS, no sentido representativo da sociedade.
26
Por sua vez, o governo, ou melhor, os gestores de governo não
poderão esquecer que faz parte da gestão pública continuar a manter-se fiel à
prestação de contas e à publicidade das atividades de gestão, mostrando-se
como uma gestão pública eficaz, rápida, consciente e principalmente,
politicamente responsável.
Como destaca OSÓRIO, 2005, o gestor público, que pode ser um
agente político, um funcionário contratado ou o próprio servidor, goza de
autonomias funcionais das quais se exigem resultados, sem desprezo pela
ética institucional. Para o autor, a maior liberdade que a tradicionalmente
outorgada aos adminstradores condiciona a um aumento crescente de
responsabilidades, nos planos político e também jurídico.
Além disso, cabe ressaltar um aspecto de suma relevância e cujo tema
não costuma ser muito abordado. Trata-se da qualificação da máquina
administrativa.
Nem sempre tem parecido tão óbvio que, para que uma gestão pública
comprometida com a qualidade possa ser ágil, eficaz e responsiva aos novos
paradigmas de gestão contemporâneos, é de fundamental importância que a
máquina administrativa seja estável, aparelhada e devidamente qualificada
tecnicamente. Só assim será possível tornar realidade o discurso da eficiência,
da economicidade e da qualidade, que acabam por esbarrar nas históricas
dificuldades práticas e estruturais da máquina administrativa.
A eficiênicia almejada pode, infelizmente, esbarrar em dificuldades
estruturais, ou seja, dificuldade de enfrentar os entraves da máquina
administrativa
O objetivo é banir de vez o mau atendimento, que é uma das principais
reclamações de todos os usuários dos serviços oferecidos pelos órgãos
públicos. Assim como também acabar com lendas que retratam o funcionário
público como marajá por receber muito e trabalhar pouco (CUNHA, 2009).
É cabível ressaltar a necessidade do fortalecimento do setor, da
qualificação e valorização dos servidores, maior credibilidade e adoção de
critérios objetivos de escolha dos cargos de confiança.
3.2) A ética profissional e a probidade no setor público
27
O DECRETO Nº 1.171, DE 22.6.1994 vem ao encontro da nova gestão
pública ao aprovar o Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do
Poder Executivo Federal.
Tal Código de Ética pode ser estendido aos servidores dos demais
poderes ao instituir valores como a dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia e a
consciência dos princípios morais como norteadores do servidor público,
destacando a ideia de que o fim é sempre o bem comum, e de que as
atribuições devem ser cumpridas com rapidez, perfeição e rendimento.
Assim, sem jamais esquecer a ética institucional, da nova gestão pública
se exigem resultados eficazes, com qualidade e desburocratização.
No mais, em 1992, o sancionamento da chamada Lei da Improbidade
(LEI Nº 8.429, DE 2 DE JUNHO DE 1992) vem permitir a responsabilização
objetiva aos agentes públicos nos casos de enriquecimento ilícito, dano ao
erário e até mesmo aos que atentarem contra os princípios da Administração
Pública.
Dessa maneira, os princípios fundamentais da Administração Pública
dispostos na carta magna brasileira, que são legalidade, impessoalidade,
moralidade, publicidade e eficiência (ALEXANDRINO, M. & PAULO, V., 2011)
são complementados e fortemente amparados em lei específica, reforçando o
novo contexto da gestão pública contemporânea.
3.3) A capacitação dos servidores
A Política Nacional de Capacitação dos Servidores foi instituída pelo
Decreto n.º 2.794, de 1 de outubro de 1998 foi posteriormente revogada e
modernizada pelo DECRETO Nº 5.707, DE 23 DE FEVEREIRO DE 2006, que
instituiu Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da Administração
Pública Federal. Esse último Decreto esclarece que a política deve ser
implementada pelos órgãos e entidades pertencentes à Administração Pública
Federal de natureza direta, autárquica e fundacional, contendo a definição das
diretrizes para a capacitação destes servidores na tentativa de alcançar a
melhoria da eficiência e qualidade do serviço público e a valorização do
servidor público, através da capacitação permanente.
