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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
CCQ E SEUS BENEFÍCIOS ÀS ORGANIZAÇÕES
Por: Wallace da Silva Oliveira
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2015
DOCUMENTO PROTEGID
O PELA
LEI D
E DIR
EITO AUTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
CCQ E SEUS BENEFÍCIOS ÀS ORGANIZAÇÕES
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Sistemas
Integrados em QSMS/SGI
Por: . Wallace da Silva Oliveira
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a priori aos meus pais por
todo o apoio e suporte dado para que
me possibilitasse finalizar mais esta
etapa, assim como meus amigos e
colegas de trabalho que participaram
direta e indiretamente para este
trabalho em especial ao meu gestor Sr.
Paulo Milleu que teve influência direta
na escolha desta especialização.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este conquista aos meus pais que
a todo o momento estavam presentes
sempre incentivando e apoiando meus
estudos.
5
RESUMO
Com a globalização a busca por melhores performances e padronização
de processos é uma constante nas empresas, as companhias precisam
desenvolver capacidades de identificar e analisar problemas e propor
melhorias. Nesta busca por melhores resultados a Qualidade se insere nas
organizações trazendo programas como os círculos de controle da qualidade
(CCQs), que são grupos de funcionários que desempenham voluntariamente
projetos que visam aprimorar processos no local de trabalho, estes círculos
têm como algumas características a melhora do clima entre funcionários,
estimulo a criatividade dos trabalhadores e aperfeiçoamento dos processos da
organização. Neste contexto, surge a necessidade de entender quais os
benefícios que o programa CCQ resulta para as organizações. O objetivo geral
do presente trabalho é levantar conceitos de escritores e breve analise do
programa CCQ realizado por organização para entender quais benefícios reais
este programa pode acarretar. Foram abordados assuntos sobre o programa
CCQ como: conceituação, filosofia, características entre outros. Os dados
fornecidos pela empresa junto com a visão dos entrevistados foram
necessários para medir o desempenho do programa em ambiente real. Ao final
do trabalho foi possível concluir que o programa CCQ resulta em diversos
benefícios as organizações com destaque ao desenvolvimento dos envolvidos
devido a conteúdo teórico e pratico necessário para a criação do projeto e
redução de custos com aprimoramento de processos, resultado da criatividade
e inovação dos circulistas.
6
METODOLOGIA
O presente capítulo foi escrito com o propósito de situar o leitor quanto
aos métodos e procedimentos utilizados para a elaboração deste estudo, onde
foram analisados livros e artigos, assim como realizado questionário para
entendimento da funcionalidade do programa CCQ na organização, buscando
alcançar os objetivos propostos.
Etapa 1 Conceituação Teórica: Momento para apresentação e
conceituação dos itens abordados no decorrer do trabalho, ressaltando as
características, objetivo e estrutura do programa CCQ.
Etapa 2 Definição da construção da Qualidade: Desenvolvimento do
método PDCA, que em maior parte atua como base do programa CCQ, assim
como apresentação das ferramentas mais usuais da qualidade que são
aplicadas no CCQ para desenvolvimento do projeto.
Etapa 3 Entendimento do programa CCQ na organização: Apresentação
do programa CCQ com caso em organização real, sua estrutura, forma de
aplicação e metodologia. Neste momento é aplicado questionário que serve
como base para analise do autor que dita visão da alta direção versos visão
operacional buscando entender e explicitar importância, assim como benefícios
do programa CCQ para a organização.
Pesquisa Bibliográfica: Foram pesquisados os assuntos que o presente
trabalho aborda, com o intuito de aprofundar o conhecimento sobre os
benefícios do programa CCQ, sua conceituação, filosofia, características,
objetivos e ferramentas utilizadas. Foram utilizadas bibliografias na forma de
livros, dissertações e artigos para identificar as práticas recomendadas
segundo a literatura.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ......................................................................................... 08
CAPÍTULO I - Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) - Conceito
e História .................................................................................................. 10
1.1 Conceitos de Qualidade ................................................................. 10
1.2 Conceitos de CCQ .......................................................................... 11
1.3 Objetivos do CCQ ........................................................................... 14
1.4 Origens dos Círculos de Controle da Qualidade ......................... 15 1.5 CCQ e suas características.............................................................. 17
CAPÍTULO II - Construção da Qualidade – Ciclo PDCA e
Ferramentas Da Qualidade ..................................................................... 18
2.1 Ciclo PDCA ..................................................................................... 18
2.2 MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas ........... 20
2.3 Ferramentas da Qualidade ............................................................. 20
2.3.1 Diagrama de causa-efeito ..................................................... 21
2.3.2 Histograma ............................................................................ 22
2.3.3 Gráficos de Controle ............................................................. 23
2.3.4 Folhas de checagem ............................................................. 23
2.3.5 Diagrama de Pareto ............................................................... 23
2.3.6 Fluxogramas .......................................................................... 24
2.3.7 Método Brainstorming ........................................................... 25
2.3.8 5W1H ou 5W2H ..................................................................... 26
2.3.9 Técnica dos 5 porquês .......................................................... 26
CAPÍTULO III – CCQ nas Organizações ................................................. 27
3.1 Apresentação das organizações em estudo - CSN e
Sepetiba Tecon ......................................................................................... 27
8
3.1.1 CSN – Companhia Siderúrgica Nacional ........................... 27
3.1.2 Sepetiba Tecon ..................................................................... 28
3.2 Estruturação do CCQ.......................................................................... 28
3.3 CCQ – CSN e Sepetiba Tecon .......................................................... 30
3.3.1 CCQ CSN – Tecar ................................................................ 31
3.3.2 CCQ Sepetiba Tecon ............................................................ 33
3.4 Formas de recompensas do CCQ ..................................................... 34
3.5 Benefícios do Programa CCQ ............................................................ 36
CONCLUSÃO ........................................................................................... 40
ANEXOS ................................................................................................... 41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ................................................................ 45
BIBLIOGRAFIA CITADA ............................................................................ 50
ÍNDICE ....................................................................................................... 54
9
INTRODUÇÃO
Observa-se que atualmente a busca pela qualidade nas empresas
como parte do processo é fundamental para se inserir no mercado com
competitividade, além disso, reflete na produção de produtos com qualidade
que garantem a satisfação de seus clientes.
Muitas empresas apostam em trabalhos em equipes para garantir seu
sucesso. Segundo Pessoa (2004), ao implantar um processo participativo em
qualquer empresa, é necessário conciliar os sistemas que formam esta
empresa, ou seja, não deve haver conflitos entre os seus sistemas (produção,
comercialização, recursos humanos, entre outros). Deve-se, também, analisar
as condições organizacionais e, principalmente os comportamentos gerenciais,
pois os gerentes são os principais mobilizadores dos colaboradores para o
processo participativo.
Conforme autor supracitado, nos anos 80, o Círculo de Controle da
Qualidade (CCQ) foi difundido nas empresas brasileiras através dos programas
de Gestão pela Qualidade Total, como alternativa de gestão participativa e de
melhoria contínua. No início dos anos 90, muitas empresas abandonaram o
método CCQ, outras, os conservaram como meios para sua sustentação e
desenvolvimento.
De acordo com Moinhos e Mattioda (2011), os grupos de CCQ além de
resolverem problemas ligados ao cotidiano do colaborador, estimulam o
crescimento individual do mesmo, já que cada atividade desenvolvida pelo
grupo requer um nível de conhecimento. Há a necessidade de o colaborador
conhecer e saber aplicar, por exemplo, as ferramentas da qualidade que serão
descrita no decorrer deste trabalho no instante certo, com isso instiga-se o
crescimento pessoal do mesmo. Ao atingir o crescimento nas habilidades
individuais, cada colaborador obtém a capacidade de analisar, planejar e
efetuar as mudanças no seu local de trabalho, participando ativamente do
processo produtivo.
