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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Débora Neves Galvão
ORIENTADOR: Prof. (Nelsom Magalhães)
Rio de Janeiro 2016
DOCUMENTO P
ROTEGID
O PELA
LEID
E DIR
EITO A
UTORAL
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
AVM – FACULDADE INTEGRADA
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Administração da Qualidade. Por: Débora Neves Galvão
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Rio de Janeiro 2016
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus pela minha e
vida. Agradeço aos meus amigos que de alguma
forma ou outra me ajudam e incentivam nessa
trajetória em busca do conhecimento. Em especial
meus pais e meu filho, que me apoiaram em
todos os momentos até a conclusão do curso.
4
DEDICATÓRIA
Dedico a conclusão do curso aos meus pais e
meu filho.
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RESUMO
O presente trabalho estuda o tema qualidade de vida no trabalho e suas
consequências. A qualidade de vida no trabalho colabora para motivação
profissional através de um ambiente de trabalho saudável. O tema abordado
mostra a importância de preservar a boa qualidade de vida dentro das
organizações, a fim de estimular a motivação individual e profissional de cada
colaborador. Além disso, avalia os obstáculos e dificuldades na implantação de
programas de qualidade de vida no trabalho. Este trabalho irá desenvolver uma
pesquisa bibliográfica baseada na leitura, análise e interpretação de livros,
periódicos e artigos. O primeiro capítulo realça o que é Qualidade de Vida no
trabalho, sua importância e Transformações no contexto organizacional. O
segundo capítulo aborda a Evolução da qualidade de vida no trabalho, a
importância das pessoas nas organizações e a motivação como fator essencial
para alcance da qualidade de vida no trabalho. O terceiro capitulo mostra a
Correlação de Qualidade de Vida e Motivação Profissional. A conclusão mostra
que qualidade de vida nas empresas, hoje em dia, é mais que um benefício
para o colaborador, é uma necessidade de vital importância para que o maior
patrimônio da instituição, o trabalhador, tenha condições para desempenhar
com eficácia, suas tarifas, de modo que todos saiam ganhando, empregador e
colaborador.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada para realização deste trabalho foi: consultas a livros,
sites disponíveis na internet, procurando retirar as informações mais
importantes sobre o assunto abordado.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
Qualidade de vida no Trabalho 09
CAPÍTULO II
Evolução da Qualidade de Vida no trabalho 19
CAPÍTULO III
Correlação da Qualidade de Vida e Motivação Profissional 33
CONCLUSÃO 39
BIBLIOGRAFIA 40
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INTRODUÇÃO
A Qualidade de Vida no Trabalho busca a estabilidade entre as
expectativas do indivíduo e da empresa, através da interação entre as
exigências e a necessidades de ambas as partes, buscando melhorias na
satisfação dos funcionários e melhores resultados organizacionais. Nas
empresas a Qualidade de Vida no Trabalho surge com a implantação de
programas que contempla melhores indicadores de desenvolvimento humano e
obtenção de resultados. O tema Qualidade de Vida no Trabalho vem ganhando
importância no âmbito das organizações e espaços nos debates acadêmicas e
empresariais. Porém, tem despertado o interesse dos gestores pela
contribuição que pode oferecer para a satisfação do empregado e a
produtividade da empresa. A Qualidade de Vida no Trabalho surge nas
organizações como uma estratégia de gestão que busca atender as
necessidades individuais e coletivas dos trabalhadores, e por estar diretamente
ligada aos fatores como a motivação, a satisfação, o bem-estar social,
psicológico, físico e com produtividade no trabalho. A empresa que será objeto
de estudo é Banco Losango que atua no ramo financeiro com sede no Rio de
Janeiro. Para finalizar o estudo apresentam-se as referências bibliográficas que
serviram de fundamentação teórica para o referido estudo e alguns anexos
pertinentes a este estudo. A seguir, inicia-se a contextualização do estudo, na
qual é possível verificar o tema, questão, objetivos e justificativa que deram
direcionamento à realização do mesmo.
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CAPÍTULO I
Qualidade de Vida no Trabalho
A Qualidade de Vida no Trabalho é hoje difundida e tem acentuado
desenvolvimento em vários países como França, Alemanha Ocidental,
Dinamarca, Suécia, Holanda, Itália bem 24 como outros países que adotaram
em suas organizações a filosofia e métodos para uma maior satisfação do
indivíduo no trabalho.
O principal objetivo da implementação de programas que visam oferecer
maior qualidade de vida é a reestruturação do setor produtivo, que possa
estabelecer estratégias a fim de atender as necessidades humanas básicas
dos trabalhadores e também, maiores eficácia e produtividade.
