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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
O ASSÉDIO MORAL E SEUS IMPACTOS NA GESTÃO DE
EQUIPES DO SETOR BANCÁRIO.
Meri Ellen Gomes Neves Sampaio
ORIENTADOR: Prof. Antônio Medina
Rio de Janeiro 2016
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em gestão empresarial. Por: Meri Ellen Gomes Neves Sampaio
O ASSÉDIO MORAL E SEUS IMPACTOS NA GESTÃO DE
EQUIPES DO SETOR BANCÁRIO.
Rio de Janeiro 2016
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AGRADECIMENTOS
Quero agradecer a Deus pelo privilégio de concluir esta especialização, e a Ele concedo toda honra e glória. Aos meus queridos pais, Fátima e Luiz Cláudio, por todo amor e dedicação, pelo bom direcionamento e pela educação que sempre priorizaram. Ao meu querido marido, Gustavo Sampaio, pelo incentivo, amor e compreensão.
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DEDICATÓRIA
A Deus, por tudo em minha vida. Ao meu amado esposo, pelo incentivo, amor e compreensão.
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RESUMO
Desde a década de 1970, o setor bancário, no Brasil e no mundo,
vem se reestruturando. Observa-se uma onda de privatizações, terceirizações,
entrada de bancos estrangeiros no país e fusões.
Possuímos um número pequeno de grandes instituições dividindo o
mercado brasileiro, porém com o lucro crescente. O novo modelo de gestão
baseia-se no estabelecimento de metas desafiadoras com foco no
reconhecimento no desempenho individual, porém os objetivos estabelecidos
nem sempre são atingíveis e levam a jornadas extensas, concorrência,
estresse continuo, entre outras doenças ocasionadas pelo trabalho e pelo
modelo de gestão apresentado, pois muitos gestores, visando a conquista dos
objetivos propostos apelam para práticas abusivas.
A informatização do segmento trouxe evolução no que se refere a
redução de custos e aceleração dos processos, mas gerou a extinção de
diversos postos de trabalho, cominando em um assédio mais forte nas relações
entre funcionários e gestores de equipes devido a pressão pelo cumprimento
pontual das metas.
Além de expor as responsabilidades civil e penal no que diz respeito
a prática do assédio moral, este projeto visa esclarecer os seus impactos no
clima organizacional, assim como estabelecer diretrizes para formação de
líderes capazes de formar e gerir equipes de alta performance.
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METODOLOGIA
Este estudo tem como base uma ampla pesquisa bibliográfica quanto
à problemática do assédio moral em instituições bancárias, tanto no que diz
respeito aos aspectos jurídicos baseados no Código do Processo Civil e Penal,
quanto às práticas expostas nos processos trabalhistas oriundas por
instituições do setor, assim como, também elucidadas por artigos expostos em
jornais e sites dos sindicatos do segmento.
Visando propor diretrizes para redução do assédio moral em
instituições bancárias, há, também, uma ampla pesquisa no que diz respeito a
práticas de gestão e desenvolvimento de líderes e equipes.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
Análise Conceitual e Responsabilidade Civil e Penal 09 1.1. Breve histórico 09 1.2. Análise conceitual 10 1.3. Responsabilidade Civil e Penal 13 1.3.1. Responsabilidade Civil 13 1.3.2. Responsabilidade Penal 17
CAPÍTULO II
Assédio Moral em Bancos 21
2.1. Tipos de assédio moral e perfil dos agressores 24
CAPÍTULO III
Desenvolvendo Equipes 26
3.1. Formação e desenvolvimento de equipes 26 3.2. Equipes de alto desempenho 30 3.3. O que diferencia as equipes de alto desempenho 31
CONCLUSÃO 35
BIBLIOGRAFIA 36
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INTRODUÇÃO
Este estudo tem por objetivo analisar os impactos do assedio moral
nas equipes do setor bancário brasileiro.
Assedio Moral é uma forma de violência no ambiente de trabalho por
meio da exposição de trabalhadores a situações humilhantes e
constrangedoras, durante a jornada de trabalho, ocorre de forma prolongada e
repetida, por chefias, colegas ou, mais raramente, por subordinados.
A prática do assédio moral é frequente em diversas instituições e é
possível mensurar os seus impactos no resultado das organizações por meio
da contabilização dos custos dos processos trabalhistas. Mas não é possível
estimar, de igual modo, os seus impactos no clima organizacional, assim como,
no âmbito psicológico e na produtividade das equipes.
O estudo será realizado com foco no setor bancário, pois as
instituições do setor financeiro, de modo geral, são alvo de processos
relacionados a causas trabalhistas, assim como, os sindicatos, em negociações
de processos de dissídios, denunciam e incentivam a redução de práticas
relacionadas ao assédio moral. Essas instituições exigem formação superior de
seus funcionários, visam alavancar a lucratividade por meio de metas, mas
nem sempre fornecem o ambiente adequado.
Este projeto visa expor os possíveis impactos no clima organizacional
e propor alternativas para o desenvolvimento de líderes capazes de gerir
profissionais e equipes de alto desempenho.
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CAPÍTULO I
ANÁLISE CONCEITUAL E RESPONSABILIDADE CIVIL E
PENAL
1. Breve histórico
A expressão “assédio moral” apareceu pela primeira vez nos Estados
Unidos da América, na década de 70. Até então, não se falava em assédio
moral. Falava-se de exploração, de opressão e de pressão dos chefes em cima
dos trabalhadores.
Pouco a pouco, os países industrializados da Europa passaram a
falar sobre o assunto. Mas foi nos anos 90 que a expressão passou a ser mais
conhecida por todos. Hoje, o termo assédio moral traduz a velha exploração e
opressão do trabalho, mas adaptada e, infelizmente, aumentada, devido à nova
realidade do mundo do trabalho.
Segundo Tony José Vieitas, no final dos séculos XX, o mundo foi
varrido por um vendaval: neoliberalismo. Esta filosofia política passou a
dominar quase todos os países e impôs novas formas de exploração e
opressão. Sua concretização se dá através da privatização de empresas
estatais e na retirada do Estado do seu dever, imposto por décadas de lutas
dos trabalhadores, de oferecer serviços públicos gratuitos (2014. p,5).
A partir da metade dos anos 70, o capitalismo mundial entrou numa
longa crise. Os lucros das empresas começaram a baixar e elas resolveram
garantir sua lucratividade aumentando a exploração e a opressão sobre os
trabalhadores. É aqui que entra a chamada “reestruturação produtiva”. Tudo
mudou nas empresas e nas relações entre o capital e o trabalho.
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A partir desta busca desesperada por altos lucros, o sistema
econômico procurou diminuir seus custos, gerando milhões de desempregados
e a retirada de muitos direitos antigos dos trabalhadores.
Ainda de acordo com o pensamento de Tony José Vieitas, este
aumento pela produtividade, aumentou fortemente a pressão sobre os
trabalhadores. Pressão para trabalhar mais, para render mais e, com isso,
gerar mais lucros. Dessas premissas, nasceu a expressão “assédio moral”.
Assédio moral é, então, uma novidade que nasceu velha, é a velha opressão
sobre os trabalhadores, renovada e aumentada (2014. p,5).