28
Em seu Art. 2º, o Decreto 5707/06 nos dá ainda uma clara definição de
capacitação, bem condizente com o que norteia a nova gestão pública:
“I - capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem,
com o propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências
institucionais por meio do desenvolvimento de competências individuais;”.
Nesse contexto, a motivação positiva fundamental do servidor público,
segundo CHIAVENATO, 2006, é aquela relacionada com o sentido de missão
do servidor, visto que a atividade do Estado está diretamente relacionada com
o interesse público.
No entanto, tal motivação passa a ser vista também como a motivação
da profissionalização do serviço público, conforme citação do mesmo autor, ao
considerar o sistema de promoções na carreira em função do mérito
acompanhadas por remuneração correspondentemente maior, permitindo ao
servidor obter satisfação com seu trabalho e com sua qualidade de vida.
Entende-se a conjugação dos fatores de interesse público e os de ordem
de carreira pessoal como meios de incentivo a qualificação permanente dos
servidores.
Logo, a política de capacitação dos servidores federais apresenta-se em
consonância plena com a demanda contemporânea da nova gestão pública ao
regrar-se por diretrizes básicas de capacitação e avaliação de desempenho.
3.4) Influências no ambiente de trabalho
Durante alguns anos, houve defasagem de funcionários, em número e
em capacitação, acompanhada de dificuldades estruturais, ausência de
condições básicas de trabalho e de instrumentos materiais essenciais.
A Secretaria Escolar da EMC/UNIRIO havia chegado a um significativo
desgaste, o que exigiu que esforços atuais de mudanças fossem introduzidos
numa necessidade clara de dignificação do setor.
Com a renovação completa da equipe de técnicos administrativos,
iniciada a partir de 2009, unida à nova gestão que assume também a partir de
então a Direção da Escola, surge um envolvimento no sentido de oferecer um
29
melhor serviço ao público, englobando ações de diminuição de gastos e de
tempo, transparência e desburocratização.
Considerando o princípio de eficiência da nova gestão pública, o usuário
passa a ser o foco do serviço, exigindo presteza e agilidade em substituição ao
modelo clássico, que enfatizava a morosidade, a indiferença, a inflexibilidade e
o mau atendimento (ALEXANDRINO, M. & PAULO, V., 2011).
A exigência de formas flexíveis de gestão, conforme explicitado por
CHIAVENATO, 2006, representa o paradigma gerencial contemporâneo, que
define a horizontalização de estruturas, a descentralização de funções e o
incentivo à criatividade, contrapondo-se ao rigor técnico da burocracia
tradicional.
Nesse sentido, passou-se a permitir medidas simples como, por
exemplo, o preenchimento digital de formulários e informações em geral,
possibilitando acesso rápido e seguro a informações e, ainda, que os
estudantes passassem a obter informações, esclarecer dúvidas e fazer
solicitações diversas através de telefone ou correio eletrônico, ou consultar a
grade de horários escolares e outros documentos no site da Universidade, o
que, em conjunto, veio a permitir agilidade em muitos processos.
Por fim, ainda no âmbito de atendimento pessoal, um esforço contínuo e
integrado foi reforçado no sentido de dar ao cliente a solução esperada no
menor espaço de tempo possível, fazendo jus aos princípios de eficácia e de
eficiência acima mencionados como pilares da nova gestão pública.
30
CAPÍTULO IV - MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO INSTRUMENTO DE PROCESSO DE GESTÃO
4.1) O Que é Mapeamento de Processos Um processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho no
tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente
identificados, enfim, uma estrutura para ação (DAVENPORT, 1994 apud LEAL,
2005). O processo também pode ser encarado como um grupo de tarefas
interligadas logicamente, que utiliza os recursos da organização para gerar os
resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos (HARRINGTON, 1993
apud LEAL, 2005).
Baseando-se nesse conceito, consideraremos as atividades
administrativas como uma série de processos interligados visando alcançar
objetivos finais.