Este trabalho busca entender o que o programa CCQ, caracterizado
como participativo, pode trazer de benefícios para as organizações. Através de
10
levantamentos teóricos e apresentação de um CCQ real realizado em duas
organizações de grande porte analisamos quais resultados esse programa
pode acarretar.
CAPÍTULO I
CÍRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE (CCQ) -
CONCEITO E HISTÓRIA
1.1 – Conceitos de Qualidade
Várias são as definições dadas para qualidade por diversos
especialistas da área. Estas estão ligadas para vários objetivos, dentre eles o
atendimento ás especificações, a padronização dos processos, a redução da
variabilidade, dentre outros visando adequar os processos para melhor uso e
assertividade.
De acordo com Ishikawa (1993), qualidade é a rápida percepção e
satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso e
homogeneidade dos resultados do processo. Com a qualidade é possível
desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto mais econômico,
mais útil e satisfatório para o consumidor.
Já Oliveira (1996) diz que a qualidade é a correção dos problemas e de
suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing,
projetos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a
satisfação do usuário.
Segundo Juran (1991 apud Paladini, 1995), a qualidade é o conjunto
das atividades através das quais se atinge a adequação do produto ou do
serviço ao uso, não importando em que parte da organização estas atividades
são executadas.
Crosby dita que qualidade é a conformidade com os requisitos e, em
se tratando da produção de bens e serviços, diz que se tem qualidade quando
11
atinge zero defeitos. E Deming diz que a qualidade é a redução nas variações,
e acredita ser impossível se conseguir zero defeitos (MEZOMO, 2001).
De acordo com norma ISO 9000:2005, qualidade é o grau no qual um
conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos, onde característica
se define como propriedade diferenciadora e requisitos como necessidade ou
expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória.
1.2 – Conceitos de CCQ
Círculo de Controle de Qualidade – CCQ é formado através de
colaboradores que participam voluntariamente, podendo ser, mas não se
limitando a uma mesma área de trabalho, que se reúnem periodicamente para
identificar, analisar e buscar soluções simples para aperfeiçoar situações de
trabalho. Alguns autores ditavam que o CCQ deveria ser formado apenas com
integrantes da mesma área, porém com o passar do tempo às organizações
foram adotando novos métodos e no cenário atual a participação de membros
de diversas áreas em um grupo é visto como uma oportunidade de criação de
um projeto mais completo, devido propiciar uma visão ampla das varias etapas
do processo abordado e também como método de integração de empregados
e áreas.
Reforçando este conceito, Imai (1994), dita que os Círculos de
Controle de Qualidade (CCQ) são “pequenos grupos de funcionários que
desempenham voluntariamente atividades de controle de qualidade no local de
trabalho. Sua função é ajudar o setor a resolver problemas e aumentar a
qualidade das atividades exercidas”.
Para Drumond (1986), os CCQs são grupos pequenos de funcionários
voluntários, preferencialmente formados por colaboradores da mesma área,
que se dispõe a aprender técnicas para solucionar problemas, que se reúnem
para identificar, analisar e resolver adversidades relacionadas com o trabalho
que executam, recomendando soluções para a direção. Estes grupos atuam
sob a orientação de coordenadores, facilitadores ou padrinhos.
12
A primeira proposta do programa do CCQ veio de Ishikawa (1993), que
tinha como preocupação tornar o trabalho mais humano e participativo no chão
de fábrica, afirmado que as pessoas que desenvolvem os trabalhos devem
poder propor ações de melhoria nas suas atividades exercidas e devem se
conscientizar de que a qualidade do trabalho está em também em seu poder.
De acordo com Ballestero-Alvarez (2012), existem três classificações para os CCQs:
GRUPO HOMOGÊNEO: é aquele formado exclusivamente por funcionários do mesmo setor e que atuam em problemas de sua área;
GRUPO HETEROGÊNEO: é aquele formado por funcionários de diferentes setores que atuam em problemas de qualquer área a que pertencem os membros, sempre respeitando e informando a hierarquia formal;
GRUPO ESPECIAL: é aquele formado para resolver determinado problema, este grupo tem como participantes elementos envolvidos com o problema.
Devido ser organizado em grupos pequenos e não necessariamente
pertencerem a uma mesma área de trabalho, isso possibilita que o projeto
tenha uma maior abrangência com diversas opiniões, com acréscimo de
conteúdo nas discussões de problemas que são do seu inteiro conhecimento e
a respeito dos quais tem experiência. Se adotado grupos com elevados
números de integrantes dificultaria uma participação integral, divergindo assim
de um dos objetivos do programa, tendendo a monopolização de ideias. Dentre
as obrigatoriedades do CCQ, está o ato de se voluntariar para a participação,
isso desperta o interesse do empregado, pois permite que ele leve suas
opiniões e possa aplicar o seu conhecimento e sua criatividade em possíveis
problemas operacionais, tendo total abertura da organização para aplicação de
metodologias.
Um item importante para o sucesso de um projeto de CCQ são os
encontros que devem ter periodicidade determinada, que deverá ser suficiente
para o fechamento do projeto em tempo hábil, com base em cronograma
estipulado. Estes encontros devem ser negociados entre os membros do grupo
para que seja realizada da forma mais assertiva possível dentro da jornada de
trabalho, este item é muito importante, pois o ritmo de trabalho de cada
13
membro não pode em momento algum ser afetado. Recomenda-se que seja
realizado semanalmente, com duração de aproximadamente uma hora,
provendo ata de reunião para evidenciar metodologia aplicada e gerar histórico
que poderá ser reutilizado em outro processo em momento futuro, assim como
para acompanhamento da área interna de Qualidade que deverá estar atenta a
todos os grupos para que possa auxiliar e identificar possíveis desvios nos
projetos.
Os grupos dos Círculos de Controle de Qualidade tem uma
configuração onde se notam alguns personagens com responsabilidades
diferentes, eles são:
Líder do grupo: Cada grupo deverá ter um líder, preferivelmente
escolhido pelos próprios participantes. Sua função é providenciar as condições
para a reunião do grupo, fornecer conceitos da metodologia CCQ aos
membros, conduzir as reuniões estimulando a participação de todos, mantendo
o entusiasmo do grupo e permitindo que cada membro se sinta realizado. Deve
também tomar providências para aproveitar ao máximo o tempo disponível.
Sua função compreende também a representação do grupo junto à direção.
Silva (2004) menciona que o líder tem a responsabilidade de conduzir
o grupo de melhoria de maneira participativa, é a pessoa que conduz as
atividades e possui conhecimento de ferramentas da qualidade.
Secretário do grupo: Tem a função de anotar, registrar, relatar e
arquivar todos os assuntos tratados em reuniões. O secretário também deverá
ser escolhido pelo grupo, podendo este substituir o líder eventualmente no
caso de falta.
Circulistas: A função dos circulistas é a participação ativa e voluntária
no estudo dos projetos por ele mesmo escolhido, contribuindo para a análise
das causas dos problemas, sugerindo modificações e melhoramentos.
O Líder do grupo e o secretário não estão isentos da obrigação de
participar como circulista, todos os membros possuem o mesmo grau de
importância independendo da função atribuída.
Em alguns trabalhos e artigos há mais um personagem na estrutura do
grupo do CCQ denominado de Coordenador, o qual tem a função de organizar
14
os círculos, congregar todas as informações, arquivo geral dos documentos,
orientação e resolução para os problemas levantados, encaminhar os projetos
para os devidos setores e divulgar os resultados obtidos.
O andamento do projeto tende a integração dos empregados na
medida em que começam a se relacionar, assim como dentre o grupo para
com outras áreas, pois é de extrema importância que o grupo busque apoio em
áreas estratégicas que possam auxiliar a alavancar seu projeto. Para isso, é
aconselhável que todas as áreas tenham conhecimento mesmo que superficial
do programa para que contribuam com os grupos. Outro aspecto que pode ser
identificado no decorrer do programa é a evolução na capacidade de
negociação e discussão dos membros entre si e para com a alta direção, pois
o programa expõe a todos os grupos nos mais diversos níveis hierárquicos.