O motivo geral do assédio moral não é só a maldade psicológica de
um chefe ou outro. A raiz do assédio moral é a necessidade do capital de
aumentar seus lucros e vencer seus concorrentes. A pressão, ou seja, o
assédio moral é parte desta política das empresas de diminuição dos custos de
trabalho, para isso, as empresas precisam de trabalhadores submissos,
assustados e obedientes.
Precisam da adesão e da obediência coletiva de todos os
trabalhadores. Pouco importa se assim eles vão se matar de tanto trabalhar. A
palavra de ordem, hoje, é “atingir as metas”.
1.2. Análise conceitual
O assédio moral, cada vez mais, cresce neste mundo
contemporâneo, em especial nos grandes centros urbanos, com o fenômeno
da degradação dos valores éticos e morais, as pessoas passaram a sofrer
diferentes tipos de violência. A história nos ensina que a violência sempre
esteve presente na sociedade, a ponto de Durkheim afirmar que “o crime é um
fenômeno social normal e necessário ao próprio desenvolvimento da
sociedade” (2003. p, 82). No entanto, vivemos a era da banalização dos
sentimentos humanos, produto de um mundo individualista, narcisista e
materialista.
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A busca desenfreada pelo poder, sucesso e bens materiais gerou
uma sociedade sem limites éticos, onde o semelhante é visto apenas como
objeto a ser manipulado em direção ao objetivo a ser alcançado.
Essa busca, muitas vezes, gera violência, agressão verbal, do
superior ao inferior hierárquico, ou entre colegas de trabalho que competem
com o intuito de crescer na organização, onde um precisa se destacar mais do
que o outro, com isso, as pessoas se tornam, a cada dia, mais individualistas,
pois cedem as pressões do trabalho, ao estresse e a busca pelo profissional
“perfeito”, produtivo e submisso. Essas pressões impactam a sociedade, pois
tem se tornado “doente” física e psicologicamente.
De acordo com Jorge Luiz de Oliveira da Silva,
Portanto, a violência empregada como assédio moral, trás ao
trabalhador doenças incalculáveis e muitas vezes incuráveis. Esta monografia
ter por objetivo expor tais práticas, as suas consequências, assim como, as
medidas de prevenção.
Mauro Azevedo de Moura, afirma que:
O assédio moral, conhecido como “violência perversa e silenciosa do cotidiano” ou psicoterror, nada mais é do que a submissão do trabalhador a situações vexaminosas, constrangedoras e humilhantes, de maneira reiterada e prolongada, durante a jornada de trabalho ou mesmo fora dela, em razão das funções que exerce; determinando com tal prática um verdadeiro terror psicológico que irá resultar na degradação do ambiente de trabalho, na vulnerabilidade e desequilíbrio da vítima, estabelecendo sérios riscos à saúde física e psicológica do trabalhador e às estruturas da empresa e do Estado. Certo é que o assédio moral poderá se caracterizar em outras relações, que não as trabalhista (pais e filhos, entre casais etc.), em relações educacionais (professores/ diretores e alunos) e outras que ensejam determinado grau de verticalidade entre seus integrantes (2012. p,24).
A deliberada degradação das condições de trabalho através do estabelecimento de comunicações não éticas (abusivas) que se caracterizam pela repetição por longo tempo de duração de um comportamento hostil que um superior ou colega(s) desenvolve(m) contra um indivíduo que apresenta, como reação, um quadro de miséria física, psicológica e social duradoura.
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Estamos falando de violência empregada dentro das empresas, em
que os superiores têm de aumentar sua produtividade para alcançar metas
absurdas, que enlouquecem a todos no ambiente, transformando a instituição
em um campo de batalhas, onde só sobrevive quem supera as metas. Os
superiores visando “estimular” a produtividade usam um o temível bordão “se
você não produzir, entregar os objetivos propostos, vai ter que sair e emprego
lá fora está difícil, a concorrência é grande”, amedrontando os subordinados.
A humilhação é um risco invisível, porém muito real, à saúde dos
trabalhadores e revela uma das formas de violência mais poderosas e sutis nas
relações de trabalho, atingindo, sobretudo, as mulheres e os adoecidos, que
costumam ser vítimas contumazes dos assediadores. A violência se concretiza
por meio de práticas perversas e arrogantes, típicas das relações autoritárias
das empresas, onde predominam o desprezo e a indiferença pelo sofrimento
dos funcionários.
Os trabalhadores doentes ou que se recuperam de problemas de
saúde também sofrem com essa realidade nos locais de trabalho. Quem se
afasta para tratamento de saúde dificilmente poderá retomar suas tarefas como
o mesmo ritmo e desenvoltura com que as realizava antes do afastamento. É o
caso das lesões por esforço repetitivo (LER). É preciso respeitar os limites de
quem se encontra nessa situação, não sendo possível cobrar produtividade
idêntica a dos demais.
Apesar de ser um risco invisível, o assédio moral tem impactado, de
forma severa, funcionários de diversas organizações, instituições de portes e
segmentos diferentes, que atuam no setor público ou privado, algumas
empresas incentivam tais práticas, pois visam o aumento da produtividade,
mas negligenciam as consequências das atitudes dos assediadores,
principalmente no que diz respeito à saúde do trabalhador.
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1.3. Responsabilidade Civil e Penal
1.3.1. Responsabilidade civil
O nosso ordenamento jurídico possui dispositivos que se adéquam a
questão do assédio moral, conforme estabelecido na lei n° 10.406, de 10 de
janeiro de 2002 do Código Civil.
A consequência da produção de um dano é a obrigatoriedade de
ressarcir aquele que o suportou, concordando com o pensamento de Jorge
Luiz de Oliveira da Silva, a conduta (ação ou omissão) à sua respectiva
consequência (o dano). Ocorre que nem todo dano é indenizável, uma vez que,
para isto, se faz necessário à presença de três elementos essenciais, quais
sejam: conduta (ação ou omissão), a consequência (o dano) e a relação de
causalidade, que vem a ser o ponto de ligação entre conduta e consequência.
Nossa legislação adotou como regra a Teoria da Responsabilidade Civil
Subjetiva, exigindo um quarto elemento incidente sobre a conduta, qual seja a
culpabilidade (no sentido amplo). Assim, como regra geral, o dano somente
será indenizável ser for produzido por uma conduta de dolo (intenção) quanto o
de culpa (negligência, imprudência ou imperícia). No entanto, em algumas
hipóteses, em razão do risco inerente ao empreendimento que se desenvolve,
é admitida a responsabilidade civil objetiva (independente de culpa), conforme
já consolidado entendimento relacionado à responsabilidade do empregador
pelos atos praticados por seus empregados ou prepostos ou, ainda, a
responsabilidade civil direcionada à Administração Pública, conforme previsão
do §6° do art.37 da Constituição Federal (2012. p,58).
O alicerce da responsabilidade civil em decorrência do processo de
assédio moral reside nos seguintes artigos do Código Civil, perfeitamente
aplicáveis às hipóteses relacionadas aos contratos de trabalhos, em virtude da
permissiva no art.8°da Consolidação das Leis do Trabalho.
