UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

UM ENFOQUE EM ESTOQUES NA ÁREA DE DISTRIBUIÇÃO

Por: Simone Teixeira Martins

Orientador

Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço

Rio de Janeiro

2016

DOCUMENTO PROTEGID

O PELA

LEI D

E DIR

EITO AUTORAL

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

UM ENFOQUE EM ESTOQUES NA ÁREA DE DISTRIBUIÇÃO

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Compras e

Suprimentos.

Por: Simone Teixeira Martins

3

DEDICATÓRIA

Ao meu namorado Paulo Mello, que

esteve ao meu lado nesta fase importante

e difícil de minha vida, sendo meu maior

incentivador nesta caminhada.

4

AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar a Deus que sempre

me dá forçar para lutar e realizar meus

sonhos.

A todos os professores que fizeram

parte desta caminhada; incentivando e

me ajudando na conclusão de mais

uma etapa da minha vida.

5

RESUMO

Essa monografia tem por objetivo analisar como a Logística, na área de

distribuição, determina fatores importantes para se ter um estoque,

armazenagem e distribuição ideal. Perguntas como: Vale a pena ter estoque?

A que custo? Centralizado ou descentralizado? Como será o processo de

distribuição, também serão abordadas? O tema foi desenvolvido através das

metodologias bibliográfica e tele matizada, utilizando seleção qualitativa para a

escolha dos textos. Visando um entendimento mais claro do tema o estudo foi

desenvolvido em partes, como se pode observar: o primeiro capítulo, tem por

objetivo mostrar desde a criação da Logística e seu desenvolvimento ao longo

dos tempos; no segundo capítulo, veremos como a tecnologia da informação

tem um papel significativo dentro da logística quando nos referimos a

distribuição de materiais; o terceiro capítulo, define a administração da

distribuição física de materiais e os três níveis de administração; o quarto

capítulo, aborda toda estratégia de estoque, como por exemplo: seu controle,

características, tipos de estoque, se devemos centralizar ou descentralizar os

estoques; o quinto capítulo, se refere aos métodos de adquirir estoques Just in

time e Kanban; o sexto capítulo, relata a importância do gerenciamento dos

depósitos, e todo o processo de armazenagem; no sétimo capítulo, será

apresentada a movimentação de material dentro de um armazém; o oitavo

capítulo aborda o sistema de transporte, suas características e modais mais

utilizados; o nono capítulo, nos fala sobre a importância das embalagens no

processo de redução de custos dentro da área de distribuição. Na conclusão

são feitas considerações sobre a área de distribuição na Logística.

6

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I – A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA NAS EMPRESAS 12

CAPÍTULO II – A TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA LOGÍSTICA 15

CAPÍTULO III – ADMINISTRAÇÃO DA DISTRIB. FISICA DE MATERIAIS 21

CAPÍTULO IV – ESTRATÉGIAS DE ESTOQUE 24

CAPÍTULO V – MÉTODOS DE ADQUIRIR ESTOQUES 37

CAPÍTULO VI – A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE DEPÓSITOS 46

CAPÍTULO VII – MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS 64

CAPÍTULO VIII – O SISTEMA DE TRANSPORTE 68

CAPÍTULO IX – EMBALAGENS – “UMA FONTE DE SEGURANÇA” 73

CONCLUSÃO 79

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 52

ANEXOS 58

ÍNDICE 59

7

INTRODUÇÃO

Nessa monografia analisaremos como a gestão de materiais pode

alcançar uma maior rentabilidade nos serviços de distribuição aos

consumidores, através de planejamento, organização, integração e controles

efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visam

facilitar o fluxo de produtos e informações. Verificar quais as variáveis que

norteiam o entendimento de se ter ou não estoques, estratégia de estoque, a

importância do gerenciamento de estoques, sistemas de transportes,

gerenciamento de depósitos, movimentação de materiais e embalagens.

De acordo com Ballou (1995), a logística empresarial se tornou um

assunto fundamental nas empresas, sejam elas de grande, médio ou pequeno

porte. Vamos verificar como a gestão de materiais pode alcançar uma maior

rentabilidade nos serviços de distribuição aos consumidores, através de

planejamento, organização, integração e controles efetivos para as atividades

de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos e

informações.

Em matéria publicada no Portal Educação (2013) podemos constatar (anexo A)

que, a logística está envolvida em todo o processo produtivo da empresa,

desde a chegada da matéria-prima até a entrega do produto final acabado ao

cliente.

No início a logística nada mais era do que uma subárea da administração, mas

com as exigências do mercado, por qualidade e prazos de entrega, acabou

ganhando vida própria, não podemos esquecer que o processo de

globalização foi fundamental para o desenvolvimento da área nas

organizações.

Com a globalização não temos mais fronteiras, dessa forma as empresas

passaram a se preocupar com os meios de transporte que deverão ser

utilizados, estudo de rotas, quais estradas são mais viáveis, o tipo de

transporte mais viável, os meios de produção, as máquinas que serão

utilizadas, o armazenamento da matéria-prima deve ser o mais adequado

8

possível, a localização das máquinas deve ser próxima ao almoxarifado para

evitar perda de tempo, a qualidade que se torna essencial num mercado tão

competitivo. Enfim, a tendência é que a área de logística cresça cada vez mais

e com certeza as organizações precisarão de mais mão de obra qualificada

para atender a todas essas exigências.

Na visão de Fleury (2000) isso só se tornou possível devido a

evolução da tecnologia de informação que através de hardware e software (ex.

Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI)) possibilitou uma nova visão na

logística. Hoje é permitido realizar operações que seriam muito difícil de se

obter sucesso em tempos atrás, pois há integração, informação, rapidez e

precisão com o uso intenso da tecnologia.

Um exemplo de que esse processo é viável e obtém sucesso é a

indústria japonesa, que produz eletroeletrônicos a preços competitivos e, com

isso, consumido em todo Mundo. Visando esse ponto, podemos dizer que o

gestor da logística deve ter domínio total no que diz respeito a gestão de

estoque a fim de se ter um melhor controle dos mesmos.

Também é fundamental pensar na empresa integrada nas três grandes

áreas da Cadeia de Logística Integrada (CLI), que são: Suprimentos, Produção

e Distribuição assim como o fluxo de informação e a qualidade dentro da

empresa.

O japonês Taiichi Ohno desenvolveu o Just in Time1 e o Kanban2, que

são dois métodos de administração industrial que tem como objetivo suprir

produtos para linha de produção, depósito ou cliente apenas quando eles são

necessários, evitando os desperdícios e os estoques, colocando-os a “quase”

zero, impactando nas áreas da CLI e nos custos.

O constante crescimento dos custos de mão-de-obra e dos demais

custos de produção e estocagem, é um fator que vem chamando muita

1 Just in Time é o método japonês de administração de materiais que organiza as entregas de fornecedores nas datas em que os materiais são necessários na linha de produção, visando alcançar investimento zero e estoque ocioso. 2 Kanban é uma metodologia de programação de compras, produção e de controle de estoques, extremamente precisa e barata, que se utiliza de cartões que permitem o controle visual da posição de qualquer item, a qualquer momento.

9

atenção no meio logístico, pois complicam continuamente o objetivo econômico

da empresa. Para vencer esse desafio, as empresas necessitam de

incrementar periodicamente a sua produtividade e ter pleno conhecimento de

seus produtos e quantidade estocada, para que não haja, através da previsão

de demanda, produção excessiva e gastos desnecessários, sejam eles com

matéria–prima ou estocagem.

Para Martins e Campos (2000), uma gestão de estoques eficiente deve

permitir a disponibilidade de produtos com qualidade no momento necessário.

Deve também buscar minimizar os custos operacionais, que incluem os custos

associados com manutenção de estoques, armazenagem, entrega, mão-de-

obra e equipamentos.

O manuseio de materiais deve ter sempre em vista a situação seguinte

de espera ou utilização, desses materiais, evitando retrocessos, desvios

desnecessários, aumento de distâncias, circulação e congestionamento. As

operações de manipulação devem ser integradas para que entre o

recebimento e a entrega do material não se realizem outras desnecessárias,

tudo isso para que seja evitado, ao máximo, custos desnecessários em todo o

processo de produção de um determinado produto, visando também alcançar

um padrão de qualidade que satisfaça não só a empresa, mas acima de tudo o

cliente alvo e também a rapidez e o fluxo de informações.

Para Ballou (1995), a Qualidade Total são todas aquelas dimensões

que afetam a satisfação das necessidades das pessoas e, por consequência, a

sobrevivência da empresa. Os objetivos que se devem esperar de um

programa de controle de qualidade, entre outros, são: melhoria na qualidade

do produto; melhoria no modo com que o produto é estocado com a

preservação de sua qualidade; redução nos custos de fabricação e

armazenagem, enfim, o controle dessa qualidade é vital para o crescimento de

uma empresa.

Ballou (1995) diz que hoje são exigidos padrões de qualidade que, em

resumo, são as metas de qualidade que o produtor se propõe a alcançar. O

cumprimento dos padrões de qualidade é alcançado quando o produto se

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apresenta conforme os padrões estabelecidos. A falta de conformidade com os

padrões de qualidade preestabelecidos chama-se defeito, que geram custos

de inspeção e controle e custos com o produto defeituoso.

O desafio que as empresas enfrentam em relação a sua logística é

procurar soluções que amenizem os gastos excessivos e os desperdícios em

relação a compras desnecessárias e a má armazenagem de seus produtos,

assim como a integração e o maior fluxo de informação em todas as direções

na empresa.

A administração de materiais é o inverso da administração física.

Muitas atividades da administração de materiais são compartilhadas com a

distribuição física. Entretanto, existem algumas diferenças que precisam ser

compreendidas para que não haja desperdícios na compra ou na

armazenagem de materiais, fundamental na CLI.

Um outro item a ser analisado, é em relação à manutenção e ao custo

do estoque. Esses custos estão associados a todos os custos necessários

para manter certa quantidade de mercadorias por um período de tempo em um

armazém.

O estoque de uma empresa é o fator regulador entre os abastecedores

e os departamentos, seções e setores que consomem, utilizam e transformam

tudo aquilo que é adquirido sendo uma das principais funções dos estoques

controlar, mantendo o necessário equilíbrio entre as aquisições e as

necessidades certas para o consumo ou é de alimentar o setor consumidor, em

quantidade estritamente necessária.

A partir de agora, serão abordadas algumas questões importantes na

logística como: Vale a pena ter estoque? Que tamanho? A que custo?

Centralizado? Descentralizado? Como será seu processo de distribuição?

Ao longo dessa monografia vamos mostrar como é a gestão de

estoque na área de distribuição.

11

CAPÍTULO I

A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA NAS EMPRESAS

De acordo com Sobrinho (2000), durante muitos séculos, a logística

esteve associada apenas à atividade militar. Líderes militares desde os tempos

bíblicos, já se utilizavam da logística. As guerras eram longas e nem sempre

ocorriam próximo de onde estavam as pessoas. Por isso, eram necessários

grandes deslocamentos de um lugar para outro, além de exigir que as tropas

carregassem tudo o que iriam necessitar.

Por ocasião da Segunda Guerra Mundial, contando com uma

tecnologia mais avançada, a logística acabou por abranger outros ramos da

administração militar. Assim, a ela foram incorporados os civis, transferindo a

eles os conhecimentos e a experiência militar.

Para Sobrinho (2000), a gestão de materiais vem passando, ao longo

do tempo, por grandes mudanças no que tange a sua importância dentro das

empresas. Ou seja, vem deixando de ser meramente um setor que cuida do

armazenamento e transporte para passar a fazer parte de toda a cadeia de

produção. Hoje, podemos dizer que a logística trata do planejamento,

organização, controle e realização de outras tarefas associadas à

armazenagem, transporte e distribuição de bens e serviços.

Segundo Fleury (2000), houve uma grande integração das funções

logísticas que são: o estoque, armazenagem e transporte. Essas funções

também são chamadas, respectivamente, na Cadeia Logística de Suprimentos,

Produção e Distribuição. Essas áreas estão sempre interagindo uma com a

outra. O que se compra vai para produção, o excesso ainda não consumido,

vira estoque. Para que esse estoque seja mantido em perfeito estado é

necessário armazena-lo. E para que o produto possa ser consumido, é preciso

ser transportado até o local de consumo. Portanto, uma função puxa a outra

dentro dessa cadeia, gerando uma total integração das partes.

Em uma visão abrangente, a logística trata de todas as atividades de

movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o

12

ponto de aquisição da matéria – prima até o ponto de consumo final, assim

como todos os fluxos de informações que colocam os produtos em movimento,

com o propósito de providenciar níveis de serviços adequados aos clientes a

um custo razoável, com rapidez e qualidade.

Portanto, podemos dizer que a logística associa o estudo e a

administração dos fluxos de bens e serviços e da informação associada que os

põe em movimento. Se fosse possível produzir todos os produtos no ponto de

consumo ou se as pessoas vivessem onde as matérias-primas são produzidas,

a logística perderia um pouco da sua utilidade como área da administração.

Conforme Bowersox e Closs, (2001), a logística é singular. Poucas

áreas de operações envolvem a complexidade ou abrangem o alvo geográfico

característico da logística. Na sua grande maioria, os consumidores em nações

industriais altamente desenvolvidas já estão acostumados a um alto nível de

competência logística. Quando vão às lojas, esperam encontrar os produtos

disponíveis e recém-fabricados. Nesse sentido, é difícil imaginar a realização

de qualquer atividade de produção ou de marketing sem o apoio logístico.

Segundo Bowersox e Closs (2001), a competência logística decorre de

uma avaliação relativa da capacitação de uma empresa para oferecer ao

cliente um serviço competitivamente superior ao menor custo total possível.

Quando uma empresa resolve diferenciar-se com base na competência logística, ela procura superar a concorrência em todos os aspectos das operações. Isso normalmente significa que o desempenho logístico usa a capacitação de entrega de seus produtos para dar apoio a qualquer ou a todas as necessidades de marketing e de produção. A estratégia é oferecer um serviço superior por um custo total inferior à média do seguimento industrial respectivo. (BOWERSON; CLOSS, 2001, p. 23)

As expectativas ligadas à competência logística dependem diretamente

do posicionamento estratégico da empresa. Todas as empresas devem

executar atividades logísticas para atingir seus objetivos empresariais básicos.

O nível de importância dado à logística, em sentido estratégico, depende da

13

ênfase dada ao uso proativo dessa competência, para a obtenção de

vantagens competitivas.

Segundo Fleury (2000), mas do que se possa imaginar a logística tem

um papel, hoje, muito importante nas empresas, além de suas utilidades já

conhecidas, o papel de uma ferramenta do marketing, pois o que está em voga

também é como o cliente enxerga a empresa na sua busca pela exigência de:

custo, qualidade, rapidez, precisão, informação, diversificação entre outros.

Um cliente satisfeito faz comentários positivos sobre a empresa e acaba

“elevando” sua marca no mercado, logo sua clientela, tornando a empresa

mais competitiva.

Um outro ponto que influenciou no crescimento e na transformação da

logística foi a evolução da tecnologia da informação, que tornou os processos

mais eficientes e precisos em todo o processo logístico.

14

CAPITULO II

A TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA LOGÍSTICA

Cavanha (2001, p. 49) diz: “O comércio eletrônico tem transformado as

operações e o gerenciamento logístico com maior velocidade que os próprios

novos conceitos de administração, engenharia e logística. ”

Na visão de D. Bowersox, Closs, Cooper e J. Bowersox (2014), o fluxo

de informação é um fator de grande importância nas operações logística.

