Upload
vuongdung
View
215
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
1
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Coaching como técnica de resolução de conflitos internos nas organizações
Por: Diego Maruff Migliano
Orientador
Prof. Mário Luiz
Rio de Janeiro
2016
DOCUMENTO P
ROTEGID
O PELA
LEID
E DIR
EITO A
UTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Coaching como técnica de resolução de conflitos internos nas organizações
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Empresarial
Por: Diego Maruff Migliano.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, por acreditar que nossa
existência pressupõe outra infinitamente
superior.
4
DEDICATÓRIA
Dedico a duas pessoas especiais em
minha vida, das quais, se não fossem
elas, não conseguiria ter feito esse
trabalho. Minha mãe Janete Maruff e meu
pai Achillio Migliano que foram
fundamentais na minha formação
acadêmica e por me incentivarem e
estarem ao meu lado em todos os
momentos que precisei.
5
RESUMO
As constantes mudanças que ocorrem no mundo globalizado aumentam cada vez
mais a competitividade nas organizações, exigindo delas inovações incessantes e a
necessidade de se criar novas habilidades e atitudes que visem alcançar seus
objetivos. Entre outras medidas adotadas para enfrentar o desafio da sobrevivência
no mercado, criar novas perspectivas de trabalho através de novos conhecimentos e
habilidades passou a ser o diferencial nas organizações de sucesso. O foco
atualmente é a pessoa, o ser humano. Surge então um estudo que avalia a liderança
exercida através do processo coaching, aliada ao processo de treinamento e
desenvolvimento, uma ferramenta gerencial para as organizações. Este artigo
pontua características sobre liderança, a figura do líder, destacando a importância
do método coaching, com objetivo de solucionar os conflitos que são gerados dentro
de uma empresa, fazendo com que, antes considerados apenas negativos, hoje os
conflitos são vistos pela alta gestão como uma oportunidade de estreitar
relacionamentos e elaborar soluções em cima deles.
Palavras-chave: conflitos, coach, coaching, organizações, soluções.
6
ABSTRACT
The constant changes that occur in a globalized world increasingly increase
competitiveness in organizations, requiring them incessant innovations and the need
to create new skills and attitudes aimed at achieving their goals. Among other
measures taken to address the challenge of survival in the market, create new job
prospects through new knowledge and skills became the difference in successful
organizations. The focus currently is the person, the human being. Then comes a
study that evaluates the leadership exercised through the coaching process (coach),
along with the training and development process, a management tool for
organizations. This article points out characteristics of leadership, the figure of the
leader, highlighting the importance of coaching method, in order to resolve the
conflicts that are generated within a company, making, once considered only
negative, today's conflicts are seen by senior management as an opportunity to
strengthen relationships and develop solutions upon them.
Keywords: conflict, coach, coaching, organizations, businesses, solutions.
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Evolução Gráfica do Coaching.............................................................. 21
Figura 2: Psicologia x Coach................................................................................. 28
Figura 3: Conflito nas Organizações..................................................................... 41 Figura 4: Organização em Transição..................................................................... 55
8
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO....................................................................................................................... 10
CAPÍTULO I: EVOLUÇÃO HISTÓRICA: DA LIDERANÇA AO COACHING........................ 12
1.1 Origem da liderança......................................................................................................... 13
1.2 Ambiente Organizacional................................................................................................. 17
1.3 Origem do coach.............................................................................................................. 18
1.4 Coach nas organizações.................................................................................................. 20
CAPÍTULO II: CONCEITO DE COACHING.......................................................................... 22
2.1 O que é e o que não é coaching....................................................................................... 23
2.2 A importância dos coaches e seu papel nas organizações.............................................. 26
2.3 Desenvolvendo o coaching.............................................................................................. 28
2.4 Coaching como estratégia de liderança........................................................................... 29
2.5 Quais tipos e nichos de coaching..................................................................................... 30
2.5.1 Nichos de mercado....................................................................................................... 31
2.6 Benefícios do coaching.................................................................................................... 31
CAPÍTULO III: CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES........................................................... 33
3.1 Causas dos conflitos dentro das organizações................................................................ 34
3.2 Evolução dos conflitos e suas características.................................................................. 35
3.3 Tipos de conflitos............................................................................................................. 38
3.4 Consequências do conflito............................................................................................... 41
CAPÍTULO IV: COACHING PARA GERENCIAMENTO DE CONFLITOS............................ 44
4.1 Poder e solução de conflitos............................................................................................ 45
4.1.1 Vencedor-vencedor, Vencedor-perdedor, Perdedor-perdedor...................................... 45
4.2 Estratégias para se lidar com os conflitos........................................................................ 46
4.3 A gerencia proativa dos conflitos...................................................................................... 47
4.3.1 Minimizando conflitos com seus colegas...................................................................... 48
4.3.2 Minimizando conflitos com clientes e usuários.............................................................. 48
4.3.3 Minimizando conflitos com superiores.......................................................................... 49
CAPÍTULO V: PERSPECTIVAS FUTURAS.......................................................................... 52
5.1 Futuro do coaching........................................................................................................... 54
5.2 Empresas que não estão se preparando para esta realidade.......................................... 55
9
5.3 Todas as empresas vão ter esse profissional?..................................................................58
CONCLUSÃO........................................................................................................................ 60
REFERÊNCIA........................................................................................................................ 62
10
INTRODUÇÃO
Desde o princípio da evolução ou da criação do homem, ou seja, tanto em uma
teoria quanto na outra, o homem tem a característica de liderar seus grupos. A evolução das
armas e a descoberta de novas tecnologias também deram a estes um controle amplo sobre
a natureza e também sobre outros povos e nações. Porém, em pouco tempo todos também
possuíam armas, então, a liderança passou a pertencer as pessoas que tinham a capacidade
de influenciar através da persuasão. O conceito de liderança, que hoje já temos definido,
coincide com a forma de pensar desses primeiros habitantes, sendo ressaltada de forma
surpreendente, a capacidade de alguns indivíduos comoverem, inspirarem e mobilizarem
massas populares, de forma a caminharem juntos na busca do mesmo objetivo.
Independentemente de seus objetivos, os grandes líderes deixam sua marca pessoal nos
anais da história.
Com o passar dos anos o crescimento da população, aliada ao desenvolvimento da
tecnologia, diversos conceitos de liderança foram sendo estudados e implementados em
diversos ramos da sociedade, seja para interesse próprio, quanto coletivo. A cada dia que se
passava, novas teorias surgiam, assim como novas técnicas de liderança eram criadas em
diversas partes do mundo. Certo dia a palavra “Coach” fora criada, e mais pra frente inserida
dentro da literatura dos negócios como uma habilidade de gerenciamento de pessoas. Daí
em diante o termo foi evoluindo e as técnicas se aprimorando, fazendo com que se tornasse
uma poderosa ferramenta no desenvolvimento de pessoas e solução de conflitos pela alta
gestão das empresas.
Nos últimos anos o coaching passou a ser utilizado dentro de algumas organizações
a fim de desenvolver pessoas através de um gerenciamento mais eficaz. Cada dia novos
empreendedores enxergam a importância de estimular seu pessoal para que os objetivos
possam ser alcançados, fazendo com que a empresa cresça e os lucros aumentem. Esta
visão ainda precisa ser propagada para muitas outras, principalmente empresas de pequeno
a médio porte, cujo o empreendedor ainda apresenta uma certa resistência, ou até mesmo
limitações financeiras. Há uma tendência fortíssima de que esse tempo cada vez mais se
torne abreviado, visto que o mercado tem exigido mais capacitação de seu pessoal para
tornar sua organização competitiva.
O coach também é usado para situações complicadas da qual toda empresa um dia
passará. Dentre tantas variáveis, os conflitos e estresses que são gerados em uma situação
adversa, podem ser um ponto crucial para qualquer organização, e saber lidar com eles é o
forte de todo líder que aplica o coaching.
11
Sendo assim, o líder coaching tem a capacidade de enxergar uma solução ou o
melhor caminho para a empresa trilhar mesmo em meio a uma situação turbulenta.
Consegue transformar o momento em oportunidade para crescer. Faz com que o conflito o
direcione para o que precisa ser melhorado, e ainda ajuda a estimular as pessoas envolvidas
nessa decisão, servindo de experiência para uma próxima ocorrência.
Por fim, é importante lembrar que há uma tendência de que as empresas precisam
estar atualizadas para poderem competir neste mercado altamente capitalista. E estar
atualizada é enxergar que uma pessoa motivada, estimulada e desenvolvida para lidar com
certas situações, vale mais que muitas trabalhando apenas para se sustentar. Fazer com que
o funcionário se sinta valorizado e parte interessada do negócio, passou a ser fundamental.
12
CAPÍTULO I
EVOLUÇÃO HISTÓRICA: DA LIDERANÇA AO COACHING
Verifica-se que foram precisos milhões de anos para o homem evoluir. Por volta de
500.000 anos a.C., o homem dominou o fogo e a partir daí começou a exercer uma forte
liderança sobre o meio ambiente em que vivia. Quando o homem de Neandertal, 250.000 anos
a.C., uma variante do Homo Sapiens que viveu no período glacial, inventou a flecha ele criou
um diferencial para liderar os grupos que não dominavam esta técnica. Em 35.000 anos a.C.,
aparecem registros que o homem utilizava diversas armas feitas de osso, chifre, madeira e
pedra. Nesta época o líder era o mais inventivo, aquele que desenvolvia um artefato diferente,
que matava mais e por consequência comandava o grupo (ELIAS, 1998, p.232).
Duas grandes invenções acontecem em 3.000 anos a.C., e foram fatos estratégicos
para o predomínio da liderança. Em Ur na Caldéia, com a obtenção de armas a partir do
bronze e na Mesopotâmia com a invenção da roda, considerada uma das maiores invenções da
humanidade. A roda permitiu ao líder e seu grupo dispor de mais agilidade e eficiência ao
transportar armamentos, alimentos, mercadorias e outros utensílios necessários às táticas de
guerra e subsistência das raças. (ELIAS, 1998, p.232).
Em 300 anos a.C., a liderança ainda era exercida pelo poder das armas e a partir daí
começou a despontar um novo tipo de líder, porque armas todos tinham e era necessário um
novo diferencial. A liderança passou a pertencer às pessoas que tinham a capacidade de
influenciar através da persuasão. (ELIAS, 1998, p.232).
Alexandre “O grande”, 334 a.C., considerado o maior conquistador de
todos os tempos, antes de iniciar sua espetacular campanha de conquistas, sentiu a
necessidade de assegurar-se de alguma maneira que seus esforços seriam
recompensados, indo até o templo de Delphos para consultar com o Oráculo.
Alexandre acreditava no Oráculo de Delphos e este lhe deu o estímulo que
precisava. Tivemos dois mil anos de submissão à liderança de magos da sabedoria
ou espertalhões que induziam os povos a crenças bizarras e fenômenos da natureza
que amedrontavam a humanidade e manipulavam os menos informados. (RIGGS
1981, p.35) e (LIMA 1921, p.81).
As civilizações continuam submissas e dominadas por seus líderes e que
seus povos são manipulados pela persuasão de mecanismos daqueles que detêm o
13
poder. Alexandre o Grande, 356-323 a.C., filho de Felipe II, Rei da Macedônia,
tornou-se o mais famoso general da antiguidade ao comandar os gregos na conquista
do Império Persa. Foi um líder que deixou exemplos de coragem e determinação,
transformou o mundo civilizado, organizou os impérios conquistados unindo
vencidos e vencedores. (ELIAS, 1998, p.224).
O maior de todos os líderes da humanidade é sem dúvida Jesus Cristo, 8-4 a.C –
29-36 d.C.. Sua capacidade de influenciar pessoas foi provavelmente a maior já existente.
Como consequência do cristianismo, Jesus Cristo preserva dois mil anos de liderança que
nos leva à meditação sobre uma personalidade forte, justiceira e desprendida de bens
materiais. Jesus Cristo foi um líder servidor que tinha a capacidade de conduzir as pessoas a
realizarem a sua vontade com motivação, por causa do seu forte relacionamento e influência
pessoal. (ESCORSIM, 2008, p. 136).
Nas historias bíblicas é possível observar algumas conversas de Jesus Cristo com os
seus discípulos e apóstolos onde aparecem habilidades de liderança. Ou seja, muitos líderes
antigamente possuíam estas habilidades, porém sem a prévia consciência de como alavancar
os objetivos dos seus liderados. (ESCORSIM, 2008, p. 136).
1.1 Origem da liderança
De acordo com SANTANA (2008), a liderança é antiga, e nasceu na região da
Mesopotâmia. Foi à região onde provavelmente começou a História, por volta de 4.000 a.C,
era uma rica região da Ásia Menor, localizada nas planícies férteis banhadas pelos rios Tigre e
Eufrates, os quais lançam suas águas no golfo Pérsico.
Segundo MAURIZ (2008), a Mesopotâmia corresponde em grande parte ao atual
território da República do Iraque. Começara ali os vestígios da liderança, a necessidade de se
viver em conjunto e em sociedade. O conceito de liderança ressalta de forma surpreendente, a
capacidade de alguns indivíduos comoverem, inspirarem e mobilizarem massas populares, de
forma a caminharem juntos na busca do mesmo objetivo. Independentemente de seus
objetivos, os grandes líderes deixam sua marca pessoal nos anais da História.
Em SANTANA (2008), de entre os feitos desta civilização destacam-se a invenção
da escrita cuneiforme (a mais antiga forma registrada para representar sons da língua, em vez
dos próprios objetos). A linha histórica da humanidade demonstra que as transformações e as
14
evoluções acontecem desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e habilidades
necessárias para trabalhar o meio físico, simplificá-lo e transformá-lo segundo suas carências.
Por ser criativo, ele inventou as roupas, os abrigos, os instrumentos, as ferramentas, a
linguagem e outros dispositivos que, somados a estes, aceleraram os processos de mudança e
desencadearam o progresso e o surgimento das organizações. Na maior parte do curso da
História, a liderança foi exercida pela autoridade de direito divino. O dever dos seguidores era
submeter-se e obedecer. A grande revolução dos tempos modernos foi à revolução da
igualdade. A ideia de que todos os indivíduos podem ser iguais perante a lei solapou as velhas
estruturas de autoridade, hierarquia e respeito.
Segundo SANTANA (2008), tudo isto nos leva a crer que a mudança é um fenômeno
que vem acompanhando o homem desde os seus primórdios. Por isso, as mudanças já não nos
surpreendem, e o que nos causa espanto são a velocidade e a profundidade com que elas
acontecem, e em sintonia com as mudanças, está o líder capaz de se adequar às mudanças e
preparar seu grupo para um novo estágio.
No que tange JAMES C. HUNTERA (2004), a partir do momento em que o homem
viu a necessidade de produzir e viver em grupo começou-se a observar alguns indícios de
liderança. Era preciso organizar os membros das sociedades nascedouras para que cada um
desempenhasse suas funções de forma a beneficiar todas as pessoas envolvidas no processo.