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1. O art.186 do Código Civil define o ato ilícito, inclusive quando o
dano provocado for exclusivamente moral:
Art.186. Aquele que, por ação ou omissão voluntária, negligência ou
imprudência, violar e causar dano a outrem, ainda que
exclusivamente moral, comete ato ilícito.
2. O art.187 versa sobre a extensão do conceito de ato ilícito:
Art.187. Também comete ato ilícito o titular de um direito que, ao
exercê-lo, excede manifestamente os limites impostos pelo seu fim
econômico ou social, pela boa-fé ou pelos bons costumes.
3. O art. 389 faz previsão da responsabilidade civil contratual, que
segundo Sérgio Cavalieri Filho está relacionado à violação de um
dever jurídico que tem “como fonte uma relação jurídica obrigacional
preexistente, isto é, um dever oriundo de contrato”(1998. p, 40).
Art. 389.Não cumprida a obrigação, responde o devedor por perdas e
danos, mais juros e atualização monetária segundo índices oficias
regularmente estabelecidos, e honorários de advogado.
4. O art.422 consagra o Princípio da Eticidade em relação aos
contratos, tendo como base nos Princípios da Probidade e Boa- Fé:
Art.422. Os contratantes são obrigados a guardar, assim na
conclusão do contrato, como em sua execução, os princípios de
probidade e boa fé.
5. O art. 927 introduz a obrigação de reparação do dano produzido
pelo ato ilícito, ressalvando, inclusive, em seu parágrafo único, a
responsabilidade civil objetiva:
Art.922. Aquele que, por ato ilícito (arts.186 e187), causar dano a
outrem ,é obrigado a repará-lo.
Parágrafo único. Haverá obrigação de reparar o dano,
independentemente de culpa, nos casos especificados em lei, ou
quando a atividade normalmente desenvolvida pelo autor do dano
implicar por sua natureza, risco para os direitos de outrem.
6. O inc.III do art.932 e o art.933 estabelecem a responsabilidade do
empregador pelos atos praticados por seus respectivos empregados,
no exercício do trabalhado ou em razão deste. Estes dispositivos
apresentam uma especial relevância em relação à responsabilidade
civil pelos danos provocados pelo processo de assédio moral, visto
que destina a responsabilidade civil objetiva em relação ao
empregador. Assim, ainda que não tenha conhecimento dos fatos,
caso um integrante da equipe de trabalho esteja implementando um
processo de assédio moral (agindo este com culpa, por óbvio), será o
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empregador responsável pela reparação civil dos danos causados.
Logo, a vítima poderá ajuizar ação indenizatória contra o empregador,
em função do disposto nos referidos artigos.
Em relação a estes aspectos, ressalte-se o entendimento de Sílvio de
Salvo Venosa que:
Nos modernos julgados, geralmente nem mais se discute a natureza
desse vínculo sem rebuços, tanto que hoje se encara essa
responsabilidade como objetiva, o que foi consagrado pelo art.933 do
novo Código Civil. Restará ao empregador provar que o causador do
dano não é seu empregado ou preposto ou que o dano não foi
causado no exercício do trabalho ou em razão dele. Provados o nexo
causal e a autoria, surgirá o dever de indenizar desses terceiros. É
claro que também poderá ser provocado que a conduta do
empregado não configurou um ato ilícito, isto é, que não houve culpa
por parte do defensor. Não se discute também se o empregado
abusou ou não da sua função (2014, p.68).
Neta linha de entendimento, o Acórdão n° 2003.0361740, do Tribunal
Regional do Trabalho da 2° Região, julgou:
-------
BRASIL, Tribunal Regional do Trabalho da 2ª Região.Relator: Desembargador Esequias de
Oliveira: disponível em:<www.trt02.jus.br:8035/020030361740.html>. Acesso em 05 ago.2016.
ASSÉDIO MORAL E A REPONSABILIBADE CIVIL DO EMPREGADOR. 1. O DANO MORAL ESTÁ PRESENTE QUANDO SE TEM A OFENSA AO PATRIMÔNIO IDEAL DO TRABALHADOR, TAIS COMO: A HONRA, A LIBERDADE, A IMAGEM, O NOME ETC. NÃO HÁ DÚVIDAS DE QUE O DANO MORAL DEVE SER RESSARCIDO (ART.5°,V E X, CF). O QUE JUSTIFICA O DANO MORAL, NOS MOLDES DA EXORDIAL, É O ASSÉDIO MORAL. 2. O ASSÉDIO MORAL É A EXPOSIÇÃO DO TRABALHADOR A SITUAÇÕES HUMILHANTES E CONSTRANGEDORAS, REPETITIVAS E PROLONGADAS DURANTE A JORNADA DE TRABALHO E NO EXERCÍCIO DE SUAS FUNÇÕES. 3. O EMPREGADOR, PELA CULPA NA ESCOLHA E NA FISCALIZAÇÃO, TORNA-SE RESPONSÁVEL PELOS ATOS DE SEUS PREPOSTOS (SÚMULA N.341 STF). A RESPONSABILIDADE É OBJETIVA DO EMPREGADOR. CONTUDO, TORNA-SE NECESSÁRIA A PROVA DO PREPOSTO, LOGO, TEMOS O FATOR DA RESPONSABILIDADE SUBJETIVA, PELA MODALIDADE EXTRACONTRATUAL (ART.159, CÓDIGO CIVIL DE 1916, ATUAL 186, CÓDIGO CIVIL DE 2002). OS REQUISITOS DA RESPONSABILIDADE CIVIL SUBJETIVAS SÃO: A) ATO COMISSIVO; B) DANO MORAL; C) NEXO CAUSAL; D) CULPA EM SENTIDO AMPLO (DOLO) OU RESTRITO (NEGLIGÊNCIA, IMPRUDÊNCIA, OU IMPERÍCIA).
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Ainda no mesmo sentido, o Acórdão n° 085510/2011, da 5° Turma do
Tribunal Regional do Trabalho da 5° Região, cujo relator foi o Desembargador
Esequias de Oliveira:
Os dispositivos pertinentes são os seguintes:
Art. 932 CC. São também responsáveis pela reparação civil:
III – o empregador ou comitente, por seus empregados, serviçais
e prepostos, no exercício do trabalho que lhe competir, ou em razão
dele;
Art. 933 CC. As pessoas indicadas nos incisos I a V do artigo
antecedente , ainda que não haja culpa de sua parte responderão
pelos atos praticados pelos terceiros ali referidos.
Art. 934 CC. Aquele que ressarcir o dano causado por outrem pode
reaver o que houver pago daquele por quem pagou, salvo se o
causador do dano for descendente seu, absoluta ou relativamente
incapaz.