Com isso os grupos vão se aprofundando em seus temas e vão descobrindo a
própria organização, tendo mais facilidade em identificar suas atividades,
objetivos, missões e valores.
1.3 – Objetivos do CCQ
Os projetos do CCQ interferem diretamente nos processos da
organização, logo o programa tem como objetivo a busca do aprimoramento de
seus processos e/ou produtos e/ou serviços promovendo a troca de ideias de
seus recursos humanos em busca de uma resolução mais viável para
problemas existentes que acarretam desperdício, perda de produção,
descontentamento de seus clientes e similares. Este aprimoramento acarreta
em novas metodologias de trabalho mais assertiva, que podem se tornar
procedimentos e começar a fazer parte da rotina da organização.
Além disso, o programa possui objetivos que atentam para itens mais
isolados como a melhoria na condição de trabalho, a valorização do
empregado como membro pensante em processos de qualidade, melhora no
índice de produtividade, melhora na qualidade do produto/serviço, redução e
otimização de custos, maior visibilidade da organização, promoção da
integração, dentre outros.
15
Segundo Ishikawa (1991), as atividades básicas desenvolvidas pelos
CCQ em todas as empresas, são: contribuir para o melhoramento e para o
desenvolvimento do empreendimento; respeitar a natureza humana e criar um
local de trabalho animado e bom para se viver; exercitar integralmente as
capacidades humanas, eventualmente extrair infinitas possibilidades e permitir
suas aplicações.
Figura 1 – Objetivos do CCQ (extraída de Drumond 1986)
1.4 – Origens dos Círculos de Controle da Qualidade
De acordo com Abreu (1987), o CCQ surgiu no Japão após a segunda
Guerra Mundial quando o país buscava a reestruturação. O governo e os
empresários japoneses buscavam uma forma de retomar as exportações,
desta forma, desenvolveu-se um programa nacional de Controle de Qualidade
para melhorar a imagem dos produtos do país, que tinham reputação de serem
baratos, porém de pouca qualidade.
Com isso, surgiu o conceito da Qualidade Total através dos Círculos
de Controle da Qualidade que segundo Ishikawa (1993), o sistema pode ser
16
definido como uma técnica de administração multidisciplinar formada por um
conjunto de programas, visando obter bens e serviços pelo menor custo e
melhor qualidade, objetivando atender as exigências e superar as expectativas
dos clientes.
Durante as décadas de 70 e 80, os Círculos de Controle de Qualidade
começaram a serem adotados por empresas de diversos países da Ásia,
Europa, América do Norte e América Latina.
Essa rápida expansão dos círculos por diversos países deveu-se a
alguns fatores, segundo Ferro que são:
- imitação do Japão: devido à maior competitividade das empresas japonesas através da alta qualidade e preços competitivos, a qualidade tornou-se uma questão ainda mais relevante; - As melhorias da qualidade dos produtos e a maior eficiência dos processos produtivos foram atribuídas, em grande parte, ao CCQ e tornaram-no objeto de imitação de empresas de outros países; - facilidade na implantação e baixos custos: o funcionamento do CCQ baseia-se na utilização de métodos de resolução de problemas facilmente compreendidos, que transcendem os aspectos culturais e linguísticos de qualquer país. Os custos de implantação envolvem basicamente treinamento e outros pequenos gastos; - pouca alteração nas estruturas das empresas: o CCQ pode ser implantado sem alterar profundamente a estrutura organizacional ou a organização do trabalho existente, minimizando potencialmente as resistências às mudanças; - atendimento às demandas sociais: as atividades de CCQ aumentam o senso de participação dos empregados no processo decisório, dessa forma, atendiam à demanda por melhoria da qualidade de vida no trabalho e aumento da participação dos empregados nas decisões da empresa, existentes desde meados da década de 60 em alguns países. (Ferro, 1997, p.36).
A nível nacional, o movimento do CCQ chegou entre 1971 e 1972,
introduzido primeiramente pelas empresas Volkswagen do Brasil e Johnson &
Johnson, que implantaram os primeiros CCQ em suas áreas, abrindo para
outras organizações.
No país, os círculos tiveram suas raízes na região sul e sudeste, os
Estados de Santa Catarina e São Paulo se destacaram pelo elevado número
de empresas que aderiram ao programa. O movimento teve um grande
impulso em 1986, com a visita do precursor Ishikawa ao Brasil, atingindo a
marca de 1000 empresas com o programa de CCQ implantado (CHAVES,
1998). Com a grande evolução dos números surgiu uma necessidade natural
17
de “troca de ideias e intercâmbio de informações”. Esta ânsia por comutar
experiências incentivou a criação de associações regionais e estaduais, com o
objetivo de unir empresas e pessoas que aderiram ao movimento para difundir,
fortalecer, registrar e acompanhar experiências para auxiliar as organizações
na busca da melhoria da qualidade de produtos e serviços (ABREU, 1987)
Neste contexto, no início dos anos 80, foi criada a União Brasileira de
CCQ (UBCCQ), com sede em São Paulo, com o intuito de coordenar, em
âmbito nacional, os diversos esforços em busca da qualidade. Também foi
seguindo essa tendência e considerando a necessidade, cada vez maior, de
aumentar o padrão de qualidade dos produtos brasileiros e minimizar os
custos, que o Governo lançou em 1990 o Programa Brasileiro da Qualidade e
da Produtividade – PBQP (DRUMOND, 1986).
1.5 – CCQ e suas características
Este programa é um movimento para o crescimento das pessoas, cuja
existência é a valorização dos recursos humanos da empresa, já que confere
aos trabalhadores a possibilidade de criarem e atuarem diretamente em suas
atividades. De tal forma que configurem o espaço de crescimento e
desenvolvimento pessoal e profissional que provocará resultados em todas as
áreas da organização.
O CCQ se diferencia de qualquer outro programa por enfatizar o
trabalho em grupo, ou seja, qualquer um Programa que objetive a participação
e a motivação, não se compara ao CCQ, pois ele prioriza a troca de
conhecimento em equipe, de acordo com a sua dinâmica, envolvendo
empregados e gerentes na busca de maior eficiência da organização. E assim,
ocorre a integração, quando há a aproximação dos níveis hierárquicos
(ABREU, 1991).
De acordo com Marchetti ([s.d.]), podem ser mencionadas as principais
características do CCQ:
- Participantes são voluntários;
18
- Não possui compromisso com resultados, são grupos voltados à
resolução de problemas;
- Escolha interna dos líderes e secretários;
- Colaboradores, gerência e supervisores sempre opinam com
sugestões;
- É um processo contínuo, pois não se dissolve após a resolução do
problema;
- Todas as decisões são realizadas por meio de consenso.
CAPÍTULO II
CONSTRUÇÃO DA QUALIDADE – CICLO PDCA E
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
2.1 – Ciclo PDCA
O PDCA é a forma como as mudanças devem ser efetuadas em uma
organização de qualidade, abrangendo desde os primeiros passos do
planejamento, assim como as ações necessárias, as verificações e analise.
Foi criado por Walter A. Shewart, na década de1920, mas começou a
se expandir como ciclo de Deming em 1950, por ter sido amplamente difundido
por este. Este processo trata-se de uma metodologia simples com o intuito de
controlar o processo e pode ser utilizado continuamente para o gerenciamento
das atividades de uma organização.
Campos define o método de melhoria, ou ciclo PDCA na seguinte
citação “O PDCA é o método de gerenciamento de processos ou de sistemas”
(CAMPOS, 1996, p.262).
Paladini apud Santos (2002) sugere que o planejamento seja aplicado
de forma cíclica, partindo de objetivos expressos que são implantados
inicialmente, em escala experimental ou restrita a determinadas áreas ou
situações. O processo prevê o acompanhamento dessas ações de forma
permanente e garante um processo organizado de melhoria.