Assim como ocorre atualmente, viu-se a importância de pensar no todo e acompanhar as
mudanças que aconteciam cada vez mais rápido.
O processo de transformação e evolução, ao longo da história, ocorreu e ocorre de
forma contínua, sempre realizada pelas mãos dos homens. Isso acontece desde que este
aprimorou suas competências e conhecimentos, imprescindíveis para modificar e trabalhar no
meio em que vive. À medida que suas necessidades iam surgindo, o homem se via a todo o
momento instigado a criar mecanismos para supri-las.
Nesse contexto, observou-se como era importante ter a presença de um indivíduo que
fosse capaz de valorizar as competências das pessoas, motivando-as e inspirando-as, para que
assim elas pudessem se desenvolver, com o intuito de chegarem a um objetivo que seria um
bem comum a todos. É basicamente isto que um líder faz. Porém, há diversos tipos de
liderança, que se dividem entre o comando pela autoridade e o comando pela motivação. O
que predominava na antiguidade era o poder autoritário.
Na história das civilizações algumas religiões e reinados obtinham o poder de
15
comando de várias nações. Imperadores se dizendo escolhidos por Deus para estarem ali,
legitimando assim sua autoridade e agindo conforme suas vontades, sem poderem ser
questionados por isso. No entanto, ao longo desse caminho, o processo mudou e as sociedades
passaram a não aceitar mais, passivamente, as imposições feitas por essas lideranças.
O que se viu foi novos tipos de líderes surgindo e mobilizando pessoas a lutar por
igualdade e por direitos civis. Com isso, as pessoas passaram a se sentir confiantes e a
participar ativamente do processo, sendo continuamente motivadas por um desejo de mudança
dessa realidade.
Para que de fato essas transformações ocorressem, era preciso que houvesse um líder
capaz de estar presente em todos os momentos, reunindo massas, motivando-as, organizando
cada um de seus membros conduzindo-os rumo à realização de grandes feitos que mudassem
a história recente do mundo.
Segundo Administradores (1999), um dos líderes conhecidos, o Pastor Martin Luther
King Jr., que lutou pelos direitos civis dos americanos negros, que nas décadas de 1950 e
1960 eram segregados nos Estados Unidos. O líder tinha enorme poder de influenciar as
pessoas por meio de suas palavras. Em seu discurso mais famoso, “Eu tenho um sonho” (i
have a dream), realizado em frente ao Memorial Lincoln, em Washington, ele proclamou que
seu sonho maior era que tanto negros quanto brancos se dessem as mãos e que não houvesse
mais desigualdade entre raças, que todos tivessem liberdade para ir e vir sem que sofressem
nenhuma violência por isso. Na ocasião, ele arrebatou nada menos que 250 mil pessoas que
compartilhavam desse mesmo sonho e caminharam juntas na Marcha pelo Trabalho e pela
Liberdade.
Luther King pregava a não violência. Acreditava que somente por meio da
mobilização social era possível alcançar os objetivos que estava propondo à nação americana.
Não se tratava de uma luta armada, em que muitos tinham que morrer para que algo fosse
provado, mas sim de uma movimentação em defesa da igualdade racial entre negros e
brancos.
Sua liderança era carismática, pois ele tinha a capacidade de conduzir multidões,
inspirando-lhes confiança e segurança, fazendo-os crer que era importante lutar
incessantemente até conseguir alcançar os objetivos desejados.
(https://www.publico.pt/tema-de-capa/jornal/ele-teve-um-sonho-26930400).
16
De lá pra cá muitas mudanças ocorreram. Tanto que os Estados Unidos elegeram em
2009 seu primeiro presidente negro, Barack Obama, e o Brasil elegeu em 2011 a sua primeira
presidente mulher, Dilma Rousseff.
Outro bom exemplo de liderança é Nelson Mandela. Advogado e ex-líder rebelde,
que foi presidente da África do Sul entre 1994 e 1999. Considerado o mais importante líder
deste país, ganhou o Prêmio Novel da Paz em 1993 por sua luta contra o Apartheid, sistema
racista oficializado em 1948.
Devido ao seu engajamento em defesa do povo sul-africano, composto em sua
maioria por pessoas negras, Nelson Mandela foi considerado terrorista pelo governo, o que o
levou a ficar preso durante 28 anos, 1962 a 1990.
O poder de sua liderança está na mobilização que ele conseguiu fazer, mesmo
estando preso, levou a população da África do Sul, bem como de outros países, a lutarem por
sua causa e por sua libertação, o que o levou a ser presidente do país.
Mandela é grande influência em todo o mundo, pois se mostrou verdadeiramente
preocupado com a população de seu país e com o modo de vida dele. Fez estas mesmas
pessoas acreditarem que ele poderia ser a mudança que todos estavam precisando naquele
momento, e por isso é uma grande referência de liderança.
Esses são alguns dos exemplos de líderes que em muitos aspectos são diferentes, no
entanto têm muitas características em comum, como a habilidade de influenciar as pessoas,
principalmente por meio da comunicação, e de fazê-las crer que são importantes na
concretização de determinada meta, de determinado sonho. Eles têm o poder de projetar suas
ideias, levá-las adiante e fazer delas um referencial a ser seguido pelos demais.
Contudo, é essencial que seus seguidores, bem como eles mesmos, tenham em mente
que não são heróis, que são seres humanos normais, com pontos de melhoria pertinentes a
qualquer pessoa. Caso contrário, todos sempre terão a ilusão de que líderes não podem errar,
pois são perfeitos. Quando o erro acontece, traz consigo decepção.
É preciso plantar sementes boas, com a consciência de que você está deixando um
legado. As pessoas ao seu redor, independente de serem seus liderados, irão colher bons frutos
e disseminarão seus ensinamentos. Pensando dessa maneira, você estará otimizando o seu
sucesso quando a responsabilidade de liderança lhe for conferida.
17
1.2 Ambiente organizacional
No que concerne ao ambiente organizacional, à liderança começou a ser observada
com o surgimento do capitalismo, em meio à Revolução Industrial. Era extremamente
necessário que essa figura fosse fortalecida, já que se tratava de um ambiente bastante novo e
desafiador, o embrião da formação dos “profissionais” que conhecemos hoje, havendo uma
latência por alguém que orientasse e guiasse os trabalhadores dessa época.
Assim, as empresas começaram a se organizar em hierarquias, surgindo então cargos
mais especializados, tudo isso orquestrado por um gerente, que a essa altura estava
responsável por comandar setores e funcionários, com o intuito de que os mesmos trouxessem
os resultados esperados pela empresa.
No decorrer dos tempos, a função do gerente sofreu inúmeras modificações, pois era
preciso se adequar principalmente ao regime político de cada período histórico. Durante muito
tempo predominou no ambiente corporativo o comando extremamente autoritário, que sofreu
influências também do ambiente militar, com suas formas hierarquizadas de organização.
Percebe-se, então, que a liderança foi e ainda é estimulada tanto por fatos ocorridos
ao longo da História, como por habilidades que o indivíduo possui que são inatas e essenciais
para gerar desenvolvimento e motivação em seus liderados. Porém, nada impede uma pessoa
de desenvolver estas habilidades e conhecimentos necessários para ser um líder
extraordinário.
Muitas mudanças ocorreram e continuam a acontecer. Hoje, dadas as mudanças no
perfil de liderança, é imprescindível que uma empresa se preocupe primeiramente com seus
colaboradores, com seu bem-estar, com a qualidade de vida no trabalho e as suas necessidades,
para que estes profissionais sintam-se satisfeitos ao desempenhar suas funções, sejam
reconhecidos e possam cumprir com efetividade aquilo que é esperado pela organização.
Exercer a liderança, seja em que ambiente for, exige muito de quem se propõe a
realizar esta missão, porém o reconhecimento por desempenhar um trabalho baseado nos
princípios deste conceito, é extremamente recompensador. Com o tempo, a pessoa logo terá
consciência de que liderar é muito mais prazeroso do que apenas sensação de impor uma
autoridade.
18
O ato de liderar adequadamente e de forma satisfatória ocorre naturalmente, a partir
do momento que o líder está ciente do que se passa seu grupo e realiza suas ações baseado
nisso. Por isso, é imprescindível que ele esteja presente do começo ao fim do processo,
acompanhando tudo o que acontece com todos de modo geral e individualmente.
Assim, as chances de se conseguir influenciar e motivar as pessoas, de maneira que
elas foquem nos objetivos, são muito maiores. Isso só é possível a partir do momento que os
liderados se mostram empenhados e comprometidos em colocar tudo o que foi planejado em
prática, até que a meta seja alcançada.
Outros fatores que são importantes e que fortalecem a relação entre líder e liderado
são o respeito e a confiança, posto que essas são as bases de qualquer relacionamento.
Somando a isso, há também a habilidade que o gestor tem de se adequar às diferentes
situações que irão aparecer e até mesmo lhe surpreender. Esse jogo de cintura para lidar com o
inesperado e com o indesejado fará toda a diferença na condução de sua liderança.
Segundo MARQUES (2014), essas são algumas das características que um líder deve
ter. No entanto, sabemos que, na realidade, nem sempre isso acontece. São muitos os
exemplos de líderes que agem totalmente ao contrário desse modelo.
1.3 Origem do Coach
De acordo com o Coach Douglas Ferreira, surgiu na Inglaterra em 1500, o uso da
palavra “Coach” para denominar aquele que conduz uma carruagem que transporta pessoas de
um lugar para outro.
A palavra “Coach” era utilizada nas universidades da Inglaterra, 1850, para denominar
o tutor de uma pessoa, aquele que ajudava os estudantes a se prepararem para os exames.
É introduzida pela primeira vez na literatura de negócios em 1950 a palavra
“Coaching” como uma habilidade de gerenciamento de pessoas.
Um programa educacional da cidade de Nova York em 1960 introduziu pela primeira
vez habilidades de Coaching de Vida. Este programa foi transportado para o Canadá e
melhorado com a inclusão do tema resolução de problemas.
Segundo Life Coaching (2010), alguns programas de liderança incluíram o conceito de
Coaching Executivo e o mundo dos negócios começou a dar importância a esse tema. A partir
19
da década de 80, o Coaching emerge como uma disciplina poderosa no desenvolvimento de
pessoas.
Figura 1 - Fonte: Coach Douglas Ferreira (coachingsp.wordpress.com)
Atualmente o Coaching utiliza muitos princípios e práticas provenientes da área
esportiva. E o mundo corporativo e educacional já reconhece a profissão e a sua importância. A
literatura e os nichos de atuação são crescentes e surpreendentes na sua magnitude. As
principais áreas de atuação do Coaching hoje são Profissionais (negócios, carreira e executivo)
e Pessoais (vida, esportes, saúde, relacionamentos, finanças, etc.).
As razões que geraram o grande avanço do Coaching nas empresas estão na
necessidade dos executivos de lidar com constantes mudanças e pressões, tornando-se
fundamental ter um profissional que lhe forneça suporte, encorajamento e ajuda. Além da
descoberta do mundo corporativo quanto à necessidade de fechar o ciclo de aprendizado com o
suporte de Coaches.
Um bom Coach entende e se especializa continuamente em tudo o que se refere ao ser
humano e ao processo de mudança e aumento de desempenho dos seus clientes.
Para que o processo de Coaching funcione, o profissional Coach deve desenvolver um
perfil que contenha certas habilidades e competências (planejamento, comunicação, motivação,
transformação, visão sistêmica, ética e caráter), certas características (comprometimento,
confiança, generosidade, compaixão, entusiasmo), certos princípios (não julgamento, futuro x
passado, ação) e seguir um código de ética da profissão. E, principalmente, fazer parte do grupo
20
de seres humanos que buscam constantemente a melhoria, evolução, aprendizagem,
automutilação e autotransformação, tornando-se um exemplo e modelo de excelência pessoal.
Como toda atividade humana inovadora, o Coaching enfrenta incompreensões e
resistências de quem não conhece profundamente a essência do processo. Mas basta conversar
com quem tenha participado de um processo conduzido por um profissional competente, para
que os resultados alcançados justifiquem e validem o processo de Coaching.
1.4 Coach nas organizaçoes
Segundo Grant e Cavanagh (2004), o primeiro estudo sobre coaching no âmbito
organizacional remonta ao ano de 1937, quando Gorby C., autor do livro Factory
Management & Maintenance, v.95, p. 82-83, 1937, apresentou um relatório descrevendo a
atuação de executivos de uma empresa junto a funcionários recém- contratados. Essa atuação
teve por finalidade apresentar meios para reduzir desperdícios nos processos organizacionais,
possibilitando assim um aumento da lucratividade, o que resultou em uma maior participação
dos recém-contratados nos programas de repartição de lucros.
O trabalho de Bigelow (1938), é considerado como outra pesquisa que faz parte da
história do coaching dentro de empresas. Nesse trabalho, o autor descreve que o coaching
fora realizado por gerentes com o objetivo de aprimorar habilidades comerciais em equipes de
venda. Na sequência cronológica, são destacados os trabalhos de Hayden (1955), no qual o
coaching é apresentado como um meio de melhoria no desempenho organizacional de
funcionários e de Mahler (1964), que observou dificuldades por parte de empresas em fazer
que seus gerentes agissem como coaches de suas equipes.
É possível depreender que essas pesquisas concebiam o coaching como um recurso
de desenvolvimento de habilidades organizacionais por meio do qual um profissional, com
alguma experiência e que ocupa um nível hierárquico de gerência, transmite conhecimentos
para profissionais com menor experiência e que se encontram em uma posição hierárquica
menor que a sua. Nesse sentido, a tradução da palavra coach para o português pode ser
concebida como técnico. Porém, ao se estudar a origem da palavra, é possível compreender
seu significado inicial e verificar uma maior abrangência de sua aplicabilidade. Nesse ponto, é
importante destacar a contribuição de Blanco, (2006). A autora explica que a origem da
palavra remonta ao século XV na região onde atualmente é a Hungria, mais especificamente
na cidade de Kocs. Em Kocs, foi desenvolvido um meio de transporte que gerou a palavra
21
húngara Kocsi. Essa palavra foi traduzida para o alemão como Kutsche e para o francês
antigo como coache. O meio de transporte assemelhava-se a uma carruagem e foi tornando-se
popular por toda a Europa. Logo a palavra coache foi associada ao veículo e, mais tarde,
relacionada às figuras do guia, tutor, instrutor e treinador. Um entendimento contemporâneo
sobre coaching é trazido por Clutterbuck, (2008), para o qual o profissional coach atua como
um estimulador externo que desperta o potencial interno de outras pessoas, valendo-se da
combinação de virtudes como paciência, intuição, perseverança e carisma para ajudar os
receptores do coaching, denominados coachees, a acessar seus recursos internos e externos de
tal forma que logrem êxito em obter melhoras de desempenho. Assim o papel do coach é
provocar, despertar e conduzir o seu coachee a promover as mudanças necessárias, para que
este atinja resultados e metas desejadas. (Life Coaching, 2010, p.55).
E se a liderança pode ser desenvolvida, o coaching é o melhor caminho para isso.