Na linha de pensamento de Paulo Nader escreve que a relação à
responsabilidade civil em razão dos danos acarretados pelo assédio moral,
restaria apenas se discutir o valor das indenizações. Por óbvio que, em razão
da complexidade do fenômeno, aliada aos efeitos dilaceradores, não seria
basilar a construção de um sistema de tabelamento de indenizações, conforme
já foi tendência de nossos tribunais em relação ao dano moral. O sempre
salutar combate ao enriquecimento sem causa deve estar presente nesta
discussão. Portanto, se faz necessário a ponderação dos efetivos prejuízos que
ASSÉDIO MORAL. CUMPRE AO EMPREGADOR ZELAR PELA HIGIDEZ DO AMBIENTE DE TRABALHO, FISCALIZANDO A ATUAÇÃO DE SEUS PREPOSTOS PARA QUE SEUS ATOS NO EXERCÍCIO DE ATRIBUIÇÕES FUNCIONAIS NÃO DECORRAM PREJUÍZOS A TERCEIROS, SOB PENA DE RESPONSABILIDADE EM VIRTUDE DE SUA CULPA IN ELEGENDO OU IN VIGILANDO . NESSE SENTIR, CONSTATADA A OMISSÃO DO RECORRENTE A PARTIR DA DEMONSTRAÇÃO DO ASSÉDIO MORAL PRATICADO COTIDIANAMENTE POR SEUS PREPOSTOS, CUMPRE-NOS REGISTRAR O ACERTO DA DECISÃO QUE LHE CONDENOU AO PAGAMENTO DE INDENIZAÇÃO POR DANOS MORAIS. RECURSO ORDINÁRIO A QUE SE DÁ PROVIMENTO.
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recaiam sobre a vítima, para que a mesma seja ressarcida efetivamente pelos
danos suportados (2012. p, 518).
1.3.2. Responsabilidade Penal
A responsabilidade penal é muito importante para o assédio moral,
pois gera responsabilidade ao causador de tais práticas. Não obstante a
tramitação de Projeto de Lei a uma tutela adequada ao assédio moral,
dependendo das táticas utilizadas no processo e das consequências dele
oriundas. Neste contexto, deve ficar bem evidenciado que a incidência em
qualquer dos dispositivos penais citados, por si só, não constitui
necessariamente assédio moral. Para assim ser enquadrada, a conduta deverá
ser parte integrante de uma série de outras condutas que identificam,
conjuntamente, o processo de assédio moral.
Assim, é possível responsabilizar penalmente o assediador moral
pela morte da vítima de suas ações, caso fique comprovado que o agente
sabia de alguma peculiaridade envolvendo a saúde da vítima e mesmo assim
deu prosseguimento às perseguições. É o caso, por exemplo, de um
trabalhador que sofra de uma cardiopatia cujo assediador tenha conhecimento
e este prossiga na perseguição desenfreada caracterizadora do psicoterror
laboral. É possível enquadra-lo nas penas do art.121 Código Penal, senão por
dolo direto, ao mesmo por dolo eventual. Desta forma é possível atribuir
responsabilidade ao assediador pelo crime capitulado do art.122 do Código
Penal, qual seja auxílio, induzimento ou instigação ao suicídio. Na hipótese da
vítima ser uma gestante, sendo esta situação de conhecimento do algoz, pode
ele ser responsabilizado penalmente pelas modalidades de aborto prevista nos
artigos125 e 127 do Código Penal.
O art.129 do Código Penal trata do direito de lesão corporal. Um dos
mais preciosos artigos para enquadramento do assediador moral, em razão
das características apresentadas pelos danos provocados à saúde do
trabalhador vitimado. Isto porque a lesão corporal, segundo Cesar Roberto
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Bitencourt “consiste em todo e qualquer dano produzido por alguém, sem
animus necandi, à normalidade funcional do organismo humano, tanto do ponto
de vista anatômico quanto do fisiológico ou psíquico” (2001. p, 174). Assim, as
consequências do processo de assédio moral, em relação aos danos à saúde
da vítima, enquadram-se perfeitamente na descrição do tipo penal.
O art. 132 do Código Penal pode ser aplicado de forma subsidiária às
hipóteses de assédio moral, quando a conduta não puder ser enquadrada em
outro tipo penal mais específico, tratando tal dispositivo das condutas que, de
uma forma geral, possuem potencialidade para causar riscos à vida ou à saúde
do indivíduo.
Em se tratando de assédio moral, muitas das táticas utilizadas pelo
ofensor residem na prática de condutas afrontes à honra da vítima, podendo
haver o enquadramento, conforme a hipótese, nos delitos previstos nos artigos
138 (Calúnia), 139 (Difamação) e 140 e seus parágrafos (Injúria), que
constituem a previsão geral, alocada no Código Penal, relacionada aos crimes
contra a honra.
Os artigos 146 (Constrangimento Ilegal) e 147 (Ameaça), ambos do
Código Penal brasileiro, também podem servir de base à responsabilização
penal do assediador, sendo viável a concretização dos citados tipos penais em
relação a algumas táticas de assédio moral.
O art.149 do Código Penal, com redação dada pela Lei n°10.803, de
11.12.2003, faz previsão do delito de Redução à Condição Análoga a de
Escravo, constituindo-se em importante dispositivo a ser aplicado em algumas
hipóteses de assédio moral. Basta verificar as condutas ali descritas para se
constatar a proximidade com algumas ações que possam vir a integrar o
processo de assédio moral.
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Art. 149. Reduzir alguém a condição análoga á de escravo, quer
submetendo-o a trabalhos forçados ou a jornada exaustiva, quer
sujeitando-o a condições degradantes de trabalho, quer restringindo,
por qualquer meio, sua locomoção em razão de dívida contraída com
o empregador ou preposto:
Pena – reclusão, de dois a oito anos, e multa, além da pena
correspondente à violência.
§ 1º Nas mesmas penais incorre quem:
I - cerceia o uso de qualquer meio de transporte por parte do
trabalhador, com o fim de retê-lo no local de trabalho;
II – mantém vigilância ostensiva no local de trabalho ou se opera de
documentos ou objetos pessoais do trabalhador, com o fim de retê-lo
no local de trabalho.
§ 2º A pena é aumentada de metade, se o crime é cometido:
I – contra criança ou adolescente;
II – por motivo de preconceito de raça, cor, etnia, religião ou origem.
Segundo Jorge Luiz de Oliveira da Silva, “o Título IV da Parte
Especial do Código Penal pátrio faz previsão dos Crimes Contra a Organização
do Trabalho. Alguns dispositivos contidos neste Título possuem ampla conexão
com as condutas que integram o processo de assédio moral” (2012. p, 181).
Podemos citar o art.197, inciso I, que se refere ao atentado contra liberdade de
trabalho, quando é implementado o constrangimento, mediante violência ou
grave ameaça, para que a vítima exerça ou não exerça arte,ofício, profissão ou
indústria, ou a trabalhar ou não trabalhar durante certo período ou em
determinados dias.
O art. 199 do Código Penal faz previsão do delito de atentado contra
liberdade de associação.
Art.199 § parágrafo único – Constranger alguém, mediante violência
ou grave ameaça, a participar de determinado sindicato ou
associação profissional.
Pena- detenção, de 1 (um) mês a 1 (um) ano, e multa, além da pena
correspondente à violência.