19
De acordo com Campos (1992), a fase P(plan) consiste nas etapas de
identificação do problema, observação (reconhecimento das características do
problema), análise do processo (descoberta das causas principais que
impedem o atingimento das metas) e plano de ação (contramedidas sobre as
causas principais). A fase D (do) do PDCA de melhoria é a de ação, ou
atuação de acordo com o plano de ação para bloquear as causas
fundamentais. Na fase C (check), é feita a verificação, ou seja, a confirmação
da efetividade do plano de ação para ver se o bloqueio foi efetivo. Já na fase A
(action) existem duas etapas, a de padronização e a de conclusão. Na etapa
de padronização, caso o bloqueio tenha sido efetivo, é feita a eliminação
definitiva das causas para que o problema não reapareça. Na etapa de
conclusão ocorre a revisão das atividades e planejamento para trabalhos
futuros. Caso na fase C (check), o bloqueio não tenha sido efetivo, deve-se
voltar na etapa observação da fase P (plan), realizando novamente o ciclo
descrito.
Figura 2 – PDCA (extraída de Falconi, 1995, p.30)
A(ACT)
P(PLAN)
D(DO)
C(CHECK)
DEFINIR ASMETAS
DEFINIR OS MÉTODOS
QUE PERMITIRÃOATINGIR AS METAS
PROPOSTAS
EDUCAR ETREINAR
EXECUTARA TAREFA(COLETARDADOS)
ATUARCORRETAMENTE
VERIFICAR OSRESULTADOS DATAREFA EXECUTADA
A(ACT)
P(PLAN)
D(DO)
C(CHECK)
DEFINIR ASMETASDEFINIR ASMETAS
DEFINIR OS MÉTODOS
QUE PERMITIRÃOATINGIR AS METAS
PROPOSTAS
DEFINIR OS MÉTODOS
QUE PERMITIRÃOATINGIR AS METAS
PROPOSTAS
EDUCAR ETREINAREDUCAR ETREINAR
EXECUTARA TAREFA(COLETARDADOS)
EXECUTARA TAREFA(COLETARDADOS)
ATUARCORRETAMENTEATUARCORRETAMENTE
VERIFICAR OSRESULTADOS DATAREFA EXECUTADA
VERIFICAR OSRESULTADOS DATAREFA EXECUTADA
20
Em se tratando do método utilizado para a solução de problemas é
importante ressaltar aos praticantes do CCQ sobre a importância da aplicação
do “Método de Solução de Problemas”. Deve-se aplicar um método estruturado
como o PDCA, pois ajuda de maneira eficaz na solução de problemas. Além
de tornar os aptos para detecção de um diagnóstico mais específico, com as
suas atividades e recursos planejados, de metas programadas pela gestão.
2.2 – MASP – Metodologia de Análise e Solução de
Problemas
O MASP é um método de solução de problemas concebido de forma
ordenada, composto de passos e subpassos predefinidos destinado a escolha
de um problema, análise de suas causas, determinação e planejamento de um
conjunto de ações que constituem uma solução, verificação do resultado da
solução e, finalmente, geração e disseminação de aprendizado decorrido de
sua aplicação. O MASP prescreve como um problema deve ser resolvido e,
não, como ele é resolvido. Nesse sentido, segue o modelo prescritivo também
definido como racional (BAZERMAN, 2004).
O MASP é um método baseado no ciclo PDCA. Esse método
considera o desenvolvimento de oito etapas que vão da identificação precisa
do problema a ser resolvido até o registro das lições aprendidas.
As oito etapas que compõe o MASP são: Identificação do problema;
Observação; Análise; Plano de ação; Execução; Verificação; Padronização e
Conclusão.
2.3 – Ferramentas da Qualidade
Vieira Filho (2003) descreve que as ferramentas da qualidade básicas
foram criadas há muito tempo por aqueles que iniciaram o processo de
qualidade total. Sua importância é reconhecida em todo o mundo. A partir do
momento em que todos entenderam que as decisões deviam basear-se em
fatos e dados, as ferramentas passaram a ser imprescindíveis. Estas
21
ferramentas são gerenciais e permitem a análise de fatos e tomadas de
decisões com base em dados.
Segundo Toyota (2008), as Ferramentas da Qualidade utilizadas para
coletar, sintetizar e analisar dados (quantitativos e qualitativos) são: Folha de
coleta de dados ou lista de verificação, diagrama de Pareto, estratificação,
diagrama de causa e efeito, histograma, diagrama de dispersão, gráfico de
controle. Podem-se utilizar as sete ferramentas básicas da qualidade para o
desenvolvimento de um CCQ, porém existem outras que também podem ser
utilizadas de acordo com o projeto desenvolvido que auxiliarão o grupo na
execução do CCQ.
Não se espera que um CCQ use todas essas técnicas durante as
atividades para solução de problemas, apenas os métodos mais adequados
para o projeto estudado.
Antes de se falar da conceituação da metodologia dos Círculos de
Controle de Qualidade, é de importante valia, a conceituação das ferramentas
da qualidade, pois tais ferramentas estão diretamente ligadas com todo o
sistema de elaboração dos CCQ, ou seja, essas ferramentas são à base de
elaborações desses trabalhos de Controle de Qualidade.
2.3.1 – Diagrama de causa-efeito
Segundo PALADINI (1997), o Diagrama de Causa-Efeito também é
conhecido como gráfico de espinha de peixe, é um instrumento voltado para a
análise de processos produtivos, onde o eixo principal mostra um fluxo de
informações e as espinhas representam contribuições secundárias ao
processo sob análise. O diagrama ilustra as causas principais de uma ação,
para as quais convergem sub causas (causas menos importantes), levando ao
sintoma, resultado ou efeito final de todas (interação) e cada uma (reflexos
isolados) dessas causas. O diagrama permite a visualização da relação entre
as causas e os efeitos delas decorrentes.
A aplicabilidade dessa ferramenta é muito vasta, desde a análise de
defeitos, falhas, perdas e desajustes do produto à demanda, no estudo de
22
melhorias ocorridas acidentalmente, ou até mesmo na estruturação de
situações que devem ser mantidas ou eliminadas.
DEMING (1990) relata a ferramenta de uma forma mais objetiva,
dizendo que permite estruturar hierarquicamente as causas estruturais de um
determinado problema ou melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade
de um produto, permite também estruturar qualquer sistema que necessite de
uma resposta de forma gráfica e sintética.
Esse diagrama também é conhecido como “4M´s” ou “6M´s”, pois
temos seis tipos de problemas que podem ser classificados: método, matéria-
prima, mão-de-obra, máquinas, medição, meio ambiente.
Figura 3 – Diagrama de causa-efeito (extraída de Ishikawa 1996)
2.3.2 – Histograma
Segundo PALADINI (1997), os histogramas são estruturas utilizadas
na estatística para representação de dados, trata-se de um sumário gráfico de
variação de uma massa de dados. A representação dos dados sob forma de
histogramas facilita a visualização do padrão básico, que identifica a população
de onde eles foram extraídos, o que seria impraticável em tabelas
convencionais.
23
2.3.3 – Gráficos de Controle
ABREU (1991) relata que o Gráfico de Controle tem como princípio
que todo o processo tem variações estatísticas, a partir dessa determinação de
variação, é possível a determinação de parâmetros que nos informe se o
processo está ocorrendo dentro dos limites esperados ou se existe algum fator
que está fazendo com que o mesmo saia controle.
PALADINI (1997, p.67) é mais técnico em sua definição: “[...] são
modelos que especificam limites superiores e inferiores dentro dos quais
medidas estatísticas associadas a uma dada população. A tendência da
população é mostrada por uma linha central; as curvas determinam a evolução
histórica de seu comportamento e a tendência futura”.
2.3.4 – Folhas de checagem
As Folhas de checagem são formulários que devem ser criados para
um preenchimento rápido e conciso, onde possam ser registrados todos os
dados necessários para verificação, permitindo assim uma percepção da
realidade e uma imediata interpretação da situação auxiliando na diminuição
de erros.