Verifica-se que ainda não há uma definição precisa e consensual, na literatura
científica sobre a qualidade de vida no trabalho (QVT), uma vez que a
implementação desse tema em nosso país e em nossas instituições ainda é
principiante. Muitos pesquisadores defendem que a qualidade de vida no
trabalho pode ser entendida com uma estratégia, cuja “meta principal de tal
abordagem volta-se para a conciliação dos interesses dos indivíduos e das
organizações, ou seja, ao mesmo tempo em que melhora a satisfação do
trabalhador, melhora a produtividade da empresa” (FERNANDES, 1996). De
acordo com Werther e Davis (1983), para que uma instituição melhore a
qualidade de vida no trabalho de seus colaboradores, é necessário reunir
esforços para tentar estabelecer cargos mais satisfatórios e produtivos. Para
tanto, precisa-se da implementação de diferentes técnicas que visem à
reformulação dos cargos e funções de uma organização, contado também com
participação dos trabalhadores envolvidos nesse processo. Além disso, a QVT
atua também nas variáveis ambientais, comportamentais e organizacionais a
fim de possibilitar humanização do setor produtivo e, logicamente, obter
resultados mais satisfatórios, seja para o colaborador, seja para a instituição
empregadora.
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Outra, mais diretamente relacionada qualidade de vida no trabalho,
conforme salienta Vieira e Hanashiro (1990), diz que:
A qualidade de vida no trabalho tem por objetivo melhorar as condições de trabalho e também todas as demais funções, em qualquer que seja a natureza ou mesmo, nível hierárquico (1990, p. 45).
1.1 Conceito
Segundo Milioni (2003), a expressão qualidade de vida tem livre
interpretação, sem uma regra geral, portanto, dependente da tônica que a ela
se queira dar, conforme os valores, filosofia e propósito das pessoas e
entidades que a queiram usar como referência para o trabalho que
desenvolvem na busca da felicidade do ser humano.
A qualidade de vida refere-se, portanto, a uma condição de vida
favorável ou desconfortável, considerando aspectos como: alimentação,
habitação, transporte, educação, trabalho, lazer, saneamento. Significa
entender as necessidades pessoais de cada pessoa, relacionadas às
dimensões mentais, físicas, sociais, emocionais e espirituais. Sendo assim, a
definição de qualidade de vida é tão ampla quanto à dimensão do ser humano,
uma vez que perseguir qualidade de vida significa entender e procurar a
pessoa em suas necessidades integrais.
Percebe com grande constância, as organizações aumentarem o nível
de satisfação dos empregados no desenvolver de suas atividades na busca por
uma constante produtividade e competitividade. Profissionais insatisfeitos
afetam em alto grau na sua produtividade com isso consequentemente na
sobrevivência da organização.
Segundo Rodrigues (1994), a Qualidade de Vida do Trabalho tem
diferentes conotações, sendo a mais objetiva e clara, facilitar e satisfazer as
necessidades dos trabalhadores no desenvolver de suas atividades.
De acordo com Chiavenato (2004), a Qualidade de Vida no Trabalho
envolve: satisfação com trabalho executado, plano de carreira na organização,
feedback e reconhecimento, respeito, ética e transparência, salários e
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benefícios oferecidos, clima organizacional, possibilidade de tomadas de
decisão.
1.1.1 Histórico sobre Qualidade de Vida no Trabalho
As práticas de gestão de pessoas quando aplicadas corretamente e
buscando continuamente sua manutenção em consonância com o mercado de
trabalho, os objetivos organizacionais e individuais poderão promover um
ambiente com qualidade de vida no trabalho dos colaboradores. Não há como
abordar este tema sem mencionar a motivação e a satisfação das
necessidades dos colaboradores que compõem a empresa, como principais
aspectos para a qualidade de vida dos profissionais no ambiente de trabalho.
Diante de tantas mudanças e incertezas que caracterizam o contexto
atual das organizações, é fundamental que as que queiram sobreviver estejam
conscientes de que a competitividade requer produtividade com qualidade, o
que não significa apenas investir em tecnologias, mas também nas pessoas
que trabalham na organização. As empresas que tiverem este pensamento e
adotarem práticas e mudanças para atingir este objetivo, terão mais chances
de sobreviver neste competitivo mercado. Em decorrência do exposto nunca foi
tão importante conhecer, identificar as necessidades e os anseios das pessoas
e compatibilizá-los com sua atuação no trabalho.
Segundo Walton (1973), há oito fatores conceituais de qualidade de vida
no trabalho:
Compensação justa e adequada: Caracteriza pela remuneração
recebida pelo trabalho realizado, dividindo-se em dois critérios: Remuneração
adequada (remuneração necessária para o empregado viver dignamente
dentro das necessidades pessoais e dos padrões culturais, sociais e
econômicos da sociedade em que vive); Equidade interna (equidade na
remuneração entre outros membros de uma mesma organização); Equidade
externa (equidade na remuneração em relação a outros profissionais no
mercado de trabalho).