20
O art. 203 e seus incisos do Código Penal estabelecem a
responsabilidade penal daquele que, mediante fraude ou violência, frustra
direito assegurado por lei trabalhista. Portanto, dependendo da tática utilizada
pelo assediador e das oportunidades por este vislumbradas, durante o
processo de agressão psicológica, é possível que umas das citadas condutas
proibidas possam ser praticadas, ensejando a responsabilização penal do
agente por tal fato considerado atentatório à organização do trabalho.
O assédio moral também pode ser responsabilizado penalmente pela
lei castrense. A estrutura militar, incisivamente verticalizada e fundada no
binômio constitucional hierarquia e disciplina, cria ambiente propício ao
desenvolvimento de processos de assédio psicológico. Aliado a este fato vigora
amplamente, no meio militar brasileiro, premissas derivadas da milenar cultura
militar, onde a Instituição é postada integralmente acima da pessoa humana,
conforme se consta da análise de frases muito comuns em nossos quartéis,
tais como: “O militar é superior ao tempo” ( não importa se haja chuva ou sol, a
missão deve ser cumprida); “militar é militar vinte e quatro horas por dia, a
saída após o termino do expediente é uma concessão do comandante”; “o
superior sempre tem a razão”. Neste contexto, não se deve confundir o
exercício legal do poder de comando, ungido com rigidez natural que exige da
relação militar, como a prática do psicoterror.
A luta contra o assédio moral é a luta pela preservação dos direitos
humanos relacionados à questão. Dignidade, intimidade e ambiente de trabalho
saudável, são direitos básicos que devem ser direcionados e garantidos a
todos, porém, infelizmente, esse mal não pode ser erradicado, pois é próprio da
sociedade moderna, competitiva e discriminadora. No entanto, ele pode ser
contido, pode ser penalizado, possibilitando à vitima a justa reparação de todo
o mal que sustentou.
21
CAPÍTULO II
Assédio Moral em Bancos
O setor bancário no Brasil e no mundo vem passando por uma
reestruturação produtiva e se internacionalizando desde a década de 1970.
Mesmo considerando que o sistema financeiro do país não foi atingido de
forma severa pela crise internacional deflagrada em 2008, se compararmos
com outras nações, ainda assim, observa-se uma aceleração das tendências
de reestruturação. No Brasil, após a reforma da moeda, com a adoção do Real,
e a abertura do mercado, observou-se uma onde de privatizações,
terceirizações, entrada de bancos estrangeiros no país e fusões. De acordo
uma pesquisa efetuada pelo Departamento Intersindical de Estatística e
Estudos Socioeconômicos (DIEESE) em 2011, o lucro líquido dos maiores
bancos cresceu quase 500% em dez anos; de R$ 8,09 bilhões em 2001 para
R$ 48,41 bilhões em 2010, com somente sete grandes empesas dividindo o
mercado entre si. Ao mesmo tempo, mudanças na estrutura social brasileira
possibilitaram o acesso aos serviços financeiros de novos grupos sociais e
mudanças nos mercados financeiros globais levaram a uma diversificação de
produtos e clientes.
Os anos de 1990 trouxeram novas formas de gestão do trabalho no
setor. De 1999 a 2010, o processo de terceirização acentuou-se, ao passo que
o investimento dos bancos em serviços de terceiros aumentou em 368%,
atingindo R$ 10,5 bilhões. Ao mesmo tempo, novos modelos de gerenciamento
e controle de qualidade total foram introduzidos.
Modelos que funcionam com base no estabelecimento de metas
desafiadoras, em diversas situações difíceis, ou até mesmo, inatingíveis e que
levam a jornadas extensas, concorrência, estresse continuo e individualização
dos trabalhos. As metas criam sentimentos de injustiça no empregado em
casos de imprevistos como falhas de equipamentos ou reclamações de
clientes, pois dificultam a entrega dos resultados, assim como, também
22
incentivam práticas inadequadas e condenadas pela legislação vigente, como
por exemplo a venda casada de produtos e serviços financeiros. Tais práticas,
além de comprometer a imagem das instituições, também geram prejuízos
financeiros
.
O advento da tecnologia e a consequente informatização dos
serviços bancários fizeram com que os serviços que antes eram manuais
passassem a ser feitos digitalmente, necessitando assim de pessoal qualificado
que atendesse novas demandas do mercado. Fazendo com que houvesse uma
desconfiguração da carreira bancária, tendo em vista a concepção de novos e
modernos processos no que diz respeito as operações bancárias, suprindo a
necessidade de especialistas nas áreas e acarretando uma constante
qualificação dos que já trabalham no banco, esses trabalhadores muitas vezes
com uma metodologia de trabalho defasada e muitas vezes não
acompanhando as evoluções, ora, se a informatização já atinge parte
majoritária da população não é difícil encontrar profissionais mais novos e mais
qualificados que possam cumprir as metas em tempo hábil, além de suportar
jornadas de trabalho mais longas. Essa rotatividade no que tange as relações
de trabalho faz com que o assedio moral seja ainda mais insidioso nas relações
s bancárias.
Segundo Nertz e Mendes apud Marcia Reis e Rubens Teixeira et al.
(2010; 3-4)
“... pontuam que as pressões para o cumprimento de metas, o
excesso de atividades, agencias lotadas, o barulho, o clima de
tensão, as reclamações das chefias e dos clientes, o medo de
assaltos e, principalmente, o medo do desemprego, são situações
que agora fazem parte do cotidiano do trabalhador bancário. Essas
situações costumam vir acompanhadas de aumento de horas extras,
dobras de turno e mais e mais pressão. As metas, em sua maioria,
são descritas como inatingíveis, muito além dos limites físicos e
psicológicos do trabalhador. Há ainda, um estimulo exagerado a
competitividade entre os colegas e grandes exigências quanto a
qualificação profissional.
23
Além dos perigos que circundam a profissão de bancário, a ganancia
por lucros acrescentada da ocorrência inerente das atividades
bancárias deixam ainda mais penosa a execução de tal atividade
profissional.”
O uso de informatização nas agencias bancárias trouxe várias
consequências, como a redução de custos, a celeridade na execução das
operações, além da extinção de milhares de postos de trabalhos, dessa forma,
a pressão pelo cumprimento pontual das metas, o aumento da jornada de
trabalho e de horas extras cominaram na existência de um assedio ainda mais
forte nas relações bancárias.
As novas tendências implicam não apenas na qualificação técnica,
mas exige do profissional certos padrões de comportamento, como estar
sempre disposto a vender, ser amável, comunicativo, equilibrado, fidelizar os
clientes, ser capaz de adaptar-se as rápidas mudanças e ao intenso ritmo de
trabalho e tolerar a pressão e o estresse da profissão.
Em conformidade com as diversas formas de deteriorização da
capacidade de produção do trabalhador, entra em cena a possibilidade de
ganho salarial através de abonos e vantagens que seriam ganhos com
treinamentos, cursos qualificadores que são indispensáveis para a manutenção
de cargo dando ao que seria um estimulo extra para a execução da jornada de
trabalho.