Definido o que é processo, parte-se para a realização do mapeamento
de processos, que consiste em buscar entender o funcionamento destes. A
partir dela (conhecendo o processo) busca-se a melhoria.
Dessa maneira, a descrição detalhada de cada atividade formará o
mapeamento, um retrato fiel de todos os trâmites, permitindo a visualização
integral dos processos, seja de forma ampla, numa visão geral, seja de forma
pormenorizada, a ser destacada em cada sub-tarefa descrita.
Nesta linha, existem quatro enfoques que devem ser considerados no
desenvolvimento de possíveis soluções de melhorias a processos, segundo
BARNES, 1982 apud LEAL, 2005. Estes são: a) eliminar todo trabalho
desnecessário; b) combinar operações ou elementos; c) modificar a sequência
das operações; d) simplificar as operações essenciais.
Possibilita-se a eliminação do trabalho desnecessário uma vez que o
mapeamento de processos permite visualizar retrabalhos, ou seja, tarefas que
possam estar sendo realizadas desnecessariamente por mais de uma pessoa,
ou mais de uma vez, por exemplo.
31
Além disso, operações ou elementos relatados podem vir a ser
combinados de forma a agilizar a tarefa, simplificando-a e agilizando o
processo.
Modificar a sequência de operações, terceiro enfoque destacado por
Barnes, 1982, também podem trazer vantagens que o mapeamento de
processos permitirá verificar.
Por fim, porém não menos importante, Barnes destaca a simplificação
de operações essenciais como estratégia de melhoria, diferenciando as tarefas
essenciais daquelas que são acessórias ou, até mesmo, desnecessárias.
Segundo MENDONÇA, 2008, o entendimento fundamental do processo
de gestão pode ser resumido na sequência processo-problema-causa-solução.
Sendo, nesse caso, processo o conjunto de atividades que produzem um
produto ou serviço. Essas atividades podem conter erros que precisam ser
corrigidos. Assim como os problemas têm suas causas e causas têm solução.
Ainda para o mesmo autor, o conhecimento do processo a ser
melhorado deve ser feito pelo fluxo geral do processo, chamado então de
mapeamento de processos, uma descrição de todas as atividades e rotinas
realizadas, produtos e serviços gerados e clientes que os recebem.
O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial que estuda as
atividades e analisa os processos permitindo a redução de custos gerais no
desenvolvimento de produtos ou serviços e das falhas de integração entre
sistemas.
Por meio da análise dos processos é possível propor o gerenciamento
necessário para resultar em uma estrutura de fornecimento de serviços
eficazes para o cliente.
Além disso, o mapeamento de processos é uma excelente ferramenta
para o melhor entendimento dos processos atuais, eliminação ou simplificação
dos que necessitam de mudanças e a melhoria dos serviços, pois permite que
as pessoas envolvidas reflitam de maneira sistemática e estruturada sobre as
práticas do seu dia-a-dia.
A sua análise (do mapeamento) estruturada permite, ainda, além da
redução de custos no desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas
falhas de integração entre sistemas e melhora do desempenho da organização,
32
além de ser uma excelente ferramenta para possibilitar o melhor entendimento
dos processos atuais e eliminar ou simplificar aqueles que necessitam de
mudanças.
Dessa forma, o mapeamento desempenha um papel essencial que é o
de desafiar os processos existentes, ajudando a formular uma variedade de
perguntas críticas, como, por exemplo: “Esta complexidade é necessária? São
possíveis simplificações? Existe excesso de transferências
interdepartamentais? As pessoas estão preparadas para as suas funções? O
processo é eficaz? O trabalho é eficiente? Os custos são adequados?”
4.2) Como realizar o Mapeamento de Processos de uma unidade administrativa
Com o intuito de permitir uma melhoria nos processos, representa-se o
mapeamento através dos mapas. Esses mapas possibilitam a identificação das
interfaces críticas, a definição de oportunidades para simulações de processos
(ou de rotinas), a implantação de métodos de contabilidade baseados em
atividades e a identificação de pontos desconexos ou ilógicos nos processos
(HUNT, 1996 apud MARETH, 2007).