Antigamente, as informações eram realizadas, na grande maioria das vezes

através de papéis resultando em um processo lento, propenso à erros e pouco

confiável. Esse processo aumenta o custo operacional e a insatisfação do

cliente. O menor custo que trouxe a tecnologia da informação, juntamente com

a facilidade de ser usada, possibilitou aos executivos da logística transferir e

gerenciar eletronicamente informações precisas, com maior eficiência, eficácia

e rapidez.

As empresas dependem cada vez mais de informações precisas sobre

o seu fluxo de materiais. Não basta apenas reduzir o tempo de fabricação, se o

material fica parado nas docas de recebimento ou armazéns. O grande

potencial da total redução do tempo de fabricação é a troca de informações e

de material entre as empresas.

A melhor arma à disposição da gerência são as informações confiáveis

sobre o local exato de onde se encontram os materiais. Nenhum funcionário,

na empresa, pode realizar bem o seu trabalho se as informações sobre a

movimentação de materiais não se encontrarem disponíveis no momento exato

e com precisão. É nesse ponto onde a tecnologia da informação entra em

cena.

Cada vez mais a tecnologia de informação evolui em um ritmo

extraordinário impactando em velocidade e capacidade de armazenamento,

causando ao mesmo tempo reduções significativas de custo e espaço físico. À

medida que essa tecnologia vai evoluindo, continuamente vão surgindo várias

inovações que influenciam as operações logísticas.

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2.1 Eletronic Data Interchange (EDI)

Novaes (2001, p.79) diz: “o EDI3 é a transferência eletrônica e

automática de dados entre os computadores das empresas participantes,

dados esses estruturados dentro de padrões previamente acertados entre

as partes. ”

O EDI faz parte da tecnologia que surgiu para mudar o rumo da

logística. Ela ajuda pedir, programar, movimentar, estocar e acompanhar mais

eficaz e efetivamente o processo logístico nas empresas. Fornece também

melhor feedback4 sobre quais produtos estão sendo vendidos, pois o EDI pode

resultar em reduções de tempo e programações de entrega mais previsíveis.

Através da eliminação da papelada e erros associados à entrada manual dos

dados, o EDI também ajuda a assegurar que os processos sejam mais

precisos. Esta precisão significa menos devolução, menos custos e maior nível

de serviço ao cliente.

Para D. Bowersox, Closs, Cooper e J. Bowersox (2014) o EDI traz

muitas vantagens para as empresas, as principais são:

Aumento da produtividade interna;

Relacionamentos mais eficazes no canal;

Aumento da produtividade externa;

Aumento da capacidade de competir internacionalmente e

Redução do custo operacional.

Muito tem se falado sobre as vendas através da internet, as chamadas

e-commerce (B2B e B2C) e atreladas a elas a logística que envolve

diretamente o setor. Os dois principais tipos de comércio eletrônico existentes

no momento são: o business-to-business (B2B) e o business-to-consumer

(B2C).

3 EDI – Intercâmbio Eletrônico de Dados 4 Feedback – o mesmo que retorno

16

2.1.1 Comércio Eletrônico Business-to-Business (B2B)

De acordo com Novaes (2001), através desse comércio eletrônico são

desenvolvidos sites na Internet pelas empresas que pretendem fornecer algum

tipo de produto ao mercado. Por esses sites as empresas – clientes podem

comprar produtos ou somente obter alguma informação de interesse da

empresa.

Esse comércio tem como característica o trabalho voltado para

pessoas jurídicas nas duas pontas do processo, ou seja, não é permitida a

venda ou compra de produtos por pessoas física. Havendo o interesse do

cliente, a compra pode ser fechada pela Internet bastando o cliente emitir uma

ordem de compra, podendo depois, monitorar o andamento do seu negócio.

A comunicação nesse comércio é fechada, cara e exclusiva. Existem

cinco estágios no comércio business-to-business (B2B)5.

O primeiro estágio é voltado para as grandes empresas compradoras,

como por exemplo grande cadeias varejistas e montadoras de automóveis.

Nesse estágio, o B2B, é centrado no cliente devido ao grande poder de

compra que ele representa

No segundo estágio, o B2B passa a ser mais aberto, voltando sua

atenção aos fornecedores que já tem seu site na Internet. Nesse comércio as

empresas se baseiam nos preços correntes de mercado. No geral não existem

contratos de longo prazo entre vendedoras e compradoras e sim acordos

comerciais momentâneos.

O terceiro estágio é quando as grandes empresas compradoras

passam a dar ênfase à melhoria de seus processos de negócios, ao longo da

cadeia de suprimentos.

Num quarto estágio as atividades são centradas nos serviços mais

gerais, como manutenção e reparo de máquinas, equipamentos e edifícios;

5 Business-to-business (B2B) é um comércio eletrônico na qual as empresas fornecedoras desenvolvem sites na internet, através dos quais as empresas clientes podem obter e trocar informações com os fornecedores, ou também adquirir os produtos.

17

suprimentos para escritórios, agenciamento de viagens para empresas,

serviços logísticos etc.

Em um quinto e último estágios agentes buscam focalizar as

ineficiências que ocorrem ao longo de uma Cadeia de Suprimento específica.

Seu objetivo é tornar mais difícil as transações de insumos e produtos ao longo

da cadeia.

2.1.2 Comércio Eletrônico Business-to-Consumer (B2C)

Na visão de Novaes (2001), no comércio Business-to-Consumer

(B2C)6, a transação de uma compra pode ser efetuada por uma pessoa física,

através da Internet por um computador comercial. O cliente pode realizar

buscas em vários sites e fazer a compra pela Internet.

No Brasil, ainda existe uma certa resistência em relação a esse tipo de

compra, as pessoas não acham confiável comprar via internet, telemarketing

ou correios. Isso se deve ao medo de ter seus cartões clonados e a falta de

confiança na seriedade das empresas que oferecem esse tipo de comércio.

2.2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)

Conforme Fleury (2000), o Supply Chain Menagement (SCM)7 pode

ser definido como um tipo de software que agrega uma série de ferramentas à

cadeia de suprimentos, como por exemplo a otimização da rede logística,

planejamento de transporte, entre outros. O SCM é uma evolução de sistemas

de apoio à decisão.

O Supply Chain Management tem representado uma nova e

promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção de vantagens

competitivas de forma efetiva e pode ser considerada uma visão expandida,

6 Business-to-consumer (B2C) é um tipo de comércio eletrônico no qual o comprador é uma pessoa física, que através de um computador, realiza suas buscas e adquiri produtos ou serviços através da internet. 7 Supply Chain Managemente – Gerenciamento da Cadeia de Suprimento

18

atualizada e, sobretudo, holística da administração de materiais tradicional,

abrangendo a gestão de toda a cadeia produtiva de uma forma estratégica e

integrada.

O objetivo básico da SCM está no aprimoramento dos níveis de

eficiência e de competitividade da cadeia produtiva por meio da

potencialização das sinergias e da simplificação de atividades, que devem

resultar em diminuição de custos e ampliação dos valores agregados. Para

isso, é necessária uma estratégia de gestão conjunta e interdependente entre

as unidades integrantes da cadeia, priorizando a seleção adequada dos

parceiros e a sincronização entre as suas diferentes metas e competências.

Dessa forma, a redução global dos custos ocorre através da

simplificação das operações, da diminuição das oscilações na demanda de

bens e serviços, do declínio dos custos de transporte e de estocagem e da

eliminação de desperdícios. Já o aumento de adição de valor se dá pela

introdução de produtos com maior conteúdo tecnológico e pela criação e

aperfeiçoamento de competências específicas ao longo da cadeia, englobando

fornecedores e clientes.

O SCM vem apresentado resultados que tem se mostrado satisfatórios

para a cadeia de suprimentos, como: redução do número de fornecedores e

clientes; intensificação das relações com grupos de empresas escolhidos para

uma articulação conjunta; integração e compartilhamento de informações entre

clientes e supridores, permitindo o maior equilíbrio das variáveis relacionadas

aos patamares de demanda, capacidade de produção e estoques, inclusive

através de entregas Just-in-time; encaminhamento coletivo de soluções para

os problemas; e presença e participação dos diferentes elos nas várias etapas

do processo, desde a concepção até a fabricação dos produtos.

Práticas eficazes na SCM têm sido implementadas em todo mundo,

visando a simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva mais eficiente.

Resultados positivos têm sido obtidos através dos procedimentos citados

abaixo.

19

Reestruturação e consolidação do número de fornecedores e clientes

s significa reestruturar, geralmente através de redução, o número de

fornecedores e clientes, construindo e aprofundando as relações de

parceria com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja

desenvolver um relacionamento colaborativo e com resultado sinérgico.

Divisão de informações e integração da infraestrutura com clientes e

fornecedores s a integração de sistemas de informações/computacionais

e a utilização crescente de sistemas como o EDI, entre fornecedores,

clientes e operadores logísticos têm permitido a prática, por exemplo, da

reposição automática do produto na prateleira do cliente. Tais práticas têm

proporcionado trabalhar com entregas Just-in-time e diminuir os níveis

gerais de estoques. Também, a utilização de representantes permanentes

junto aos clientes tem facilitado um melhor balanceamento entre as

necessidades do mesmo e a capacidade produtiva do fornecedor, bem

como uma maior agilidade na resolução de problemas.

Desenvolvimento conjunto de produtos s o envolvimento dos

fornecedores desde os estágios iniciais do desenvolvimento de novos

produtos tem proporcionado, principalmente, uma redução no tempo e nos

custos de desenvolvimento dos mesmos.

Considerações logísticas na fase de desenvolvimento dos produtos s

representa a concepção de produtos que facilitem o desempenho da

logística da cadeia produtiva, geralmente também envolvendo a escolha de

um operador logístico eficiente para administrar a mesma.

Integração das estratégias competitivas na cadeia produtiva s implica

na compatibilização da estratégia competitiva e das medidas de

desempenho da empresa à realidade e objetivos da cadeia produtiva como

um todo.

20

CAPITULO III

ADMINISTRAÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA DE

MATERIAIS

Na visão de Ballou (1995), a distribuição física preocupa-se

principalmente com bens acabados ou semiacabados, ou seja, com

mercadorias que a companhia oferece para vender e que não planeja executar

processamentos posteriores. Desde o instante que a produção é finalizada até

o momento no qual o comprador toma posse dela, as mercadorias são

responsabilidade da logística, que deve mantê-las no depósito da fábrica e

transportá-las até depósitos locais ou diretamente ao cliente.

Ballou (1995, p. 40) diz: “O profissional de logística deve-se preocupar

em garantir a disponibilidade dos produtos requeridos pelos clientes à medida

que eles desejem e se isto pode ser feito a um custo razoável”.

Para D. Bowersox, Closs, Cooper e J. Bowersox (2014), as operações

de distribuição física abrangem basicamente o processamento de pedidos de

física tem influência direta no desenho de marketing e das vendas, pois

proporciona a disponibilidade de produtos de maneira econômica e em tempo

hábil.

O ciclo comum de atividades da distribuição física abrange cinco

atividades: transmissão de pedidos, processamento de pedidos, separação de

pedidos, transporte de mercadoria pedida e entrega ao cliente.

Figura 1 - Atividades do ciclo básico da distribuição física (extraída de BALLOU, 1995, p. 35).

Logística empresarial

Suprimento Físico (Administração de Materiais)

Distribuição Física

Fornecedor Fábricas Clientes

21

3.1 Administração em Três Níveis

De acordo com Ballou (1995), a administração física é uma tarefa

desenvolvida em três níveis: estratégico, tático e operacional.

O planejamento estratégico adapta o sistema de distribuição nos seus

termos gerais, tendo a função de decidir, de uma maneira geral, qual deve ser

a configuração global do sistema de distribuição.

Administrar a distribuição física no nível tático é utilizar seus recursos. É, sob muitos aspectos, planejamento de curto prazo. Quando uma firma investe em alguma parte de seu sistema de distribuição, como, por exemplo, caminhões, armazéns, dispositivos para transmissão de pedidos ou equipamentos de manuseio, surge o problema de utilizar seus equipamentos e facilidades de maneira eficiente, este é um problema tático (BALLOU, 1995, p. 43)

A administração operacional é referente as tarefas que são realizadas

diariamente para garantir que os produtos fluam por meio do canal de

distribuição até o último cliente. Essas operações são realizadas pelo gerente

de distribuição e seus subordinados, e incluem algumas atividades como

recolher produtos dos estoques armazenados, carregar caminhões para

entrega, embalar produtos para carregamento, manter registro dos níveis de

inventários, preparar pedidos para suprir novamente o estoque etc.

22

CAPÍTULO IV

ESTRATÉGIAS DE ESTOQUE

Conforme Bowersox e Closs (2001), no ponto de vista da logística,

quando se toma uma decisão que envolve o estoque, a empresa corre um alto

risco.

O comprometimento com determinado nível de estoque e subsequente expedição de produtos para mercados, em antecipação a vendas futuras, acarretam várias atividades logísticas. Sem um estoque adequado, a atividade de marketing poderá detectar perdas de vendas e declínio da satisfação dos clientes. Por outro lado, o planejamento de estoque também tem papel crítico para a produção. Faltas de matérias-primas podem parar linhas de produção ou alterar programações da produção, o que, por sua vez, aumenta os custos e a possibilidade de falta de produto acabado. Além de falta, que pode prejudicar tanto o planejamento de marketing quanto as operações de produção, o estoque excessivo também gera problemas: aumenta custos e reduz a lucratividade, em razão de armazenagem mais longa, imobilização de capital de giro, deterioração, custos de seguro e obsolescência. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, P. 223)

4.1 Controle de Estoque

Conforme Sobrinho (2000), a finalidade deste procedimento é a de

facilitar todas as informações necessárias à perfeita identificação do material;

esse tipo de controle para ser considerado perfeito deverá remontar às fontes

de origem da aquisição, fornecendo, nome da firma fornecedora, condições

pelas quais os materiais foram adquiridos, embalagem, fim a que se destina,

época em que deverá ser utilizado, quantidades disponíveis na praça,

vendedores, outras fontes de produção que poderão ser consultadas, setor

que solicitou a compra, críticas sobre o material, referência sobre formas de

pagamento, número de faturas das últimas compras, notas fiscais, descontos

23

obtidos etc. Enfim, o maior número de informações possíveis que possam

obter do produto.

Sobrinho (2000) diz que o controle de estoque abrange as quantidades

disponíveis numa determinada localização e acompanha suas variações ao

longo do tempo. Essas funções podem ser desempenhadas manualmente ou

por computador. As principais diferenças são a velocidade, a precisão e o

custo que o estoque computadorizado oferece.

Para manter um controle total das mercadorias, é preciso realizar um

balanço periódico sobre todos os itens do estoque com intervalos de tempo

regulares, semanais ou mensais.

Algumas das funções a serem adotadas para se obter um controle de

estoque são:

Efetuar o cálculo mínimo do estoque a ser mantido.

Efetuar o cálculo do estoque máximo.

Emitir uma ficha de estoque

Emitir solicitações de compra para os materiais cuja compra lhe tenha sido

delegada pelo planejamento e controle da produção aos quais esta função

pertence.

Receber o material que entra juntamente com a nota fiscal ou nota de

entrega e conferi-lo.

Identificar o material com o código interno adotado pela empresa, caso não

o tenha.

Lançar o material (entrada) na ficha de estoque.

Conservar o material nas condições mais seguras.

Entregar o material mediante apresentação de requisição do setor

requisitante.

Lançar o material (saída) na ficha de estoque.