Segundo PALADINI (1997), Folhas de Checagem são dispositivos
utilizados para registro de dados. As folhas são estruturadas conforme
necessidades específicas de seus usuários, e por isso apresentam extrema
flexibilidade de elaboração, utilização e interpretação. Estas folhas não devem
ser confundidas com checklists.
2.3.5 – Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto tem o objetivo de mostrar a importância de
todas as condições com a finalidade de definir o ponto de partida para solução
de problemas. Esta ferramenta foi formulada após Vilfredo Pareto descobrir
que havia uma desigualdade na distribuição de renda, onde 20% do povo
24
detinham 80% da riqueza, daí a denominação similar do principio de Pareto
com principio 80-20, logo é utilizada para identificar o problema principal
através de diferentes critérios de medição.
DEMING (1990) conceitua os Gráficos de Pareto como uma forma
especial de barras verticais, que dispõe os itens analisados, desde o mais
frequente até o menos frequente, tendo como objetivo estabelecer prioridades
na tomada de decisão. O método de análise permite classificar os problemas
de qualidade identificando os poucos problemas que são vitais e diferenciando-
os dos muitos que são triviais.
BRASSARD (1994) relata que o Gráfico de Pareto é uma forma
especial do gráfico de barras verticais, que permite determinar quais problemas
solucionar e quais anomalias são prioridades.
PALADINI (1997) diz que a ferramenta utiliza de uma analogia dos
princípios de economia fixados por Vilfredo Pareto, no século passado, Juran
utilizou o mesmo princípio na década de 1950 para mostrar que os principais
defeitos são derivados de um pequeno número de causas.
Segundo Chaves (2006), o Gráfico de Pareto serve para dispor os
dados de um problema, e assim visualizar qual é a sua parte mais importante,
sobre a qual se deve atuar para obter um resultado que gere um maior
impacto. Resolvido o tema mais relevante, refazemos o gráfico, e assim
atacamos a segunda prioridade e assim sucessivamente.
2.3.6 – Fluxogramas
Segundo PALADINI (1997), Fluxogramas são representações gráficas
das etapas pelas quais passa um processo. Os fluxogramas permitem um
rápido entendimento de como um processo opera, como em uma programação
computacional. Esta ferramenta tem o objetivo descobrir os desvios do
processo de um produto e/ou serviço, é representada por ilustrações
sequencial das etapas dos processos e permite observar todos os materiais ou
serviços que entram e saem do processo, além das tomadas de decisões que
devem ser tomadas.
25
Ferramenta utilizada quando necessário entendimento do processo,
em busca de oportunidades de melhorias e identificação de pontos críticos. É
adotada também em desenho de novos processos e para facilitar a
comunicação entre os envolvidos no processo.
2.3.7 – Método Brainstorming
De acordo com Branco Filho (2000), o brainstorming foi criado como
objetivo de regular a participação das pessoas em um ambiente de reunião ou
mesmo local de trabalho quando se deseja ter ideias, levantar causas ou
mesmo levantar problemas. É uma ferramenta que se presta à atividade
participativa, onde todos terão a oportunidade de expor opinião. Segundo o
autor, existem quatro regras básicas para o sucesso desta ferramenta: Eliminar
qualquer crítica, para que não haja inibição nem bloqueio; Apresentar as ideias
tais quais surgem na cabeça, sem rodeios, elaboração ou maiores
considerações; As ideias consideradas loucas podem ser as grandes soluções,
quantidade gera qualidade; Combinar e melhorar as ideias já existentes,
facilitando a geração de ideias adicionais.
A base dos trabalhos dos Círculos de Controle de Qualidade, esta
diretamente ligada, sobretudo na forma como as reuniões são conduzidas e
sistematizadas, o método brainstorming auxilia na busca de ideias.
Esse método propõe que um grupo de pessoas se reúna e se utilizem
de pensamentos divergentes para que possam chegar a um denominador
comum eficaz e com qualidade, gerando assim ideias inovadoras que abrem
diversos caminhos que auxiliam e vão desenhando o direcionamento do
desenvolvimento do projeto.
A técnica do brainstorming tem várias aplicações, dentre elas:
desenvolvimento de novos produtos, publicidade, resolução de problema,
gestão de processos, gestão de projetos, formação de equipes.
26
Tipos de Brainstorming
• estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma
ideia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso
geralmente obriga até mesmo o tímido a participar, mas pode também criar
certa pressão sobre a pessoa.
• não estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente
dão as ideias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma
atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de dominação pelos
participantes mais extrovertidos.
2.3.8 – 5W1H ou 5W2H
O 5W1H pretende responder a 6 questões: Why? What? Who? When?
Where? e How? (Por que? O que? Quem? Quando? Onde? E como?). Já o
5W2H além dessas 6 ainda acrescenta uma sétima pergunta How much?
(Quanto?). São utilizados para identificar os relacionamentos entre as causas e
a hierarquia e isto identifica a raiz dos problemas questionando os cinco “Por
quês” ou “Why” da ocorrência de cada problema (BAMFORD e
GREATBANKS, 2005; LIN e LUH, 2009).
Segundo Ballestero-Alvarez (2012), a técnica 5W2H é uma ferramenta
bastante simples, mas potente para auxiliar o desenvolvimento da análise e o
conhecimento do processo ou do problema a resolver.
2.3.9 – Técnica dos 5 porquês
O método dos cinco porquês é uma prática utilizada na solução de
problemas com a finalidade de descobrirmos a sua principal causa.
Perguntamos o porquê da anomalia e ao chegarmos ao quinto “Por quê”,
provavelmente teremos a causa raiz do problema.
27
CAPÍTULO III
CCQ nas organizações
Neste capitulo entenderemos como funciona o CCQ dentro da
organização, mesclando a teoria de escritores com exemplo real de um
programa em uma organização.
Para este estudo utilizaremos documentos das empresas CSN –
Companhia Siderúrgica Nacional e Sepetiba Tecon que aplicam o CCQ. Todas
as documentações utilizadas são referentes ao CCQ do ano de 2014 e foram
permitidas para divulgação através da autorização para divulgação de
informações de empresas, anexo 1.
Antes de iniciarmos a ditar como o CCQ é utilizado, será apresentado
o cenário das organizações que serão expostas neste trabalho.
3.1 – Apresentação das organizações em estudo - CSN e
Sepetiba Tecon
3.1.1 – CSN – Companhia Siderúrgica Nacional
Fundada em abril de 1941, a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) é
o mais abrangente complexo siderúrgico integrado da América Latina, graças à
combinação de minas próprias, usina, ferrovias e portos em suas operações.
A partir da Usina Presidente Vargas, em Volta Redonda, no Estado do
Rio, a companhia produz laminados a frio e a quente, galvanizados e folhas
metálicas para atender às indústrias automotiva, de embalagens, de utilidades
domésticas, de construção civil, de máquinas, equipamentos e tubos e várias
outras.
Privatizada em 1993, a CSN é hoje uma empresa altamente
competitiva, devido a excelência de seu corpo técnico e gerencial, à
autossuficiência em minério de ferro e fundentes (calcário e dolomita), à
integração de suas atividades produtivas e ao resultado dos investimentos
28
efetuados ao longo dos últimos anos em novos equipamentos, energia e
logística.
A busca da satisfação dos clientes, através de um alto padrão de
relacionamento, propicia à empresa subsídios para adaptar e desenvolver
novos produtos, aumentar a qualidade e aprimorar o atendimento técnico,
assegurando, de forma crescente, maior competitividade à sua atuação.
Neste estudo será apresentado o programa CCQ da CSN – TECAR,
Terminal de Granéis sólidos (carvão e minério de ferro) localizada no Porto de
Itaguaí – RJ.