Para iniciar a fase de representação do processo é importante o
desenvolvimento de uma lista de atividades pela realização de entrevistas
semiestruturadas, que permitam aos participantes dos processos falarem
aberta e claramente a respeito do seu trabalho diário.
Tornam-se necessárias visitas ao serviço a ser mapeado, que devem ser
conduzidas pelos responsáveis.
Nessas visitas são realizadas entrevistas, que objetivam colher o
máximo de informações sobre todas as entradas e saídas dos processos,
registrando-se tais informações.
Pode-se colocar essas informações em uma tabela para facilitar a
visualização ou identificação dos produtos produzidos, dos clientes e
fornecedores internos e externos do processo, das funções, responsabilidades
e dos pontos críticos.
33
Em uma outra fase, faz-se a análise do processo, cuja importância se
deve ao fato de permitir uma contínua preocupação com o ambiente externo e
com todos os níveis do setor estudado.
Assim, após a definição do processo, precisam ser identificadas as
entradas e saídas mais relevantes, em especial aquelas que atinjam
diretamente o cliente final.
A partir daí, segue-se com o desenvolvimento de soluções, avaliação de
alternativas e aprovação de propostas.
Uma ferramenta usada com muita frequência no detalhamento das
etapas do mapeamento é o fluxograma, técnica de mapeamento que será
utilizada neste trabalho por representar esquematicamente cada etapa de um
processo, em uma sequência lógica que permite que todos os aspectos do
processo sejam considerados (MENDONÇA, 2008).
Um fluxograma, como representação esquemática, permite descrever
um processo graficamente, utilizando símbolos, linhas e textos, representando
de maneira clara as atividades e suas sequencias, além do chamado agente
executor.
Entende-se, logo, que os fluxogramas são capazes de mostrar como os
elementos se relacionam, permitir uma comparação com o processo real,
facilitar a comunicação e, por isso, são elementos chaves no aperfeiçoamento
dos processos.
4.3) O Mapeamento de Processos como instrumento de melhoria da qualidade de prestação de serviço
Um estudo minucioso do mapa gerado certamente sugerirá melhorias.
Exatamente como se propõe a nova gestão pública, a medir para atuar e
melhorar, evitando o retrabalho, a perda de esforço e de eficiência.
A melhoria do processo, a última fase do gerenciamento, aborda a
avaliação da situação atual dos processos e promoção de planos de melhoria.
Para isso, são consideradas algumas etapas como a verificação do plano de
melhoria, a implantação da solução ótima e a monitoração dos resultados. Esta
fase busca garantir que falhas identificadas sejam profundamente analisadas e
solucionadas.
34
Como bem descrito em SILVEIRA, 2010, o simples mapeamento dos
processos de uma instituição é capaz de reduzir as dúvidas existentes em
relação à exatidão do desempenho das tarefas executadas. A elaboração de
fluxogramas pode sinalizar a ocorrência de atividades repetidas ou
desnecessárias, ao demonstrar o número de vezes que um documento tramita
por determinada área, por exemplo.
Ao serem identificados pontos críticos ou procedimentos repetitivos, eles
servirão de base para que os atuais processos possam ser redesenhados, com
vistas, enfim, à economicidade, agilidade e qualidade de prestação dos
serviços.
Observar um trabalho sob a visão de um mapeamento de processo
permite correção e ampliação da visão geral, num trabalho que passa a ser
baseado em fatos concretos, descritos sob embasamento, e não somente
baseado em opiniões.
Por fim, cabe ressaltar nesse capítulo que o mapeamento de processos
como instrumento de melhoria da qualidade de prestação de serviços mostra-
se de viável aplicabilidade, desde que as pessoas estejam treinadas e
integradas, disposta a implementar as propostas e, acima de tudo, monitorá-las
a fim de dar continuidade a filosofia de melhoria contínua.