Os efeitos psicossomáticos trazem influencia na saúde mental e
física do agente que sofre assedio moral, a mente influencia o corpo e o
mesmo exterioriza todos os fluidos negativos (estresse, pressão, assedio
moral) através de doenças, algumas delas como ulcera, asma, problemas de
circulação todas causadas pela pressão que sofrem no ambiente de trabalho e
que causa desdobramentos no âmbito medicinal.
Segundo levantamento do Ministério Público do Trabalho, das três
mil denuncias realizadas em 2013, 30% foram de bancos. De 2012 para 2013,
24
o numero de acusações aumentou 7,4%, porém segundo a Confederação
Nacional dos Bancários, esse número pode ser maior, pois segundo a
entidade, em 2011, 29% dos trabalhadores do setor pediram o fim do assédio
moral. Em 2012, o número aumentou para 31%. Em 2013, para 58% de um
total de 37 mil entrevistados, ou seja, o índice dobrou em dois anos.
Paralelamente a cobrança por metas, o setor bancário extinguiu dez mil postos
de trabalho em 2013, segundo estudo do Departamento Intersindical de
Estatísticas e Estudos Socioeconômicos (DIEESE).
Apesar do enxugamento no quadro de funcionários, o lucro líquido
dos bancos cresceu R$ 1 bilhão em relação a 2012 atingindo R$ 60,6 bilhões
informa o Banco Central.
2.1. Tipos de assédio moral e perfil dos agressores
Existem várias modalidades de assédio moral, dentre as quais
podemos destacar o assédio descendente que é o mais comum, onde o chefe
persegue o subordinado, objetivando o descontrole emocional do empregado,
expondo o mesmo a situações humilhantes.
O assedio ascendente é mais incomum de se observar, pois o assédio
é praticado dos subordinados em relação ao chefe, normalmente em grupos e
tendem a boicotar o trabalho do chefe, ora pela insatisfação no ambiente de
trabalho, ora por objetivos pessoais.
Há ainda a existência de uma terceira modalidade, que é o assédio
horizontal ou paritário em que um grupo isola um membro, acontece de colega
para colega que estão na mesma escala hierárquica, em regra acontece pela
inveja existente no ambiente de trabalho em relação ao colega que está tendo
destaque na empresa.
25
As modalidades de assédio moral evidenciam a constante busca do
homem por afirmação no seu ambiente de trabalho, e as diversas formas de
conseguir destaque dentro da empresa. Dentre as modalidades ora
apresentadas o assedio descendente é o que tem maior destaque, até mesmo
pela histórica relação chefe subordinado.
O desgaste nas relações hierárquicas e o reconhecimento dos
empregados dos seus direitos fazem crescer a busca dos trabalhadores aos
seus direitos no que tange a um melhor ambiente de trabalho, impulsionando
tanto o Estado a legislar sobre o tema, quanto os estudiosos na discussão do
assunto. Tendo em vista tais estudos e o desenvolvimento de novos conceitos
e modalidades a cerca do assédio moral e seu principais sujeitos (agressor,
agredido, nexo causal, ambiente de trabalho) dentre outros fatores inerentes ao
assédio moral e seus desdobramentos na empresa, foi realizado um estudo
com vistas a classificar e expor novos conceitos e perspectivas a cerca do
tema.
Em sua obra, O assédio Moral no Direito do Trabalho, Marta H.
F.M. Schimdt apud Silva (2002; 8-9) enumera características que definem o
perfil do assediador:
“1 – Profeta – Considera que sua missão é demitir indiscriminadamente os
trabalhadores para tomar a maquina a mais enxuta possível.
2 – Pit-bull – Humilha os subordinados por prazer, é agressivo, violento e até
perverso no que fala em suas ações.
3 – Troglodita – É aquele que sempre tem razão. As normas são implantadas
sem que ninguém seja consultado, pois acha que os subordinados devem
obedecer sem reclamar.
4 – Tigrão – Quer ser temido para esconder sua incapacidade. Tem atitudes
grosseiras e necessita de publico para conferi-las, sentindo se assim
respeitado.”
26
CAPÍTULO III
Desenvolvendo equipes
Diversos gestores de agências bancárias ainda utilizam o seguinte
principio: “Manda quem pode e obedece quem tem juízo”. Acreditam que
devem apenas estipular metas e exigir o cumprimento, focam apenas em
objetivos individuais, promovem competições, reconhecem, também, o
desempenho individual e anulam o potencial da equipe. Não inspiram, não
direcionam, não contribuem para a formação das pessoas, não incentivam o
trabalho em equipe. Quando apenas o trabalho individual é valorizado, a
equipe perde o foco e a organização perde em resultado. O grande erro das
instituições financeiras é não investir na formação de líderes, pois promovem a
gestores, gerentes com resultados individuais acima da média, mas não
avaliam a capacidade de gerir pessoas e formar equipes.
3.1. Formação e desenvolvimento de equipes
As organizações enfrentam inúmeros e crescentes desafios, entre
eles a necessidade de satisfazer plenamente seus clientes, manter e
conquistar novos mercados, acompanhar o desenvolvimento tecnológico,
apresentar um diferencial competitivo e sobreviver em um mundo globalizado.
Isso exige que sejam flexíveis em suas ações, rápidas e altamente
competentes no que fazem. Esse cenário tem feito com que busquem
estruturas de trabalho mais eficazes para alcançarem metas e objetivos e as
equipes de trabalho têm aparecido como alternativas promissoras nesse
sentido.
A criação e o desenvolvimento de equipes de trabalho têm exigido
grande esforço, principalmente porque as instituições financeiras investiram
muito em metas e processos de incentivos individuais, ou seja, os profissionais
foram direcionados a focar em responsabilidades e a serem medidos de forma
27
individual, o que dificulta tanto o reconhecimento da necessidade de se
trabalhar em equipe, quanto a manifestação das atitudes e habilidades
necessárias para esse trabalho.
De um lado, o trabalho isolado ainda é muito valorizado por quem o
executa, por ser, talvez, a única forma de trabalhar que tenha aprendido. Por
outro lado, constata-se que as coisas extraordinárias, esperadas de qualquer
organização comum, não podem ficar restritas a indivíduos trabalhando de
forma segmentada, e dependem da ação conjunta de pessoas unidas em uma
única direção. Hoje, dificilmente alguém consegue dominar todo o
conhecimento de sua área, por mais estudioso que seja. Entretanto, tal domínio
é possível em equipe.
Para manter diferencial competitivo, a organização precisará
descobrir como manter a adesão das pessoas e fazer com que se disponham a
aprender e a mudar conforme as exigências do contexto. Nenhuma equipe de
trabalho nasce pronta; ela aprende e se desenvolve continuamente.
No tocante às características do contexto, a condição básica para o
surgimento de uma equipe é a existência de um desafio significativo para todos
os seus integrantes, algo que desperte o potencial que existe em cada pessoa
e multiplique suas emoções e competências em um sentido desejado. É de
preferencia que esse desafio esteja relacionado com inovação e oportunidades.
A mudança é a origem da inovação, e os exploradores de
oportunidades sabem que o futuro, com as suas mudanças, oferecem desafios
e oportunidades. As pessoas podem desenvolver hábitos e condutas que
estimulam a capacidade de buscar desafios e de inovar como, por exemplo,
procurar a companhia de pessoas estimulantes, destemidas e criativas. Ter
liberdade para trabalhar em áreas de interesse também poderá estimular
comportamentos voltados para a criação e a inovação no trabalho.