12
Condições de trabalho: Caracteriza pelas condições existentes no local
de trabalho, apresentando os seguintes parâmetros: Jornada de trabalho
(número de horas trabalhadas, previstas ou não pela legislação, e sua relação
com as tarefas desempenhadas); Carga de trabalho (quantidade de trabalho
executados em um turno de trabalho); Ambiente físico (local de trabalho em
relações as condições de bem estar, conforto e organização para o
desempenho do trabalho); Material e equipamento (quantidade e qualidade de
material disponível para execução do trabalho); Ambiente saudável (local de
trabalho e suas condições de segurança e de saúde em relação aos riscos de
injúria ou doenças); Estresse (quantidade percebida de estresse a que o
profissional é submetida na sua jornada de trabalho).
Uso e desenvolvimento de capacidade: É a mensuração da
qualidade de vida no trabalho em relação a oportunidades que o empregado
tem de aplicar, no seu dia a dia, seu saber e suas aptidões profissionais. Entre
os critérios se destaca: Autonomia (medida permitida, ao indivíduo, de
liberdade substancial, independência e descrição na programação e execução
do trabalho); Significado da tarefa (relevância da tarefa desempenhada na vida
e no trabalho de outras pessoas, dentro ou fora das instituições); Identidade da
tarefa (medida de tarefa na sua integridade e na avaliação do resultado);
Variedade de habilidade (possibilidade de utilização de uma larga escala de
capacidades e de habilidades do indivíduo); Retro informação (informação ao
indivíduo acerca de avaliação do seu trabalho com um todo, e de suas ações).
Oportunidade de crescimento e segurança: Caracteriza pelas
oportunidades que à instituição estabelece e o crescimento pessoal de seus
empregados e para segurança do emprego. Os critérios que expressam a
importância do desenvolvimento e a perspectiva de aplicação são os seguintes:
Possibilidade de carreira (viabilidade de oportunizar avanços na instituição e na
carreira, reconhecidos por colegas, membros da família, comunidade);
Crescimento pessoal (processo de educação continuada para o
desenvolvimento das potencialidades da pessoa e aplicação das mesmas);
Segurança de seu emprego (grau de segurança dos empregados quanto á
manutenção de seus empregos).
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Integração social na organização: É o grau de integração social existente
na instituição: Igualdade de oportunidades (grau de ausência de estratificação
na organização de trabalho, em termos de símbolos “status” ou estruturas
hierárquicas íngremes; e de discriminação quanto á raça, /sexo, credo, origens,
estilos de vida e aparência); Relacionamento (grau de relacionamento marcado
por auxílio recíproco, apoio sócio emocional, abertura interpessoal e respeito
às individualidades). Senso comunitário (grau de senso de comunidade
existente na instituição).
Constitucionalismo: Caracteriza pelos direitos dos empregados
cumpridos na instituição: Direitos trabalhistas (observância ao cumprimento
dos direitos do trabalhador, inclusive o acesso à apelação); Privacidade social
(grau de privacidade que o empregado possui dentro da instituição); Liberdade
de expressão (forma como o empregado pode expressar seus pontos de vista
aos superiores, sem medo de represálias); Normas e rotinas: (maneiras como
normas e rotinas influenciam o desenvolvimento do trabalho).
Trabalho e espaço total de vida: é o equilíbrio entre a vida social do
empregado e a vida no trabalho: Papel balanceado no trabalho (equilíbrio entre
jornada de trabalho, exigências de carreira, viagens, e convívio familiar);
Horário de entrada e saída do trabalho (equilíbrio entre horários de entrada e
saída do trabalho e convívio familiar).
Relevância social da vida no trabalho: Percepção do empregado em
relação à responsabilidade social da instituição na comunidade, à qualidade de
prestação dos serviços e ao atendimento de seus empregados: Imagem da
instituição (visão do empregado em relação à sua instituição de trabalho:
importância para comunidade, orgulho e satisfação pessoais de fazer parte da
instituição); Responsabilidade social da instituição (percepção do empregado
quanto à responsabilidade social da instituição para a comunidade, refletida na
preocupação de resolver os problemas da comunidade e também não causar
danos); Responsabilidade social pelos serviços (percepção do empregado
quanto à responsabilidade da instituição com a qualidade dos serviços postos a
disposição da comunidade); Responsabilidade social pelos empregados
(percepção do empregado quanto à sua valorização e participação na
instituição, a partir da política de recursos humanos).
14
1.1.2 Programa de Qualidade de Vida
Nem todos os problemas de produtividade, insatisfação de funcionários
em qualquer nível estão relacionados com QVT. Entretanto sua existência
conduz sem dúvida a melhores desempenhos, ao mesmo tempo em que evita
maiores desperdícios, reduzindo custos operacionais. As empresas que já tem
implantado um programa de qualidade de vida conseguem maior eficácia e
produtividade, ao mesmo tempo atende as necessidades básicas de seus
trabalhadores. O objetivo da implantação de um programa de qualidade no
trabalho é gerar uma organização mais humanizada, na qual o trabalho envolve
simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia em nível
de cargo, recebimento de recursos ‘feedback” sobre o desempenho, com
tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase no
desenvolvimento pessoal do indivíduo (Walton, 1973). Portanto, a melhor
qualidade de vida dos trabalhadores é o alicerce para implantação da gestão
de qualidade total, porque a participação é fundamental para o sucesso de tais
programas.