35
CAPÍTULO V - RESULTADOS
Inicialmente, cabe ressaltar que todos os resultados são fruto do
envolvimento contínuo da equipe administrativa, sempre apoiando no desenho
e, principalmente, no redesenho dos processos.
Considerou-se facilitador e mais didático dividir o processo por etapas, a
serem representadas por fluxogramas. Cada etapa do processo foi descrita
verbalmente e em seguida desenhada, para posteriormente ser representada
conforme as figuras que se seguem.
A etapa inicial do processo de defesas de monografias compreende a
Entrega de Projetos de TCC, realizada na matrícula presencial do 10º Período
do curso.
Cabe esclarecer que a esta etapa precede uma série de informações
divulgadas aos alunos eletronicamente, pertinentes às instruções para
matrícula e entrega do devido Projeto de TCC. Tal procedimento requer da
Secretaria Escolar dispendioso tempo no balcão de atendimento, viés que vem
sendo minimizado através de disponibilização contínua de informações por
email.
Compete a Secretaria Escolar, sob orientação do professor responsável
pela disciplina, receber os projetos, separá-los por áreas de pesquisa, preparar
memorandos de encaminhamento, apensar as fichas de avaliação, preparar o
protocolo e distribuir para a Comissão avaliadora, composta por um grupo de
professores designados, conforme ilustrado na Figura 1A.
Em seguida, após prazo determinado, os projetos já avaliados são
devolvidos e os alunos serão comunicados dos respectivos resultados
individuais da avaliação (Figura 1B). Essa comunicação se dá através de
mensagem enviada também por email, no entanto se faz necessário que o
aluno compareça presencialmente a Secretaria para assinar o documento,
dando ciência formalmente ao resultado de sua avaliação.
Estando adequado o projeto, o estudante encontra-se apto a seguir para
a próxima etapa. Se o projeto for considerado inadequado pelo professor
avaliador, o estudante devera entregar novo projeto corrigido e retornar a etapa
inicial (Figura 1A).
36
Trata-se de uma etapa que despende algumas semanas, tendo em vista
que a Comissão avaliadora algumas vezes não devolve os projetos
prontamente, causando prejuízo aos discentes. Com intuito de agilizar o
processo, no último semestre foi instituído prazo para devolução dos projetos, o
que de certa forma trouxe algum resultado. No entanto, o processo ainda se
encontra bastante prolongado, o que vem sendo objeto de queixas constantes.
Figura 1A: Entrega de Projetos de TCC
37
Figura 1B: Entrega de Projetos de TCC
(continuação)
Na segunda etapa, referente às monografias propriamente ditas,
descrevemos o Atendimento ao Público (Figura 2), processo inicial de
agendamento.
O aluno, nesse caso cumprindo o 11º Período da graduação, chega ao
balcão de atendimento com a monografia e a Ficha de Agendamento de
Defesa. Tendo Projeto Adequado, estará apto a defender sua monografia, logo,
procederemos com o recebimento. Caso não tenha o projeto previamente
adequado, a monografia não será recebida, e o estudante receberá as devidas
instruções para adequar seu trabalho.
Essa etapa demonstra-se ainda bastante confusa para alguns alunos,
que se dispersam no preenchimento e assinatura da Ficha de Agendamento,
demandando da Secretaria Escolar extrema atenção a esse atendimento
específico.
A partir deste mapeamento, foi criado um protocolo de entrega de TCC,
a ser recebido após o agendamento, em substituição às Instruções de Defesa.
Nesse documento, mais do que um simples comprovante de entrega de
documento, foram deixadas para o estudante, por escrito, todas as informações
38
pertinentes aos procedimentos relativos ao dia da defesa. Essas informações,
que antes eram passadas apenas verbalmente, muitas vezes não eram
transmitidas por inteiro, ou não eram plenamente compreendidas.
Além disso, o protocolo trouxe a possibilidade de agilizar o atendimento
e diminuir o percentual de dúvidas e erros, pois muitas vezes um longo tempo
se perdia para explicar o que agora passava a ser entregue por escrito.