Arquivar toda a documentação de entradas e saídas etc.

A finalidade de tal controle é ter-se os itens à mão, quando necessário

e proporcionar a proteção adicional das reservas dos estoques.

24

Portanto, são indispensáveis ao controle dos materiais as guias,

fichas, etiquetas, avisos e notas, as quais servem para se controlar a entrada,

recebimento, baixa, depreciação, suprimento, recolhimento, transferência,

remessa, identificação, expedição e devoluções internas e externas de

materiais. Tudo isto porque há necessidade de se controlar e de se classificar

os materiais.

Classificar materiais significa ordená-los segundo critérios

preestabelecidos, agrupando-os conforme as características semelhantes ou

não, sem ocasionar confusão ou dispersão no espaço e alteração na

qualidade, em virtude de contatos com outros materiais de fácil decomposição,

combustão, deterioração etc.

4.2 Característica e Tipos de Estoque

De acordo com D. Bowersox, Closs, Cooper e J. Bowersox (2014), a

manutenção de estoque traz como consequência riscos de investimentos e a

possibilidade de obsolescência. Investir em estoque não pode ser uma

alternativa para obter mercadorias ou outros bens determinados à melhoria de

desempenho da empresa. Uma alternativa viável para investir no estoque seria

obter recursos mediante empréstimo, essa decisão aumenta as despesas

financeiras da empresa.

Um outro aspecto que traz risco a empresa e envolve o estoque é a

possibilidade de roubos e a obsolescência. Esses fatores determinam

juntamente com o valor relativo do estoque, ditam o nível de risco que a

maioria das empresas estão expostas. É de grande importância entender que

a natureza e a extensão do risco que a empresa corre, variam de acordo com a

sua posição no canal de distribuição.

Produção – o fabricante corre um risco de longo prazo em relação ao

seu estoque. O investimento que o fabricante faz começa pela compra de

matéria-prima e componentes necessários à produção, inclui estoques de

produção em processo e termina em produtos acabados. Além disso, antes do

25

produto ser vendido, são constantemente levados para depósitos que ficam

próximos a atacadistas e varejistas. Embora a maioria dos fabricantes tenham

linhas de produtos menores do que os atacadistas e os varejistas, investe mais

em estoque que eles.

Atacado – os atacadistas estão menos expostos aos riscos do que os

fabricantes, embora essa exposição seja mais profunda e de maior duração em

relação aos varejistas. No geral, os atacadistas compram grandes quantidades

dos fabricantes e vendem quantidades pequenas aos varejistas. De acordo

com Bowersox e Closs (2001), a existência dos atacadistas se dá pela

possibilidade de fornecer a seus clientes varejistas vários produtos de

diferentes fabricantes em pequenas quantidades. No caso de produtos

sazonais, os atacadistas são obrigados a formar estoque com antecedência às

vendas, tornando maior a profundidade e a duração do risco.

Bowersox e Closs (2001, p. 225) dizem: “Uma das maiores

desvantagens do comércio atacadista é a expansão das linhas de produtos até

o ponto em que elas se aproximam da quantidade de linhas dos varejistas,

permanecendo a profundidade e a duração do risco”.

A expansão das linhas de produção aumentou a amplitude do risco de

manutenção de estoque. Os atacadistas transferiram aos varejistas a

responsabilidade de manter o estoque por meio da redução do seu próprio

estoque, gerando um aumento do sortimento e duração do estoque dos

atacadistas.

Varejo – no caso dos varejistas, o gerenciamento de estoque é

fundamentalmente uma questão de compra e venda. Os varejistas correm um

risco considerado amplo em relação ao seu estoque, porém, não é um risco

profundo. Eles compram grandes diversidade de produtos assumindo um risco

real em relação a comercialização do seu produto.

Devido ao grande custo que os varejistas têm em relação aos altos

alugueis de imóveis, acabam dando especial ênfase à rotação ou giro do

estoque e a lucratividade direta do produto, sendo essa lucratividade calculada

através do coeficiente anual das vendas sobre o estoque médio.

26

4.3 Objetivos do Estoque

Na visão de Ballou (1995) os principais objetivos do estoque se

referem ao custo e ao nível de serviço realizado pela empresa. “Estabelecer

os níveis de estoque e a sua localização é apenas uma parte do problema

global de planejamento logístico” (BALLOU, 1995, p. 213)

O objetivo do controle de estoque é uma questão de balancear os

custos de manutenção de estoque, de aquisição e de faltas. Estes custos têm

comportamentos conflitantes, já que quanto maiores as quantidades

estocadas, maiores serão os custos de manutenção.

Será necessária menor quantidade de pedidos, com lotes maiores,

para que sejam mantidos os níveis de inventário. Os lotes maiores implicam

menores custos de aquisição e de faltas. Quando somados todos os três tipos

de custos, obtém-se a curva de custo total que tem por objetivo encontrar um

plano de suprimento que minimize o custo total.

No que diz respeito ao nível de serviço, existe uma certa dificuldade

em estimar os custos que acarretam a falta de um produto, estabelecendo um

objetivo ligeiramente diferente para o controle de estoque.

Ao fixar a disponibilidade conforme a política que, digamos, “95% das vendas de um item qualquer devem ser atendidas diretamente pelo estoque disponível”, devem-se ajustar aos custos de aquisição e manutenção de estoque de modo que sua soma seja minimizada. (BALLOU, 1995, p. 214)

Quando essa disponibilidade é fixada, os custos de faltas passam a

ser considerados indiretamente.

4.3.1 Por que e como reduzir os níveis de estoque

Segundo Fleury (2000), cada vez mais as empresas procuram

disponibilizar o seu produto ao cliente final, com o menor nível de estoque

27

possível. Pois o estoque em excesso gera altos custos e desperdícios.

Diversos fatores determinam esse tipo de política, como por exemplo:

os diversos produtos de variados tipos, torna cada vez mais complicada e

trabalhosa a continuidade da gestão dos níveis de estoque, no que se

refere aos pontos de pedidos e dos estoques de segurança.

Para Fleury (2000, p. 182), “Vale exemplificar o caso das cervejarias

brasileiras que em 1995 ofereciam um único sabor (pilsen) numa única

embalagem (a garrafa de 600ml), e atualmente oferecem diversos sabores em

outros tipos de embalagem (lata de 350 ml, long neck etc.) ”;

o alto custo de oportunidade de capital, resultados das taxas de juros

brasileiras, torna a posse e a manutenção de estoques cada vez mais

onerosa;

o foco gerencial na redução do Capital Circulante Líquido, providência

tomada por várias empresas que pretendem aumentar seus indicadores de

Valor Econômico Adicionado.

Por outro lado, Fleury (2000) diz que a gestão de estoque na cadeia

de suprimento tem sofrido influencia por vários fatores com a intenção de

aumentar a eficiência do processo de movimentação de materiais (transporte,

armazenagem e processamento de pedidos) dentro das empresas. Tornar

esse processo mais eficiente representa baixar a curva de custos unitários de

movimentação de materiais, tornando possível trabalhar com lotes menores de

ressuprimento, sem afetar a disponibilidade de produtos desejada pelos

clientes finais ou aumentar os custos totais logísticos.

4.3.2 Redução do estoque de segurança através da tecnologia de

informação

De acordo com Fleury (2000), a tecnologia de informação reduz os

processamentos dos custos dos pedidos, através da exclusão do erro humano

no fechamento do pedido, permitindo uma transação de ressuprimento

tamanhos menores de lotes. Em contrapartida, as empresas podem trocar

28

informações com mais agilidade e exatidão, o que possibilita a redução da

falta de visibilidade da cadeia de suprimentos sobre a real demanda dos

consumidores finais, formando os estoques de segurança.

Fleury (2000) cita um exemplo que nos permite visualizar melhor esse

processo. Ele ilustra, na figura 2, um caso ocorrido em São Paulo entre um

fornecedor de refrigerantes e uma rede de varejo, entre os meses de fevereiro

e abril de 1996.

De acordo com o gráfico houve uma comparação no perfil das vendas

reais do refrigerante X na rede varejista para seus consumidores finais e o

perfil de retiradas desse mesmo produto pela rede varejista no fabricante.

Para Fleury (2000) é visivelmente notado no gráfico, que à medida que

nos afastamos do consumidor final na cadeia de suprimentos afastamos,

também, a quantidade de reposição a ser comprada (retirada do varejista no

fabricante) do real perfil da demanda, devido as flutuações nos níveis de

estoque existentes nas empresas envolvidas no processo.

Figura 2 - Falta de visibilidade na cadeia de suprimentos. (Extraída de FLEURY,

2000, p. 185)

29

A coleta de dados sobre as vendas no varejo em tempo real, permite

ao fabricante planejar com mais precisão as diversas operações por ele

realizada. Isso ocorre devido a análise das duas séries de vendas no decorrer

das doze semanas, a demanda média do refrigerante X por semana na rede

varejista é de 143 caixas (com desvio padrão de 53 caixas por semana), em

contrapartida a demanda média do fabricante é de 221 caixas por semana

(com desvio-padrão de 271 caixas por semana), como nos mostra o gráfico da

figura 2.

Devemos ressaltar que, embora a longo prazo a demanda média seja aproximadamente igual para toda cadeia de suprimentos, a curto prazo as flutuações nos níveis de estoque entre as empresas fazem com que uma mesma semana a rede varejista venda uma quantidade diferente daquela faturada pelo fabricante. Esse efeito acarreta impactos substanciais no planejamento de diversas operações a curto prazo, como, por exemplo, programações de compras, produção, distribuição e dimensionamento dos estoques de segurança. (FLEURY, 2000, p. 185)

Fleury (2000) ressalta ainda que a variação da demanda média,

ocorrida a curto prazo, em função da posição da empresa na cadeia de

suprimentos, faz com que o fabricante mantenha um estoque de segurança do

refrigerante X cinco vezes maior que o necessário para o varejista.

4.3.3 Centralizar ou descentralizar os estoques na cadeia de suprimentos?

Na visão de Fleury (2000) a localização do estoque tem como objetivo

especificar se ele será centralizado (em um único centro de distribuição /

armazém), ou descentralizado (em mais de um centro de distribuição /

armazém) na cadeia de suprimentos. Os estoques, por apresentarem

características específicas de cada negócio, abrangem em determinados

casos decisões de consignação, ou a de não manter alguns tipos de materiais

em estoque.

30

São quatro as dimensões que predominam no que se refere a

localização dos estoques na cadeia de suprimentos: giro de material, lead

time8 de resposta, nível de disponibilidade exigida pelos mercados e valor

agregado do material.

Giro do material s quanto maior for o giro de material maior será a

tendência a uma descentralização, pois menores são os riscos associados

aos materiais perecíveis e obsoletos. Um outro fator importante é que

materiais com elevado giro absorvem uma parcela menor dos custos fixos

de armazenagem, comparativamente aos materiais de giro mais baixo;

Lead time de resposta s neste caso a tendência a descentralização

torna-se maior quando o tempo entre o momento em que o pedido foi feito

e o atendimento ao cliente final. Tem que haver uma avaliação se a

redução nos custos de oportunidade é melhor e mais lucrativa que abrir um

novo ponto de armazenagem.

Nível de disponibilidade exigida pelos mercados s Fleury (2000, p.

189) diz: “quanto maior o nível de serviço, maior a tendência a posicionar

os materiais próximos ao final. Nesse caso, deve ser feita a mesma análise

incremental descrita para o lead time de resposta”.

Valor agregado s nesse caso quanto maior o valor agregado ao produto,

maior será a tendência a centralização, diferentemente das três dimensões

anteriores. De acordo com Fleury (2000), materiais com alto valor agregado

geram elevados custos de oportunidades de estoque que por sua vez

podem tornar-se proibitivos quanto há descentralização dos mesmos.

Outros dois pontos importantes ligados a cadeia de suprimentos são

em relação a consignação de materiais e a não-manutenção de material em

estoque.

Para Fleury (2000, p. 189) “as condições favoráveis à consignação dos

estoques, por exemplo, de um fornecedor de matérias-primas para seu cliente

industrial surgem quando: ”

8 Lead time – tempo de resposta ou tempo de reação.

31

- o material em questão possui elevado valor agregado, afetando significativamente, pela perspectiva do cliente industrial, o custo de oportunidade de mantê-lo em estoque; - é um material extremamente crítico para o cliente industrial, isto é, possui uma elevada exigência com relação a sua disponibilidade imediata, devendo localizar-se próximo ao processo produtivo; - o material apresenta elevado giro, permitindo ao fornecedor manter ou aumentar seu retorno sobre o investimento, mesmo que haja redução nas margens de contribuição por unidade de produto, em função do alongamento dos ciclos de caixa e do período em que permanece proprietário dos estoques. (FLEURY, 2000, p. 190)

Em relação a não-manutenção de material em estoque, Fleury (2000)

nos dá como exemplo peças e componentes utilizados pela indústria

automobilística. Em contrapartida existem fatores que são favoráveis a não

manter um determinado material em estoque na cadeia de suprimentos, sendo

eles:

O material possui elevado valor agregado;

É um material de baixo giro. Essa característica não apenas dificulta a

opção pela consignação, como também aumenta os riscos associados à

materiais obsoletos e perecíveis, e a parcela dos custos fixos de

armazenagem a ser absorvida pelo material;

Esse material apresenta pequena exigência com relação a sua

disponibilidade imediata.

4.3.4 Determinação do ponto de ressuprimento (Quando pedir?)

De acordo com Bowersox e Closs (2001), o ponto de ressuprimento

tem como objetivo determinar quando devem ser iniciadas as atividades de

ressuprimento. Essas atividades são definidas por itens e por centro de

distribuição, podendo ser estipulado em unidades ou em dias de suprimento.

Esta explicação baseia-se nos pontos determinados de ressuprimentos

sob condições de certeza de demanda e de ciclo de atividades. As condições

32

de certeza comprometem o conhecimento de demanda futura e dos períodos

dos ciclos de atividades.

Existem também as incertezas, quer quanto à demanda, quer quanto a

duração do ciclo de atividades, torna-se necessária a formação de estoque

regulador, também chamado estoque de segurança.

Segundo Fleury (2000), o momento adequado de pedir o

ressuprimento está diretamente ligado ao consumo médio de materiais e do

lead time de resposta. Dependendo da estrutura de custos de manutenção de

estoque e de transporte de cada empresa, pode ser mais viável

economicamente pedir o ressuprimento antes ou depois da data indicada.

4.3.5 Quanto manter em estoque de segurança?

Fleury (2000, p. 191) diz: “Geralmente, os estoques de segurança são

determinados supondo que a variabilidade da demanda siga uma distribuição

de probabilidade normal. ”

O estoque de segurança ou também chamado estoque mínimo é um

problema básico do controle de estoques. Portanto, uma das atribuições

específicas é evitar que a produção ou as vendas venham a ser paralisadas

por falta de um item em estoque. Deste modo, torna-se imprescindivelmente

importante se tomar providências para um estoque de segurança de todos os

itens, de pequena e de grande importância.

Manter estoques de segurança implica também no custo do estoque,

incluindo os custos de excesso e custos por faltas.

Quanto maior for o custo de excesso de um produto em relação ao

custo da falta, menor deve ser o estoque de segurança para atender às

possíveis variações de vendas e falhas de suprimento ou de produção. Em

contrapartida, quanto menor for o custo do excesso em relação ao custo da

falta, maior deve ser o estoque de segurança do produto para prevenir

incertezas.