Como pratica, o coaching possui ferramentas e técnicas cientificamente comprovadas para
desenvolver novos lideres e também para elevar a performance e a eficácia de lideres mais
experientes. Como competências, o coaching leva você muito além em todos os aspectos de
sua vida e de sua profissão. É o desenvolvimento e a aplicação do coaching como
competência que caracteriza o líder coach. Sejam quais forem seus objetivos pessoais e
profissionais, ao tornar-se um líder coach, você irá adquirir e dominar um poderoso conjunto
de conceitos, técnicas e ferramentas, que lhe dará muito mais foco, direcionamento,
motivação e autoconfiança, ampliando suas opções e recursos internos para lidar
satisfatoriamente com as mais variadas situações, além de ampliar sua inteligência emocional,
isto é, sua habilidade de entender e de lidar com suas próprias emoções e com as emoções dos
outros, o que o tornara mais adaptável e mais capaz de responder com eficácia às demandas
do ambiente que o cerca. Você irá elevar a sua capacidade de promover mudanças e melhoria
continua e desenvolver e desbloquear seu poder pessoal e assumir o controle de sua própria
vida, ou seja, tornar-se um líder de sua própria vida. Melhorando sua habilidade de se
relacionar e de interagir, de modo a obter mais apoio, participação e comprometimento, além
de potencializar o desenvolvimento de sua equipe e trazer à tona o que você tem de melhor e
ajudar os outros a fazer o mesmo, sejam eles seus colegas, colaboradores, filhos e familiares.
22
CAPÍTULO II
CONCEITO DE COACHING
Nos últimos anos o termo coaching passou a ser utilizado dentro das organizações,
e este termo, que tem origem no campo esportivo, é utilizado para demonstrar o papel do
técnico. A função do coaching é incentivar e ajudar as pessoas a alcançarem melhores
resultados, através do desenvolvimento de novas habilidades.
O conceito de coach segundo Krausz (2007), é tão antigo quanto à própria
humanidade. A autora afirma que Sócrates, por meio de diálogos e questionamentos com
seus discípulos, descritos por Platão, e baseado no principio de que a verdade está dentro de
nós, praticava um dos métodos de coaching, demonstrando sua eficácia.
Para Chiavenato (2008), quando se trata do termo coaching, pode-se observar que
é um relacionamento que envolve duas pessoas – o líder e o subordinado representados pelo
coach e o aprendiz o que caracteriza o vínculo que impulsiona talentos, cria competências e
estimula potencialidades. Nesse relacionamento, o coach lidera, orienta, guia, aconselha,
treina, desenvolve, estimula, impulsiona o aprendiz enquanto este aproveita o impulso e
direção para aumentar seu conhecimento, melhorar o que já sabe e aprender coisas novas
para deslanchar no seu desempenho.
O fator principal do coaching é ajudar uma pessoa a mudar, na maneira que deseja
e a ir na direção que quer, ou seja, o coaching cria consistência, capacita à escolha e produz
a mudança, além de revelar o potencial de uma pessoa para maximizar seu próprio
desempenho. Conforme cita Blanco (2006), em analogia ao exposto, essa acepção foi
relacionada ao termo guia, tutor, instrutor ou treinador.
Segundo Krausz (2007), afirma que a utilização do termo coaching, no sentido
contemporâneo do termo, apresenta diversas versões. Na literatura sobre o assunto,
entretanto, dois nomes são frequentemente citados. O primeiro é de Timothy Gallwey,
professor de tênis, autor de um livro que aborda a prática esportiva como um jogo interior,
desenvolvendo uma abordagem diferenciada de ajuda para as pessoas aperfeiçoarem sua
capacidade de jogar tênis. Em vez de berrar ordens ou dar instruções aos seus alunos, como
fazia a maior parte dos professores da época, baseou seu método no principio da habilidade
inata que o corpo humano possui de aprender a movimentar-se. O segundo nome é o de
Thomas Leonard, um contabilista e administrador financeiro bem-sucedido, procurado por
clientes para discutir não apenas questões financeiras, mas também aspectos ligados à
23
atividade profissional e planejamento de carreira.
A noção associada à prática do coaching é muito genérica. Conforme cita Blanco,
(2006), um coach é um profissional treinado e dedicado a guiar outros no desenvolvimento
progressivo de competências, de comprometimento e de autoconfiança, por meio da
interação humana, a aprendizagem de habilidades, de cultura e de valores torna-se mais
viável. Os principais construtos que compõem a prática do coaching são relacionamentos
colaborativos e de igualdade.
Para Krausz (2007), na atualidade, essa tendência é mais acentuada nos países de
língua inglesa que contam com dezenas de empresas que oferecem treinamentos. Para ela
as associações de coach também têm se multiplicado nesses países.
2.1 O que é e o que não é coaching
O coaching é de acordo com Sulivan França (2015) – Presidente da Sociedade
Latino Americana de Coaching, um processo com foco 100% em solução, visa apoiar a
pessoa que busca um desenvolvimento seja com foco pessoal ou profissional.
No que tange John Whitmore (2012), autor de Coaching para Desempenho, um dos
principais autores de Coaching Executivo da atualidade, coaching consiste em liberar o
potencial de uma pessoa para incrementar ao máximo seu desempenho. Em ajudá-la a
aprender em lugar de ensiná-la
Segundo Villela Da Matta & Flora Victoria (2013), coaching é um processo que visa
elevar a performance de um indivíduo (grupo ou empresa), aumentando os resultados
positivos por meio de metodologias, ferramentas e técnicas cientificamente validadas,
aplicadas por um profissional habilitado (o coach), em parceria com o cliente (o coachee).”
Segundo Paulo Anselmo Master Coach (2012), uma das definições de processo é:
conjunto sequencial de procedimentos e ações que visa atingir uma meta ou objetivos. Por
ser um processo, o coaching possui procedimentos definidos: tem começo, meio e fim;
transcorre em determinado período de tempo. No processo de coaching, o cliente é levado a
buscar novos entendimentos, alternativas e opções capazes de fazer com que ele amplie
suas realizações e conquistas.
Parceria é a associação de dois ou mais indivíduos, que decidem colaborar para
atingir determinado fim. Esta finalidade é estabelecida pelo cliente, que pode estar buscando
24
evolução e crescimento, felicidade e bem estar, sucessos profissionais e diversos outros
objetivos. Na parceria de coaching, o coach entra com seu conhecimento e expertise, apoio e
suporte, sigilo e não julgamento, confiabilidade, comprometimento com o cliente e
competências para atuar bem e responsabilidade por sua atuação. O coachee entra com
disposição para mudança, responsabilidade para entrar em ação e comprometimento com o
processo de coaching.
Atualmente o Coaching utiliza muitos princípios, e práticas provenientes da área
esportiva. E o mundo corporativo e educacional já reconhece a profissão e a sua importância.
A literatura e os nichos de atuação são crescentes e surpreendentes na sua magnitude. As
principais áreas de atuação do Coaching hoje são Profissional(negócios, carreira e
executivo) e Pessoal (vida, esportes, saúde, relacionamentos e finanças).
Profissão é um trabalho especializado que, para ser exercido, requer o domínio de
uma serie de competências e conhecimentos. A profissão constitui um meio de vida e exige
formação especifica. Quando bem exercida, ela contribui para o crescimento técnico, moral e
intelectual do profissional e para o desenvolvimento de empresas e negócios, alem de gerar
benefícios reais para clientes, consumidores e para a sociedade em geral. Existem
profissões regulamentadas e não regulamentadas. As primeiras são definidas por lei e
possuem direitos e garantias asseguradas como, por exemplo, piso salarial e jornada de
trabalho.
O coaching é uma profissão não regulamentada. O próprio coach negocia suas
condições de trabalho. E suas atribuições e deveres são definidos pelo Código de Ética e de
conduta do Coach.
Resultado é a situação final que surge como consequência de ações prévias. Muitas
pessoas não percebem a relação entre resultados e ação previa. Acreditam que o lhes
acontece é obra do acaso, das circunstâncias ou de outras pessoas. Com isso, acabam
percebendo o poder de gerar os resultados que elas gostariam de obter em suas vidas. O
coaching muda radicalmente este padrão de pensamento porque leva as pessoas a
assumirem responsabilidade por suas ações e a identificar e executar as ações necessárias
para obter os resultados desejados. E que resultados são esses que o coaching proporciona?
De acordo com sbcoaching (1999),os resultados que o coaching proporciona são
felicidade e realização como o aumento do nível de conquistas, felicidade e plenitude,
aumento de realização e satisfação pessoal e profissional.
Verifica-se que o relacionamento e comunicação ficam mais saudáveis, produtivos e
25
comunicação mais eficaz, melhor entendimento e aceitação das outras pessoas, elevação
das habilidades necessárias para resolução de conflitos, dúvidas e problemas. A
prosperidade na melhoria dos resultados financeiros, relação mais prospera e produtiva com
os recursos financeiros, tanto no que diz respeito à geração quanto à administração e
multiplicação desses recursos.
O planejamento no que lhe diz respeito na elevação da capacidade de administrar
eficazmente o tempo, elevação do foco e da capacidade de estabelecer objetivos e identificar
e programar as ações estratégicas necessárias para atingi-los, habilidades de se
automonitorar e reajustar seu planejamento. Conseguindo assim mais motivação,
organização e autodisciplina para seguir seu planejamento e alinhamento de missão, valores
e crenças.
A capacidade tem haver com o desenvolvimento ou melhoria das habilidades
necessárias a um executivo: liderança, comunicação, pensamento estratégico, planejamento,
resolução de problemas e conflitos, mediação, vendas, entre outras e o desenvolvimento ou
estimulo de qualidades ligadas ao sucesso: capacidade cognitiva, capacidades sociais,
estios de personalidade, motivação e conhecimento.
O coaching não é terapia, aconselhamento, psicologia, consultoria, mentoring e
autoajuda. Observe algumas das principais diferenças entre o coaching e as práticas
psicoterápicas:
Terapia ou Psicoterapia Coaching
Perfil do cliente Trabalha com pessoas que apresentam disfunções
e/ou diagnósticos de problemas ou distúrbios
mentais.
Não trabalha com pessoas disfuncionais ou com
diagnósticos de problemas ou distúrbios mentais.
Foco Algumas abordagens tradicionais costumam focar no passado do
individuo.
O foco são ações presentes para a
construção do futuro desejado pelo individuo.
Pergunta central Por quê? Como? O “por quê” também é utilizado para
gerar maior compreensão, mas o foco é sempre
“como” chegar lá. Resultados Nem sempre são
específicos e mensuráveis. São sempre específicos e
mensuráveis. Relacionamento O terapeuta ou psicólogo é
o expert, o cliente é o paciente.
Coach e coachee formam uma parceria. O coach não precisa ser um especialista
26
no problema do coachee. O cliente é o especialista.
O coach facilita o processo no qual o coachee
desenvolve e implementa suas próprias soluções.
Processo O terapeuta ou psicólogo faz um diagnostico e
estabelece as intervenções que ele considera mais
adequadas.
O coach auxilia o coachee a identificar seus desafios e objetivos, seus pontos
fortes e o que ele necessita desenvolver alem de
estimular a ação. Formação A profissão de psicólogo é
regulamentada e requer formação universitária em
psicologia.
A profissão do coach não é regulamentada. Contudo, as exigências do mercado
quanto a coaches certificados por instituições
idôneas tendem a aumentar cada vez mais.
Figura 2 - Fonte: https://www.sbcoaching.com.br
2.2 A importância dos coaches e seu papel nas organizações
Coachee é o cliente do treinamento. É ele quem indica ao coach (condutor) o
destino a ser seguido. Em coaching é o coachee quem define os objetivos do treinamento;
todo o trabalho gira em torno de estabelecer um plano de ações para atingir a meta
estabelecida por ele. Podemos dizer ainda que o Coach tem as perguntas, o coachee possui
as respostas. O bom coach não indica o caminho, ele ensina o coachee a definir o seu próprio
caminho a partir de seus valores internos. Voltando à metáfora da carruagem, o objetivo do
treinamento de coaching é capacitar o coachee a se tornar o condutor de seu processo de
transformação e desenvolvimento. O bom coach ensina e estimula a autonomia do cliente; por
isso mesmo o método é chamado de Coaching Ontológico, por conta de seu poder
transformador. (esoterikha.com, 2015)
Segundo o autor Gil (2008), em um ambiente de mudanças constantes e
reestruturação estratégica, é necessária à mudança de hábitos. Os colaboradores precisam
aprender coisas novas, adotar novos métodos de trabalho. Eles sentem necessidade de
fazer algo diferente, não querem fazer sempre à mesma tarefa, daí verifica-se que os
mesmos possuem necessidades particulares que precisam ser supridas. As organizações
percebem que a atenção individual é muito mais eficiente do que um treinamento em grupo.
Hoje com todas as mudanças tecnológicas a organização a cada dia percebe o
quanto é importante reter talentos, e gerir o seu capital humano, mas para isso são
27
necessários meios que gerem condições para o desenvolvimento dessas pessoas, assim
pode-se observar o papel do coach dentro da organização.
De acordo com Gil (2008), a empresa necessita realizar o diagnóstico constante de
desempenho das pessoas para verificar quando alguém necessita de coaching. O que na
maior parte das vezes acaba não sendo uma tarefa fácil, pois depende de diversos fatores,
que estão relacionados tanto ao contexto físico quanto ao organizacional.
Abaixo segue algumas situações em que indicam a necessidade de coaching:
• Desempenho gerencial;
• Períodos de transação;
• Fracassos;
• Desempenho inadequado;
• Decisões pessoais.
Nesse sentido, o papel do coach é:
• Liberar o potencial de cada indivíduo;
• Incentivar as pessoas para o auto-desenvolvimento;
• Ouvir e ensinar – a atenção e percepção sobre as necessidades das pessoas são fatores fundamentais para o coach;
• Compartilhar responsabilidades – o coach deve assumir a responsabilidade de analisar, juntamente com o colaborador, as situações inesperadas, e então redirecionar os planos de ação sempre que for preciso;
• Orientar as pessoas – o coach analisa, juntamente com as pessoas, as situações que interferem na condução dos projetos e redireciona os planos de ação sempre que necessário;
• Saber reter talentos – o coach pode ajudar as pessoas na obtenção de novos conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e na busca do aprendizado constante.·.
28
2.3 Desenvolvimento do coaching
Segundo Krausz (2007), o objetivo do coaching é apoiar a pessoa para que ela
atinja resultados, através de mudança no seu comportamento, como um todo no
desenvolvimento e na sua realização. Assim, nas empresas, novas competências surgiram e
esta nova ideia de liderança tem significado a saída para melhoria de muitas empresas no
que compete a sua exigência no mercado altamente competitivo. É necessário que as
empresas criem ambientes com condições propicias para que seu colaborador aprenda e
evolua em parceria com seus lideres, que vivendo num mundo moderno não podem agir de
maneira autocrática usando o poder para conseguirem seus objetivos.