FIGURA 2: Atendimento ao Público
Na terceira etapa, que denominamos de Ciclo Interno (Figura 3), por não
contar com a participação do público, todos os dados dos agendamentos das
defesas são registrados em uma planilha eletrônica. A partir dela, elaboram-se
as Atas de Defesas, documentos onde serão lançadas as notas, assim como
os Convites aos Membros de Banca. Tais convites são enviados inicialmente
por email, ou por protocolo, caso haja falha no envio.
Este mapeamento permitiu delinear uma estrutura que permitiu refazer
processos visando criar modelos que proporcionam a diminuição dos tempos
de ciclos internos.
Por exemplo, os convites aos membros de banca de TCC deixaram de
ser individuais, passando a ser por defesa, ou seja, por banca. Dessa maneira,
39
considerando-se que eram três membros por banca, o trabalho interno passou
a ser reduzido a um terço, culminando em rapidez e eficiência.
FIGURA 3: Ciclo Interno
Por sua vez, a quarta etapa, Protocolo de Monografias e Distribuição de
Atas de Defesas (Figura 4), era uma das mais dispendiosas de tempo do
servidor, devido ao volume de registros manuais em livro de protocolo.
Considerando que, visando um controle sobre a execução das defesas,
a direção da Escola determinou que as Atas de Defesa fossem entregues no
momento em que a banca já esteja reunida, exige-se que a Secretaria ordene
as monografias por data e horário de defesa e que, para que proceda a
entrega, cada monografia seja registrada no livro de protocolo, sendo que esse
registro é feito manualmente.
A identificação dessa situação possibilitou a tomada de medida corretiva
simples, mas que anteriormente não havia sido deslumbrada.
A planilha eletrônica elaborada no Ciclo Interno foi acrescida de uma
coluna, nomeada Recebimento, e quando impressa passou a substituir o livro
de protocolo.
40
FIGURA 4: Protocolo de Monografias e Distribuição de Atas de Defesas
Por fim, a quinta etapa encerra o mapeamento com o Recebimento das
Monografias e das Atas de Defesas Assinadas (Figura 5). Esta etapa é
finalizada pelo lançamento das notas, que permitem que o aluno se matricule
no semestre subsequente. Aqueles que recebem da banca a avaliação
“aprovado após correções” terão prazo para refazer o trabalho, e só depois
disso o lançamento da nota será efetuado.
FIGURA 5: Recebimento das Monografias e das Atas de Defesas Assinadas.
41
CONCLUSÃO
A aplicação dos procedimentos propostos foi capaz de agregar
informações qualificadas que permitiram uma melhor avaliação das atividades
e, consequentemente, sugeriram a instituição de novos processos mais
eficientes, conforme abordado no último capítulo.
No mapeamento e na análise dos processos, algumas ineficiências
puderam ser percebidas, como por exemplo, o retrabalho e a documentação, o
que permitiu ressaltar a importância do mapeamento na geração de
informações relevantes para a gestão administrativa.
Verificou-se que, para os estudantes, a elaboração do TCC não significa
somente a construção de um trabalho de pesquisa científica, mas também
consiste num esforço associado a um conceito de burocracia, amarrado a uma
série de passos administrativos a seguir.
Como administração, a Secretaria Escolar vive o impasse de ser
facilitadora (na medida de simplificação do sistema) ao mesmo tempo de não
poder perder seu controle vertical na função de ordenar e organizar todo o
processo, seja instituindo prazos rígidos ou exigindo documentações
específicas, vislumbrando nesse o seu maior desafio.
Essa constatação vem ao encontro do tema levantado por MATAS,
2001, que revela os problemas da implantação da nova gestão pública nas
administrações latinas. Ao mesmo tempo em que as estratégias de
modernização têm como principal efeito esboçar sistemas administrativos
flexíveis, paradoxalmente o resultado pode vir a predominar pelo clientelismo e
a insegurança jurídica.