3.1.2 – Sepetiba Tecon
Constituída em 11 de setembro de 1998, a empresa SEPETIBA
TECON S.A., tem como único acionista desde maio de 2004 a CSN. O
Sepetiba Tecon é uma empresa do segmento portuário cujo foco é
movimentação de contêineres, produtos siderúrgicos, veículos e cargas gerais
e se localiza no Porto de IItaguaí- RJ.
3.2 – Estruturação do CCQ
De acordo com Teixeira, Teixeira e Fonseca (2006), antes da
implantação de CCQ faz-se necessário realizar um longo trabalho de
preparação, motivando a todos os envolvidos, desde diretores e seus altos
gerentes até colaboradores, treinando-os com métodos, conceitos de
qualidade, assegurada a análise de problemas a fim de que entendam todo o
processo.
Segundo Wiest (1985) os programas de CCQ devem ser introduzidos
na empresa como estratégia pela diretoria, desta forma a alta gestão deve
tomar frente para as mudanças necessárias para implantar o CCQ. Trata-se de
uma decisão amadurecida.
29
Segundo Rodrigues (2011) a implantação de CCQ em uma empresa
depende do seu porte, para se definir a forma de implantação, para tanto deve-
se seguir um plano geral que normalmente inclui:
• Campanha motivacional através de palestras, filmes, debates,
literaturas sobre o tema;
• Treinamento, visando identificar os principais objetivos e a técnica
para a solução de problemas;
• Formação de grupos utilizando as técnicas de Brainstorming;
• Nomeação de líderes e definir os nomes de cada grupo;
• Proceder as reuniões de entrosamento entre os membros;
• Definição dos temas que cada grupo irá trabalhar;
• Elaboração de um cronograma de atividades;
• Acompanhamento do coordenador.
De acordo com Ballestero-Alvarez (2012) muitos chefes não aceitam
que seus subordinados ofereçam ideias que possam proporcionar mudanças e
melhorias no setor, deste modo os grupos de melhorias podem perder força.
Daí a grande importância da conscientização de todos os líderes envolvidos
nos projetos que devem direcionar seus subordinados. Apenas com a alta
direção acreditando e patrocinando o CCQ este conseguirá se desenvolver e
começar a trazer resultados positivos para a organização.
Nas organizações em estudo o programa foi implantado pela alta
direção e ocorre anualmente sendo planejado pela equipe de qualidade que
realiza o levantamento de empregados engajados no programa que são
treinados e acompanhados de perto, junto ao seu projeto.
A participação é voluntaria e não é necessário que todos os
participantes sejam da mesma área, o que contraria algumas teorias iniciais
sobre o CCQ. Apesar de não serem necessariamente da mesma área, todos
os participantes devem exercer uma função relevante para a execução do
projeto em questão, um participante só pode fazer parte de apenas um grupo.
30
Todos os empregados da CSN e Sepetiba Tecon estão aptos a
participar do CCQ, com exceções para a participação dos líderes e
empregados de empresas terceiras.
3.3 – CCQ – CSN e Sepetiba Tecon
A fim de entendermos como um CCQ é realizado por uma empresa de
grande porte, levaremos em consideração o programa realizado pelas
empresas em estudo no ano de 2014. Ambas as empresas tem seu próprio
programa, sendo a CSN – Tecar realizando desde o ano de 2013 anualmente
e o Sepetiba Tecon ter realizado seu primeiro programa em 2014.
No ano de 2014 o programa CCQ tanto na CSN como no Sepetiba
Tecon durou aproximadamente 5 meses, seguindo as etapas da seguinte
ordem cronológica:
• Divulgação Interna: Realizado através de solicitação da equipe de
qualidade pela comunicação via canais internos.
• Inscrição: Recebimento de formulário padrão de inscrição dos
empregados com interesse em participação.
• Treinamento: Realizado a todos os empregados escritos, a baixa
adesão dos participantes ao treinamento é critério de desclassificação.
• Entrega do termo de abertura: Termo que tem como finalidade
apresentar e formalizar o projeto.
• Desenvolvimento dos projetos: Desenvolvimento por parte dos
empregados dos projetos apresentados.
• Acompanhamento dos projetos: Acompanhamento por parte da
área da Qualidade dos projetos em desenvolvimento, esta etapa acontece em
paralelo ao desenvolvimento dos projetos.
• Apresentação dos projetos: Apresentação de todos os projetos a
alta direção, onde cada grupo é pontuado através de uma comissão julgadora
que define os melhores projetos.
31
Buscando entender o que um projeto oriundo do programa CCQ pode
trazer de benefícios para organização, abordaremos os projetos vencedores
das empresas em estudo do ano de 2014.
3.3.1 – CCQ CSN – Tecar
Em 2014 foram validados 8 grupos no programa CCQ pela CSN e
vamos abordar o grupo vencedor focando no desenvolvimento e resultado
alcançado analisando quais os benefícios para a organização e para os
participantes.
Com a visão de ser um grupo participativo com competência
reconhecida nacionalmente pelas organizações e missão de solucionar as
condições inseguras de segurança e melhorar a confiabilidade de
equipamentos Portuários o grupo vencedor definiu como problemática a
deficiência no sistema de vibração do equipamento Virador de Vagões 1 –
VV1.
A decisão por esta problemática veio através do uso do PDCA, onde
na etapa do planejamento foram utilizadas as ferramentas Brainstorming e
Matriz GUT que auxiliaram diretamente na definição deste item.
Identificado o problema, foi estudado o histórico de quebras e
manutenções para observar o comportamento do equipamento onde foram
levantados diversos pontos, como:
• Equipamento parado devido ao não funcionamento do moto-
vibrador e alto gasto por trocas;
• Acumulo de sucata ao meio ambiente devido ao excesso de troca
de moto-vibradores;
• Alto risco de acidente por exposição ao risco e retrabalho;
• Desperdício de material por mau funcionamento.
Com o decorrer do planejamento do projeto, foi utilizado outra
ferramenta da qualidade denominada Técnica dos 5 Porquês, onde observou
32
que o problema estava associado ao projeto original do equipamento que
necessitava ser revisto para reduzir a vibração no motor. Buscando entender
melhor o fenômeno o grupo utilizou o Diagrama de Causa-Efeito para detalhar
suas diversas vertentes, logo ficaram evidentes as condições relacionadas ao
problema.
Como próximo passo o grupo buscou através de históricos de
manutenções descobrir o custo proveniente deste problema que anualmente
passava de R$ 140.000 quando considerado custos de equipamentos e mão
de obra. A partir destes conjuntos de informações foi aplicado a ferramenta
5W2H que definiu o que deveria ser desenvolvido para resolver o problema em
questão, um novo vibrador seria feito com especificações que atenderiam os
requisitos absorvidos no decorrer do planejamento.
Entendendo todo o processo necessário para a resolução do problema
apresentado, o grupo definiu seguinte objetivo e meta:
Objetivo: Solucionar problema crônico que interfere na produção do
Virador de vagões, especificamente em vagões com minério compactado.
Meta: Tornar um ambiente seguro, saudável. Aumentar a confiança
mútua entre os setores responsáveis da empresa, valorizando ainda mais o
trabalho em equipe para maior desempenho do Grupo CSN.
Com todas as informações oriundas das ferramentas aplicadas o grupo
iniciou a parte de execução, que neste caso trata-se da criação de um novo
vibrador que tenha capacidade de suportar a vibração do equipamento. Com o
intuito de buscar ideias para esta criação foi realizado novo Brainstorming,
aonde chegaram aos requisitos essenciais que deveriam conter em nova peça.
A fim de organizar todas as etapas da execução foi elaborado plano de
ação através da ferramenta 5W2H.
Após término do projeto o grupo chegou as seguintes conclusões
sobre os resultados obtidos:
• Ganhos tangíveis: Maior produtividade do equipamento e redução
dos serviços rotineiros.
• Ganhos Intangíveis: Executantes motivados e cliente satisfeito
(neste caso o cliente é a área interna de operação).