28
Também são importantes a clareza dos objetivos, a comunicação
aberta e o comportamento transparente, a busca de metas significativas, a
informação clara e a exigência no cumprimento dos padrões acertados, o
direcionamento dos esforços de todos para os objetivos, a confiança recíproca
e a cooperação mútua, o compartilhamento de oportunidades e
responsabilidades, a disposição para estabelecer alianças, o respeito às
pessoas e a interação sinérgica fazem com que as equipes se tornem coesas e
fortes. Um elemento destacado na formação e efetividade da equipe é o
conhecimento do mercado em que a empresa ou organização atua.
É a posse desse conhecimento que levará as equipes a atuar com foco nos
clientes e gerar aprendizagem organizacional sobre o negócio.
O desenvolvimento de equipe diz respeito aos gestores, que tem o
importante papel de estimular o desenvolvimento das pessoas com quem
trabalham, em particular as suas equipes. Se no passado era importante que
as equipes estivessem empenhadas em melhorar sempre o seu desempenho,
hoje, mais do que nunca, é exigido que aprendam e se desenvolvam
continuamente. O trabalhador contemporâneo precisa renovar a cada três ou
quatro anos toda a massa de conhecimento que utiliza como profissional,
cabendo os gestores criar o suporte organizacional necessário para que
indivíduos e equipes de trabalho se mantenham atualizados e continuamente
desafiados a aprender mais.
De uma forma geral, as equipes são influenciadas por variáveis
estruturais e organizacionais, tais como:
- Tamanho da equipe: Diz respeito ao número de membros que integram a
equipe, que deve ser suficientemente grande para permitir a realização das
atividades necessárias à consecução dos objetivos e suficientemente pequeno
para garantir a comunicação, a participação e o desenvolvimento de todos, e
para facilitar a tomada de decisão;
29
- Organização: Diz respeito às relações de dependência necessárias para a
realização das tarefas e a sua distribuição entre os integrantes da equipe;
- Interações entre os integrantes: Diz respeito aos processos de
comunicação tendo como base as posições individuais dos membros da equipe
e suas ligações intra e interequipes de trabalho;
- Coesão grupal: Refere-se à força de atração exigente e intraequipe, que
resulta em estimulo para a permanência dos membros da equipe;
- Competências: Diz respeito ao conjunto de competências presentes na
equipe, que idealmente deve permitir o cumprimento total dos propósitos e
objetivos da equipe e da organização;
- Estrutura da tarefa: Diz respeito à forma como as tarefas guardam relação
com a missão e os objetivos da organização, como são elencadas e
distribuídas entre os participantes, e com que clareza isso é realizado;
- Políticas de valorização e recompensa: Refere-se à forma como a
organização valoriza e recompensa o desempenho apresentado pelos
integrantes da equipe e pela equipe como um todo;
- Recursos disponíveis: Diz respeito aos recursos físicos, materiais,
financeiros e tecnológicos disponibilizados para a equipe, de forma a permitir
que realizem o trabalho dentro de condições desejáveis.
30
3.2. Equipes de alto desempenho
São aquelas que superam os padrões e limites convencionais e
surpreendem pelos resultados que conseguem obter. Partem de expectativas
elevadas, que funcionam como estímulos poderosos para a motivação que
possuem e servem como balizadores da performance que apresentam.
Perseguem padrões de desempenho extraordinariamente elevados, por essa
razão precisam de conhecimentos, habilidades e atitudes apropriados e
relevantes para o trabalho que realizam. Nem sempre possuem todas as
condições ambientais de que precisam, mais ainda conseguem realizar muito.
O perfil da equipe de alto desempenho faz com que geralmente supere todas
as dificuldades ambientais.
As pessoas que integram essas equipes tem clara noção do
potencial que possuem e buscam desenvolvimento em todas as dimensões
humanas: racional, sensorial, emocional, cultural e espiritual. Distinguem-se
pelo grau e pela profundidade de compromisso de cada um com o seu próprio
desenvolvimento e com o sucesso dos demais membros da equipe. Cada um é
elemento estimulador de desempenho dos demais, e deles recebe o estimulo
de que precisa para também continuar a ser desenvolver e apresentar
desempenhos significativos.
As equipes verdadeiras conhecem muito bem o negócio no qual
estão, fato que lhes permite modelar os cenários presentes e projetar os
cenários futuros e, consequentemente, romper e ultrapassar limites atingidos e
ousar em áreas ainda não exploradas. Além disso, colocam em primeiro plano
os interesses dos clientes para as quais trabalham, sejam eles externos,
aqueles que são o alvo ultimo da organização; sejam internos, os que fazem as
coisas acontecerem para que a organização cumpra suas finalidades e
objetivos.
31
3.3. O que diferencia as equipes de alto desempenho
Pessoas altamente produtivas tem expectativas altas em relação a si
mesma e aos demais, principalmente em relação aqueles com quem trabalham
diretamente. O ambiente ideal para a formação de uma equipe é aquela onde
existe um clima de forte expectativa em relação ao desempenho das pessoas e
há confiança em que todos estarão empenhados nos mesmos objetivos. O
comprometimento acentuado dos elementos da equipe com seus pares é uma
característica que diferencia as equipes de alta performance das demais
equipes.
As diferenças entre a equipe comum e a de alto desempenho está
relacionada à intensidade das relações realizadas e às atitudes e habilidades
nos membros da equipe, das quais resulta maior confiança existente entre eles,
maior disposição para ultrapassar marcos estabelecidos e realizar mais e
melhores condições para enfrentar os desafios que recebem. A equipe de alto
desempenho é continuamente aperfeiçoada, o que pressupõe vigília constante
para garantir a curva ascendente do desempenho e evitar o risco da simples
manutenção do bom desempenho já alcançado. O time que joga bem e faz gol
precisa ser continuamente aperfeiçoado para continuar a apresentar jogo
sempre melhor e fazer gols diferenciados e em maior número.
Nas equipes de alto desempenho existe um senso mais profundo de
proposito, as metas são mais ambiciosas, há uma perfeita troca de boas
práticas e complementaridade de conhecimentos e habilidades. Nelas, as
pessoas sentem competentes e valorizadas pelo que fazem e isso funciona
como disparador de energias para a produção de resultados extraordinários. As
pessoas agem como um todo, atuam de forma integrada, mais conservam e
valorizam as características de cada parte, de cada integrante da equipe.
Assim, conseguem reunir conhecimentos, experiências e emoções que se
completam, impossíveis de serem encontrados todos em uma só pessoa. Essa
é a razão pela qual o desempenho da equipe ultrapassa a soma dos
32
desempenhos individuais e oferece à organização condições melhores para
atender aos múltiplos desafios contemporâneos.
Equipes de alto desempenho são construídas deliberadamente por
pessoas que querem e a elas pertencer. A adesão e o comprometimento das
pessoas são consequências da vontade de aderir, de pertencer à equipe.