Mapear processos não é uma tarefa fácil, exige prática e conhecimento
sobre o assunto. Todavia, grandes benefícios poderão ser alcançados quando
um mapeamento é implantado.
O modelo apresentado neste trabalho, que teve por objetivo formar uma
visão sistêmica da organização, com mudanças de paradigmas, certamente
beneficiará todos os envolvidos direta ou indiretamente no sistema, atingindo
positivamente o público alvo.
42
Fica aqui registrada a necessidade e a possibilidade de novos estudos,
tendo por base as ideias iniciais levantadas, especialmente com relação a um
mapeamento mais minucioso de tarefas, para que sejam distribuídas de forma
igualitária em suas quantidades e complexidade de execução, não somente
com referência às atividades inerentes ao Internato, mas também às demais
atividades da Secretaria Escolar.
Por fim, esse estudo, que teve como objetivo geral conhecer a
importância do mapeamento de processos para a melhoria da qualidade da
prestaçãos de serviços da Secretaria Escolar da Escola de Medicina e Cirurgia
da UNIRIO, não poderia deixar de ressaltar que esta ideia inicial está por trás
do longo processo de qualificação de servidores e aperfeiçoamento das
condições de trabalho nas repartições públicas em geral, para que haja,
finalmente, melhoria do serviço para aquele que se encontra do outro lado do
balcão, o cidadão.
43
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LEAL, Fabiano; PINHO, Alexandre Ferreira de; CORRÊA, Karlos Eduardo
Souza. Análise comparativa de técnicas de mapeamento de processo
aplicadas a uma célula de manufatura. XII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 7 a 9
de Novembro de 2005. Disponível em
http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_12/anais_12.php. Acesso em 23
de janeiro de 2013.
49
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO S 3
DEDICATÓRIA 4
EPIGRAFE 5
RESUMO 6
METODOLOGIA 7
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I - A UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESTADO DO RIO DE
JANEIRO (UNIRIO) E A ESCOLA DE MEDICINA E CIRURGIA (EMC)
1.1) A UNIVERSIDADE 12
1.2) ORGANOGRAMA GERAL 13
1.3) O CENTRO DE CIÊNCIAS BIOLÓGICAS E DA SAÚDE 13
1.4) A ORIGEM E O CENTENÁRIO DA EMC 14
1.5) ORGANOGRAMA FUNCIONAL DA EMC 16
1.6) BREVE ATUAÇÃO DE CADA SETOR NA EMC 16
CAPÍTULO II - A SECRETARIA ESCOLAR DA ESCOLA DE MEDICINA E
CIRURGIA
2.1) O PAPEL DA SECRETARIA ESCOLAR NA EMC 19
2.2) A ESTRUTURA FÍSICA 20
2.3) A AQUISIÇÃO DE NOVOS SERVIDORES 21
2.4) A DIVISÃO DE TAREFAS E O TRABALHO EM EQUIPE 21
2.5) O INTERNATO E O TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO 22
CAPÍTULO III - A NOVA GESTÃO PÚBLICA
3.1) A BUSCA CONTÍNUA POR EFICIÊNCIA 25
3.2) A ÉTICA PROFISSIONAL E A PROBIDADE NO SETOR
PÚBLICO 26
3.3) A CAPACITAÇÃO DOS SERVIDORES 27
3.4) INFLUÊNCIAS NO AMBIENTE DE TRABALHO 28
CAPÍTULO IV - MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO INSTRUMENTO DE
PROCESSO DE GESTÃO
50
4.1) O QUE É O MAPEAMENTO DE PROCESSOS 30
4.2) COMO REALIZAR O MAPAEAMENTO DE PROCESSOS DE UMA
UNIDADE ADMINISTRATIVA 32
4.3) O MAPEAMENTO DE PROCESSOS COMO INSTRUMENTO DE
MELHORIA DA QUALIDADE DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇO 33
CAPÍTULO V – RESULTADOS 35
CONCLUSÃO 41
BIBLIOGRAFIA 43
WEBGRAFIA 45
INDICE 49