O coaching é um processo que se desenvolve numa sequência de etapas. Às vezes
não é possível identificá-las com clareza.
Debordes (1998) apud Gil (2008), apresenta o sistema MENTOR, elaborado com
bases nas iniciais dos nomes em francês de cada uma de suas fases: Mesuer (medir),
Écouter (escutar), Negocier (negociar), Tirer (sacar), Organizer (organizar) e Reconnaitre
(reconhecer).
Conforme cita Kinlaw (1999), apud GIL (2008), este apresenta três estágios:
envolvimento, desenvolvimento e solução.
É necessário que se estabeleça uma relação entre o coach e o cliente, ou seja, um
relacionamento de franqueza e confiança onde aconteça feedback, troca de experiências,
para que o desenvolvimento seja eficaz.
Conforme cita Krausz (2007), coaching é um processo que contribui para que as
pessoas e os grupos se transformem, reflitam a respeito de sua visão de mundo, de seus
valores e crenças, aprofundem sua aprendizagem, incorporem novas habilidades e
capacidades, expandam sua prontidão para agir de forma coerente e eficaz.
O processo de coaching é uma das alternativas que tem se tornado eficaz para tratar de dificuldades, mudanças, questões relacionadas com aprendizagem, desenvolvimento e
aproveitamento do potencial e dos talentos das pessoas, no âmbito pessoal e profissional.
29
2.4 Coaching como estratégia de liderança
Segundo Krausz (2007), o coaching favorece um tipo de cultura organizacional na
qual predominam relacionamentos cooperativos, troca constante de conhecimentos,
experiências, informações e feedback relevantes para a aprendizagem e o desenvolvimento
pessoal e profissional dos membros da organização. São constantemente encorajados a
refletir sobre o sentido do seu trabalho, compartilhar ideias e opiniões, analisá-las,
compará-las e assumir a responsabilidade por suas decisões.
Conforme Bergamini (1997), a relação e liderança da grande maioria dos chefes
conhecidamente autoritários são tipicamente incapazes de conseguir um ambiente de
trabalho em que aqueles que trabalham se sintam normalmente propensos a criar, impedindo,
a descoberta de maneiras inéditas e melhores de se realizar o trabalho, como resolver os
diversos problemas.
Algumas organizações adotam métodos que facilitam o papel dos Lideres dentro da
empresa, transformando-os em coaches, levando essa prática para dentro da organização,
fazendo que o líder seja como um promotor de aprendizagem dentro do ambiente de
trabalho.
Abaixo segue alguns modelos de liderança focados no processo coaching:
O Coaching como Modelo de Liderança diminui a pressão sobre os Liderados. O
Líder Coach tem como ponto de partida o respeito incondicional pelo liderado enquanto ser
humano. Isto é natural e imediatamente percebido pelo liderado – seja de uma forma
consciente ou inconscientemente – o que diminui o antagonismo e as barreiras ao exercício
da Liderança por parte do Líder Coach, melhorando e solidificando, desta forma, a Relação
de Liderança.
O Coaching como Modelo de Liderança diminui a pressão sobre o Líder. Neste
modelo, o Chefe muitas vezes entendia que ele – e nada além dele – era a única coisa que
separava a Organização para a qual ele trabalhava do mais completo Caos: este tipo de
pressão psicológica por vezes cobrava algum preço, seja emocional, ou mesmo em termos
de Saúde física. O Modelo de Liderança baseado no Coaching, ao diminuir a pressão sobre o
Líder, não só contribui para o Aumento de sua Qualidade de Vida, como também libera a
atenção do Líder para aquilo que realmente é da sua Competência: o Ganho imediato é uma
Liderança mais Focada em Resultados e na Geração de Valor para o Negócio.
30
Para Pacheco (2005), o coaching deve ser realizado por todos os gestores no
dia-a-dia, mas nem todos estão preparados para desenvolvê-los e poucos conhecem os seus
benefícios.
O líder-coach, que as organizações tanto precisam, é aquele que cria condições
para que o liderado aprenda e se desenvolva, aumentando sua iniciativa e criatividade.
Nesse processo é imprescindível à confiança mutua, pois os profissionais necessitam
aprimorar habilidades específicas, sentem que necessitam de mudança em sua carreira,
encontram dificuldade na recolocação profissional, sentem resistência em sua equipe de
trabalho, entre outras funções. O coach é aquele que proporciona desenvolvimento antes de
cobrar performance.
Através da aquisição das habilidades desejadas, o líder tem condições de exercer
sua capacidade de líder-coach, buscando a formação de líderes em sua própria equipe de
trabalho.
O líder-coach utiliza ferramentas como feedback e delegação, mas, acima de tudo, preocupa-se com o desenvolvimento de seus liderados, tanto nos aspectos profissionais
quanto nos pessoais. São muitas as vantagens do coaching, os liderados se beneficiam com a aquisição de habilidades que farão à diferença no mercado de trabalho, aumentando,
inclusive, sua empregabilidade. A organização ganha com a existência de equipes de alta performance, alinhadas aos objetivos esperados.
Os líderes, por sua vez, além de contarem com equipes mais preparadas, ganham
uma “escola prática” de liderança, desenvolvendo competências muito além da teoria. Tendo em vista que a competitividade cada vez mais acirrada é mais do que necessário que as
organizações aprendam com seus próprios erros e se adaptem às mudanças.
2.5 Quais os tipos e nichos de coaching
O coaching formal é o Contrato, sessões agendadas, encontros formais aonde o
Coach conduzirá o Coachee no alcance de suas metas e objetivos, e é pago por isso. Um
exemplo disso é uma pessoa que é pouco efetiva em seus relacionamentos interpessoais e
contrata um Coach para produzir mudanças nesse sentido.
No coaching informal são utilizadas técnicas, recursos e fundamentos do Coaching
de maneira informal no cotidiano pessoal ou na vida profissional. Esse tipo de Coaching é,
normalmente, o mais utilizado nas organizações e por aqueles profissionais que desejam
aplicar as técnicas e ferramentas do Coaching como habilidade instrumental dentro de sua
própria profissão. Um exemplo é o empresário que aplica a habilidade de Coaching com seus
31
colaboradores durante simples conversa, ou Pais que se utilizam a mesma habilidade na
educação e correção dos filhos.
2.5.1 Nichos de Mercado:
Segundo sbcoaching (1999), hoje em dia existem inúmeras áreas de atuação
para o Coach. Há especialidades em: Coach de Negócios, Coach de Transição, Coach de
Carreira, Coach Pessoal, Coach de Noiva, Coach de Aposentadoria, Coach de Ator, Coach
de Orador, Coach de Reviravolta, Coach de Energia, Coach de Relacionamentos, Coach de
Planejamento de Vida, Coach de Projetos, Coach de Recuperação, Coach de
Empreendimento, Coach de Integridade, Coach de Balanço, Coach de Fluidez, Coach de
Equipe, Coach Financeiro, Coach de Prazer, Coach de Férias, Coach de Figurino, Coach de
Legado, Coach de Missão de Vida, Coach Cristão, Coach do Novo Pensamento, Coach
Espiritual, Coach de Novos Negócios, Coach de Divórcio, Coach para Homossexuais, Coach
Executivo, Coach de Organização Profissional, Coach de Casamento, Coach de Fitness,
Coach de Atração, Coach de Saúde Mental, Coach de Liberdade, Coach de Simplicidade,
Coach de Criatividade, Coach de Comunicação, Coach de Humor, Coach de Gênio, Coach
Médico, Coach Dental, Coach Repórter, Coach de Nascimento, Coach de Fertilidade, Coach
de Namoro, Coach de Peso, Coach de Direito, Coach de Gerência, Coach de Investimento,
entre outros.
2.6 Benefícios do coaching
De acordo com sbcoaching (1999), existem alguns benefícios trazidos pelo coaching
no âmbito pessoal e para empresa. No âmbito pessoal pode-se verificar a identificação de
problemas, obstáculos e bloqueios pessoais e profissionais. A superação do medo,
ansiedade e as convicções limitantes. O Aumento do equilíbrio e a harmonia interior e a
melhora do foco, planejamento e a administração do tempo, assim como os relacionamentos
e a comunicação.
32
Para o contexto empresarial, Coaching é uma evidência do compromisso da
empresa em desenvolver suas pessoas e um investimento de longo prazo em aumento de
performance. Além de contribuir com uma cultura organizacional de suporte e crescimento
mútuo. O Coaching retém talentos chaves da empresa e evita: custo de re-treinamento,
perda de conhecimento para concorrência, queda de produtividade com saída de pessoal. É
a maneira mais efetiva de colocar os recursos precisamente nos lugares e para os indivíduos
que precisam dele. Os profissionais que possuem um coach tem aumento de produtividade,
melhoria no relacionamento entre reportes diretos e seus pares, melhora no trabalho em
equipe, maior satisfação no trabalho, aumento da organização, resolução de conflitos,
comprometimento com a organização entre outros.
As habilidades de coaching são essenciais a um líder eficaz e para a melhoria das
Competências interpessoais dos profissionais, tais como: capacidade de negociação,
delegação, condução de times, feedback, lidar com conflitos e no desenvolvimento de
habilidades essenciais ao executivo como conseguir gerir e liderar. Assim como no
desenvolvimento de capacidades organizacionais como: mudança organizacional,
planejamento estratégico, negociação, resolução de problemas, lidar com iniciativas de
re-engenharia, reestruturação e fusão e aumento da produtividade e no resultado do
negócio.
33
CAPÍTULO III
CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES
Conflito são percepções e interpretações divergentes das partes sobre um
determinado assunto. O termo conflito define o conjunto de duas ou mais hipotéticas
situações que são exclusivas, isto é, que não podem ter lugar em simultânea (por serem
incompatíveis). É sempre visto como algo negativo, um rompimento, um fim. Pela nova
ordem sistêmica, o conflito é um meio, uma oportunidade de reconstrução de realidades e
motor gerador de energia criativa.
Os conflitos existem desde o início da humanidade, o mesmo é fonte de ideias
novas, podendo levar a discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se revela
positivo em algumas das vezes. Quando positivo, permite a expressão e exploração de
diferentes pontos de vista, interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em
determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário, caso não queira entrar num
processo de estagnação. Assim os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira
como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações.
Para o Alemão Ralf Dahrendorf (1982), o conflito é um fato social universal e
necessário, que se resolve com a mudança social. Karl Marx (1989), pela parte que lhe toca,
era da opinião que o conflito tinha a sua origem na dialética do materialismo e na luta de
classes.
As teorias que existem sobre o conflito social permitem explicar a necessidade
social de ordem e integração, que se traduz no desenvolvimento de políticas de consenso ou
de coação. Em ambos os casos, o conflito constitui-se como o fator da mudança social e
como parte da dinâmica social perante o consenso.
Com o desenvolvimento da teoria do conflito, este começou a ser visto como um
aspecto funcional da sociedade. Antigamente, o conflito era analisado a partir de uma
perspectiva moral (como a guerra santa) ou justa. Também podia ser tido em conta como o
direito à rebeldia, de acordo com John Locke, ou como uma consequência da referida luta de
classes. A partir do funcionalismo e da teoria do conflito, passou a ser considerado como
sendo uma relação social com funções positivas para a sociedade, desde que a sua
potencialidade destrutiva e desintegradora pudesse ser mantida sob controle.
O conflito nas relações internacionais é analisado com base em diversas posturas.
34
Uma delas é a teoria do choque de civilizações, que explica os grandes movimentos políticos
e culturais da história através das influências recíprocas que as várias civilizações exercem
entre si. Neste contexto, uma civilização é uma cultura fechada com uma tradição hermética
e impermeável, que entra em conflito na hora de se relacionar com as outras civilizações
diferentes.
Diz-se que a revolução e a guerra são conflitos totais, onde se procura a mudança
através da força e recorrendo à violência.
Até pouco tempo à ausência de conflitos era vista como expressão de bom ambiente,
boas relações, e no caso das organizações, como sinal de competência, pois a maioria dos
profissionais via o conflito de forma negativa, sendo o resultado de uma ação ou mau
comportamento de algumas pessoas, e associavam à agressividade, ao confronto físico e
verbal e sentimentos ruins, que eram considerados prejudiciais ao bom relacionamento entre
pessoas e ao bom funcionamento das organizações.
A partir do surgimento de inúmeras transformações políticas, culturais e sociais
percebidas no decorrer deste século, emergiu entre as organizações a necessidade de
tornarem-se cada vez mais produtivas e competitivas, visando sua vitalidade num mercado
muitas vezes delas restrito. Sabendo desta necessidade, muitos líderes passaram a analisar,
avaliar e identificar os problemas enfrentados pela equipe na aceitação e adaptação de
mudanças para então, perceber as dificuldades e necessidades individuais de cada
colaborador e partir para a prática tentando entusiasmá-los com o quesito mudanças em
seus afazeres.
3.1 Causas dos conflitos dentro das Organizações
Segundo Administradores (2008), os conflitos surgem por competição entre as
pessoas, por recursos disponíveis, mas escassos; pela divergência de alvos entre as partes;
e pelas tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em relação à outra, assim
como podem ser atendidos como fontes de conflito: direitos não atendidos ou não
conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; luta pelo
poder; necessidade de status, desejo de êxito econômico; exploração de terceiros;
necessidades individuais não atendidas; expectativas não atendidas; carências de
informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenças culturais e
individuais; divergência e metas; tentativa de autonomia; emoções não expressas/
inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos.
35
No dia-a-dia das organizações aparecem conflitos de diferentes maneiras e formas
inesperadas. Uma pessoa tentando impedir o crescimento de outra gera um conflito. Assim, o
conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões, disputas ou ataques
físicos, mas como um processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção de
uma ação adequada e positiva. Os conflitos surgem e o dever da pessoa é estar situado
quanto às causas dos mesmos, onde normalmente se dão por alguns desses aspectos
abaixo:
• Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes, ou seja, a incapacidade de
atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por algum tipo de interferência ou
limitação pessoal, técnica ou comportamental;
• Diferenças de personalidades, que são invocadas como explicação para as desavenças
tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e reveladas no relacionamento
diário através de algumas características indesejáveis na outra parte envolvida;
• Metas diferentes, pois é comum pessoas estabelecerem ou receberem metas a serem
atingidas e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros departamentos, o
que leva à geração de tensões em busca de seu alcance;
• Diferenças em termos de informações e percepções, costumeiramente pessoas tendem a
obter informações e analisá-las à luz de seus conhecimentos e referenciais, sem levar em
conta que isto ocorre também com o outro lado com quem tem que conversar ou apresentar
nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as coisas.
3.2 Evolução dos conflitos e suas características
Um conflito, frequentemente pode surgir de uma pequena diferença de opiniões,
podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que chamamos de conflito destrutivo,
para lidar com estes é importante conhecê-los, saber qual é sua amplitude e como estamos
preparados para trabalhar com eles;
Existem inúmeros tipos de conflitos e sua identificação pode auxiliar a detectar a
estratégia mais adequada e talvez possamos a partir destas informações, saber como
superá-los ou utilizá-lo como um auxilio de crescimento na organização.
Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma
36
clara consciência de sua existência. Eventualmente nem precisam ser trabalhados.
Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do
conflito, embora não haja ainda manifestações abertas do mesmo;
Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes, e em que há emoção e forma
consciente;
Conflito manifesto: trata-se de conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por
terceiros e pode interferir na dinâmica da organização.
A seguir, é possível acompanhar a evolução dos conflitos e suas características:
Nível 1 - Discussão: é o estágio inicial do conflito; caracteriza-se normalmente por ser
racional, aberta e objetiva;
Nível 2 - Debate: As pessoas fazem generalizações e buscam demonstrar alguns padrões de
comportamento. O grau de objetividade existente no nível 1 começa a diminuir;
Nível 3 - Façanhas: as partes envolvidas no conflito começam a mostrar grande falta de
confiança no caminho ou alternativa escolhidos pela outra parte envolvida;
Nível 4 - Imagens fixas: são estabelecidas imagens preconcebidas com relação à outra parte,
fruto de experiências anteriores ou de preconceitos que trazemos, fazendo com que as
pessoas assumam posições fixas e rígidas;
Nível 5 - Loss of face (ficar com a cara no chão.): trata-se da postura de contínuo neste
conflito “custe o que custar e lutarei até o fim”, o que acaba por gerar dificuldades para que
uma das partes envolvidas se retire;
Nível 6 - Estratégias: neste nível começam a surgir ameaças e as punições ficam mais
evidentes. O processo de comunicação, uma das peças fundamentais para a solução de
conflitos, fica cada vez mais restrito;
Nível 7 - Falta de humanidade: no nível anterior evidenciam-se as ameaças e punições.
Neste, aparecem com muita frequência os primeiros comportamentos destrutivos e as
pessoas passam a se sentir cada vez mais desprovidas de sentimentos;
Nível 8 - Ataque de nervos: nesta fase, a necessidade de se Autopreservar e se proteger
passam a ser a única preocupação. A principal motivação é a preparação para atacar e ser
atacado;
Nível 9 - Ataques generalizados: neste nível chega-se às vias de fato e não há alternativa a
37
não ser a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.
O conflito é inevitável e constante nas organizações, porém existem ambientes e
situações que potencializam a ocorrência do mesmo, sendo que uma boa forma de entender
e trabalhar um assunto são estudando suas causas.
As principais causas de conflito organizacional, para (Berg, 2012, p. 18) são:
a) Mudanças: as mudanças ocorrem principalmente por pressão do mercado,
forçando a organização a adaptar-se às novas realidades. Essas alterações são
geralmente de caráter tecnológico, estrutural ou comportamental, buscando com isso
melhorar a eficácia na busca por resultados, aumentar ou manter lucros, enxugar
custos, atualizar a organizações em todos os aspectos, crescer ou manter-se no
mercado. Mudanças organizacionais podem trazer demissões, reestruturações e
espalhar medo e resistência, por isso representam uma fértil fonte de conflitos.
b) Recursos limitados: a escassez de recursos, devido a enxugamentos
promovidos pelas organizações para tornarem-se competitivas, são motivo de muitos
atritos, pois podem limitar o desempenho de colaboradores e departamentos. As
limitações vão desde dinheiro até às pessoas, o que gera muitas vezes grandes
jornadas de trabalho objetivando o alcance de metas em detrimento à interação entre
gestores e subordinados, podendo ocasionar cansaço, estresse e descontentamento
geral.
c) Choque entre metas e objetivos: impasses entre departamentos ou diretorias
são comuns atualmente nas organizações, em função principalmente das metas e
objetivos que se chocam, por falta de comunicação e sintonia entre as áreas. A causa
desse fator é geralmente o planejamento deficiente, que compartimentado, prioriza
muitas vezes ações emergenciais e isoladas de setores distintos, sem dedicar-se a
integração de objetivos e metas da organização como um todo.
Defende que, existem nas organizações certas condições inerentes à mesma, que
tendem a criar percepções entre pessoas e grupos, predispondo ambientes de conflito. Esse
cenário constitui as condições antecedentes dos conflitos, que conforme o autor divide-se em
quatro tipos, conforme a seguir. (Chiavenato, 2004, p. 416)
1) Ambiguidade de papel: quando as expectativas são pouco claras e confusas,
além de outras incertezas, aumentando a probabilidade de fazer com que as
pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis;
2) Objetivos concorrentes: como o crescimento da organização os grupos e
38
setores se especializam cada vez mais na busca por seus objetivos. Desta forma
cada grupo realiza tarefas diferentes, focando objetivos diferentes, relaciona-se com
partes distintas do ambiente, ou seja, surge a diferenciação, objetivos e interesses
desiguais dos demais grupos da organização;
3) Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e escassos,
e a quantidade disponível precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da
empresa, de forma que, se um grupo aumentar sua quantidade de recursos, outro
grupo perderá ou terá de abrir mão de uma parcela dos seus. Isso provoca a
percepção de objetivos e interesses diferentes e incongruentes;
4) Interdependência de atividades: as pessoas e grupos de uma organização
precisam uns dos outros para desenvolver suas atividades e alcançar os objetivos.
Isso ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa e alcançar seu objetivo
a não se que outro grupo realize a sua ou alcance o seu. Quando os grupos são
altamente interdependentes existem oportunidades de que um grupo auxilie ou
prejudique o trabalho dos demais, o que é um potencial conflito.
De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), a natureza de um conflito pode ser
vista em três categorias: origem do comportamento humano é a parte mais complexa e
integral de todo o tipo de conflito, pois cada um te seu universo particular composto de uma
matriz de sentimentos, reações e pensamentos; origem estrutural se refere a normas,
políticas e procedimentos, e particularmente fluxos de informações da própria empresa,
podem ser em parte responsáveis por boa parte dos conflitos desnecessários; origem
externa onde muitos conflitos que vem do mundo externo são necessários e fazem parte do
negócio, como tensões de mercado, e aspectos de entidades públicas e governo.
Verifica-se que são diversas as razões de um conflito, mas é imprescindível que o
gestor faça um diagnóstico do acontecimento para entender sua causa e a partir daí resolver
da forma mais adequada. Nem sempre o fato gerador do conflito poderá ser extinto, mas
cabe ao administrador fazer o possível para que os impactos negativos sejam minimizados.
3.3 Tipos de conflitos
De acordo com CHALVIN (1989), um conflito frequentemente surge de uma
pequena diferença de opiniões, podendo se agravar e atingir um nível de hostilidade que
chamamos de conflito destrutivo. Para lidar com estes é importante conhecê-los, saber qual é
sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles;
39
Conflito Problema
Existem partes em confronto Grupo de pessoas a trabalhar em
conjunto
Atitude hostil Atitude de aproximação
Figura 3 - Fonte: Nonata Silva (http://goo.gl/JWlMNB)
Para melhor conhecer os conflitos é importante que a pessoa saiba suas formas e
tipos de ocorrência, de maneira que ao se deparar com uma situação de atrito possamos
identificá-la, para assim buscar a melhor forma de resolução.
Berg (2012), defende que existem três tipos de conflitos: pessoais, interpessoais e
organizacionais, sendo eles, muitas das vezes, interligados entre si.
De acordo com Administradores (2008), Conflito interpessoal: é aquele que ocorre
entre indivíduos, quando duas ou mais pessoas encaram uma situação de maneira diferente.
E podem ocorrer por vários motivos: diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de
recursos materiais, financeiros, e por diferenças de papeis, podemos dividir este tipo de
conflitos em dois:
Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorre
quando a pessoa é responsável por algum grupo, não encontrando apoio junto aos seus
subordinados e vice-versa. Neste caso, as dificuldades encontradas no dia-a-dia deixam a
maior parte das pessoas envolvidas desamparada quanto à decisão a ser tomada.
Conflito pessoal: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e
tomar decisões. As “rixas pessoais” fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto,
não se falem. Em geral esses conflitos surgem a partir de pequenas coisas ou situações
nunca abordadas entre os interessados. O resultado é um confronto tácito que reduz em
muito a eficiência das relações.
Especializado em comportamento organizacional, George Kohlrieser afirma em seu
site que todos os conflitos podem ser resolvidos, mas nem todos os conflitos irão ser
resolvidos. Desta forma, ele quer demonstrar que não há limites para quem está disposto a
se esforçar para atingir seus objetivos.
"Nosso cérebro está programado para enxergar o lado negativo das coisas, por uma
questão de sobrevivência. Mas podemos treiná-lo para pensar sempre positivamente". Por
40
isso, esteja atento a suas reações mediante as situações conflituosas. “Se você é
perfeccionista, crítico, beirando a ansiedade, comece já a reformular sua mente.”
“Conflitos são como um peixe embaixo de uma mesa. Após algum tempo, começa a
cheirar mal", exemplifica. Ou seja, não dá para esconder as dificuldades por muito tempo
porque uma hora elas irão emergir. E qual o caminho mais curto para a resolução de
problemas? "A solução é trazer o peixe à tona e limpá-lo. Não é para haver confronto com o
outro, mas uma conversa sincera sobre a questão". Kohlrieser afirma que, em uma discussão,
se você é atacado, não ataque de volta. "Em vez disso, mantenha a calma e faça uma
pergunta. Questione a outra parte sobre o porquê de seu comportamento". Dentro da
organização, os conflitos devem ser administrados por um líder que saiba dialogar e que seja
uma base segura para os funcionários. "Deve pensar nas pessoas e não só ter foco nos
resultados".
A maior recomendação de Kohlrieser para dissolver conflitos e viver
satisfatoriamente é saber renovar-se, pois, para ele, mesmo as pessoas mais idosas podem
ter aprendizado contínuo. "Mude sua identidade e aprenda a crescer". O segredo para viver
bem, de acordo com ele, é ter prazer em tudo o que se faz. "Mesmo quando a situação não
for das melhores, lembre-se: a festa não acabou", festeja.
Conflito organizacional: esse tipo de conflito não é fundamentado em sistema de
princípios e valores pessoais, e sim do resultado das dinâmicas organizacionais em
constante mudança, muitas delas externas à empresa.
Já para Burbridge (2012), existem dois tipos de conflitos, o interno e externo.
Conflito interno é o que pode ocorrer entre departamentos ou unidades de negócios, mas
sempre tem como raiz o conflito entre pessoas. Esse tipo é de certa forma o mais complexo,
pois as partes conflitantes estão supostamente do mesmo lado da mesa e a maior parte dos
custos é oculta. O conflito externo em geral é mais facilmente identificado, e tem o custo mais
fácil de ser medido. Nesse caso o conflito pode ocorrer com outra empresa, com o governo,
outra organização ou até com um individuo. Em todos os casos onde há conflito há pessoas,
onde há pessoas há emoções.
Para Chiavenato (2004), existem vários tipos de conflitos: o conflito interno e o
conflito externo. O interno, ou intrapessoal, envolve dilemas de ordem pessoal; o externo
envolve vários níveis, como: interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional e
interorganizacional.
Chiavenato (2004), afirma ainda que o conflito pode ocorrer em vários níveis de
gravidade, conforme segue a seguir:
41
Conflito percebido: é quando as partes percebem e compreendem que o conflito
existe, pois sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem
oportunidades de interferência ou bloqueio. É chamado de conflito latente. Conflito
experienciado: é quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo,
descrédito entre uma parte e outra. É chamado de conflito velado, pois não é manifestado
externamente com clareza. Conflito manifestado: é quando o conflito é expresso através de
comportamento de interferência ativa ou passiva, por ao menos uma das partes. É chamado
conflito aberto.
“O conflito é inevitável, o administrador precisa conhecer a respeito de suas
possíveis soluções ou resoluções. A solução de um conflito passa quase sempre pelo exame
das condições que o provocaram” (CHIAVENATO, 2004, p. 416).
Conhecendo a natureza e o tipo de conflito, o gestor poderá agir com mais
assertividade, aumentando suas chances de tomar uma decisão que mantenha o bem estar
entre as pessoas ou grupos, sem conivência e injustiças.
3.4 Consequências do conflito
De acordo com CHALVIN (1989), identificam-se em algumas situações, vários
aspectos do conflito que podem ser considerados como negativos e aparecem com
frequência dentro das organizações.
• Quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva os objetivos
dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os esforços para a sua
solução;
• Quando torna a vida uma eterna derrota para os grupos de “perdedores habituais”,
interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que entram na organização;
• Quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos, como ocorre
frequentemente em organizações. Se por um lado existem os estereótipos genéricos
referentes às categorias profissionais, dentro de cada organização, além dos tipos que
fazem parte de sua cultura individual, como seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a
surgirem seus “perdedores”, “ganhadores”, “culpados” e “inimigos”.
No entanto temos potenciais de efeitos benéficos dos conflitos, a saber:
• São bons elementos de socialização, pois oferecem aos novos participantes de um
42
grupo a sensação de envolvimento com alguma causa;
• Ajudam a equilibrar as relações de poder dentro da organização, pois qualquer
episódio de conflito pode haver diferente ganhador (independentemente das percepções
anteriores);
• Propiciam a formação de alianças com o objetivo de ganhar num conflito
específico, mas também de garantir mais poder.
Os conflitos podem ter resultados positivos ou negativos, esse resultado depende de
diversos fatores, desde o motivo do conflito até mesmo a forma como foi tratado.
Chiavenato (2004), destaca alguns efeitos positivos e negativos dos conflitos,
conforme a seguir:
Efeitos positivos: o conflito desperta sentimentos e energia no grupo, fazendo com
que muitas vezes busquem meios mais eficazes de realizar tarefas e soluções criativas e
inovadoras. Também é estimulada a coesão intragrupal, e por vezes é chamada atenção
para problemas existentes, que sendo tratados de forma eficaz evitam problemas maiores no
futuro.
Efeitos negativos: o conflito pode provocar consequências indesejáveis para o bom
funcionamento da organização, como sentimentos de frustração, hostilidade e tensão nas
pessoas, que prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas.
Geralmente é desperdiçada muita energia na resolução de conflitos, o que poderia ser
direcionado para o trabalho, e podem surgir comportamentos que prejudiquem a cooperação
e relacionamentos entre as pessoas do grupo.
De acordo com Burbridge e Burbridge (2012), os conflitos auxiliam no processo de
mudanças necessárias e crescimento das organizações, mas em contrapartida, geram
custos que passam despercebidos, mas que influenciam no funcionamento da empresa,
como a alta taxa de rotatividade, absenteísmo, motivação reduzida, baixa produtividade, etc.
“O que vai determinar se o conflito é construtivo ou negativo será a motivação das
pessoas envolvidas, sendo que, em qualquer organização, é de responsabilidade do gestor
ou gerente facilitar a gestão desse conflito.” (McINTYRE, 2007, p. 303).
Evidencia-se que os conflitos interferem sim no funcionamento das organizações,
resta então identificar se essa interferência é favorável ou não às atividades, estimulando as
situações onde as discordâncias geram novas ideias e soluções diferenciadas, e mitigando
aquelas onde as consequências serão restritas aos custos e perdas, tanto na produtividade
43
quanto na qualidade de relacionamento entre as pessoas.