33

Como resultado desta relação, a meta de disponibilidade de produto

deve variar de acordo com a relação entre o custo unitário financeiro de

estoque e a margem de contribuição unitária do produto.

Para Fleury (2000) o estoque de segurança deve ser mantido quando

a empresa não usa o método de Just in time ou quando o mercado indica a

necessidade de manter estoque. Cada empresa tenta estimar as variações e

modificações do estoque ao longo de um período, para optar ou não pelo

estoque de segurança.

4.3.6 Determinação do lote de compra (Quanto pedir?)

Segundo Bowersox e Closs (2001), saber a quantidade certa de pedir

proporciona um equilíbrio entre o custo de manutenção de estoque e o custo

de emissão e colocação de pedidos a fornecedores. Para entendermos essa

relação, não podemos esquecer que o estoque médio equivale à metade da

quantidade do pedido de compra. Desta forma podemos dizer que quanto

maior for a quantidade de compra, maior será o estoque médio, aumentando

também o custo anual de manutenção do estoque.

Já Fleury (2000, p. 194) diz: “Na era da gestão Just in time (JIT) dos

níveis de estoque, o conceito do Lote Econômico de Compra (LEC) parece

estar um pouco defasado. ”

Através da fórmula do LEC podemos calcular qual tamanho do lote

ótimo a partir do trade-off9 entre os custos de manter estoques e o custo de

processar o pedido. Por outro lado, alguns estudiosos dizem que o principal

objetivo a ser alcançado é o tamanho do lote unitário. Em princípio está duas

abordagens se mostram claramente opostas.

A reconciliação dessas duas abordagens vem mediante o reconhecimento que a fórmula do LEC é válida, mas percebe o problema de forma menos dinâmica que os defensores do ressuprimento enxuto. Por exemplo, o LEC assume que os

9 Trade – off – princípios das compensações, perdas ou ganhos.

34

custos de processamento do pedido são dados do sistema e, portanto, calcula o tamanho do lote que vai diluir esse custo sem, no entanto, incorrer em custos excessivos de manter estoques. A prática Just in Time faz o caminho reverso: dado que o tamanho de lote ideal é o unitário, a empresa deve se esforçar para reduzir os custos de processamento de pedido. À medida que os custos de processamento do pedido diminuem, o tamanho ótimo do lote calculado pela forma do LEC também diminui. (FLEURY, 2000, p. 194)

Podemos dizer que a metodologia do Lote Econômico de Compra e o

ressuprimento Just in Time não constituem abordagens mutuamente

exclusivas, podendo ser empregadas em conjunto para avaliação e contínua

redução nos tamanhos de lote.

35

CAPÍTULO V

METODOS DE ADQUIRIR ESTOQUES

Nesse capítulo estaremos analisando os dois principais métodos de

adquirir e controlar estoques quando nos referimos a logística.

5.1 Metodologia Just In Time (JIT)

O Sistema Just in Time é um sistema de produção cuja ideia principal é

fabricar produtos na quantidade necessária no momento exato em que o item

seja requisitado. Sua filosofia é a eliminação de tudo o que não adiciona valor

ao produto.

De acordo com Corrêa e Gianesi (1993), o Just in Time (JIT) surgiu no

Japão em meados da década de 70, sendo sua ideia básica e seu

desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um

sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda

específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso.

O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda, produzindo

somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento

necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Este nome é

dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de

itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT é muito mais do que uma

técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo

considerado como uma completa “filosofia”, a qual inclui aspectos de

administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do

produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos.

Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração

JIT esteja calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais

gerentes e acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é composta de

práticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo.

36

Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia

Just in time:

eliminação de estoques;

eliminação de desperdícios;

manufatura de fluxo contínuo,

esforço contínuo na resolução de problemas;

melhoria contínua dos processos.

5.1.1 Objetivos do Just In Time (JIT)

Na visão de Corrêa e Gianesi (1993), o sistema Just in time tem como

objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. A

perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos

estoques, os quais tendem a camuflar problemas.

Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do

processo produtivo, diante de problemas de produção que podem ser

classificados principalmente em três grandes grupos:

Problemas de qualidade: quando alguns estágios do processo de produção

apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o

estoque, colocado entre estágios e os posteriores, permite que estes

últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções

que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera

independência entre os estágios do processo produtivo.

Problemas de quebra de máquina: quando uma máquina para por

problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que são

"alimentados" por esta máquina teriam que parar, caso não houvesse

estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a

máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente. Nesta

situação o estoque também gera independência entre os estágios do

processo produtivo.

37

Problemas de preparação de máquina: quando uma máquina processa

operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a

máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta

preparação representa custos referentes ao período inoperante do

equipamento, à mão de obra requerida na operação, entre outros. Quanto

maiores estes custos, maior tenderá a ser o lote executado, para que estes

custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo por

consequência, o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção

geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à

demanda, sendo consumida por esta em períodos subsequentes.

5.1.2 Características do Just In Time (JIT)

O sistema de produção que adota a filosofia JIT deve ter determinadas

características, as quais formam um corpo coerente com os princípios do JIT.

Entre várias características estão:

Sistema JIT não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos

diferentes, pois em geral isto requer extrema flexibilidade de faixa do

sistema produtivo em dimensões que não são conseguidas com filosofia

JIT. Consequentemente, deve ser dada ênfase ao projeto adequado de

manufatura e ao projeto adequado à montagem, de modo a permitir que os

setores produtivos tenham um foco definido, sem, entretanto, restringir

demais variedade de produtos oferecidos ao mercado.

Layou10 do processo de produção deve ser celular, dividindo-se os

componentes produzidos em famílias com determinado roteiro de produção

e formas similares; dessa forma, podem-se montar pequenas linhas de

produção (células), de modo a tornar o processo mais eficiente, reduzir a

movimentação e o tempo gasto com a preparação da máquina.

A gerência da linha de produção coloca ênfase na autonomia dos

encarregados no balanceamento da linha, na não aceitação de erros,

10 Layout – arranjo físico, disposição dos materiais, aparência etc.

38

paralisando-se a linha até que os erros sejam eliminados, se for

necessário, e na produção de modelos mesclados.

A responsabilidade pela qualidade é transferida à produção e é dada

ênfase ao controle da qualidade na fonte, adotando os princípios do

controle de qualidade total. A redução de estoque e a resolução dos

problemas de qualidade forma um ciclo positivo de aprimoramento

contínuo.

É dada ênfase na redução dos tempos do processo, como forma de

conseguir flexibilidade. Os tempos gastos com atividades que não agregam

valor ao produto, devem ser eliminados, enquanto os tempos gastos com

atividades que agregam valor devem ser utilizados de forma a maximizar a

qualidade dos produtos produzidos.

Fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extensão dos

princípios aplicados dentro da fábrica tendo como principais objetivos os

lotes de fornecimento reduzidos, recebimentos frequentes e confiáveis,

lead times de fornecimento reduzidos e altos níveis de qualidade.

Elemento humano tem participação fundamental no sistema Just in time,

sendo o envolvimento da mão de obra e o trabalho em equipe pré-

requisitos para a implementação do JIT.

O planejamento da produção do sistema JIT deve garantir uma carga

de trabalho diária estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo

contínuo de material. O sistema de programação e controle de produção está

baseado no uso de cartões para a transmissão de informações entre os

centros produtivos. Esse sistema é denominado de sistema Kanban, e segue a

lógica de "puxar" a produção, produzindo somente a quantidade necessária e

no momento necessário, de modo a atender à demanda dos centros

consumidores.

39

5.1.3 Vantages do Just in Time (JIT)

Para Corrêa e Gianesi (1993), as vantagens do sistema de

administração da produção

Just in time podem ser mostradas através da análise de sua contribuição aos

principais critérios competitivos:

Custos s dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e

mão de obra, o JIT busca que os custos de cada um destes fatores sejam

reduzidos ao essencialmente necessário. As características do sistema JIT, o

planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pelo

refinamento do processo produtivo, favorecem a redução de desperdícios.

Qualidade s o projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo

do fluxo de produção; o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela

produção de itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos

problemas e das soluções que eliminem as causas fundamentais destes

problemas. Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas de suas

respectivas áreas, incluindo a verificação da qualidade. Sabem, portanto, o

que é uma peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for

gerado de peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o

número de peças afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da

responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na

descrição de seus cargos.

Flexibilidade s o sistema Just in time aumenta a flexibilidade de

resposta do sistema pela redução dos tempos envolvidos no processo. Embora

o sistema não seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao

mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema

produtivo seja mais flexível em relação às variações de produtos. Através da

manutenção de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem

que haja muitos componentes obsoletos. Como o projeto de componentes

comprados é geralmente feito pelos próprios fornecedores a partir de

especificações funcionais, ao invés de especificações detalhadas e rígidas de

40

projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o

processo produtivo do fornecedor.

Velocidade s a flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução

dos tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A

prática de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes

padronizados, de acordo com as técnicas de projeto adequado de manufatura

e projeto adequado à montagem, permite entregar os produtos em vários

prazos mais curtos.

Confiabilidade s a confiabilidade das entregas também é aumentada

através da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos

trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do kanban e o

princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que

poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resolução.

5.1.4 A diferença entre o Just In Time e a abordagem tradicional de

administrar

De acordo com Corrêa e Gianesi (1993), o sistema JIT é mais do que

um conjunto de técnicas, sendo considerado uma filosofia de trabalho. Seus

objetivos fundamentais são qualidade e flexibilidade do processo. Esta filosofia

diferencia-se da abordagem tradicional de administrar a produção nos

seguintes aspectos:

os estoques são considerados nocivos por ocuparem espaço e

representarem altos investimentos de capital, mas também, por

esconderem ineficiência do processo produtivo, com problemas de

qualidade, altos tempos de preparação de máquina para troca de produtos

e falta de confiabilidade de equipamentos;

coloca ênfase na redução dos lotes de fabricação através da redução dos

tempos de preparação de equipamentos;

assume a meta de eliminação de erros; não considerando como inevitáveis;

41

coloca ênfase no fluxo de materiais e não na maximização da utilização da

capacidade;

transfere a responsabilidade de funções como balanceamento das linhas, o

controle da qualidade e a manutenção preventiva à mão de obra direta,

deixando à mão de obra indireta as funções de apoio e auditoria;

coloca ênfase na ordem e limpeza da fábrica como pré requisitos

fundamentais para o atingimento dos objetivos pretendidos.

5. 2 KANBAN

Segundo Moura (1996), o Kanban é uma metodologia de programação

de compras, de produção e de controle de estoques extremamente precisa e

ao mesmo tempo barata, que se utiliza de cartões que permitem o controle

visual da posição de estoque de qualquer item, a qualquer momento.

Desenvolvido na Toyota Motor Company pelo japonês Taiichi Ohno, o

Kanban foi um sistema que criou raízes na companhia sendo gradativamente

adotado por suas subsidiárias. Posteriormente, serviu de base para programas

semelhantes em grande número de empresas industriais no Japão.

Com a utilização do Kanban espera-se, numa primeira etapa, a

redução significativa dos estoques, dos tempos de fabricação e da área

necessária para estocagem, em paralelo à redução das faltas de produto em

estoque. Em seguida, aumento da capacidade de produção pela eliminação de

gargalos de produção e correção das causas de baixa produtividade nos

mesmos.

Para Moura (1996), existem duas características distintas no sistema.

Uma é a produção Just in time, onde somente os produtos necessários, no

momento certo, nas quantidades requeridas, devem ser produzidos, mantendo

o estoque em níveis mínimos. A outra visa a obter a plena utilização dos

recursos humanos, por meio da exploração de sua capacidade, estimula a

participação ativa na produção, melhoria da produtividade e das condições

42

gerais de trabalho. A consequência do envolvimento dos trabalhadores nas

soluções de problemas ampliou suas habilidades e aumentos a motivação.

O Kanban operacionaliza o Just in time e com isto a empresa obtém:

Sincronização e alinhamento da produção e abastecimento entre os diversos departamentos;

Flexibilidade de programação;

Aumento da capacidade produtiva;

Controle visual, em "tempo real" da situação de demanda e estoques de cada área e cada material ou produto;

Redução de inutilizados e outras perdas;

Detecção imediata de gargalos de produção ou abastecimento;

Detecção precoce de problemas de qualidade.

O Kanban opera através do sistema de "puxar" a produção: ao invés

de uma programação de produção que "empurra" as matérias primas e

produtos pela fábrica até a expedição, através do Kanban é a expedição (ou o

cliente) quem "puxa" à produção.

Moura (1996) nos explica que o Kanban operacionaliza isto de forma

muito simples, com cartões que funcionam como "ordens de produção" ou

como "ordens de compra" permanentes. Cada cartão vale um lote mínimo do

produto, um contentor ou mesmo uma só unidade, que circula entre o setor

consumidor e o fornecedor. O cartão é enviado ao setor fornecedor como uma

requisição, ao se consumir o pequeno lote de produto a que estava vinculado.

E volta para o consumidor acompanhando o novo lote do produto quando este

é fornecido.

Mecanismos simples de gestão à vista dos cartões permitem ao setor

fornecedor priorizar as suas atividades em função das necessidades do setor

cliente, garantindo a sincronização e o alinhamento que visualizamos na

alegoria da corrente, acima. Tal gestão à vista expõe então a visualização da

carga de trabalho de cada setor e consequentemente a presença de atrasos

ou gargalos na produção, favorecendo a tomada antecipada de providências

corretivas. Permite ainda a percepção de folgas, criando oportunidades de

43

parada para correções de problemas ou implantação de melhorias, impossíveis

com uma programação fixa de trabalho do sistema de "empurrar" a produção.

A redução dos estoques permite o uso mais rápido dos produtos e,

caso estes contenham falhas, o volume de produto produzido com falhas é

menor, permitindo correções mais rápidas e menos rejeições e perdas.

Os pontos que enfatizaram a implantação do sistema Kanban forma:

A inexistência de recursos naturais, gerando uma atitude voltada ao

combate do desperdício.

O elevado grau de conscientização do operário japonês com relação à

importância da empresa onde trabalha e a retribuição por parte deste,

repartindo lucros obtidos com seus empregados.

Foi observado que na atividade de fabricação o desperdício se

apresenta, principalmente, em sete diferentes formas:

Desperdício provocado pelo EXCESSO DE PRODUÇÃO

Desperdício provocado pelo TEMPO OCIOSO

Desperdício provocado pela FABRICAÇÃO INDEVIDA

Desperdício provocado pelo TRANSPORTE

Desperdício provocado pela PRODUÇÃO REJEITADA

Desperdício provocado pelas ATIVIDADES IMPRODUTIVAS

Desperdício provocado pelo ESTOQUE

Implantar nas empresas o sistema Kanban leva em média, com

acompanhamento da consultoria, de um a três meses. E de seis a doze meses,

para consolidação da filosofia de redução contínua dos estoques.

44

CAPÍTULO VI

A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE DEPÓSITOS

Na visão de Christopher (1999), armazenagem refere-se à

administração do espaço necessário para manter estoques. Envolve

problemas como localização, dimensionamento de área, arranjo físico,

recuperação de estoque, projeto de docas ou baías de atração e configuração

do armazém.

É através da formulação e da aplicação de regras ou normas

específicas de armazenagem, que se processa uma estocagem correta.

Nestas formulações, devemos buscar soluções para a minimização do esforço

individual, a otimização das operações internas, expressa através de melhor

rendimento operacional com custos mínimos, dando maior organização aos

armazéns e almoxarifados.