1.2 Transformações no Contexto Organizacional e nas Empresas
A mudança sempre existiu e conforme Vergara (2000) trata-se de uma
constante e não de uma característica somente do mundo contemporâneo. O
mundo está mudando, todas as coisas estão em constante fluxo, em constante
mudança. Vale acrescentar que a característica do mundo contemporâneo é a
velocidade com que as mudanças ocorrem.
Segundo Robbins (2008) a perspectiva histórica das teorias e
explicações do mundo é influenciada por forças culturais, econômicas e
tecnológicas, transições que têm revolucionado nossa sociedade,
transformando-a de uma cultura rural baseada na agricultura, com a família
como unidade de produção básica, a uma cultura baseada na tecnologia,
indústria e ambiente urbano.
15
Antigamente, a agricultura constituía a base da sociedade, a força de
trabalho era composta por agricultores e artesões, a energia era retirada dos
homens, animais, sol, vento e água.
A partir da Revolução Industrial, conforme afirma Robbins (2008) ocorre
à substituição da energia humana pela energia da máquina e como nos ensina
Toffler (apud VERGARA, 2000) a sociedade industrial nos trouxe as chaminés,
as linhas de montagens. Sua energia é tirada do carvão, do gás, do petróleo,
de combustíveis fósseis.
Iniciada pelas invenções tecnológicas, a Revolução Industrial,
caracteriza-se pelas mudanças principalmente no papel do trabalho e também
na própria natureza da sociedade. Todo esse ambiente social, econômico e
tecnológico serve de base para um processo de estudo sistemático da
Administração.
Conforme Davis e Newstron (2001), no século XVIII, período anterior a
Revolução Industrial as condições de trabalho eram brutais e dolorosas, as
pessoas trabalhavam por muitas horas sem descanso, sob condições
intoleráveis de doença, sujeira, perigo e escassez de recursos.
O interesse sobre as pessoas no trabalho foi despertado por Frederick
Taylor nos Estados Unidos no começo de 1900, o pai da Administração
Científica. Segundo Robbins (2001), a escola da Administração Científica
enfoca a medição e a estrutura do próprio trabalho e tem como objetivo criar a
forma mais eficaz de se realizar tarefas. Taylor estabeleceu e compôs técnicas
para administração voltada para a produção individual, com base para um
maior e melhor desempenho global da indústria.
De acordo com Rodrigues (1994) os princípios de Taylor, na divisão do
trabalho em tarefas simples e a utilização da mão-de-obra não especializada
passaram a ser possível e viável. A indústria assumiu o controle do processo
produtivo e pode aumentar substancialmente sua produtividade e produção.
A filosofia proposta era a racionalização da produção, elevando a
produtividade e a motivação econômica do trabalhador. Valorizou o trabalhador
e lhe deu condições de ganhar proporcionalmente a sua produção. Rodrigues
(2007, p. 30) afirma que “os valores introduzidos por Taylor aparentemente
proporcionaram ao trabalhador, na época, uma melhor Qualidade Vida no
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Trabalho e serviram de base para o atual estudo do comportamento humano
no trabalho”.
O trabalho faz parte da vida das pessoas desde sua existência, seja
como fonte de sua própria subsistência ou de seu grupo social, seja como
realização pessoal, já as mudanças fazem parte de um processo de
desenvolvimento da sociedade na qual estamos inseridos. O estudo vai relatar
essas transformações no trabalho das pessoas que fazem parte desse cenário.
1.2.1 Mudanças no ambiente organizacional
Chiavenato (2004) enfoca que no decorrer do século XX é possível
visualizar três distintas eras organizacionais: a Era Industrial Clássica, a Era
Industrial Neoclássica e a Era 21 da Informação. Cada uma com características
importantes que nos permitem compreender cada fase e como as pessoas
participavam das organizações.
A Era da Industrialização Clássica refere-se ao período logo após a
Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950 envolvendo a
primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação em
amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos e industrializados.
Conforme Chiavenato (1996) a era da industrialização clássica caracterizou-se
por um ambiente empresarial estável, previsível, tranquilo, exigindo uma
abordagem mecanicista e uma estrutura organizacional hierárquica, alta,
centralizadora e piramidal com ênfase na departamentalização funcional.
A cultura organizacional nessa época, era voltada para o passado, se
conservavam os valores tradicionais e como propõe Chiavenato (1996, p. 36)
“as pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros
recursos organizacionais como máquinas, equipamentos e capital, na
conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e
trabalho”.