33
Verificando os resultados foi realizada uma comparação com situação
anterior com posterior do projeto implantado de acordo com quadro abaixo:
ANTES DEPOIS
Falta de confiabilidade no sistema de
vibração do equipamento
Maior confiabilidade no sistema de
vibração do equipamento
Perda de produção por demora da
descarga por material aglomerado Maior produtividade no equipamento
Serviço repetitivo Redução da quantidade de mão de
obra durante a manutenção
Maior exposição ao risco Menor exposição ao risco
Maior tempo de manutenção Menor tempo de manutenção
Quadro 1 – Comparação resultados CCQ CSN
Observando este caso visualizamos os diversos benefícios que este
projeto gerou para a organização desde financeiro como motivacional para
seus empregados na área de operação e manutenção, além dos integrantes
do grupo do projeto.
3.3.2 – CCQ Sepetiba Tecon
Em 2014 foram validados 6 grupos no programa CCQ pelo Sepetiba
Tecon e assim como feito acima este estudo será focado no desenvolvimento
e no resultado alcançado pelo projeto vencedor analisando quais os benefícios
para a organização e para os participantes.
Neste projeto o grupo buscou identificar anomalias viabilizando
recursos para restabelecer as plenas funções de equipamentos, visando
melhorar a confiabilidade do processo de operação.
Logo, foi realizada pesquisa nos indicadores da área de manutenção e
realizado Diagrama de Pareto das falhas de um dos principais equipamentos
da operação para encontrar soluções imediatas de baixo custo e de fácil
34
implementação. Este equipamento é chamado de Portainer - PT que é
responsável pelo embarque e desembarque de containers nos navios, onde o
foco do projeto objetivou o Spreader que é um equipamento integrado ao PT
de extrema importância responsável pela manipulação direta dos containers.
Através do entendimento dos itens resultantes do Diagrama de Pareto
e da matriz de priorização - RAB, o grupo definiu que o problema a ser
explorado seria a baixa visibilidade do operador quando posicionado sobre
container, esta decisão foi tomada pela soma das diversas falhas em comum
ao sistema funcional do Spreader, mais o fator segurança.
O grupo aborda a visão limitada do operador durante a operação do
navio como causa raiz do problema, devido as diferentes alturas das pilhas de
container que impedem a visão no embarque e desembarque dentro do porão
do navio. Definido a causa raiz, o grupo através do método brainstorming e do
diagrama de Ishikawa buscou as principais causas para centralização dos
esforços.
Após todo o estudo sobre o problema o grupo desenvolveu projeto de
instalação de câmera em ponto especifico da maquina que possibilita a visão
de cima do Spreader quando dentro do porão do navio.
Como um dos principais benefícios para a organização o grupo
ressaltou a diminuição do fator de risco pessoal, devido a esta atividade expor
seus colaboradores a contato direto com a operação, logo expostos a alto
risco. Outro ponto é a diminuição do risco material, como avarias nos
equipamentos, navios, containers e em casos extremos na mercadoria
transportada, ocasionando multas e similares, além do que o grupo define de
risco social que é a mídia negativa perante aos clientes devido a produtos
avariados.
3.4 – Formas de recompensas do CCQ
Segundo Abreu (1987), as recompensas consistem em entregar
premiações aos integrantes dos CCQs que concluíram trabalhos e os viram
implantados no âmbito da empresa. Os prêmios não tem o cunho de “pagar”
35
aos circulistas pelas suas contribuições, o que traria um aspecto mercantilista
ao movimento. A premiação tem como princípio servir como estímulo e
reconhecimento pelos esforços adicionais que fizeram para a companhia.
Os prêmios podem ser em bens ou serviços, não aconselhando a
entrega de dinheiro que tenderiam a desvirtuar as finalidades do programa de
CCQ.
Não há muitas citações referentes às formas de reconhecimento do
programa do CCQ. As principais formas de reconhecimento adotadas por
algumas empresas, conforme UBQ (2007):
:
• Implantação das sugestões aprovadas;
• Divulgação dos trabalhos realizados pelos grupos;
• Promoção de treinamentos, encontros e congressos;
• Programas de lazer;
• Visitas técnicas;
• Sorteio de prêmios entre os colaboradores dos grupos;
• Apresentação dos trabalhos em: exposições, encontros, congressos,
feiras;
• Entrega de lembrança às apresentações como troféus, distintivos,
certificados, objetos;
• Concursos internos: logotipo para empresa, logotipo dos grupos, frases;
• Informativos: jornais, sites, boletins.
Nas empresas citadas neste estudo o método de recompensa é
através de brindes para os 3 primeiros melhores grupos colocados, este
ranking e definido por comitê que avalia todos os grupos que devem
apresentar o projeto de forma criativa explorando todas as ferramentas
utilizadas, respeitando regulamento do programa.
36
3.5 – Benefícios do Programa CCQ
Moinhos e Mattioda (2011) destacam que um CCQ contribui para o
desenvolvimento de um ambiente agradável para se trabalhar, além de
aprimorar as habilidades individuais e potencialidades do colaborador. Em
resumo, as atividades levam ao autodesenvolvimento de cada colaborador
participante de um CCQ.
Através do uso do método de CCQ, os colaboradores podem identificar
de forma simples os problemas apresentados na linha de produção ou
processos, devido os mesmos trabalharem todos os dias na mesma função,
podendo dar sugestões de melhorias nestas situações, de forma que o
problema seja solucionado evitando que o mesmo volte a ocorrer. Isso faz com
que cada colaborador veja a sua importância dentro da empresa, e a
satisfação em fazer parte de uma empresa que o incentiva a dar ideias para
realizar melhorias. Desta forma, o colaborador torna-se consciente sobre a
função que desempenha dentro da empresa, contribuindo com sugestões de
aperfeiçoamento em todas as etapas produtivas até o produto acabado, que é
responsável pela qualidade do trabalho que desenvolve.
De acordo com Abreu (1991), o CCQ ajuda no desenvolvimento das
habilidades dos colaboradores, desta forma apresentam um crescimento
pessoal e profissional relativamente maior em relação àqueles que não
participam do programa.
Segundo Sato (2012), o uso das práticas de CCQ tem como objetivos
básicos principais:
• Aumentar a motivação dos colaboradores, por meio da
oportunidade de participação na solução dos problemas da empresa;
• Concorrer para a formação de uma mentalidade de qualidade
difundindo a filosofia de autocontrole e prevenção de falhas;
• Garantir a qualidade do produto;
• Coletar novas ideias;
37
• Aumentar a produtividade do trabalho;
• Reduzir custos e diminuir perdas;
• Criar aptidão para resolver e evitar problemas;
• Melhorar a comunicação e o relacionamento humano.
De acordo com as referências citadas acima, o CCQ é colocado como
um programa que desenvolve principalmente seus participantes, logo
acarretando empregados com maior nível de comprometimento e motivação,
além do aprimoramento de suas habilidades e conhecimento.
Detalhando os benefícios que podem ser gerados as organizações
através do CCQ, serão apresentadas vantagens para as empresas, assim
como para as pessoas envolvidas, separando em duas vertentes, conforme
abaixo:
Para a empresa, os CCQ’s trazem como vantagens:
• Maior lucratividade, redução de custos;
• Otimização dos recursos alocados à organização, com
consequente aumento na produtividade, melhoria na qualidade dos produtos e
serviços;
• Reputação e prestígio dos produtos e da empresa perante a
comunidade;
• Empregados conscientes quanto a problemas, custos,
desperdícios e qualidade;
• Melhoria contínua nos processos e racionalização do trabalho;
• Criação ou incremento do hábito de trabalho em grupo;
• Competitividade dos seus produtos no mercado;
• Melhoria no relacionamento humano;
• Maior união entre empregados, voltada ao desenvolvimento
pessoal e da empresa;
• Incremento na motivação dos empregados;
38
Para as pessoas que participam dos CCQ’s, as vantagens e benefícios
são:
• Desenvolvimento pessoal e profissional, dinâmico e permanente,
face à troca de experiências entre os componentes do grupo;
• Satisfação pessoal por poder influenciar e contribuir para que a
organização alcance seus objetivos;
• Melhoria no ambiente de trabalho, devido à redução de
dificuldades para executar as suas tarefas e um melhor conhecimento do
processo em que atua;
• Melhoria no relacionamento humano;
• Melhoria na capacidade de administrar. As técnicas que se
aprende, permitem tomadas de decisão convictas, com base cientifica, o que
contribui inclusive para um melhor aproveitamento do salário;
• Realização profissional, poder participar na implantação de
mudanças, ser reconhecido pelos seus superiores;
Considerando os projetos citados da CSN e Sepetiba Tecon, temos
seus principais benefícios em linhas diferentes ressaltando respectivamente
benefícios financeiros e de ambiente de trabalho para a organização.