O espaço de um armazém deve ser programado e estabelecido, a fim

de que se possa desfrutar de sua área total, não esquecendo do seu espaço

vertical que pode ser projetado e aproveitado inteiramente, mediante o uso de

prateleiras ou mesmo com o empilhamento de materiais.

Ballou (1995, p. 152) diz: “Armazenagem e manuseio de mercadorias

são componentes essenciais do conjunto de atividades logísticas. Os custos

podem absorver de 12 a 40% das despesas logísticas da empresa.

Ao contrário do transporte, que ocorre entre locais e tempos diferentes,

a armazenagem e o manuseio de materiais acontece, na grande maioria das

vezes, em algumas localidades fixadas. Por tanto, os custos destas atividades

estão intimamente associados à seleção desses locais.

Os custos da armazenagem e de manuseio de materiais são justificáveis, pois eles podem ser compensados com os custos de transportes e de produção. Ou seja, uma empresa pode reduzir seus custos produtivos, pois seus estoques armazenados absorvem flutuações dos níveis de produção devido as incertezas do processo de manufatura ou a variações de oferta ou demanda (BALLOU, 1995, P. 153)

45

O layout de um armazém tem por meta principal, desenvolver um clima

favorável para o trabalho, reduzindo a fadiga do funcionário, no desenrolar das

atividades, visando o aumento da produtividade e proporcionando um eficiente

fluxo de comunicação entre as unidades da organização. Traz uma facilidade

maior na coordenação dos materiais utilizando melhor a área disponível para

estes, onde os clientes se sentirão confortáveis para realizarem suas compras.

Fica evidente que, ao aplicar esses métodos de organização física de

materiais e estoque, a empresa não terá mais problemas na locomoção dos

funcionários, nem excessiva demora no desenvolvimento de suas tarefas.

Para que os estudo de layout da empresa seja desenvolvido com

precisão, é necessária uma alavancagem da situação atual, analisando o local,

a planta baixa do espaço disponível, as vias de acesso e o custo ocasionado

pelas mudanças.

O layout consiste num investimento caro, porém necessário para o

manejo dos materiais, da utilidade essencial dos equipamentos, dos níveis de

armazenamento de estoque, da produtividade do operário, e até das

comunicações, relações e moral dos funcionários. Qualquer mudança

importante nas operações poderá justificar a revisão de um layout existente.

6.1 A IMPORTÂNCIA DOS MATERIAIS PARA O ARMAZENAMENTO

Há algum tempo, o conceito de ocupação física se concentrava mais

na área do que na altura. Em geral, o espaço destinado à armazenagem era

sempre relegado ao local menos adequado. Com o passar do tempo, o mau

aproveitamento do espaço tornou-se um comportamento antieconômico. Não

era mais suficiente apenas guardar a mercadoria com o maior cuidado

possível. Racionalizar a altura ocupada foi a solução encontrada para reduzir o

espaço e guardar maior quantidade de material.

A armazenagem dos materiais assumiu, então, uma grande

importância na obtenção de maiores lucros. Independente de como foi

embalado o material, ou de como foi movimentado, a etapa posterior é a

46

armazenagem. Os termos "armazenagem" e "estocagem" são frequentemente

usados para identificar coisas semelhantes. Mas, alguns preferem distinguir os

dois, referindo-se à guarda de produtos acabados como "armazenagem" e à

guarda de matérias-primas como "estocagem".

Balou (1995) nos diz que a armazenagem aparece como uma das

funções que se agrega ao sistema logístico, pois na área de suprimento é

necessário adotar um sistema de armazenagem racional de matérias-primas e

insumos. No processo de produção, são gerados estoques de produtos em

processo, e, na distribuição, a necessidade de armazenagem de produto

acabado é, talvez, a mais complexa em termos logísticos, por exigir grande

velocidade na operação e flexibilidade para atender às exigências e flutuações

do mercado.

6.1.1 Sistema de armazenagem

Segundo Ballou (1995), o sistema de armazenagem é a perfeita

disposição das partes de um todo, coordenadas entre si, e que devem

funcionar como estrutura organizada. Para caracterizarmos um "Sistema de

Armazenagem" é necessário uma perfeita integração entre estrutura metálica,

equipamento de movimentação, prédio/armazém, produtos a serem estocados

etc. Tudo isso para que se satisfaça as necessidades de cada organização.

A importância da "Armazenagem" na Logística é que ela leva soluções

para os problemas de estocagem de materiais que possibilitam uma melhor

integração entre Suprimento, Produção e Distribuição.

O planejamento desta integração deve ser efetuado segundo os

seguintes fatores:

Estratégico s através de estudos de localização.

Técnico s através de estudos de gerenciamento.

Operacional s através de estudos de equipamentos de movimentação,

armazenagem e layout.

47

A integração da função armazenagem ao sistema logístico deve ser

total, pois é um elo importante no equilíbrio do fluxo de materiais. Os fatores

básicos que determinam a necessidade de armazenagem são:

Necessidade de compensação de diferentes capacidades das fases de

produção.

Equilíbrio sazonal.

Garantia da continuidade da produção.

Custos e especulação.

Redução dos custos de mão-de-obra.

Redução das perdas de materiais por avarias.

Melhoria na organização e controle da armazenagem.

Melhoria nas condições de segurança de operação do depósito.

Aumento da velocidade na movimentação.

Descongestionamento das áreas de movimentação.

6.2 ALTERNATIVAS DE ARMAZENAGEM

De acordo com Bowersox e Closs (2001), quando falamos de

armazenagem estamos nos referindo também ao local onde serão estocadas

as mercadorias. Existem três tipos de depósitos, os depósitos próprios, os

depósitos públicos e os depósitos contratados. O depósito próprio é aquele em

que a própria empresa opera suas mercadorias, podendo ser própria ou

alugada suas instalações.

A decisão a respeito da melhor estratégia para cada empresa é essencialmente financeira. Nem sempre é possível encontrar um depósito de aluguel que atenda a todas as necessidades das empresas. Depósitos exigem, por exemplo, muitas atividades de manuseio de materiais, e as instalações existentes, disponíveis para aluguel, podem não estar adequadamente projetadas. Geralmente um depósito eficiente deve ser planejado considerando o sistema de manuseio de materiais, a fim de permitir a máxima eficiência do fluxo de mercadorias. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 332 e 333)

48

Ter um depósito próprio proporciona a empresa algumas vantagens

como, por exemplo, melhor controle de mercadorias, flexibilidade e um menor

custo entre outras.

Depósitos próprios proporciona a empresa mais controle do seu

estoque, pois a empresa passa a ter autoridade absoluta para a tomada de

decisões no que diz respeito as atividades e das prioridades nas instalações,

com esse controle facilita a integração das operações do depósito com os

outros procedimentos logísticos internos das empresas.

Bowersox e Closs (2001) também destacam as vantagens em relação

a sua flexibilidade e ao seu custo, pois nesses depósitos podem ser ajustados

políticas e procedimentos operacionais para atenderem necessidades

específicas de cada empresa, aumentando sua flexibilidade e seus custos são

menores em relação aos depósitos públicos, pois nesse caso não são

computadas margens de lucros tornando menores os custos fixos e os custos

variáveis.

O uso de depósitos públicos é adotado com frequência nos sistemas

logísticos, pois quase todas as composições de serviços podem ser

combinadas com a empresa operadora, a curto ou a longo prazos.

Segundo Bowersox e Closs (2001), os depósitos são classificados com

fundamento na execução de operações especializadas, sendo: depósitos

gerais, projetados para manusear todo tipo de mercadorias embaladas;

depósitos refrigerados, armazenam e manuseiam alimentos, medicamentos e

produtos químicos que precisam permanecer em locais de baixas

temperaturas; depósitos para itens especiais, manuseiam grandes volumes ou

itens que exigem condições especiais de manuseio como por exemplo pneus

ou roupas; depósitos alfandegados, são licenciados pelo governo para

armazenar mercadorias antes do pagamento de impostos ou direitos

alfandegários e por último os depósitos de móveis e utensílios domésticos,

armazenam grandes volumes de difícil arrumação.

49

Bowersox e Closs (2001, p. 334) dizem: “Os depósitos contratados

combinam as melhores características da armazenagem pública e da

armazenagem própria. ”

Esses depósitos podem proporcionar vantagens de especialização,

flexibilidade e economia de escala por compartilhar de recursos de

gerenciamento e informação, com muitos clientes. Porém é comum que os

concorrentes diretos não queiram compartilhar recursos entre si.

6.3 ARMAZENAGEM SOB MEDIDA

Banzato (2003) diz que de acordo com a teoria do adiamento, as

atividades deveriam ser adiadas enquanto possível, a fim de aumentar sua

probabilidade de atender às reais necessidades.

Armazenagem sob medida é a aplicação da teoria do adiamento para

atender por completo as exigências do cliente em toda a cadeia de

abastecimento. Isto envolve o adiamento dos estágios finais de manufatura

para que os produtos possam ser acabados de acordo com a demanda do

cliente.

A essência da armazenagem sob medida está na estocagem de

componentes e kits no armazém até receber a demanda do cliente. Neste

ponto, o armazém realiza atividades de valor agregado para adequar os

componentes aos produtos para atender à demanda específica do cliente.

Existe uma ampla gama do que pode ser incluído no escopo da armazenagem

sob medida, dependendo de o produto genérico ser realmente genérico, de

quanta flexibilidade os clientes têm na especificação da demanda de seu

cliente e de quais serviços de seu valor agregado o armazém executa.

Para Banzato (2003) conforme a gama de serviços de valor agregado

na armazenagem para a embalagem, etiquetagem, precificação, pintura,

montagem ou mesmo manufatura, o escopo da armazenagem sob medida

torna-se mais substancial. O sucesso das aplicações da Armazenagem sob

50

medida deverá ser baseado num Plano Estratégico de armazenagem sob

medida. Os passos de desenvolvimento de tal plano são:

Estabelecer objetivos, prioridades e critérios de avaliação s interagir

com a liderança da empresa para estabelecer os objetivos de curto, médio

e longo prazo para a armazenagem sob medida. Entender as prioridades

da organização com relação ao serviço ao cliente, às ameaças

competitivas, pontos fracos, pontos fortes e oportunidades, redução de

inventário, restrições de capacidades e outros fatores que podem impactar

a direção estratégica da armazenagem. Ao mesmo tempo, entender o

critério de avaliação a ser utilizado na análise qualitativa de níveis e

abordagens alternativas para a armazenagem sob medida.

Estabelecer um Banco de Dados s obter as seguintes informações

operacionais:

Previsão de mercado para negócio global

Histórico de pedidos para determinar o perfil do pedido e

análise ABC.

Características do produto (isto é, definições da carga

unitária).

Atual layout da instalação, local e restrições.

Atuais custos de armazenagem.

Critérios de avaliação e fatores econômicos.

Atuais procedimentos de estocagem, separação e

embalagem.

Visão mensal dos níveis de estoque por produto.

Grau de informatização utilizado no armazém.

Identificar e documentar estratégias alternativas para Armazenagem

sob medida s usando os dados que foram coletados, determinar o que é

comum entre as várias ofertas de produto. Depois, analisar o processo de

produção para determinar em que ponto a armazenagem sob medida será

mais benéfica e menos obstrutiva. Investigar abordagens alternativas sob

51

medida, incluindo o desenvolvimento das necessidades de equipamento,

materiais, mão-de-obra, sistemas e capital. Com cada alternativa, revisar o

processo de adequação para determinar o tempo do ciclo e, então,

compará-lo com o atual "lead-time" do pedido. Baseado na análise,

determinar o correto mix de produtos genéricos para o inventário de

produtos acabados. Uma vez determinado o mix, projetar os níveis

apropriados de inventário. Baseado nestas projeções desenvolver

configurações alternativas de estocagem. Definir projeção de espaço,

equipamento e pessoal para cada alternativa.

Avaliar as estratégias alternativas do sistema de controle s avaliar as

estratégias alternativas disponíveis do sistema de administração do

armazém que atendam à funcionalidade global de armazenagem sob

medida. Assegurar que a solução Warehouse Management System

(WMS)11 possa incorporar uma função de programação de atividades. É

crítico que seja estabelecida uma lista de requisitos.

Avaliar planos estratégicos alternativos da Armazenagem sob medida

s definir os custos de investimento, instalação e operação de cada

alternativa. Executar uma análise econômica e uma análise qualitativa.

Selecionar a melhor alternativa estratégica de armazenagem sob medida

baseada nas avaliações econômicas e qualitativas globais.

Desenvolver um plano de ação s o Plano Estratégico de armazenagem

sob medida selecionado deve ser traduzido num plano de ação da

empresa. O plano de ação deve estar em fase e ilustrar claramente os

sistemas de movimentação de materiais, sistemas de estocagem, sistemas

de produção e embalagem e sistemas de controle de material para o Plano

Estratégico da armazenagem sob medida recomendado.

11 WMS – Software de gerenciamento de armazéns.

52

6.4 OS DESAFIOS NA ARMAZENAGEM

De acordo com Moura (2003), à medida que saímos da década de 90 e

entramos no século XXI, precisamos considerar quais tendências

prevalecerão. Cada vez mais estaremos estocando menos produtos, já que os

métodos de resposta rápida favorecerão a produção de acordo com as

necessidades.

Atualmente, você pode utilizar softwares que assumem o controle total

do seu inventário e gerar ganhos de produtividade da ordem de 15%. Você

também pode aumentar a acura cidade do seu inventário para atingir o padrão

de 98%.

As máquinas de separação de pedidos (não as empilhadeiras

selecionadoras) e as estantes dinâmicas para a separação sem papéis estão

tornando mais rápido o trabalho de atendimento aos clientes.

A movimentação e a estocagem automática fornecem melhorias tanto

na produtividade quanto na acura cidade, juntamente com os elevados giros

de inventário. O serviço ao cliente está se tornando um fator muito mais

importante na entrega dos produtos no momento exato, com melhores

condições e na quantidade certa. A simples mecanização, visando o máximo

aproveitamento do espaço, aumenta a densidade de estocagem.

Segundo Moura (2003), algumas tendências que fazem a diferença no

campo da armazenagem são:

Foco no Cliente s a maioria das empresas de sucesso, de rápido

crescimento e lucro, ouviu seus clientes. Elas sabem que o cliente deseja

valor, a baixo custo e alta funcionalidade. Seu foco na qualidade vai além

da produção, com embarques consistentemente completos, acurados e em

tempo. Elas sabem que a armazenagem em si não agrega valor - mas tem

a utilidade de oferecer o produto certo, no momento certo, e tornar tal

produto disponível ao cliente.

Consolidar Operações s somente os fortes sobreviverão. Essa lei da

selva prevalecerá em todas as situações, incluindo a armazenagem e a

53

distribuição. Algumas organizações investem em si mesmas, enquanto

outras consomem o lucro. A década de 90 está se caracterizando por

fusões e aquisições. Os clientes já deram conta de que é uma vantagem

competitiva a redução da base de fornecedores. O resultado foi e

continuará a ser um número menor de centros de distribuição.

Fluxo Contínuo de Materiais e Informações s as práticas de manufatura

desenvolvidas na década de 80 demoraram uma década para chegar à

distribuição física. Os fabricantes compreenderam que, uma vez que

tenham estabelecido parcerias com fornecedores, simplificaram as

atividades de movimentar e armazenar. A tendência para embarques mais

frequentes, e mais atividades de recebimento, estocagem, separação e

embarques, colocará maiores demandas nos sistemas de movimentação de

materiais utilizados nos armazéns. Esta tendência incluirá empilhadeiras,

transportadores contínuos, contenderes etc. As demandas nos sistemas de

estocagem serão diferentes, pois os tamanhos das cargas movimentadas e

estocadas diminuirão. Ao mesmo tempo, a proliferação de unidades

distintas em estoque exigirá mais locais de estocagem e, por causa da

consolidação, haverá maiores centros de distribuição tal como o fluxo de

materiais está se tornando mais contínuo, o fluxo de informações também

está mais contínuo. Sistemas de informações on line e até mesmo em

tempo real estão substituindo o antigo processamento em massa.