A Era da Industrialização Neoclássica é o período que se estende entre as
décadas de 1950 a 1990. O desenvolvimento tecnológico proporcionou
condições para as empresas da época produzirem em enormes escalas de
produção. Os mercados locais tornaram-se gradativamente regionais e até
17
mesmo, nacionais e internacionais. Segundo Chiavenato (2004), diante das
mudanças e transformações do ambiente, as organizações adotaram um
modelo matricial que visava à ênfase interna na departamentalização funcional
com um esquema lateral de estrutura por produtos ou serviços oferecidos pela
empresa, a fim de se tornar mais competitivas diante da rápida expansão dos
mercados, novos produtos e processos, novas tecnologias e, sobretudo o
surgimento de novas potências econômicas como o Japão.
A Era da Informação teve início na década de 1990 e se estende até hoje.
Este cenário é marcado pelo crescente avanço tecnológico e modernização
das organizações. A tecnologia da informação transformou o mundo em uma
aldeia global, forneceu as condições básicas para a globalização da economia.
Chiavenato (2004, p. 67) afirma que “a globalização da economia trouxe novos
conceitos como a qualidade total, a produtividade e a competividade como
formas de sobrevivência empresarial”.
A Era da Informação é caracterizada pela inovação, flexibilização, agilidade,
com ênfase em unidades de negócios, redes internas e atividades grupais. O
volátil mercado de 22 capitais passou a migrar de um continente para o outro
em segundos à procura de novas oportunidades de investimentos. Conforme
Vergara (2000, p. 19):
Na sociedade de informação, os centros de
decisão movem-se por continentes e países,
embalados por negócios, movimentos do
mercado e exigências de reprodução de
capital; invadem cidades, pequenas e grandes
empresas, fluxo de comércio de bens e
serviços, mercado de ações, ligações
telefônicas, formas de trabalho e de vida,
modos de ser e de pensar e produções
culturais.
Silva e De Marchi (1997) afirmam que dos muitos desafios que o mundo
empresarial apresenta na atualidade, dois são fundamentais: a necessidade de
uma força de trabalho saudável, motivada e preparada para a extrema
18
competição e a capacidade da empresa responder à demanda de seus
funcionários em relação a uma melhor qualidade de vida.
A adoção de programas de bem-estar e promoção da saúde, programas
de higiene e segurança no trabalho juntamente com a manutenção das
pessoas exige um conjunto de cuidados que servem para manter as pessoas
motivadas e satisfeitas. Todo esse processo torna o ambiente físico,
psicológico e social agradável e seguro.
As pessoas passam a maior parte do tempo nas organizações e para
assegurar aos funcionários melhor qualidade de vida, o local de trabalho deve
se apresentar livre de riscos à saúde das pessoas, assim como deve ser um
ambiente de trabalho favorável para garantir o bem-estar e a saúde dos
empregados.
19
CAPÍTULO II
Evolução da Qualidade de Vida no Trabalho
Desde a existência humana a qualidade de vida no trabalho tem sido
uma preocupação do homem, embora sob outros títulos, e em outros
contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem-estar
para os colaboradores da organização.
De acordo com Rodrigues (1994), a qualidade de vida no trabalho
surgiu na década de 50, na Inglaterra, quando Eric Trist e seus colaboradores
estudavam um modelo macro para agrupar o trinômio
indivíduo/trabalho/organização. Sendo que esta nova técnica descoberta
recebeu o nome de qualidade de vida no trabalho.
Apesar de sua origem remontar a 1950 a expressão Qualidade Vida
no Trabalho, só foi introduzida publicamente, no início da década de 70, pelo
professor Louis Davis (UCLA, Los Angeles).
Em 1974 com a crise energética e a alta inflação que atingiu em
especial os países do ocidente e em particular os Estados Unidos, as
empresas focaram sua atenção na busca da sobrevivência e desta forma os
interesses dos trabalhadores passaram para um segundo plano, os quais
voltaram a ser discutidos em 1979 presenciando-se assim o ressurgimento do
QVT.
Segundo Huse e Cummings (1985, p.15) a evolução no conceito de
Qualidade de Vida no Trabalho passou a ser percebida à medida que
pesquisas e intervenções nas organizações eram realizadas. Inicialmente, QVT
foi definida em termos de percepção das pessoas em relação ao trabalho,
particularmente resultados individuais relacionados à satisfação com as tarefas
e saúde mental. Desta forma, o foco era dirigido, às consequências sofridas
20
pelas pessoas da experiência de trabalho e à forma de enriquecer tal atividade
com vistas à satisfação de necessidades individuais.