Existe um forte sentimento de inclusão; todos se sentem participes e se
mostram fieis aos princípios e valores que permeiam a equipe. Todos se
empenham para o sucesso coletivo. Cada individuo é alvo e merecedor da
atenção e ajuda de todos e, em contrapartida, é responsável pelo sucesso de
cada um dos demais.
As equipes de alto desempenho experimentam e cultivam
sentimentos de lealdade e solidariedade, mantem clima de abertura e
transparecia de propósitos e praticam a amizade. Utilizam a critica como
instrumento para correção de erros e ajuda mutua; promove o aperfeiçoamento
individual e grupal; valorizam o esforço realizado na direção dos objetivos e
festejam amplamente quando eles são conquistados; impulsionam uns aos
outros com palavras, gestos ou premiações; destacam e reforçam os que
obtém sucesso, reconhecem e divulgam os êxitos alcançados, incentivam cada
um a persistir sempre, a superar-se, a tornar-se um vitorioso. Todos alimentam
a auto estima dos outros e fazem com que se sintam fortes e competentes;
mostram-se compromissados entre si e têm claro que a maturidade das
equipes decorre do trabalho coletivo e do empenho individual.
Embora cada um tenha a sua parte da responsabilidade, todos são
responsáveis pelo projeto na sua globalidade. Quando alguém se atrasa, outro
vem em seu auxilio; quando um não pode continuar, outro assume a
responsabilidade pela realização da tarefa inconclusa. Nessas equipes, o
trabalho é sinérgico, ou seja, o resultado final apresenta um diferencial a mais
sobre o total da soma do trabalho realizado pelas partes. Nelas, a
aprendizagem é constante, a aquisição de conhecimentos e o desenvolvimento
com extrema frequência, as pessoas estão sempre se atualizando e mantem o
33
estado de alta competência. Investimentos no desenvolvimento do processos
no nível da equipe deverão ser compensados com esforços para dar suporte
ao desenvolvimento de competências e habilidades no nível individual, pois a
equipe de alto desempenho tem na sua estrutura indivíduos solidamente
formados e aptos a assumir posições ativas nas equipes à qual pertencem.
Atitudes que deverão ser desenvolvidas pelo líder da equipe 1 – Criar um sistema que possa atribuir a todas as pessoas metas que sejam críveis e desafiadoras. 2 – Promover o domínio do método pela equipe com crescimento constante nas técnicas e recursos de análise, bem como, num perfeito gerenciamento da rotina. 3 – Promover aquisição de conhecimento técnico pela equipe. 4 – Garantir o estabelecimento e melhoria contínua de um sistema de recrutamento e seleção (padronizar o processo). Participar do recrutamento e seleção da equipe. Selecionar, entre os recrutados, pessoas excepcionais e garantir um crescimento mais rápido para estes como permitido por seu potencial mental. 5 – Participar das várias formas de treinamento da equipe exercendo a função de professor em alguns casos. Estabelecer e melhorar continuamente um treinamento especial para pessoas excepcionais, estas pessoas são imperdíveis e podem mudar a história de uma organização. É fundamental entender que o aprendizado de uma empresa é o somatório do aprendizado das pessoas e que o aprendizado deve ser um exercício contínuo. 6 – Inspirar pessoas. As pessoas não trabalham apenas visando o dinheiro, mas desejam realizar sonhos. O líder deve promover o sonho e inspirar pessoas. 7 – Fazer coaching. Supervisionar a maneira de trabalhar da equipe e aconselhar, fazendo ajuste de procedimento. O coaching é um treinamento no trabalho. 8 – Promover a meritocracia. Garantir o estabelecimento e melhoria continua de um sistema de avaliação do desempenho. Promover uma avaliação do desempenho no seu time de forma honesta e construtiva, dando feedback contínuo. 9 – Alinhar os interesses das pessoas com os da organização por meio de um sistema de incentivos.
34
10 – Cuidar da cultura predominante na organização, trabalhando no sentido de fixar valores que garantirão o seu futuro. 11 – Promover a cultura de tomar decisões com base em fatos e dados. Incentivar a prática da análise e da síntese como elemento principal do planejamento e fundamental no processo de aprendizado. 12 – Promover uma cultura de enfrentamento dos fatos que valoriza a verdade e não tem medo de ver os fatos como realmente são. É a cultura onde se espera que os gerentes comuniquem, para o time e para cima, não somente os bons resultados mas também o que não está indo bem e precisa ser encarado como é, de tal modo que possa ser corrigido. Uma cultura onde se valoriza a busca de fatos e dados para analisar eventos e não somente opinião e intuição. As instituições financeiras deveriam investir na formação de líderes capazes de formar e gerir equipes de modo a reconhecer os desempenhos individuais, mas intensificar a troca de boas práticas e criar um ambiente competitivo, mas propício ao trabalho em equipe.
35
CONCLUSÃO
Apesar do grande volume de processos e de diversos impactos negativos nas imagens das instituições financeiras brasileiras, as mesmas insistem em operar com modelos de gestão que valorizam o desempenho individual, ou seja, estabelecem objetivos, que nem sempre são atingíveis, e exercem, por meio dos gestores das agências bancárias, uma forte pressão para o seu cumprimento. Tais pressões geram inúmeros danos na saúde do trabalhador e no clima organizacional das instituições. As organizações, de um modo geral, não investem na formação de líderes capazes de formar equipes de alto desempenho, simplesmente reconhecem o desempenho individual com remunerações extras e, com base em seus planos de cargos e salários, promovem os seus funcionários a posições superiores, assim sendo, um bom vendedor poderá ocupar uma posição de liderança sem treinamento prévio. Ao ser promovido, o novo gestor terá como referencia o histórico dos seus últimos gestores e tenderá a manter as mesmas ações, ou seja, a prática do assédio moral poderá ser mantida nas relações trabalhistas dessas instituições. Nem sempre um bom vendedor será um bom gestor, o foco que é direcionado para o indivíduo deveria ser apontado para o grupo. As instituições financeiras deveriam investir na formação de líderes capazes reconhecer, motivar e reter talentos, ou seja, o individual deve ser analisado, mas um único talento não será capaz de produzir o equivalente a uma equipe motivada e engajada a uma causa. Quando o foco é direcionado para a equipe, um colaborador será capaz de cobrir a deficiência de outro em um determinado aspecto, os membros serão capazes de se complementarem e o grupo sairá vitorioso.
36
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38
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
Análise Conceitual e Responsabilidade Civil e Penal 09
1.1. Breve histórico 09
1.2. Análise conceitual 10
1.3. Responsabilidade Civil e Penal 13
1.3.1.Responsabilidade Civil 13
1.3.2. Responsabilidade Penal 17
CAPÍTULO II
Assédio Moral nos Bancos 21
2.1.Tipos de assédio moral e perfil dos agressores 24
CAPÍTULO III
Desenvolvendo equipes 26
3.1. Formação e desenvolvimento de equipes 26
3.2. Equipes de alto desempenho 30
3.3. O que diferencia as equipes de alto desempenho 31
CONCLUSÃO 35 BIBLIOGRAFIA 36 ÍNDICE 38
39
40
41
42
43