Ênfase nos Serviços Customizados s se você não fizer alguma coisa

para atender aos seus clientes, alguém o fará! Você sabe disso. Portanto,

aplique etiquetas personalizadas de seu cliente, entregue na embalagem

personalizada, gerencie o inventário para ele, torne as mercadorias

"prontas para venda" no ponto de distribuição e, até mesmo, faça a

transferência de informações via EDI.

Uso da Tecnologia da Informação s talvez a tecnologia mais popular

na armazenagem seja o código de barras e o uso da radiofrequência.

Naturalmente, a informática é uma ferramenta, como uma empilhadeira,

que, quando adequadamente aplicada, executa uma tarefa de modo

54

eficiente e eficaz. Sempre que um material é movimentado por qualquer

meio, poderá ser registrado automaticamente. O poder do computador é

aproveitado para direcionar as atividades de selecionar os recursos que

fazem o melhor uso destes recursos, ao mesmo tempo que satisfaz as

necessidades dos clientes.

6.5 OS SETE SEGREDOS DA ARMAZENAGEM

Na visão de Moura (2003), existem algumas características que devem

ser avaliadas quando nos referimos a armazenagem, sendo elas:

Antigo processo já não funciona;

Distância é a inimiga da produtividade;

Controle do inventário realmente significa assumir o controle;

Apenas toque no material quando puder agregar valor;

Os funcionários produzem mais quando controlam seu próprio trabalho;

Mais rápido sempre é melhor;

Clientes e fornecedores são parte do processo.

Segundo Moura (2003) com relação a primeira característica “se não

quebrou, não conserte”. No armazém, preserve as coisas que estão

funcionando bem e se concentre naqueles processos que não funcionam

efetivamente.

Na armazenagem, quanto maior a distância menor a produtividade.

Num grande armazém, sempre existe algum produto que está afastado, mas os

pontos remotos deveriam ser reservados para os itens de baixo giro e aqueles

de baixa popularidade localizados próximos da porta.

O controle de inventário é um ponto chave frequentemente desprezado

para a melhoria. Este controle começa identificando os itens que são

separados com maior frequência. Sugerir que se toque no material apenas

para agregar valor é uma ideia potencialmente perigosa se levada aos

extremos, negaria à administração a capacidade de reordenar o armazém,

criando um layout de estocagem mais eficiente.

55

Para Moura (2003), deixar que os funcionários controlem seu trabalho

pode melhorar a qualidade, bem como a produtividade. No armazém, o

controle é perdido quando as pessoas não possuem as ferramentas

adequadas e suficientes para realizar o trabalho.

Com a ênfase de hoje sobre o tempo do ciclo do pedido, o

desempenho mais rápido apenas traz melhorias, enquanto a velocidade não

provocar sacrifícios no aperfeiçoamento da produção. Quando reconhecermos

a importância de fornecedores e clientes, devemos quebrar as relações

antagônicas para que haja uma melhor relação entre ambas as partes.

6.6 FATORES QUE INDICAM AS NORMAS DE UMA BOA

ESTOCAGEM

De acordo com Sobrinho (2000), quando nos referimos a estocagem

de materiais, as empresas precisam estar atentas aos principais fatores que

indicam as normas de uma boa estocagem. Veremos agora quais são esses

fatores e o que eles representam na busca de uma melhor estocagem nos

depósitos.

Rotatividade dos materiais s há produtos que são mais procurados,

ou seja, sua demanda é maior em relação aos outros produtos no estoque. Por

isso, temos materiais que se movimentam com maior número de vezes no

estoque. Enquanto isso, há outros com consumo médio, e tem períodos mais

longos, pois a sua média de saída de estoque é bem menor. Considerando o

fator de maior ou menor movimentação de saída ou entrada de mercadorias no

estoque, vemos que é preciso armazenar os produtos de maior índice de

rotatividade ou giro de estoque em lugares próximos das portas, e ao alcance

da ponte rolante, da balança, isto é, dos setores de expedição.

Seguindo esse sistema, é possível obter: um descongestionamento de

trânsito interno do espaço físico da empresa; o rendimento de operação é bem

maior; diminui o número de vezes que o funcionário se locomove entre as

sessões de estocagem e expedição; facilita e descongestiona o tráfego interno

56

da loja; o desgaste físico dos funcionários é bem menor, trazendo um

aproveitamento melhor da mão-de-obra. Já os produtos que tem maior

frequência de entrada é preciso verificar um lugar mais próximo possível das

áreas de recebimento, isto é, da conferência e das prateleiras.

Volume e peso do material s é necessário um cuidado especial para

os produtos de volume e peso maiores. Esses devem ser estocados de forma

acessível aos equipamentos de locomoção e manuseio como, ponte rolante,

empilhadeiras etc. e perto das portas de saída. Deve-se também observar as

condições do piso, isto é, se no local onde vão ser estocados esses materiais

de peso, suportam a carga o longo tempo de estocagem.

Similaridade s armazenar em locais adjacentes os materiais de

características físicas, aplicações ou naturezas semelhantes. Se colocarmos

os itens de uma determinada classe de material arrumados em uma mesma

área ou local de estocagem, o inventário destes itens, terá um processamento

mais rápido, dada a economia de idas e vindas constantes de um local a outro,

quando da apuração, que serão, tanto mais frequentes, quanto maior for o

estoque, a quantidade e a diversidade de itens de mesma classe, bem como o

número de locais onde se encontram estocados.

Valor do material s os materiais, classificados na categoria A, que

representam financeiramente um custo muito grande para a empresa, exigem

maiores cuidados para evitar danos durante a estocagem e o manuseio,

armazenar em locais que não haja facilidade para roubo ou desvio. Estocá-la

sobre estrados para facilitar o uso de equipamento de transporte e evitar o

contato direto do material de alto valor com o solo.

Carga unitária s é mais apropriado estocar os materiais em pacotes e

caixas facilitando a movimentação desses pelos funcionários. Porque quando

estão em pacotes fica possível o carregamento pelos equipamentos de

movimentação. As cargas utilizadas, propiciam uma economia de espaços de

estocagem com melhor aproveitamento vertical, isto é, empilhados; menos

custos por hora/homem; rapidez na armazenagem; melhor aproveitamento dos

57

equipamentos de movimentação; diminuição das operações de movimentação

com menor frequência de vezes.

Acondicionamento e embalagem s as caixas ou embalagens de

qualquer espécie, nas quais o material é recebido do fornecedor ou de outro

almoxarifado, devem ser utilizadas, sempre que possível, para estocagem.

Assim obteremos maior redução de espaço. Mas é preciso haver

disponibilidade direta de certas quantidades do material para o fornecimento a

varejo, sem que tenhamos de lançar mão, por várias vezes, do item que se

acha nas suas embalagens originais.

Ordem de entrada e saída s a armazenagem aqui neste sistema

segue à ordem cronológica de saída de um produto em função de sua época

de entrada, de forma a evitar situações em que unidades estocadas há longo

tempo sejam esquecidas ou permaneçam por tempo demasiadamente extenso

em seus locais de estocagem , determinado a ocorrência de oxidações,

deteriorações, obsoletismos, perda de determinadas propriedades físicas,

endurecimentos, ressecamentos e outras perdas passíveis de se verificarem

com os materiais.

6.7 TENDÊNCIAS PARA O FUTURO DA ARMAZENAGEM

De acordo com Sobrinho (2000), o desenvolvimento da armazenagem

como um serviço ao cliente é o que direciona todas as tendências nesta

atividade inserida nas Cadeias de Abastecimento. Graças ao poder cada vez

maior da tecnologia da informação e às demandas dos clientes por estoques

reduzidos, customização e custos mais baixos, os armazéns estão entrando

numa era onde a ênfase estará cada vez mais na movimentação com

sincronização, oposto à estocagem e velocidade, e, portanto, terão que

encontrar meios inovadores para conduzir estas novas demandas.

As dimensões das caixas continuarão diminuindo à medida que as

empresas se esforçam para atender apenas a quantidade de reposição

necessária na prateleira do varejista, assim como a habilidade do fabricante

58

em produzir. O armazém do futuro cada vez mais se tornará a "tubulação" para

unir as empresas na cadeia de abastecimento.

Ainda, segundo Sobrinho (2000), vincular o armazém ao programa de

produção é uma característica do armazém tradicional. O programa de

produção será dinâmico e baseado na demanda do mercado. A ligação entre o

programa de produção e a demanda será em tempo real, e não fixa, como

anteriormente. Um armazém nunca se tornará obsoleto porque sempre existirá

uma diferença entre os ritmos da demanda e produção. Não importa quão

flexível o ambiente de manufatura se torna, será um desafio inalcançável

combinar exatamente a resposta com a demanda.

O foco do armazém passará da estocagem estática para o movimento

dinâmico. Esta mudança significa que as empresas estarão preocupadas com

as características do destino, em vez das características de estocagem, e os

centros de distribuição tenderão a ser uma operação de cross-docking12, e não

um acumulador de materiais. Mas a estocagem ocorrerá com incremento de

tempo cada vez menor e ocorrerá cada vez mais próxima do mercado, talvez

em localizações satélites.

Sobrinho (2000) diz: “As empresas se afastarão dos tradicionais canais

de distribuição. Porém, poderão usar uma rede que começa com um armazém

de matéria-prima, localizado nas instalações do fabricante ou fornecedor, o

qual abastecerá o processo de manufatura. ”

Os centros de distribuição regionais serão eliminados, onde possível, e

os fornecedores despacharão diretamente para um ponto de uso final, outro

local na manufatura ou direto para uma loja. Já os centros de distribuição de

amanhã estarão localizados próximos dos centros populacionais e das rotas

de transporte. As áreas de estocagem diminuirão e várias outras operações

estarão acontecendo dentro do armazém, agregando valor ao processo.

As necessidades do armazém do futuro serão avaliadas, baseando-se

na cadeia de abastecimento como um todo, e, graças à moderna tecnologia da

informação, algumas das tradicionais atividades de armazenagem poderão ser

12 Cross-docking – novo conceito de armazenagem que tem como principal objetivo compartilhar um

59

realizadas por outros ou eliminadas.

Por exemplo, algumas finalizações ou acabamentos nos produtos que

atualmente são feitas na montagem, poderão ser customizadas no armazém

antes do envio aos clientes.

Para Sobrinho (2000), no armazém do futuro o que entra não é o que

sai. Atividades que agregam valor, como rotulagem final, embalagem,

formação de kits, configuração do produto, serão realizadas no armazém e não

na fábrica. O armazém será um centro de controle coordenando várias

atividades com muitos parceiros na cadeia de abastecimento. O futuro da

armazenagem pode não ser um prédio específico, pois pode estar na

instalação da manufatura, um armazém de terceiros, ou no cliente, ou pode até

ser um armazém virtual em trânsito. A implementação de sistemas em tempo

real reduzirá ainda mais o tempo do ciclo do pedido, com mais velocidade e

qualidade, e aumentará a capacidade de processamento sem erros.

Para o armazém do futuro a visibilidade será a chave, rastreando o

produto seja na forma de uma matéria-prima, na entrada, ou na forma de

produto acabado, na distribuição.

Os sistemas de armazenagem serão projetados para "otimizar o movimento

dentro do armazém" com sistemas de endereçamento dinâmico com interface

gráfica para otimizar a localização do produto dentro do armazém.

Sobrinho (2000) diz que graças à inteligência artificial e à contínua

evolução dos softwares, os sistemas serão capazes de sugerir cenários e

depois executá-los. Isto significa que as pessoas que trabalham com logística,

terão nas pontas dos dedos a capacidade de reconfigurar e controlar todo o

sistema logístico. Isto fornecerá total flexibilidade e a tecnologia de

movimentação de material avançada permitirá flexibilidade no armazém.

Sistemas de separação "sem papéis" serão intensamente utilizados. O

custo desta tecnologia está caindo e os benefícios estão aumentando,

permitindo que mais e mais pessoas usem radiofrequência (RF) e

equipamento de código de barras, telas de vídeo em consoles, etiquetas de

identificação por RF que podem ser usadas para identificar cargas unitárias,

60

carretas e contêineres. Nossas empilhadeiras estarão interligadas com

comunicação de dados naturalmente.

Pode levar algum tempo para substituir as empilhadeiras de hoje pelas

de amanhã. Até lá então podemos ver uma série de empilhadeiras com

dispositivos portáteis instalados. A dificuldade de encontrar e manter os

funcionários do armazém resultará num ímpeto de tornar o armazém mais

favorável ao usuário.

Para Sobrinho (2000), equipar os armazéns com mão-de-obra mais

inteligente e mais rápida, que tenha conhecimento de informática, imporá os

desafios aos gerentes dos armazéns do amanhã. O trabalho em equipe

continuará sendo importante nos armazéns do futuro. Isso significa que as

pessoas que não operam a instalação precisarão ser autossuficientes.

Continuarão as tendências de eliminar os níveis de supervisão aumentando os

de coordenação.

Mas o ambiente para o trabalho de equipe será diferente do que é

hoje. Não haverá equipes de recebimento, expedição ou separadores todos

serão operadores de armazém e trabalharão onde se fizer necessário. Muitos

armazéns trabalharão com dois ou três turnos no futuro. Cada vez mais o uso

da tecnologia no armazém permitirá que estes funcionários, em horários

alternativos, assim como seus colegas do turno do dia, operem dispositivos de

radiofrequência e leitoras de código de barras e saibam se estão trabalhando

de acordo.

Com múltiplos turnos, será necessário o suporte técnico por 24 horas,

para manter os sistemas cada vez mais sofisticados e de supervisão que pode

detectar e corrigir os problemas conforme eles ocorrem. As empresas

precisarão de pessoas de manutenção mais inteligentes que possam usar

estes novos sistemas mais inteligentes, diagnosticar o problema e orientar a

solução dos problemas.

61

CAPÍTULO VII

MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS

Para Ballou (1995), a movimentação de produtos ou materiais é uma

atividade interna que significa transportar pequenas quantidades de materiais

quando comparada aos materiais transportados para fora do armazém.

É atividade executada em depósitos, fábricas e lojas, assim como no transbordo entre modais de transporte. Seu interesse concentra-se na movimentação rápida e de baixo custo das mercadorias. Como a atividade de manuseio deve ser repetida muitas vezes, pequenas ineficiências em qualquer viagem podem acarretar grandes desperdícios quando aplicadas a muitos produtos por certo período de tempo. (BALLOU, 1995, p. 172)

De acordo com D. Bowersox, Closs, Cooper e J. Bowersox (2014), a

produtividade geral de um depósito está diretamente ligada a mão-de-obra

utilizada para o manuseio de materiais. Se houver uma queda na mão-de-obra,

a armazenagem também sofrerá uma queda, visto que a armazenagem está

mais ligada a mão-de-obra do que as atividades de produção.

A natureza das atividades de manuseio de materiais apresenta

limitações ao uso de avançadas tecnologias de informação, apesar de os

computadores proporcionarem a introdução de novas tecnologias e

capacidades, o manuseio de materiais ainda é, na sua grande maioria, uma

atividade manual que depende da mão-de-obra operária.