Sejam eles positivos ou negativos, os conflitos podem ser considerados úteis pelo
papel que desempenham na vida das pessoas, portanto é possível constatar que nenhuma
organização está livre de conflitos, pois praticamente toda a empresa sofre e se beneficia
com eles. Os conflitos são responsáveis por sérias ameaças à estabilidade da organização,
mas também podem agir de maneira construtiva estimulando o potencial de inovação.
O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações
como fonte geradora de mudanças, pois das tensões conflitivas, dos diferentes interesses
das partes envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento mútuo.
A administração moderna deve encarar o conflito como uma força constante dentro
da organização e procurar administrá-la para que estes atuem de maneira construtiva através
das técnicas da administração de conflitos.
44
CAPÌTULO IV
Coaching para Gerenciamento de Conflitos
Segundo DudleyLynch (1998) em Administração de conflitos: a estratégia do
golfinho, o conflito entre pessoas é causado por vários fatores. As causas mais comuns são:
falhas na comunicação, provocadas por opiniões e interesses divergentes, pressão temporal,
expectativas diferentes, conflitos de personalidade e problemas pessoais.
Além do conflito interpessoal, aquele que se manifesta entre duas pessoas, há dois
outros tipos que merecem atenção: o conflito intrapessoal e o conflito entre grupos.
Tensões que existem nos indivíduos, provenientes de objetivos não satisfeitos,
expectativas não-realizadas, ou fontes de natureza existencial ou psíquica, provocam o
conflito intrapessoal.
São conflitos internos que afetam a concentração, a motivação, a vontade de
trabalhar e a habilidade de interagir com outros. Em casos extremados, o indivíduo é levado
ao estado de “stress”.
Em situações de conflito intrapessoal, deve-se tratar de buscar soluções através de
terapia ou métodos alternativos. Caso o conflito intrapessoal ocorra na pessoa que interage
com você, é necessário demonstrar compreensão e paciência, lidando com os sintomas.
Dificilmente consegue-se lidar com a causa do conflito interno do outro, mas podemos tratar
suas manifestações, que acabam tomando a forma do conflito interpessoal.
Alguns grupos têm interesses que se complementam e ao mesmo tempo se chocam;
por exemplo, trabalho e capital, marketing e produção, finanças e suprimentos, associação
de empregados e a própria empresa, etc. O conflito entre grupos requer um tratamento mais
profundo, que pode ser resumido nestes dois pontos:
1. Negociação, buscando o “meio termo” para os aspectos divergentes e destacando os pontos convergentes.
2. Administração de Conflitos, em termos interpessoais, pois muitos conflitos são provocados pelo desentendimento entre líderes dos respectivos grupos.
A postura do executivo, gerente ou profissional neste nível varia de acordo com sua
relação com o grupo. Se fizer parte do conflito, terá uma abordagem “protagonista”. Se não
fizer, agindo assim com menor envolvimento emocional, terá uma abordagem “moderadora”.
45
O conflito é “positivo”, quando aumenta a produtividade ou funciona como
catalizador para atingir metas. É “negativo”, quando tem o feito oposto. Pode ser mesmo
comparado com a dor no corpo humano e, assim, aliviado por ação curativa adequada ou, se
piorar, tratado por métodos “cirúrgicos”.
O conflito atua como “sensor” de que algo está errado e medidas corretivas serão
necessárias. Portanto, administrar conflitos significa tratá-los de modo inteligente,
transformando-os em benefício.
Bons administradores lidam com os conflitos em suas fases iniciais, eliminando uma
série de conflitos através do planejamento e concentrando-se nas fontes tangíveis do
problema (aspectos técnicos) e nas intangíveis (aspectos comportamentais).
4.1 Poder e solução de conflito
A relação entre o Poder de Posição versus as Consequências Negativas do Conflito
influencia a maneira de como o conflito será resolvido. A matriz apresentada na figura abaixo
“poder de posição versus Consequências Negativas do Conflito”, mostra as técnicas
predominantes de solução de conflito para cada associação destes fatores. Por exemplo,
quando o gerente trabalha a partir de uma posição de poder e as consequências negativas
do conflito são altas, as técnicas de solução por colaboração ou por força parecem ser as
mais adequadas. Quando as consequências negativas do conflito são mais baixas, no
entanto, o gerente com alto poder poderá optar pela solução através dos “panos quentes”, da
retirada estratégica, da negociação ou até da colaboração, deixando a alternativa da força
como último recurso.
Os gerentes em posições de poder mais baixo normalmente são encontrados nas
organizações matriciais. Com pouco poder de decisão e altas consequências negativas, o
gerente tende para a colaboração ou para a retirada.
4.1.1 Vencedor-Vencedor, Vencedor-Perdedor, Perdedor-Perdedor
De acordo com COACH E AÇÃO: DEPOIMENTOS (2009), ao resolver conflitos,
qualquer combinação dos cinco métodos clássicos de solução (retirada, “panos quentes”,
negociação, colaboração, força) pode ser utilizada. A técnica “certa” é aquela que mais
contribui para a consecução dos objetivos da organização. Uma vez feita a escolha, o
46
resultado do trabalho estará classificado em uma das seguintes categorias:
• Vencedor-Vencedor: O resultado vencedor-vencedor é a solução positiva para todos. Os
dois lados sentem que se saíram bem, que atingiram algo de positivo e se sentem satisfeitos
com o resultado. A colaboração e a negociação tendem a produzir este tipo de resultado.
• Vencedor-Perdedor: A situação vencedor-perdedor normalmente é consequência da visão
do conflito como competição, em que a técnica “força” comumente é exercida. Neste caso,
uma das partes vende a outra: um lado ganha, o outro perde. O perigo é que o lado perdedor
parta para uma revanche. (Assim, a solução vencedor-perdedor poderá se transformar numa
situação de perdedor-perdedor).
• Perdedor-Perdedor: Nesta situação, os dois lados perdem. Nenhuma parte é vencedora, a
exemplo da disputa entre o vencedor e o comprador, que resulta na não-realização do
negócio. A retirada, os “panos quentes”, ou ainda a força (com posterior retaliação), poderão
provocar situações perdedor-perdedor.
4.2 Estratégias para lidar com os conflitos
1. Retirada Estratégica: – significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode ser utilizada
como tática a curto prazo para ganhar tempo ou como abordagem estratégica para períodos
mais prolongados. A retirada é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não
consegue resolver o problema. É uma solução temporária.
2. “Panos Quentes”: - ou abordagem de apaziguamento. Inclui a busca de pontos comuns
para o acordo e ao mesmo tempo foge dos pontos de desacordo. Pretende manter a paz e
evitar o conflito aberto. Também é temporária.
3. Negociação – ou “Barganha”. O Objetivo é o de atingir um acordo aceitável. Mesmo se
este estiver aquém da solução ideal, presume-se que representa o melhor entendimento
atingível. São discussões baseadas no princípio “toma lá, dá cá”. Quando se chega a um
acordo aceitável a negociação proporciona uma solução minimamente aceitável.
4. Colaboração ou confronto objetivo. É a solução objetiva do problema. A filosofia
predominante é: (1) delinear o problema e (2) resolvê-lo de maneira objetiva. Exige confiança
entre as partes, diálogo aberto e competência técnica. Proporciona soluções definitivas e, em
última análise, resolve o problema.
5. Força – utilização do poder para resolver o conflito. O resultado se enquadra na situação
47
de “vencedor/vencido”, em que uma das partes supera claramente a outra. Poupa tempo, em
relação aos itens 3 ou 4, mas tem efeitos “colaterais traumáticos”. É uma maneira definitiva
de resolver muitos conflitos, porém quando isto não ocorre gera maior conflito decorrente.
De acordo com COACH E AÇÃO: DEPOIMENTOS (2009), verifica-se que a melhor
solução é a nº 4, colaboração, mas isto não quer dizer que seja aplicável a todas as
situações de conflito.
4.3 A gerência proativa dos conflitos
Há duas maneiras de lidar com conflitos: reativamente e proativamente.
A gerência reativa de conflitos trata os conflitos à medida que estes aparecem.
Modos comuns de fazê-lo incluem: retirada (abordagem diplomática destinada a “manter a
paz”), negociação (concessões de ambos os lados para que se chegue a um acordo),
colaboração (abordagem sinérgica que beneficia a todos) e força (uso de autoridade ou
poder).
Uma atitude proativa, porém, também é necessária para manter o conflito sob
controle. Isso requer uma atuação anterior ao conflito para minimizar o impacto. Aqui seguem
ideias para a gerência proativa de conflitos que se apresentem entre membros da
organização.
No que tange A Estratégia dos Golfinhos – Suma Econômica, uma das maneiras de
minimizar conflitos com subordinados é descobrir as metas pessoais e profissionais de seus
subordinados e sempre que possível, associe as tarefas dos trabalhadores com suas
próprias metas. Pode-se dar, por exemplo, aos interessados em microcomputadores a
oportunidade de utilizar seu interesse no trabalho.
Esclareça suas expectativas para seus subordinados e o que quer e o por que. Além
de discutir critérios e assegure-se de que sua mensagem foi bem compreendida. Defina
parâmetros de controle e discuta a forma, a frequência e a intensidade do controle com seus
subordinados. Exerça controle baseado em fatos, não em opiniões.
Use erros como oportunidades de treinamento e quando ocorrerem erros, converse
com o subordinado e peça ideias e sugestões para evitar tais erros no futuro. Dê feedback
positivo e deixe seus subordinados saberem que você reconhece seu lado positivo. Evite
críticas. Quando precisar apontar uma fraqueza, procure balancear seus comentários com
pontos positivos.
48
Segundo COACH E AÇÃO: DEPOIMENTOS (2009), Percebe-se que o feedback é
muito importante para a gerência de conflitos seja reativamente ou proativamente, pois é
necessário que os funcionários tenham o conhecimento de seus deveres e tarefas a serem
melhorados assim como é necessário que o gestor saiba aquilo que o funcionários está
procurando dentro da empresa seja para o âmbito profissional ou pessoal.
4.3.1 Minimizando conflitos com seus colegas
Ajude seus colegas a encontrar suas metas pessoais e busque áreas onde os
interesses não sejam conflitivos. Apoie objetivos e aspirações dos seus colegas. Estabeleça
um ambiente de cooperação e preste favores aos outros sem preocupação com retribuição
imediata. Quando você necessitar de apoio, eles terão maior propensão a colaborar e
quando precisar de ajuda avise antecipadamente e Justifique seus pedidos em termos de
objetivos da organização, acomode-se às prioridades de seus colegas. Com isso cultive
canais informais de comunicação e almoce junto, organize encontros sociais sem relação
com o trabalho, discuta tópicos fora do contexto de trabalho.
4.3.2 Minimizando conflitos com clientes e usuários
Dê apoio aos representantes do cliente e ao seu cliente ou usuário, pode-se precisar
de dados ou informações para você fornecer prontamente. Mantenha contato próximo com o
cliente e evite períodos sem comunicação. Clientes e usuários requerem atenção; quando
não a obtêm, tendem a tornar-se mais exigentes. Evite surpresas, a menos que tenha boas
notícias, não apareça com surpresa. Deixe que seus clientes tenham conhecimento dos
problemas e do que você está fazendo para resolvê-los. Enfrente os problemas, à medida
que estes surgem; não permita que se acumulem. Mantenha os contatos em vários níveis.
Ponha dirigentes em contato com dirigentes, gerentes com gerentes, engenheiros com
engenheiros, etc., e coordene os contatos entre estes níveis. Estabeleça relacionamentos
informais com funcionários-chave do cliente e utilize encontros em almoços, jantares e
ocasiões sociais e esportivas para melhorar os relacionamentos com os clientes. Realize
reuniões regulares e lembre-se de incluir a agenda sobre problemas e necessidades futuras.
As reuniões devem servir tanto para informações quanto para solução de problemas.
49
4.3.3 Minimizando conflitos com superior
Coloquem-se no lugar do chefe, quais são os desafios e problemas do chefe?
Entenda e seja solidário com as pressões de cima. Analise os padrões de pensamento do
chefe, o que ele pensa analítica ou intuitivamente? Para melhorar a comunicação, lembre-se
de usar abordagens consistentes com o modo do chefe de ver as coisas. Não leve problema
para o chefe, leve soluções. Tente tornar o trabalho dele mais fácil. Analise a situação,
examine as alternativas de solução e faça recomendações práticas. Mantenha o chefe
informado, tanto sobre o que você fez quanto sobre o que planeja fazer, mesmo que você
tenha plena delegação de autoridade, seu chefe necessita saber o que está acontecendo na
sua área. Procure ouvir e observar escute nas entrelinhas e observe a linguagem facial e
corporal; busque a verdadeira mensagem do chefe. Consulte o chefe sobre política e critérios
e peça orientação, conselhos e sugestões sobre matérias de política e filosofia de gerência
que possam afetar seu trabalho. Não aja como rolo compressor e use balões de ensaio,
dê-lhe tempo para pensar e se ajustar a suas repostas.
Forneça dados, seja paciente, e lembre-se de que a escolha do momento, timing,
pode aprovar ou derrubar uma proposta. Todas estas sugestões, quando aplicadas a
subordinados, colegas, clientes e chefes, ajudam a minimizar o impacto de conflitos
negativos. São ideias proativas, que requerem iniciativa antecipada, destinada a evitar
operações dispendiosas de “remendo”. Em alguns casos, porém, uma atitude proativa pode
significar o desencadeamento de conflitos. Aqui seguem alguns exemplos de quando a
provocação de conflito é justificável. Quando provocar conflito e quando não há outra solução
aparente para o problema, se a situação necessitar ser confrontado para se resolver, então o
desencadeamento do conflito torna-se um meio para um fim. Quando o conflito tende a
crescer se não for atacado imediatamente a provocar o conflito enquanto este ainda seja
controlável (ao contrário de deixá-lo tomar o seu curso), evita que o problema cresça
desproporcionalmente. Quando a harmonia aparente esconde indecisão e procrastinação.
Nesta situação, se outras abordagens não funcionarem, o desencadeamento de
conflito pode ser a maneira de tocar as coisas para frente.
Quando o conflito pode ser usado como um estímulo de encontro às metas. A
transformação do conflito em competição saudável entre grupos, por exemplo, é uma razão
válida para estimular o conflito. Quanto o conflito promete contribuir para a realização de
metas da organização e se o conflito contribuir para a obtenção desses objetivos, então ele
deve ser declarado e, em seguida, gerenciado.
50
A gerência proativa coloca o profissional no controle de situações conflitivas.
Proação significa dirigir e influenciar o rumo de situações potencialmente danosas. Significa
com o pé direito, criando sinergia positiva e minimizando a necessidade de ação corretiva
mais tarde.
A gerência de conflitos proativa aumenta substancialmente as chances de se
completar trabalhos dentro dos objetivos fixados pela empresa.