Ainda de acordo com os mesmos autores, com o avanço dos
estudos acerca do tema, mais tarde a QVT foi concebida como uma
abordagem, ou método, passando a ser definida em termos de técnicas
específicas usadas para reformular o trabalho, como o enriquecimento de
cargos e tarefas, grupos de trabalho autônomos, entre outros. Logo após surgiu
a definição de QVT como um movimento, uma ideologia a ser promovida em
função de seus valores sociais positivos com a utilização dos termos
“administração participativa” e “democracia industrial”.
Por fim, também foi vista como um conceito global envolvendo todos
os tipos de programas e perspectivas que visam à competição externa,
problemas de qualidade ou, mesmo, com insatisfação de empregados.
Este conceito, segundo Huse e Cummings
Leva as pessoas à confusão acerca do que realmente é QVT, bem como cria expectativas não realísticas acerca de sua abrangência e de seus resultados (1985, p. 17).
2.1 A Importância das Pessoas em uma organização
As organizações funcionam por meio de pessoas. É através delas que
se torna possível a produção de bens e serviços, o atendimento ao cliente,
além de alcançar o sucesso tão almejado de mercado. Podendo afirma que
sem o trabalho, energia, dinâmica, inteligência, criatividade e racionalidade de
pessoas, as organizações não existiriam.
Os colaboradores passam boa parte de suas vidas dentro das
organizações buscando atingir seus objetivos pessoais e individuais. A relação
entre pessoas e organização, é mútua, onde ambas as partes dependem uma
da outra para sua sobrevivência. De acordo com Chiavenato, a organização
que busca alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, ela precisa
saber canalizar os esforços das pessoas para que também elas atinjam os
seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando.
21
Atualmente o destaque de uma organização no mundo globalizado está
diretamente ligado as pessoas que a compõe. É necessário que se tenha uma
equipe capacitada, preparada, motivada e satisfeita. Pessoas que tenham
iniciativa, vontade de trabalhar, que busquem sempre crescimento pessoal e
profissional.
A produtividade de uma organização é influenciada pela a motivação de
seus funcionários. A valorização do capital humano é primordial para o
desenvolvimento organizacional. Momento em que a empresa identifica os
fatores que contribuem para a satisfação, realização e desenvolvimento do
indivíduo e utiliza isso como ferramenta essencial para o alcance de seus
objetivos de mercado.
O comprometimento de cada indivíduo depende do grau de satisfação e
motivação com o trabalho que executa. Um ambiente sem inovação e sem
liberdade de participação dos trabalhadores prejudica diretamente no bem
estar de todos e principalmente no rendimento do trabalho. O desafio de uma
organização é Revista de Iniciação Científica – RIC Cairu. Jun. 2015, Vol 02, n°
02, p. 75-96, ISSN 2258-1166 82 identificar o que motiva cada indivíduo e
proporcionar ações de melhorias na qualidade de vida no trabalho que
solucionem os problemas existentes e torne sua equipe apta a desempenhar
seu oficio com excelência.
2.1.1 Papel do RH Visando a Motivação dos Funcionários e a
Qualidade de Vida
A motivação é uma ferramenta indispensável para uma organização bem-
sucedida. É a razão que leva pessoas a terem uma determinada ação ou
Revista de Iniciação Científica – RIC Cairu. Jun. 2015, Vol 02, n° 02, p. 75-96,
ISSN 2258-1166 83 comportamentos dentro do ambiente de trabalho. Para
Maximiano (2000), o termo motivação pode ser interpretado como o processo
pelo qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz, incentiva, estimula
ou provoca algum tipo de ação ou comportamento humano.
Nos últimos tempos a preocupação das organizações é minimizar alguns
conflitos no ambiente de trabalho, como: o baixo comprometimento, a grande
rotatividade de pessoas e a queda na produtividade. A sobrevivência da
22
empresa depende da adoção de modelos que respeitem o funcionário como
membro importante para seu funcionamento. Um dos grandes desafios de uma
organização é entender e identificar fatores que levam a motivação do seu
colaborador. Funcionários motivados tendem a desempenhar suas funções
com mais seriedade e eficácia.
A qualidade de vida no trabalho está diretamente ligada à motivação. Pois
ela é responsável por afetar nas atitudes pessoais e comportamentais
relevantes para a produtividade individual e grupal, tais como: motivação para o
trabalho, adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e
vontade de inovar ou aceitar mudanças e, principalmente, agregar valor à
organização. (CHIAVENATO, 2010)
2.2 Motivação no Trabalho
É sabido que a maior parte da vida das pessoas se passa dentro das
instituições de trabalho. Desse modo, é notória e inegável a importância que o
trabalho exerce sobre a vida das pessoas. Há, contudo, uma nítida contradição
em relação à atividade laboral: muitas pessoas o têm como um fardo, como
algo difícil, que só é realizado por uma necessidade financeira. Para outros, o
trabalho é interpretado com meio para crescimento pessoal, como sentido para
a vida, definidor de responsabilidade e identidade pessoal.