7.1 NECESSIDADES DE MANUSEIO DE MATERIAIS

Na visão de D. Bowersox, Closs, Cooper e J. Bowersox (2014), o

principal objetivo do manuseio de materiais é a separação das cargas de

acordo com a necessidade dos clientes. Existem três atividades que são

62

consideradas como principais quando falamos em manuseio de materiais, são

elas:

Recebimento s a primeira tarefa no recebimento de um material é

descarregar o veículo que conduz a mercadoria, essa atividade geralmente é

realizada manualmente nos depósitos. No entanto, já estão sendo

desenvolvidos métodos mecanizados e parcialmente automatizados, com

capacidade de se adaptar a diversos tipos de produtos.

Manuseio interno s Bowersox e Closs (2001, p. 349) dizem: “O

manuseio interno inclui toda e qualquer movimentação dos produtos dentro do

armazém. ” Depois que o material chega ao armazém, é feito sua transferência

interna para leva-lo ao seu local de armazenagem ou para separação dos

pedidos. Finalmente, quando os pedidos são recebidos, levasse os produtos

solicitados até a área de expedição.

Expedição s executada manualmente na maioria dos sistemas,

consiste basicamente na verificação e no carregamento das mercadorias nos

veículos. A conferência de mercadorias, na grande maioria das vezes, consiste

em contagem de caixas, e em alguns casos, contagem de peças e verificação

das marcas, tamanho etc.

7.2 EQUIPAMENTOS PARA MANUSEIO DE MATERIAIS

Para Bowersox e Closs (2001, p. 351), “Os sistemas mecanizados

empregam grande variedade de equipamentos de manuseio. Os equipamentos

mais comuns são empilhadeiras, paleteiras, cabos de reboque, veículos de

reboque, esteiras transportadoras e carrosséis. ”

As empilhadeiras podem movimentar caixas vertical e horizontalmente

no depósito. Plataformas são formadas através de paletes ou slip sheet13 (folha

separadora) na qual podem ser empilhadas diversas caixas. O slip sheet é

13 Slip sheet ou folha separadora é uma chapa de material variado, como compensado ou papelão grosso onde se coloca uma ou mais caixas agrupadas com a finalidade de permitir o transporte ou armazenagem das mesmas.

63

uma alternativa barata, podendo ser feita de qualquer material, como fibra ou

papelão corrugado. As empilhadeiras não se limitam em apenas transportar

paletes ou slip sheet, podem transportar também caixas, dependendo da

natureza do produto.

As paleteiras de acordo com Bowersox e Closs (2001) são eficazes

para o manuseio de materiais proporcionando baixos custos as empresas. É

usada para carga e descarga, separação e acumulação de pedidos de

materiais. Também pode ser usada para transferência de cargas pequenas

dentro do próprio armazém.

Com a vantagem de movimentos contínuos, os cabos de reboque são

usados em combinação com vagonetes de quatro rodas e tracionados sobre o

solo ou montados em estruturas aéreas. São mais usados para separar

pedidos e não possuem a mesma flexibilidade das empilhadeiras.

Segundo Bowersox e Closs (2001), os veículos de reboque possuem

geralmente 1,2 por 2,4 metros e são usados na separação de pedidos. Esse

veículo não é tão econômico quanto o cabo de reboque, mas tem a vantagem

de ser mais flexível.

As esteiras transportadoras são equipamentos básicos de muitos

sistemas para separação de pedidos. São usadas em operações de

recebimento e expedição de materiais, possuindo tipos diferenciados por seu

acionamento e tipo movimento.

Bowersox e Closs (2001, p. 354) dizem que os carrosséis “São

equipamentos que entregam os itens ao separador de pedidos por meio de

uma série de receptáculos montados num percurso oval. O carrossel inteiro

move-se e traz o receptáculo desejado ao separador. ”

64

7.3 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS PODE REDUZIR

CUSTOS?

De acordo com Mendonça (2003), se a movimentação de materiais for

realizada através de uma análise criteriosa e técnica visando obter ganhos de

custos, produtividade e segurança, pode sim reduzir custos.

Um dos primeiros passos que temos que realizar é a análise do fluxo

da movimentação de materiais, layout, embalagem, equipamentos de

movimentação e estocagem, os quais muitas vezes por não serem eficientes

para determinadas situações, são responsáveis pela geração de custos e

perdas durante a movimentação de materiais.

É recomendado aos empreendedores observar que podemos obter

benefícios quando temos um eficiente sistema de movimentação de materiais,

pois a mesma pode gerar reduções de custos dentro de todo o processo

logístico.

65

CAPÍTULO VIII

O SISTEMA DE TRANSPORTE

De acordo com Fleury (2000), uma das principais funções logística é o

transporte. Ele representa na maioria das organizações a maior parcela dos

custos logísticos e tem papel fundamental no desempenho de diversas

dimensões do serviço ao cliente. Com relação aos custos logísticos,

representa cerca de 60%, o que em alguns casos pode representar o dobro do

lucro de uma empresa.

O transporte tem suas principais funções ligadas às dimensões de

tempo e utilidade de lugar. Desde sua criação, o transporte de mercadorias

tem como função disponibilizar produtos onde existe demanda potencial, no

prazo que atenda às necessidades do comprador. Apesar da tecnologia ter

sofrido um grande avanço, que permite uma maior troca de informações, o

transporte é tido como parte fundamental da logística para que seja atingido

seu objetivo, que é o produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no

lugar certo ao menor custo possível.

8.1 CLASSIFICAÇÃO E CARACTERÍSTICAS DOS MODAIS DE

TRANSPORTE

De acordo com Ballou (1995), existem cinco tipos de modais que são

considerados principais quando falamos de transporte.

Bowersox e Closs (2001) descrevem esses modais como ferroviário,

rodoviário, aquático, duto viário e aéreo. Os mesmos autores (2001, p. 282)

dizem que “A importância relativa a cada tipo pode ser medida pela distância

coberta pelo sistema, pelo volume de tráfego, pela receita e pela natureza da

composição do tráfego. ”

Para entender a importância de cada modal, falaremos um pouco de

suas características e utilidades.

66

Ferroviário s a ferrovia é considerada um meio de transporte lento de

matérias-primas ou manufaturados de baixo valor para longas distâncias. Seus

custos com manutenção de equipamentos, terminais, vias férreas, entre outros,

são consideradas muito alto.

A substituição da energia de vapor por óleo diesel reduziu o custo variável por tonelada-quilômetro das ferrovias. Além disso, a eletrificação possibilitou ainda maiores reduções. Novos contratos de trabalho reduziram a necessidade de mão-de-obra, o que contribuiu ainda mais para a diminuição dos custos variáveis. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 284)

Para Bowersox e Closs (2001), as ferrovias já tiveram um lugar de

destaque entre os modais de transporte quando nos referimos a quantidade de

quilômetros percorridos em serviços. A criação de estradas e rodovias

expressas, após a Segunda Guerra Mundial, fez com que a ferrovia sofresse

uma queda nos seus serviços. Mas, sua capacidade de transportar grandes

toneladas por longas distâncias de maneira eficiente, é o principal motivo pela

qual continua ocupando lugar de destaque na receita bruta e na tonelagem

intermunicipal.

Rodoviário s para Ballou (1995), o transporte rodoviário se diferencia

do ferroviário, porque transporta produtos acabados ou semiacabados em

rotas de curta distância. Fleury (2000) diz que seus custos fixos com

manutenção são considerados baixos, pois a responsabilidade pela

manutenção das estradas e rodovias são dos Governos ou o Estados,

deixando a empresa responsável apenas pelos custos variáveis, que incluem

combustível, manutenção dos caminhões, ônibus, salários dos motoristas etc.

Segundo Bowersox e Closs (2001) o transporte rodoviário obteve um

rápido crescimento, resultado da flexibilidade que oferece com o serviço porta

a porta, com a velocidade de movimentação intermunicipal e com a vantagem

de poder operar em todos os tipos de estradas.

Esse meio de transporte tem como característica favorecer as

atividades de produção e distribuição de produtos de alto valor à curtas

67

distâncias. Por serem flexíveis, conquistaram praticamente todo o transporte

de carga realizado de atacadistas ou depósitos para lojas varejistas.

A cadeia logística de infraestrutura de transporte de carga no Brasil

está quase toda sustentada pelo modal rodoviário, que é o que tem maior

participação na matriz de transporte no Brasil. Apesar da necessidade de

readequação desta matriz de transporte, com aumento da participação dos

outros modais, o modal rodoviário necessita de medidas urgentes de

reestruturação e melhorias.

Aquático s de acordo com Bowersox e Closs (2001), o meio marítimo

de transporte é o meio mais antigo. O primeiro transporte marítimo foram os

veleiros, substituídos por barcos a vapor no início de 1800 e em seguida pelo

motor a diesel nos anos 20.

A principal vantagem do transporte aquático é a capacidade de movimentar cargas muito grandes. Esse tipo de transporte emprega dois tipos de embarcações. As embarcações de alto-mar, são geralmente projetadas para serem utilizadas em oceanos e nos grandes lagos, e se restringem aos portos apropriados a seu calado. Por outro lado, as barcas com motor diesel, que normalmente operam em rios e canais, possuem uma flexibilidade muito maior. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 288)

Segundo Fleury (2000), os custos fixos gastos com esse transporte

são considerados médios, incluindo a compra de navios e equipamentos. Seus

custos variáveis são bem baixos, pois tem a capacidade de transportar

grandes quantidades de tonelagens.

Bowersox e Closs (2001) dizem que a principal desvantagem do

transporte aquático é o tempo que leva para entregar o pedido, já que os

transportes ferroviários e rodoviários são muito mais rápidos nesse sentido.

Duto viário s na visão de Bowersox e Closs (2001) os produtos

transportados por dutos são na sua grande maioria o petróleo e seus

derivados e o gás natural. Mas existem também alguns produtos como os

68

químicos manufaturados, materiais secos e pulverizados a granel que já são

transportados através de dutos.

Para Ballou (1995) o transporte via dutos é bastante lento, sendo

compensado pelo fato de que esse transporte opera 24 horas por dia e sete

dias por semana. Se compararmos esse fato com outros modais, os dutos

geram uma velocidade efetiva muito maior que qualquer outro transporte.

Um outro ponto positivo nesse transporte é em relação ao tempo de

trânsito, ele é o mais confiável de todos os modais, pois existem poucas

interrupções para causar atraso na entrega de materiais.

De acordo com Fleury (2000), os dutos apresentam o maior custo fixo

e o menor custo variável entre todos os tipos de transporte. Os custos fixos se

tornam elevados devido aos gastos com os direitos de acesso, construção,

requisitos para controles das estações e capacidade de bombeamento. Já os

custos variáveis são os menores entre todos os tipos de modais porque não

existe custo com mão-de-obra de grande importância

Aéreo s esse transporte é o mais novo entre todos os outros, porém o

menos utilizado. Sua maior vantagem é a rapidez com que entrega uma carga.

Um bom exemplo é que se uma carga tivesse que percorrer costa a costa, por

via aérea, levaria algumas horas, enquanto por outro tipo de transporte levaria

alguns dias para que essa entrega fosse feita. Ballou (1995) diz que algumas

de suas desvantagens são em relação falhas mecânicas, congestionamentos

no tráfego aéreo e condições meteorológicas que muitas vezes atrasam as

saídas dos voos.

Na visão de Bowersox e Closs (2001) se formos comparar os custos

fixos do transporte aéreo com os dos transportes ferroviários, duto viários e

aquáticos, serão considerados baixos, perdendo apenas para o rodoviário.

Isso porque as vias aéreas são na sua maioria mantidos pelos fundos públicos.

Os custos fixos do transporte aéreo são representados pela compra de aeronaves e pela necessidade de sistemas de manutenção especializado, bem como contêineres de cargas. Por outro lado, o custo variável do frete aéreo é extremamente alto em decorrência de custos com combustível, manutenção e

69

mão-de-obra intensa, representada pelo pessoal de bordo e terra. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 289)

Devido a esses altos custos, os transportes aéreos são usados, na

maioria das vezes, em casos de emergência do que em situação rotineira.

70

CAPÍTULO IX

EMBALAGEM: "UMA FONTE DE SEGURANÇA”

De acordo com Bowersox e Closs (2001), a embalagem tem um

impacto importante sobre o custo e a produtividade dentro da logística. Os

custos mais evidentes são em relação a compra dos materiais para produzir as

embalagens, a execução de operações automatizadas ou manuais de

embalagem e a necessidade imediata de eliminar a própria embalagem.

O que não é imediatamente notado, contudo, é que os custos de compra e de eliminação das embalagens são absorvidos pelas empresas nas pontas extremas do canal de distribuição e que os ganhos de produtividade gerados pela embalagem são diluídos por todo o sistema logístico. Assim, o impacto da embalagem passa facilmente despercebido ou é, no mínimo, subestimando. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 363)

Segundo Bowersox e Closs (2001), geralmente a embalagem é

dividida em dois grupos, sendo embalagem para o consumidor e embalagem

industrial.

A embalagem para o consumidor é aquela diretamente ligada ao

marketing do produto, e por consequência descuida das necessidades

logística. Para Ballou (1995) essa embalagem tem que ter seu apelo voltado

para o consumidor, pode ser usada para informar as virtudes do produto ao

cliente e divulgar o nome da companhia no mercado.

Um outro fato a ser observado é o tamanho das embalagens, que tem

que estar de acordo com o local onde será exposta, ter acomodação nas

prateleiras. Na grande maioria das vezes, embalagens consideradas ideais a

nível de visibilidade ao consumidor, causam problemas para a logística por

serem muito grandes e não utilizar material adequado para armazenagem.

No caso das embalagens industriais, Bowersox e Closs (2001) dizem

que essas embalagens são chamadas de secundárias quando se referem as

caixas de papelão, sacos, pequenas caixas, e até mesmo barris, quando

71

utilizadas para agrupar produtos. Quando essas embalagens secundárias são

agrupadas em unidades maiores para fins de manuseio, são chamada de

unitização.

As unidades básicas de manuseio nos canais logísticos são as

embalagens secundárias e as cargas de unitizadas. Bowersox e Closs (2001)

dizem que “O peso, a cubagem e a fragilidade das embalagens secundárias

utilizadas nas operações de linhas de produção determinam as necessidades

de manuseio e de transporte. ” Quando a embalagem não é feita para oferecer

um processamento eficiente, o desempenho de todo sistema logístico sofre as

consequências.

9.1 PLANEJANDO AS EMBALAGENS

De acordo com Moura (2003), não é preciso levar em consideração se

sua operação de embalagem envolve manufatura, armazenagem ou

distribuição, para sabermos que existem quatro enfoques que devem ser

considerados enquanto estiver sendo executado o planejamento e a

implementação das embalagens. São eles:

Coleta de Dados s a coleta e o controle dos dados do inventário

devem ser um componente projetado de praticamente toda operação de

embalagem e unitização. A conformidade com as necessidades de etiquetação

está direcionando este ponto para muitas empresas. Outras empresas estão

colocando uma alta prioridade nos sistemas automáticos de coleta de dados

como resultado de sua necessidade de garantir a integridade dos dados do

inventário e o aperfeiçoamento no atendimento completo do pedido, de

maneira a entregar serviço superior ao cliente.

Os fornecedores estão oferecendo uma variedade cada vez maior de

software de coleta de dados, simbologias e métodos para aplicações

industriais. O sistema ABC correto propiciará o aperfeiçoamento do inventário

por toda a fábrica ou armazém, incluindo áreas de embalagem e unitização, e

eliminará erros humanos.