A Estratégia do Golfinho, esta teoria faz uma comparação metafórica, classificando
os grupos humanos em: carpas, golfinhos e tubarões. A carpa é ingênua. quando atacada,
não reage e nem sequer foge. Fica nadando pelo mesmo lugar, passivamente até ser
novamente atacada. O tubarão, conhecido por sua propalada ferocidade, descarrega sua
fúria impiedosa sobre quem lhe atravesse o caminho, deixando um rastro de destruição.
O golfinho, ídolo cinematográfico, é o herói. Por ser uma criatura muito especial
obtém irrestrita admiração e será o assunto mais detalhado desta obra.
A teoria do golfinho é complementar à teoria de Blanc e Mouton, pois enquanto lida
mais com os conflitos intra e intrapessoais, a primeira lida com os conflitos de grupos. O
entendimento da teoria de Dudley Lynch e Paul Kondis é fundamental para a melhor
compreensão e uso da teoria de Blanc e Mouton.
De acordo com COACH E AÇÃO: DEPOIMENTOS (2009), Corporações são
compostas por pessoas com interesses, culturas, condutas e regras diferentes, e isso é bom.
A diversidade de pensamentos resulta em soluções criativas para problemas, além de
permitir um crescimento social dentro da empresa, uma vez que você saberá lidar com
pessoas que são diferentes do que você está habituado. Apesar desse benefício, a
diversidade de pensamentos e posições pode gerar diversos conflitos dentro da empresa,
seja por um interesse em comum, por ego, por opiniões opostas ou até mesmo por fofocas.
O Coaching dentro da organização auxilia na gestão de pessoas e Liderança,
minimizando de forma notável os conflitos internos.
O processo de Coaching auxilia e desenvolvem competências para a gestão de
Pessoas e liderança com excelência, desenvolvendo comportamentos e atitudes de
influência, facilitadores para lidar com pessoas.
Um, dos muitos desafios do líder esta em encontrar perfis ideais para determinado
cargo e diminuir conflito dentro da organização.
Com foco nas metas e desenvolvimento de resultados específicos, o
51
Coaching maximiza os pontos positivos das pessoas envolvidas no processo, garantindo o
resultado esperado pela organização. Por exemplo, pessoas que estão gerando conflitos na
organização e diminuindo a produção e resultado, o Coaching trabalha inserindo novas
metas. Que consequentemente vai necessitar de mais atenção e demanda de tempo para
alcançar o resultado almejado, diminuindo o tempo e energia direcionada para conflitos
vazios e que não trazem nenhum resultado efetivo para a empresa. Frente ao alcance das
novas metas e a possibilidade de mostrarem seu potencial interno as pessoas são
reconhecidas e permanecem mais motivadas.
Outro fator importante é alinhar o nível de maturidade da equipe e do líder, por
exemplo, identificar os possíveis tipos de perfis que podem estar presente nas empresas,
como o executor, o planejador, o comunicador e o analista. Desta forma há possibilidade de
direcionar de forma mais assertiva o cargo mais apropriado para cada perfil, obtendo máximo
desempenho.
Segundo Coaching e Gestao de Pessoas - Instituto Memória de Futuro (2015),
Quando uma pessoa executa o trabalho que se sente mais confortável seus resultados
aumentam de forma notável, a pessoa se sente mais segura, feliz e satisfeita, o que
consequentemente diminui os conflitos na gestão interna da empresa e traz aumento de
resultados.
Observa-se que um dos maiores problemas internos na empresa são os conflitos
entre funcionários. O conflito de gerações chegou ao ambiente organizacional e trouxe uma
serie de novos desafios para todos os profissionais e principalmente para o gestor de
pessoas. Os problemas de preconceito em relação às gerações mais novas com as mais
antigas geram inúmeros conflitos latentes e abertos dentro da organização. O conceito
coaching aplicado dentro do conjunto de ações para desenvolvimento de pessoas culminou
em programas de desenvolvimento pessoal, acompanhamento individualizado, criação de
espaços e feedback, foco na carreira e equilíbrio profissional. Essa técnica integra um
conjunto de ações que oferece a possibilidade de adequação e mudanças no ambiente de
trabalho, traduzindo-se em melhoria da qualidade de vida no trabalho.
52
CAPÍTULO V
Perspectivas futuras
Segundo Meister (1999), o mercado global sofreu grandes mudanças, novas
exigências são esperadas dos empregados e das empresas. As empresas precisam estar
atualizadas para poderem competir globalmente. Os programas de treinamento e
desenvolvimento tiveram que suprir essas exigências, uma vez que eram focados no
imediato, tornando-se inadequado a nova realidade, não basta somente um treinamento, as
organizações precisam de algo mais, e vem buscando novas formas de estimular a
aprendizagem contínua e o desenvolvimento de novas competências e habilidades exigidas
pelo mercado. As grandes organizações têm o desafio de motivarem seus funcionários a
buscarem conhecimento e aplicarem em função de atingirem os objetivos da empresa de
curto e longo prazo, pois as pessoas adquiririam importância estratégica. O capital financeiro
abre espaço ao capital intelectual, onde o conhecimento sobressai ao dinheiro, que não
perde sua importância. O processo de transformação, das organizações está ancorado
principalmente a cinco fenômenos:
1. A emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível – umas mudanças no
cenário econômico, às decisões das organizações precisam ser mais rápidas,
acompanhando o mundo competitivo. Assim ao invés de uma empresa onde as decisões
demoram a ser tomadas, devido ao tempo que elas ficam transitando entre seus
colaboradores, porque vinha do alto, hoje a empresa precisa ser enxuta hierarquicamente,
flexível, com decisões tomadas em curto prazo de tempo, sem estarem centralizadas a um
determinado grupo, valorizando o trabalho em equipe, buscando novos mercados e
atendendo as necessidades do cliente, ao invés da busca desenfreada por lucro em curto
prazo. As organizações do século XXI com sucesso têm o capital humano valorizado, as
pessoas têm conhecimentos diversos, e estamos falando de pessoas que trabalham e
aprendem ao mesmo tempo, desenvolvem sua capacidade de aprender. Hoje é de suma
importância que todos tenham esse pensamento para o sucesso da empresa.
2. O advento e a consolidação da economia do conhecimento – essa economia refere-se
como as empresas estão gerindo as informações no ambiente de trabalho. Cada vez mais as
funções que as pessoas assumem necessitam de maior conhecimento, o mercado de
trabalho demanda de habilidades intelectuais ao invés das manuais.
3. O novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em
53
lugar do emprego para a vida toda – trabalhar em uma só empresa e nela construir carreira
por longos anos será o modelo ideal a qualquer funcionário, um emprego seguro e por toda
vida.
Hoje trabalhar em uma única empresa não significa mais segurança, a segurança
está sim em conseguir manter qualificações inerentes ao cargo. Assim quanto mais
qualificado mais seu emprego está assegurado. Em troca da oportunidade de
desenvolvimento de carreira, as empresas querem compromisso com a missão e maior
produtividade.
4. Redução do prazo de validade do conhecimento – devido ao ritmo da economia do
conhecimento, a urgência de aprendizagem contínua é requerida no sentido de desenvolver
os profissionais da organização, para que possam ter vastas qualificações. Desta forma, as
empresas estão assumindo o compromisso, cada vez mais, com a aprendizagem e
educação.
Novamente, vemos que a pessoa comprometida em desenvolver competências
necessárias ao negócio cria e sustenta a vantagem estratégica da empresa.
5. Mudança fundamental no mercado de educação global – as organizações tornam-se
educadoras. A educação, o processo de aprendizagem não termina com a aquisição de um
diploma. O processo agora é continuo, este é um comportamento esperado dos
trabalhadores, a construção do seu saber, a conquista do conhecimento hoje e sempre.
A figura abaixo exibe as principais diferenças e as transformações que as empresas
vem sofrendo:
Figura: 4 – Organização em Transição - Fonte: Meister, 1999
54
As mudanças estão ocorrendo velozmente e quanto maior a preocupação da
organização em intervir nessas mudanças e acompanhá-las, no decorrer da sua história,
mais efetivos serão os resultados almejados. É importante que a empresa esteja aberta para
novos desafios e que busque estratégias que contribuam para o seu crescimento e
permanência no mercado. Isto se aplica a ABC Educacional, uma empresa que tem uma
clara percepção sobre a necessidade de manter seus clientes internos e externos, com foco
em seus colaboradores com a criação de um programa de Treinamento e Desenvolvimento
de pessoas. Para isso o uso da ferramenta treinamento, como forma de qualificar as pessoas
para o trabalho, visa minimizar a falta de interesse e atenção em alguns departamentos
produtivos que pode estar oferecendo prejuízo à empresa e a insatisfação de seus clientes.
Embora o lucro seja o foco dos principais empresários, e é realmente importante, é preciso
tomar cuidado para não comprometer a relação empresa e empregado, pois esse último
contribui eficazmente para o bom atendimento e desta forma interfere no resultado da
empresa. Por isso os empresários devem estar cada vez mais atentos ao capital humano das
organizações (WebArtigos.com - Publicar Artigos | Divulgar Textos | Artigos ..., 2010)
5.1 Futuro do Coaching
O Coach enfrenta muitos desafios como empregador suspender o programa de
coaching, falta de tempo, novos entrantes de Coach no mercado, não identificação do
coachee para o coach e objetivos e metas não atingidos assim como oportunidades de
reconhecimento profissional, aumento de ganhos financeiros, transformação do seu potencial
em resultados. Cresceu de um processo inicial associado ao Coaching pessoal para voltar-se
a um trabalho com grupos e equipes, passando de indústria caseira a profissão. Poderá agora
se tornar uma força global para servir a sociedade em grande escala e na linha de frente? Que
Coaches terão a competência de construir o que é mais necessário, com responsabilidade
individual?
O “sucesso” em Coaching pode permanecer sempre um mistério, ou pelo menos em
parte, pode nunca ser totalmente explicado por fatores cientificamente definidos ou análises
qualitativas. Conforme levantamentos recentes há cientistas e profissionais que se aplicam no
argumento de que não é possível estudar o “sucesso” em Coaching. Afirmam que, embora
seja interessante estudar os fatores que levam ao sucesso, no sentido de prosperidade, é tão
55
oportuno ou até mais interessante estudar como pessoas decidem que determinado resultado
é, de fato, "próspero". Isso tem relação direta de como o Coachee se define pela sua meta.
De acordo com Revista Choice – Blogger (2015), sucesso como resultado é conceito
de realização próspera e pode ser tido em sentido antônimo ao fracasso. No futuro, haverá
Coaches internos em maior número e melhor treinados, aumento de sessões de Coaching
entre colegas, em grupo e crescimento do modo virtual, por audio/vídeo-conferência. Haverá
mais motivação em preparar e avaliar gestores com habilidades em Coaching. E esses
avanços diminuirão os custos e farão com que o Coaching se torne mais frequente, embora o
conceito de sucesso sempre dependa de fatores difíceis de padronizar, tais como cultura,
atitudes e qualificações dos Coaches.
O perfil do profissional do futuro é aquela pessoa que conhece suas qualidades e
sabe como aperfeiçoá-las, assim como ter a sensibilidade de reconhecer as limitações e
pontos positivos dos demais, desenvolvendo maior entrosamento no trabalho em equipe.
Além disso, é necessária uma pessoa que seja organizada e consiga administrar duas tarefas
de uma maneira que irá beneficiá-lo e beneficiar a empresa.
De acordo com o Guia dos Estudantes, a maioria das profissões mais promissoras do
futuro são aquelas onde é necessário lidar com outras pessoas, como os clientes,
organizadores de eventos, educadores em saúde e qualidade de vida, terapeuta familiar e
analista de pesquisas de mercado e especialista em marketing. Além disso, profissionais
como coaches e analistas já são uma grande tendência e são procurados pelo mercado.
5.2 Empresas que não estão se preparando para esta realidade
O fato das empresas estarem muito mais aceleradas do que há 20 anos por conta
da globalização, e que, por conta disso, precisarão de mais líderes, muito já foi dito. Mas a
má notícia escondida neste cenário de crescimento é que as organizações não estão
preparadas para enfrentar esse problema.
E nas economias em desenvolvimento, como Brasil, China e Índia, a realidade é
ainda mais critica, principalmente porque muitas companhias passam por momentos de
expansão e internacionalização. "Por conta da grande demanda, muitas já enfrentam um
'gap' de talentos".
56
Mas os desafios não se restringem às companhias. O papel e perfil do líder estão
mudando. Ele passa cada vez menos tempo no cargo. Seu desempenho é acompanhado de
perto. Ele precisa ter habilidades diferentes do passado.
O contexto organizacional e de aprendizagem é moldado por paradigmas da
globalização, do conhecimento instantâneo e das novas tecnologias. A informação, antes
considerada forma de instituir e manter o poder nas mãos de poucos, passou a ser
disseminada amplamente, trazendo um novo desafio para as organizações: a gestão do
conhecimento.
A gestão do conhecimento, uma ferramenta de aprendizagem e gestão, pode ser
instituída em empresas de qualquer porte ou setor.
A gestão do conhecimento “é um processo para criação, captura,
armazenamento, disseminação, uso e proteção do conhecimento importante para a
empresa”., o objetivo com suas práticas é “organizar de forma estratégica os
conhecimentos dos colaboradores e os conhecimentos externos, que são fundamentais
para o sucesso do negócio”. (Sebrae, 2010, p.6 ).
Segundo HSM (2012), no âmbito empresarial, a prática da gestão do conhecimento
(GC) é executada com base nas visões externa e interna, através da coleta de informações
externas à empresa, como pesquisa de mercado e análise da concorrência. Internamente, as
práticas adotadas são vinculadas à disseminação do conhecimento dos próprios funcionários
sobre suas atividades, áreas e processos. Almeja-se, através dessas práticas, a troca e o
compartilhamento, transformando a informação em conhecimento, favorecendo a empresa
como um todo e trazendo sustentabilidade ao negócio. Segundo Drucker (2001), é através da
gestão do conhecimento que as organizações terão grandes ganhos de produtividade.
Para que haja a sustentabilidade na implantação da gestão do
conhecimento, é necessário o uso da aprendizagem empresarial, que é um processo
para formação de capital intelectual, através do estudo, da troca e da formação de
novo conhecimento, características que formam o “trabalhador do conhecimento”,
que, é preparado para agir por iniciativa própria, em decorrência do seu
conhecimento, e apto para tomar decisões. (Drucker, 2001, p.62)
De acordo com SEBRAE (2010), considerando este novo formato, para a gestão do
conhecimento ocorrer, deve ser criado um ambiente que favoreça a troca e o aprendizado,
estimulando a mudança de cultura, apoio da alta gerencia, e forte direcionamento para
pessoas (HSM, 2012). Desta forma, o entendimento de que o conhecimento necessário já
existe e está “dentro da cabeça” dos envolvidos, faz a diferença para implantar tal
57
metodologia (HSM, 2012). Assim, o coaching surge como uma ferramenta de suporte para
desenvolvimento da liderança, alinhamento da cultura e identificação do conhecimento,
auxiliando a implantação da GC.