Visando aprofundar entendimento, foi elaborado questionário com
intuito de levantar visão gerencial, assim como operacional sobre o programa
CCQ, analisando quais são seus benefícios e sua representação para a
organização. Este questionário abordou cinco empregados ao todo contendo
empregados CSN e Sepetiba Tecon, sendo um de nível gerencial, dois
representantes da qualidade que comandaram o programa CCQ e os líderes
dos grupos vencedores das empresas citadas neste estudo.
As conclusões sobre este questionário são exclusivamente para este
estudo com referência nas empresas citadas e não são parâmetros para
estabelecer tendência de outras organizações.
Foram estabelecidos dois questionários, onde o primeiro (Questionário
Benefícios CCQ – Visão Operacional, Anexo 2) foi respondido por
representante de ambos os grupos vencedores dos programas citados e visa
39
identificar o sentimento do empregado em realizar o CCQ e como ele vê a
importância dos resultados para a organização, o segundo (Questionário
Benefícios CCQ – Visão Estratégica, anexo 3) tem maior foco em entender a
visão dos responsáveis que estão à frente do CCQ, assim como da direção
sobre o programa e seus benefícios.
Consolidando as informações do primeiro questionário, os empregados
demonstram a satisfação de poder participar do aprimoramento dos
equipamentos/processos da organização utilizando de métodos únicos
desenvolvidos por eles favorecendo em redução de custos, aumento de
produtividade e segurança. Como aprendizado citaram a utilização das
ferramentas da qualidade, analise de falhas, desenvolvimento de projetos entre
outros que auxiliam em toda vida profissional.
No segundo questionário, como importância para a organização é
citado o desenvolvimento do intelecto interno, assim como a redução dos
custos, melhora nos processos, motivação e autoestima dos empregados.
O programa estimula o envolvimento dos empregados e o
aperfeiçoamento dos processos que resulta na diminuição de gargalos
existentes, tornando a estrutura mais clara facilitando o andamento das
atividades, logo, se gerencia melhor o tempo e os custos diminuem.
Para o empregado, o programa deixa uma bagagem de conhecimentos
teóricos e ressalta sua valorização, pois através de ideais e simples ações
podem gerar diversos benefícios para a organização.
Quando questionado o programa CCQ como diferencial, os
entrevistados citam que internamente o programa possui grande destaque e
pode se considerar como diferencial para seus processos, pois seu objetivo
esta em resoluções e aprimoramento, porém para seus clientes externos e
para o mercado não há influencia.
A análise dos questionários aplicados reforça as definições acima
descritas por alguns escritores, descrevendo que os benefícios do programa
CCQ podem ser diversos, com destaque ao desenvolvimento dos envolvidos e
aprimoramento dos processos resultando na produtividade ou na redução dos
custos.
40
CONCLUSÃO
Após a finalização do trabalho, percebe-se o quanto o programa dos
Círculos de Controle de Qualidade podem beneficiar as organizações, uma vez
que engloba toda uma bagagem de conceitos e ferramentas que desenvolvem
os envolvidos e auxiliam na estruturação e aprimoramentos dos processos.
As empresas observaram que para uma base consistente e
estruturação de suas operações e atividades é importante que haja
padronização e metodologias bem definidas, com isso a área de qualidade
ganha espaço e traz programas como o CCQ.
Quando se utiliza a teoria e metodologia na prática, fica evidente que
os conceitos relatados não ficam apenas no campo teórico, mas sim são
revertidos em uma praticidade muito importante para a otimização dos
processos produtivos, acarretando em inúmeros benefícios, ressaltando os que
ditam o desenvolvimento dos empregados e redução de custos conforme
destaques citados nos capítulos acima.
Os Círculos de Controle de Qualidade apresentam grande
disseminação nas organizações, as empresas estão investindo cada vez mais
nessa metodologia, devido aos inúmeros benefícios para elas, como melhora
da qualidade, segurança no trabalho e redução de custos, assim como os
benefícios para os colaboradores participantes, como a valorização do trabalho
em equipe e métodos para identificar e resolver anormalidades, enfim, traz
benefícios para toda a sociedade, pois o conhecimento, aliado com a
produtividade, são fatores de sucesso para qualquer organização.
41
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Autorização para divulgação de informações de empresas;
Anexo 2 >> Questionário Benefícios CCQ – Visão Operacional; Anexo 3 >> Questionário Benefícios CCQ – Visão Estratégica;
42
ANEXO 1
43
ANEXO 2
44
ANEXO 3
45
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
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46
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33. WIEST, Nogert. Gestão Participativa, 2ª ed. Joinville: Editel, 1985.
54
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO ................................................................................... 02
AGRADECIMENTO ................................................................................... 03
DEDICATÓRIA .......................................................................................... 04
RESUMO ................................................................................................... 05
METODOLOGIA ........................................................................................ 06
SUMÁRIO .................................................................................................. 07
INTRODUÇÃO .......................................................................................... 08
CAPÍTULO I
Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) – Conceito e
História ...................................................................................................... 10
1.1 Conceitos de Qualidade ..................................................................... 10
1.2 Conceitos de CCQ .............................................................................. 11
1.3 Objetivos do CCQ ............................................................................... 14
1.4 Origens dos Círculos de Controle da Qualidade ............................ 15 1.5 CCQ e suas características.................................................................. 17
CAPÍTULO II
Construção da Qualidade – Ciclo PDCA e Ferramentas da
Qualidade .................................................................................................. 18
2.1 Ciclo PDCA ..................................................................................... 18
2.2 MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas ........... 20
2.3 Ferramentas da Qualidade ............................................................. 20
2.3.1 Diagrama de causa-efeito ..................................................... 21
2.3.2 Histograma ............................................................................ 22
2.3.3 Gráficos de Controle ............................................................. 23
2.3.4 Folhas de checagem ............................................................. 23
2.3.5 Diagrama de Pareto ............................................................... 23
2.3.6 Fluxogramas .......................................................................... 24
2.3.7 Método Brainstorming ........................................................... 25
55
2.3.8 5W1H ou 5W2H ..................................................................... 26
2.3.9 Técnica dos 5 porquês .......................................................... 26
CAPÍTULO III
CCQ nas Organizações ............................................................................ 27
3.1 Apresentação das organizações em estudo - CSN e
Sepetiba Tecon ......................................................................................... 27
3.1.1 CSN – Companhia Siderúrgica Nacional ........................... 27
3.1.2 Sepetiba Tecon ..................................................................... 28
3.2 Estruturação do CCQ.......................................................................... 28
3.3 CCQ – CSN e Sepetiba Tecon .......................................................... 30
3.3.1 CCQ CSN – Tecar ................................................................ 31
3.3.2 CCQ Sepetiba Tecon ............................................................ 33
3.4 Formas de recompensas do CCQ ..................................................... 34
3.5 Benefícios do Programa CCQ ............................................................ 36
CONCLUSÃO ........................................................................................... 40
ANEXOS ................................................................................................... 41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ................................................................ 45
BIBLIOGRAFIA CITADA ............................................................................ 50
ÍNDICE ....................................................................................................... 54
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