72

Flexibilidade s Moura (2003) diz que na maioria das indústrias, os

ciclos de vida do produto estão cada vez mais curtos, o que significa que os

métodos de embalagem e unitização precisam ser flexíveis. Quanto mais

especializados seus equipamentos de embalagem atuais, tanto maior a

possibilidade de que se tornem obsoletos amanhã. Uma certeza é que a

tecnologia de embalagem está evoluindo rapidamente. Mesmo que você esteja

lidando, hoje, com os mesmos produtos que lidava há dez anos, os avanços de

projeto na tecnologia de equipamentos de embalagem podem tornar o

desempenho do seu antigo equipamento inaceitável num ambiente empresarial

competitivo.

Ambiente s as preocupações ambientais em relação aos materiais e

processos mudaram do foco secundário para o principal, e rapidamente estão

obtendo grande aceitação por parte tanto de consumidores quanto de

políticos. Muitas empresas descobriram que encarar de frente as questões

ambientais proporciona, como resultado, menores custos de embalagem e

redução das perdas, ao mesmo tempo que mantêm um nível aceitável de

proteção do produto. Tal mudança também pode contribuir para a imagem da

empresa junto à sociedade.

Ergonomia s se a preocupação ambiental veio para ficar, a

ergonomia também. A ergonomia e a engenharia humana não são mais as

últimas palavras da moda, cada vez mais são requisitos normalizados.

Paletização manual, empilhamento de cargas pesadas, o incômodo movimento

de se esticar para alcançar caixas de papelão e outras atividades afins estão

rapidamente sendo legislados em muitos locais de trabalho. Dado ao fato de

que acidentes pessoais na parte inferior da coluna são o tipo mais comum de

acidente no local de trabalho, investir em melhorias ergonômicas faz sentido

financeiramente falando, assim como no aspecto social.

73

9.2 A INTEGRAÇÃO DAS EMBALAGENS NO SISTEMA

LOGÍSTICO

Para Banzato (2001), embora discutidas separadamente, as três

funções principais da embalagem complementam-se. Por exemplo, a junção

aumenta a proteção, melhora a produtividade e as cargas unitárias exigem

marcações diferentes a partir de embalagens expedidas em volumes

fracionados.

A natureza do sistema logístico determina como as funções da

embalagem precisam ser executadas. Do ponto de vista das embalagens,

existem pelo menos três tipos de sistemas logísticos.

No primeiro tipo, as embalagens são movimentadas em cargas

unitárias pelo sistema, devendo ser compatível com todos os métodos de

movimentação e transporte do mesmo. No segundo tipo, as embalagens de

embarque individual são movimentadas por todo o sistema e precisam

funcionar isoladamente durante cada atividade. No terceiro tipo, exemplificada

pelo setor alimentício e produtos de consumo, os materiais são movimentados

em cargas unitárias para o nível do atacado e depois distribuídas

individualmente ou em cargas mistas para os clientes. Neste caso, tanto a

embalagem unitária quanto um contêiner de embarque precisam atender o

desempenho funcional apropriado e facilitam a transição de separação de

pedidos.

A embalagem não deve apenas oferecer proteção, utilidade e

comunicação durante atividades logísticas específicas, mas também deve

facilitar as transições em todo o processo.

Banzato (2001) diz que nos sistemas logísticos, os produtos mudam de

domínio e local e a embalagem precisa ser projetada para atender várias

necessidades funcionais e usuários. Por exemplo, as embalagens podem

minimizar o volume, bem como os custos de exposição e transporte.

Pelo sistema logístico, o projeto da embalagem deveria ser interligado

para otimizar o custo, maximizar a produtividade e minimizar os danos e

74

movimentação. Quanto mais complexo, maior a necessidade de estudar o

sistema, seus métodos de movimentação, dimensões da instalação, fontes de

avarias e necessidades de comunicação e promoção, antes de projetar

embalagens, a fim de facilitar a integração.

Segundo Banzato (2001) os padrões de identificação automática

podem ajudar que as embalagens sejam compatíveis com os sistemas de

informação das organizações participantes. Alguns sistemas dependem da

embalagem para disparar o ponto de pedido, como no sistema Kanban, onde

uma embalagem vazia devolvida avisa o fornecedor para despachar uma

cheia. Outro exemplo é do varejo que usa os códigos de barras coletados no

ponto de venda para transmitir eletronicamente pedidos para seu Centro de

Distribuição.

A embalagem deve satisfazer e atender um conjunto ainda mais

complexo de funções. Precisa ser mais resistente que as embalagens que

percorrem curtas distâncias, especialmente se forem transportadas por

containers e expostas a forças e choques mecânicos de movimentação no

porto.

Embalagens de exportação frequentemente exigem maior

movimentação e maior variação de temperatura e umidade. A redução do

volume é mais importante para embalagens a longa distância. O tipo de

jornada precisa ser considerado com identificação dos idiomas e símbolos

necessários. As embalagens de exportação precisam corresponder às normas

internacionais e regionais, pois a legislação varia entre países.

De acordo com Banzato (2001), a embalagem para os países em

desenvolvimento pode ter necessidades diferentes, já que frequentemente está

sujeita às más condições de transporte e/ou estocagem, ficando expostas ao

clima e a pragas. Alta umidade e temperatura nos trópicos podem ser muito

prejudiciais, especialmente para alimentos.

A fim de facilitar a integração de embalagem com a logística, as

habilidades dos profissionais de embalagem precisam divulgar os limites entre

as disciplinas e entre as empresas. A responsabilidade da embalagem vai

75

muito além de um único interesse da empresa transferir para as

transportadoras, instalações de armazéns e clientes.

Por fim, Banzato (2001) alerta a todas as empresas, que a verdadeira

visão sistêmica de integração da embalagem no processo logístico, dependerá

da qualidade do profissional empenhado, pois a embalagem de produtos deve

ser tratada caso a caso, requerendo tempo, paciência, análise, protótipos e

cuidados especiais, até atingir a integração total na cadeia logística.

76

CONCLUSÃO

Ao concluir essa monografia podemos observar que a logística, na área

de distribuição, sofreu uma grande mudança ao passar dos anos. Essa

evolução tornou a logística uma ferramenta importante para os administradores

conseguirem adequar suas empresas as variações e inovações que o mercado

apresenta a cada dia.

Grande parte das transformações se deve a tecnologia da informação,

que tornou possível a realização de transações que antes eram quase

inviáveis de se realizar. Toda essa tecnologia trouxe programas de software

que agilizaram e viabilizaram um maior controle dos estoques no armazém,

fazendo com que fossem minimizados os custos e as perdas por mal

conservação ou por não terem a real visão da quantidade necessária de se

manter em estoque para suprir a demanda do mercado.

O e-commerce (comércio eletrônico) se tornou um ponto fundamental

para as negociações da rede logística. Através business to business (B2B) e

do business to comsumer (B2C) é possível pesquisar ou até mesmo comprar

produtos ou matéria prima em toda parte do Mundo com a vantagem de obter

informações sobre o andamento de sua compra em tempo real sem precisar

sair de seu local de trabalho ou de sua própria casa.

Todo o processo logístico é de extrema importância para um bom

desenvolvimento de toda rede. As atividades da distribuição física por

exemplo, tem como objetivo principal garantir a disponibilidade do produto

solicitado pelo cliente, em seu estoque. Esse processo envolve desde a

transmissão do pedido até a entrega do material ao cliente, passando pelo

processamento e separação dos pedidos e transporte da mercadoria.

Determinar estratégias para manter estoque é um outro ponto

fundamental na logística. Obter total conhecimento de todo material estocado é

fundamental para saber quando e quanto comprar para que não haja excesso

de produtos em estoque. Manter um estoque de segurança é essencial para

suprir a demanda do mercado.

77

O Just in Time e o Kanban também são considerados pontos

importantes para uma boa distribuição, através desses métodos é possível

controlar a produção sem que haja desperdícios, falta de produtos ou

mercadoria para produzir. Por outro lado, a falta de uma boa estocagem causa

sérios problemas para a fábrica, não adianta a produção ser eficiente e o

preço acessível se não houver mercadoria necessária para suprir os pedidos

no momento certo. Quando os pedidos não são atendidos a tempo, a empresa

corre o risco de perder a credibilidade de seus clientes.

O que foi possível concluir com este estudo é que, a distribuição de

materiais se torna eficiente a medida que trabalha em conjunto com todas as

áreas de seu setor. Para uma boa distribuição é preciso haver uma perfeita

interação das áreas de estocagem, depósito, embalagem e transporte para

minimizar custos e tornar cada vez mais eficiente esse processo da logística.

78

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFIAS

BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 2012. BANZATO, José. M. Armazenagem sob medida. Guia de logística. São Paulo, nov. 2015. Disponível em: <http:// www.guiadelogistica.com.br/artigos>. ______. A integração da embalagem dentro do sistema logístico. Guia de logística. São Paulo, nov. 2015. Disponível em: <http:// www.guiadelogistica.com.br/artigos>. ______. Proteção e identificação das embalagens na armazenagem. Guia de logística. São Paulo, ago. 2015. Disponível em: <http:// www.guiadelogistica.com.br/artigos>. BOWERSOX, Donald. J., CLOSS, David. J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001. ______. Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Bookman, 4ª ed. 2014. CAVANHA, Armando Oscar F. Logística: novos modelos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. CHIRTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Cengage Learing, 2011. CORRÊA, Henrique; GIANESI, Irineu. Just in Time: MRP e OPT. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1993. FLEURY, Paulo Fernando. Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. MARTINS, Petrônio G.; CAMPOS, Paulo R. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2011.

79

MENDONÇA, José Carlos V. Movimentação de materiais. Guia de logística. São Paulo, set. 2015. Disponível em: <http:// www.guiadelogistica.com.br/artigos>. MOURA, Reinaldo A. Kanban: a simplicidade do controle de produção. São Paulo: Iman, 1996. ______. Os desafios da armazenagem. Guia de logística. São Paulo, out. 2015. Disponível em: <http:// www.guiadelogistica.com.br/artigos>. ______. Sete segredos da armazenagem. Guia de logística. São Paulo, out. 2015. Disponível em: <http:// www.guiadelogistica.com.br/artigos>. ______. Planejamento de embalagens. Guia de logística. São Paulo, out. 2015. Disponível em: <http:// www.guiadelogistica.com.br/artigos>. PORTAL EDUCAÇÃO. Crescimento da Logística. Rio de Janeiro, 19 de mar. 2013. NOVAES, Antônio G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. SOBRINHO, Wagner de Paula. Favlog: facilitadores para alternativas viáveis em logística. São Paulo: mai. 2000. Disponível em: <http:// www.favlog.kit.net/artigos>. [28 set. 2015].

80

ANEXO 1

ARTIGO DA INTERNET

CRESCIMENTO DA LOGÍSTICA Artigo por Colunista Portal - Educação - terça-feira, 19 de março de 2013

A globalização foi fundamental para o desenvolvimento da área A logística está envolvida em todo o processo produtivo da empresa, desde a chegada da matéria-prima até a entrega do produto final acabado ao cliente. No início a logística nada mais era do que uma subárea da administração, mas com as exigências do mercado, por qualidade e prazos de entrega, acabou ganhando vida própria, não podemos esquecer que o processo de globalização foi fundamental para o desenvolvimento da área nas organizações. Com a globalização não temos mais fronteiras, dessa forma as empresas passaram a se preocupar com os meios de transporte que deverão ser utilizados, estudo de rotas, quais estradas são mais viáveis, o tipo de transporte mais viável, os meios de produção, as máquinas que serão utilizadas, o armazenamento da matéria-prima deve ser o mais adequado possível, a localização das máquinas deve ser próxima ao almoxarifado para evitar perda de tempo, a qualidade que se torna essencial num mercado tão competitivo. Enfim, a tendência é que a área de logística cresça cada vez mais e com certeza as organizações precisarão de mais mão de obra qualificada para atender a todas essas exigências. Fonte: PORTAL EDUCAÇÃO - Cursos Online : Mais de 1000 cursos online com certificado http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/39287/crescimento-da-logistica#ixzz3xN0k0dgW

81

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02 DEDICATÓRIA 03 AGRADECIMENTOS 04 RESUMO 05 SUMÁRIO 06 INTRODUÇÃO 07

CAPÍTULO I A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA NAS EMPRESAS 11 CAPÍTULO II A TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO NA LOGÍSTICA 14 2.1. ELETRONIC DATE INTERCHANGE – EDI 15 2.1.1 Comércio Eletrônico Business-to-Business (B2B) 16 2.1.2 Comércio Eletrônico Business-to-Consumer (B2C) 17 2.2. SUPPLY CHAIN MANEGEMENT (SCM) 17 CAPÍTULO III ADMINISTRAÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA DE MATERIAIS 20 3.1. ADMINISTRAÇÃO EM TRÊS NÍVEIS 21 CAPÍTULO IV ESTRATÉGIAS DE ESTOQUE 22 4.1. CONTROLE DE ESTOQUE 22 4.2. CARACTERÍSTICAS E TIPOS DE ESTOQUES 24 4.3. OBJETIVOS DO ESTOQUE 26 4.3.1 Porque e como reduzir os níveis de estoque 26 4.3.2 Redução do estoque de segurança através da tecnologia da informação. 27 4.3.3 Centralizar ou descentralizar os estoques na cadeia de suprimentos? 29 4.3.4 Determinação do ponto de ressurgimento 31 4.3.5 Quanto manter em estoque de segurança? 32 4.3.6 Determinação do lote de compra 33

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CAPÍTULO V MÉTODOS DE ADQUIRIR ESTOQUES 35 5.1. METODOLOGIA DO JUST IN TIME 35 5.1.1 Objetivos do Just in Time (JIT) 36 5.1.2 Características do Just in Time (JIT) 37 5.1.3 Vantagens do Just in Time (JIT) 39 5.1.4 A diferença entre Just in Time e abordagem tradicional de administrar. 40 5.2. KANBAN 41 CAPÍTULO VI A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DE DEPÓSITOS 44 6.1. A IMPORTÂNCIA DOS MATERIAIS PARA O ARMAZENAMENTO 45 6.1.1 Sistema de armazenagem 46 6.2. ALTERNATIVAS DE ARMAZENAGEM 47 6.3 ARMAZENAGEM SOB MEDIDA 49 6.4 OS DESAFIOS DA ARMAZENAGEM 52 6.5 OS SETE SEGREDOS DA ARMAZENAGEM 54 6.6 FATORES INFDICAM AS NORMAS DA BOA ESTOCAGEM 55 6.7 TENDÊNCIAS PARA O FUTURO DA ARMAZENAGEM 57 CAPÍTULO VII MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS 61 7.1. NECESSIDADES DE MANUSEIO DE MATERIAIS 61 7.2. EQUIPAMENTOS PARA MANUSEIO DE MATERIAIS 62 7.3 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS PODE REDUZIR CUSTOS? 64 CAPÍTULO VIII O SISTEMA DE TRANSPORTE 65 8.1. CLASSIFICAÇÃO CARACTERÍSTICAS MODAIS TRANSPORTES 65 CAPÍTULO IX EMBALAGENS – “UMA FONTE DE SEGURANÇA” 70 9.1. PLANEJANDO AS EMBALAGENS 71 9.2. A INTEGRAÇÃO DAS EMBALAGENS NO SISTEMA LOGÍSTICO 73 CONCLUSÃO 76 BIBLIOGRAFIA 78 ANEXOS 80 ÍNDICE 81