Conforme Blanco (2006), a primeira empresa a implantar a ferramenta de
coaching vinculada à gestão do conhecimento foi a Petrobrás, empresa estatal brasileira.
autora refere-se à pesquisa “Governo que aprende: gestão do conhecimento no setor
público”, na qual 28,3% das empresas pesquisadas apontaram utilizar o coaching como
parte da gestão do conhecimento.
Conforme Blanco (2006), a gestão do conhecimento, quando trabalhada sob a
perspectiva do coaching, gera benefícios para a organização no que tange desenvolvimento
de liderança, gerenciamento de conflitos e negociação e alocação dos recursos. Referente à
pesquisa realizada com um grupo de 47 empresas listadas no Guia das Melhores Empresas
para Trabalhar, o coaching influência nos resultados organizacionais em 100% dos casos de
desenvolvimento pessoal, profissional e organizacional. No quesito aprendizagem
organizacional, 68% das empresas afirmam concordar com a prática de coaching como fator
impactante. Por fim, para compartilhamento de informações e melhoria do conhecimento
existente, 68,4% das empresas concordam que o coaching se mostra relevante como
ferramenta de conhecimento.
Em comparação com outros métodos utilizados na gestão do conhecimento, o
coaching possui vantagens relevantes. Ao utilizar apenas o treinamento, atende-se um
número maior de pessoas, mas peca-se na profundidade e capacidade de mudança do
treinando. Através de grupos de estudo, aprofunda-se o tema, contudo a modificação
necessária somente ocorrerá através de reflexão própria. Cursos e workshops possuem o
mesmo objetivo do treinamento, porém com um número menor de envolvidos, sem gerar a
descoberta necessária para realização da mudança. Neste sentido, o coaching surge com a
ferramenta que faltava no processo, garantindo que as outras ferramentas citadas cumpram
seu papel, permitindo que o coaching seja o propulsor do aprimoramento necessário em
cada executivo e colaborador envolvido na gestão do conhecimento.
Diante do contexto apresentado e das pesquisas citadas, mostra-se a relevância
que a prática e implantação do coaching, principalmente como ferramenta de promoção e
fundamentação da gestão do conhecimento, proporciona para a organização, gerando
vantagem competitiva, seja através da disseminação do conhecimento, do aprimoramento de
seus executivos ou da valorização profissional. Por fim, sugere-se o aprofundamento de
58
como utilizar a ferramenta de coaching para implantar a gestão do conhecimento, bem como
criar métricas para mensuração do resultado esperado pela organização.
5.3 Todas as empresas vão ter esse profissional?
Toda empresa tem um propósito e metas a cumprir em um mundo competitivo como
o atual, no qual surgem adversidades, provas e desafios a serem enfrentados. Isto produz
stress, rotatividade de pessoal, novas contratações e pressão sobre os diretores, executivos e
empregados.
As adversidades do mundo moderno nos exigem novas decisões, redesenho,
mudanças e inovações; confrontar as metas não conquistadas e as perdas, assumir
responsabilidades e saber lidar com os fracassos, seja uma queda nas vendas ou uma
demanda inesperada e exagerada.
Portanto, não basta ter uma equipe de gerentes, vendedores e técnicos altamente
qualificados, são necessários novos conhecimentos e habilidades, a arte do trabalho em
equipe, pessoas com talento para dar respostas à velocidade das mudanças atuais em
principalmente, novas ferramentas de Liderança e Coaching. Nenhum empresário inteligente
está disposto a perder. Ser um líder, gerente ou empresário é uma grande responsabilidade.
Enfrentar a realidade atual de maneira correta é compreender a necessidade de ter um coach
e passar pelo processo de coaching.
Quer triunfar e ter colaboradores e empregados felizes? Quer colaboradores que
gostem de você e lhe admirem e se transformem em amigos agradecidos por toda sua vida?
Ou, ao contrario, você quer terminar escondendo-se dos seus amigos e conhecidos
depois de um desastre financeiro?
Se você é um executivo ou empresário, tome o Coaching como parte do processo de
enriquecimento.
Coaching é um processo dinâmico, interativo que pode ser conduzido
individualmente ou em grupo propiciando um ambiente de reflexão, construção, evolução e
transformação a partir do autoconhecimento para a tomada de consciência de um estado
atual, elaboração de metas inteligentes e congruentes com seus valores e motivações com o
objetivo de se atingir um estado desejado.
59
O método tem o propósito de facilitar e apoiar as pessoas em sua trajetória para a
conquista de seus objetivos e metas, assim como para a superação de desafios e o
desenvolvimento de competências que melhorem seu desempenho. Sabendo aplicar as
ferramentas de Coaching, os gestores terão equipes muito mais produtivas e positivas.
Quando uma empresa conta com este modelo de liderança se beneficia por
apresentar um ambiente de trabalho mais agradável, menos competitivo, tendo pessoas mais
participativas e comprometidas. A empresa ganha, pois cria uma equipe de alta performance.
Faz com que as pessoas de talento sintam-se atraídas a trabalhar ali. Sem dúvida, o Coaching
transforma o ambiente de trabalho em um lugar muito mais saudável e produtivo, devido à
habilidade no trato com as pessoas. Hoje em dia a maioria das empresas contratam seus
profissionais pela sua capacitação e experiência profissional, mais o demitem por
comportamento.
A equipe passa a ver o seu Líder como aliado, ou melhor, uma pessoa preocupada
com seu desempenho profissional, mostrando como se manter na direção correta, apesar dos
obstáculos, isso, sem esquecer que ele tem um lado pessoal que acaba por influenciá-lo. Este
estilo de líder tem como ponto de partida, o respeito incondicional pelo liderado enquanto ser
humano.
O relatório Sherpa Coaching (2011) resumiu algumas projeções futuristas para a
área: (a) a demanda por Coaching executivo está em ascensão; (b) a grande maioria dos
profissionais de negócios vê o valor do Coaching como muito alto; (c) a credibilidade de
Coaching aumenta a cada ano; (d) o Coaching é usado crescentemente o desenvolvimento
de Liderança, em oposição à resolução de problemas; (e) o processo personalizado e
presencial está em ascensão e; (f) as organizações cada vez mais só contratam coach
executivo com certificação reconhecida (pelas pesquisas é "muito importante" ou
"absolutamente essencial").
Com isso as empresas estão buscando internamente profissionais que tenham
perfis de liderança e que tenham a capacidade de se desenvolver profissionalmente. Para
isso as empresas estão custeando o treinamento de Coaching para estes profissionais,
permitindo assim que eles tenham mais uma ferramenta para alavancar a empresa e seus
resultados.
60
Conclusão
Verifica-se que o Coach tem um papel fundamental na resolução de conflitos nas
empresas. Com a competitividade das organizações no mundo globalizado, os
administradores, gerentes e empreendedores de visão, estão a cada dia inovando suas
tendências e atributos, com o interesse de alcançar o seu nível máximo de qualidade de vida
no trabalho para seus clientes internos e externos, através de um excelente planejamento de
conduta, traçando seus objetivos alcançáveis e resultando dessa forma em uma organização
com um clima organizacional agradável. Além de gerar dentro da organização, colaboradores
comprometidos que desenvolvam o espírito de liderança, autonomia e poder de decisão.
Esse processo de Coaching dar-se com o interesse de criar um plano de carreira
profissional do colaborador, através do seu desempenho e atuação nos processos
destinados, favorecendo seu crescimento dentro da organização, gerando a sua motivação
pessoal e profissional.
Os resultados analisados pelas empresas mostram que o Coach seria a idealização
de um gestor, por uma organização de mudanças eficazes e eficientes, pela capacidade de
valorizar seu capital humano, permitindo a expressão dos seus desejos, agregado aos seus
conhecimentos, habilidades e atitudes.
O processo coach como ferramenta gerencial poderá, ainda, contribuir muito para
que os líderes criem uma cultura de melhoria contínua, uma organização do aprendizado, a
fim de que a instituição se mantenha competitiva, com líderes comprometidos com a
transformação do aprendizado em ação, co-responsáveis pelo desenvolvimento e
desempenho de pessoas e de equipes. O coach ajudará a desenvolver uma postura
receptiva ao diálogo, permitindo a construção de relacionamentos com base em valores
como respeito, flexibilidade e cooperação. Essa estratégia ajudará na construção de
parcerias envolvendo líderes e servidores na busca do alcance dos resultados esperados
pela organização.
O uso da metodologia do Coaching poderá ser direcionado nos processos de
Treinamento e Desenvolvimento que tem como objetivo o controle ou a diminuição do conflito
interno nas empresas. A partir do entendimento da estratégia, visando a excelência em
resultados mensuráveis.
O programa de Treinamento e desenvolvimento tem como objetivo de envolver os
gestores com novos comportamentos, conhecimentos e habilidades para que desenvolvam a
capacidade em liderança e conseguirem melhor desempenho no seu papel de gestores na
relação com seus liderados visando à superioridade de resultados.
61
Considera-se, então, propósito a aplicação da metodologia do coach nas empresas,
uma vez que os resultados encontrados indicam que o processo de coaching poderá
colaborar para a criação de um ambiente organizacional que incentive o desenvolvimento de
posturas receptivas ao diálogo e à aprendizagem contínua, beneficiando a construção
positiva de relacionamentos com base em valores como confiança, respeito, flexibilidade e
cooperação, elementos importantes para a criação e o fortalecimento de equipes com altos
padrões de performance.
Conclui-se o coaching que quando o objetivo é alcançado ou se torna claro que não
transmite o resultado desejado, proporciona-se um relatório final com a análise das
mudanças ou alterações surgidas e os resultados obtidos, e onde se incluem todos os
envolvidos. Finalmente, certifica-se que todos na organização que têm acesso aos
resultados podem aprender com o processo e tirar conclusões, de forma a ter repercussões,
quer a nível pessoal, quer em nível profissional.
62
Referência
Artigo da Redação do Jornal A TARDE – BA – Autor não divulgado.
BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
BERG, Ernesto Artur. Administração de conflitos: abordagens práticas para o dia a dia. 1. ed. Curitiba: Juruá, 2012.
BLANCO, V.B. Um estudo sobre a prática de coaching no ambiente organizacional e a possibilidade de sua aplicação como prática de gestão do conhecimento. Dissertação de Mestrado, Universidade Católica de Brasilia. 2006.
BURBRIDGE, R. Marc; BURBRIDGE, Anna. Gestão de conflitos: desafios do mundo corporativo. São Paulo: Saraiva, 2012.
CHALVIN, Dominique; EYSSETTE, François. Como resolver os pequenos conflitos no trabalho. São Paulo: Nobel, 1989.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos na organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 415-427.
Chiavenato, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. São Paulo. Editora Manole. 7ª edição, 2008.
DUTRA, E. Coaching: o que você precisa saber. Rio de Janeiro, Mauad X. 2010.
DRUCKER, P.F. O melhor de Peter Drucker: A administração. São Paulo, Nobel. 2001.
FILHO, Jaime Teixeira. Evolução, Conflitos e perspectivas. 14/02/2000
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
GORBY, C. Everyone Gets a Share of the Profits. Factory Management & Maintenance, v.
95, p. 82-83, 1937.
GRANT, A.; CAVANAGH, M. Toward a Profession of Coaching: Sixty-Five Years of
Progress and Challenges for the Future. International Journal of Evidence Based Coaching
and Mentoring, v. 2, n. 1, p. 1-16, 2004.
HAYDEN, S. Getting Better Results from Post-Appraisal Interviews. Personnel, v. 31, p. 541-550, 1955.
HSM, Portal da Revista. Benefícios da Gestão do Conhecimento, 2012. Disponível em: http://www.hsm.com.br/editorias/inovacao/beneficios-da-gestao-do-conhecimento. Acessado em 18/06/2012.
JULIO, Carlos Alberto. Comunicador, Presidente da HSM do Brasil, Prof. Universitário e Palestrante.
KRAUSZ, Rosa R. Coaching executivo: a conquista da liderança. São Paulo: Nobel, 2007.
MAURIZ, A Origem da Liderança, São Paulo, 2008
McINTYRE, Scott Elmes. Como as pessoas gerem o conflito nas organizações: estratégias individuais negociais. Análise Psicológica, Lisboa, v. 25, n. 2, p. 295-305, jun. 2007.
MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa. SP: Pearson Makron Books, 1999.
63
NASCIMENTO, Eunice Maria. Administração de Conflitos
NETO, Alvaro Francisco Fernandes. Gestão de conflitos. Thesis, São Paulo, v. 4, p. 1-16, 2º semestre de 2005.
SANTANA, Liderança e Gestão de Pessoas, São Paulo, v3, 2008
SCHEREIER, Carolina Menran
SEBRAE. A Gestão do Conhecimento na Pequena Empresa. 2010. Disponível www.sebrae.com.br/uf/piaui/cartilha_gestao_de_conhecimento.pdf. Acessado em 18/06/2012.
Administradores. (05 de 06 de 1999). Acesso em 01 de 06 de 2015, disponível em www.administradores.com.br: www.administradores.com.br
sbcoaching. (05 de 06 de 1999). Acesso em 05 de 04 de 2015, disponível em Sociedade brasileira de coaching: https://www.sbcoaching.com.br/
Conflitos nas Organizações - O Portal da Administração. (26 de 05 de 2008). Acesso em 26 de 05 de 2015, disponível em administradores.com.br: http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/conflitos-nas-organizacoes/23111/
COACH E AÇÃO: DEPOIMENTOS. (02 de 06 de 2009). Acesso em 28 de 05 de 2015, disponível em COACH EM AÇÃO: http://vaniarh.blogspot.com.br/p/depoimentos.html
Conceito de conflito - O que é, Definição e Significado. (20 de 05 de 2010). Acesso em 02 de 05 de 2015, disponível em conceito.de: http://conceito.de/conflito
Life Coaching. (10 de 01 de 2010). Acesso em 16 de 03 de 2015, disponível em Coachinggsp: https://coachingsp.wordpress.com
WebArtigos.com - Publicar Artigos | Divulgar Textos | Artigos ... (21 de 05 de 2010). Acesso em 05 de 06 de 2015, disponível em web artigos: http://www.webartigos.com/
Paulo Anselmo Master Coach. (05 de 02 de 2012). Acesso em 28 de 03 de 2015, disponível em pauloanselmocoach: http://www.pauloanselmocoach.com.br/pagina/coach
Coaching e Gestao de Pessoas - - Instituto Memória de Futuro. (08 de 05 de 2015). Acesso em 05 de 06 de 2015, disponível em Instituto memoria do futuro: http://www.memoriadefuturo.com.br/blog/coaching_e_gestao_de_pessoas
Esoterikha.com. (20 de 01 de 2015). Acesso em 25 de 04 de 2015, disponível em esoterikha.com: http://www.esoterikha.com/coaching-pnl/
Revista Choice - Blogger. (14 de 05 de 2015). Acesso em 05 de 06 de 2015, disponível em Revista Choice : http://revistachoice.blogspot.com.br