Para muitos, a própria rotina e alienação que o trabalho promove,
acabam por caracteriza-lo como um simples meio de sobrevivência. Nessa
interpretação sobre o trabalho, é desprezado e desconsiderado as
expectativas, os sentimentos, a motivação e a qualidade de vida dos
colaboradores nas organizações, o que acaba refletindo negativamente em sua
autoestima e no seu desempenho na instituição empregadora (MIRANDA,
2009).
Desse modo, ressalta-se a importância de se abordar a qualidade de
vida nas organizações, cujo propósito principal consiste na satisfação pessoal
23
do indivíduo na execução de suas tarefas dentro das organizações
(MAXIMIANO, 2000).
Verifica-se nos dias atuais, uma grande diferença, nas instituições e
organizações, entre o avanço e o progresso técnico-científico e as questões
sociais e aquelas relacionadas à qualidade de vida. A qualidade de vida nas
organizações, bem como a motivação e satisfação do colaborador com sua
atividade laboral são estratégias que devem ser utilizadas pelas organizações a
fim de se obter maiores níveis de produtividade, levando-se sempre em
consideração que o fator mais importante empregado no setor produtivo é o
humano (MARRAS, 2002).
Com base na afirmação anterior e de acordo com o que é descrito na
literatura científica, a motivação é algo que necessita estar continuamente
sendo estimulada numa organização, de modo que o colaborador possa aplicar
e desenvolver todo seu potencial. Para tanto, é necessário que a organização
propicie meios adequados para que o seu colaborar sinta e esteja sempre
motivado, a fim de se obter um ambiente de trabalho saudável, humano,
produtivo e eficaz (MIRANDA, 2009).
2.2.1 Conceito
A palavra motivação vem do Latim motivus relativo a movimento, coisa
móvel. Quem motiva uma pessoa, isto é, quem lhe causa motivação,
provoca nela um novo ânimo, e ela começa a agir em busca de novos
horizontes, de novas conquistas.
Para Chiavenato (1992), a motivação é algo que está contido dentro das
próprias pessoas, mas pode ser amplamente influenciada por fatores
externos ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa.
Sendo assim, conclui-se que dentro de cada indivíduo existem sentimentos,
desejos que precisam ser explorados e outros descobertos. Motivação é a
força encontrada no interior de cada indivíduo, o que as organizações
podem fazer é contribuir para que cada colaborador não fique desmotivado.
24
As pessoas possuem diversas motivações, que são identificadas por meio
das prioridades dadas aos valores, porque os valores não representam
apenas as necessidades individuais, mas também as exigências e
demandas culturais.
A motivação pode ser utilizada para medir o mais alto nível de
desempenho. Os indivíduos necessitam possuir as aptidões e o talento
necessário para um desempenho adequado ao cargo. Se forem mal
treinados seu desempenho cairá. Também precisam das ferramentas,
equipamentos, suprimentos, condições de trabalho favoráveis, informações
suficientes e recursos de apoio similar que possam realizar melhor seu
trabalho. A motivação geralmente está relacionada com esforço em direção
a alguma meta ou objetivo.
Para Robbins (2004) as pessoas motivadas esforçam-se mais em seu
desempenho do que as desmotivadas, para ele a motivação consistiria na
disposição para fazer alguma coisa e seria condicionada pela capacidade
de essa ação satisfazer uma necessidade do indivíduo.
Bergamini (1997) diz que a motivação humana é constante, infinita,
flutuante e complexa. A maior motivação é tornar real a ideia que a pessoa
faz de si mesma, isto é, viver de maneira mais apropriada ao respectivo
papel preferido, ser tratado de modo correspondente à categoria que mais
deseja possuir e obter a recompensa que atinja o nível que o indivíduo
considere equivalente às suas aptidões.
2.2.2 Hierarquia das necessidades de Maslow
Segundo Chiavenato (1999), a teoria da hierarquia das
necessidades, apresentada por Maslow, é a mais conhecida de todas as
teorias da motivação humana. Sua hipótese básica é que, em cada pessoa,
existe uma hierarquia de cinco necessidades humanas. Essa teoria é
identificada por uma divisão hierárquica, onde são classificadas mediante o seu
grau de importância. As necessidades de nível mais baixo devem ser
satisfeitas antes de níveis mais altos. As necessidades descritas na pirâmide
de Maslow são as seguintes: necessidades fisiológicas, necessidades de
25
segurança, necessidades de relacionamento, necessidades de estima e
necessidades de realização pessoal.
As necessidades fisiológicas são relacionadas às necessidades do
organismo, e é a principal prioridade do ser humano. Entre elas estão às
necessidades de respirar e se alimentar. Sem estas necessidades supridas, as
pessoas sentirão dor e desconforto e ficarão doentes. Já as necessidades de
segurança, envolvem a estabilidade básica que o ser humano deseja ter. Por
exemplo, segurança física (contra a violência), segurança de recursos
financeiros, segurança da família e de saúde.
Com as duas primeiras categorias supridas, passa-se a ter a necessidade de
relacionamento, necessidades relacionadas à atividade social, como amizades,
aceitação social, suporte, família e amor.
Nas necessidades de estima todos gostam de ser respeitados e bem vistos.
Este é o passo seguinte na hierarquia de necessidades: ser reconhecido como
uma pessoa competente e respeitada.
Por fim, as necessidades de realização pessoal, que é uma necessidade
instintiva do ser humano. Todos gostam de sentir que estão fazendo o melhor
com suas habilidades e superando desafios. As pessoas neste nível de
necessidades gostam de resolver problemas, possuem um senso de
moralidade e gostam de ajudar os outros. Suprir esta necessidade equivale a
atingir o mais alto potencial da pessoa. O líder que conhece bem sua equipe
saberá identificar quais são as necessidades de cada um e poderá aplicar os
meios de motivação adequados.
2.2.3 Teoria X e Y
Robbins (2004) explica que a teoria X é a premissa de que os
funcionários não gostam de trabalhar, são preguiçosos, evitam a
responsabilidade e precisam ser coagidos para mostrar desempenho. E a
teoria Y é a premissa de que os funcionários gostam de trabalhar, são criativos,
buscam responsabilidades e podem demonstrar auto orientação.
Na teoria X as organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm
aversão ao trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso,
26
devem ser controladas e motivadas pela coação, pela punição, pelo dinheiro ou
pelos elogios.
Na Teoria Y, parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e
competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o
descanso. Assim sendo, sob condições corretas desejam trabalhar, daí que é
fundamental proporcionar-lhe condições para o seu desenvolvimento pessoal.
Muitas empresas definem sua filosofia em relação às teorias X e Y. As
empresas que adotam a teoria X, a direção tem uma imagem negativa do
quadro funcional. Entretanto, se a empresa adota a teoria Y a imagem é
positiva, o homem é acreditado e avaliado por seu valor, por sua
potencialidade, por sua capacidade de progredir e de desenvolver-se; as
decisões e as atitudes da direção com relação aos recursos humanos são
positivas.
2.2.4 Teoria das Necessidades de McClelland
Robbins (2004) menciona a teoria das necessidades de McClelland que enfoca
três necessidades: realização, poder e afiliação.
A necessidade de realização é o impulso de exceder, de sair-se bem em
relação a um conjunto de padrões, de lutar pelo sucesso. A necessidade de
poder tem como foco fazer os outros se comportarem de uma maneira que eles
não teriam se comportado de outro modo. Já a necessidade de afiliação é o
desejo por relações interpessoais amigáveis e próximas.
Algumas pessoas têm impulsos fortes de ter sucesso, por isso, se esforçam
para a realização pessoal mais do que pelas recompensas do sucesso em si.
McClelland descobriu que indivíduos altamente realizadores diferenciam-se dos
outros pelo seu desejo de fazer cada vez melhor as coisas. Indivíduos
altamente realizados tem melhor desempenho quando percebem sua
probabilidade de sucesso como sendo de 0,5, isto é, quando estimam ter 50%
de chance de ter sucesso.
A necessidade de poder é o desejo de ter impacto, de ser influente e de
controlar os outros. Indivíduos com elevada necessidade de poder apreciam
estar "no controle", lutam para ter influência sobre o outro, preferem estar em
27
situações competitivas e se orientam a status a fim de ter prestigio e a ter
influência sobre outros, do que com um desempenho eficaz.
2.2.5 Teoria dos dois fatores de Herzberg
De acordo com Robbins (2002), a teoria dos dois fatores foi proposta
pelo psicólogo Frederick Herzberg, que acreditava que a relação de uma
pessoa com o seu trabalho é básica, e que esta atitude pode muito bem
determinar o seu sucesso e seu fracasso.
Herzberg solicitou que as pessoas descrevessem, em detalhes, situações nas
quais se sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito do seu trabalho
(ROBBINS, 2002).
Esta teoria relata um comparativo entre os fatores higiênicos, que são definidos
pelo contexto do que foge ao controle do empregado e os fatores
motivacionais, que são relacionados ao cargo e à natureza da tarefa
desempenhada.
Fatores higiênicos estão diretamente associados ao ambiente corporativo, com
aspectos ligados ao ambiente do trabalho. Os fatores higiênicos envolvem:
salários, políticas e diretrizes da organização, condições ambientais de
trabalho, segurança no emprego, dentre outros. Os fatores motivacionais estão
relacionados com o conteúdo do trabalho, responsabilidade, crescimento,
progresso e a realização pessoal.
Se no ambiente corporativo faltar à compreensão dos fatores motivacionais,
não ocorrerão impactos grandes de insatisfação ou desmotivação. Porém,
haverá insatisfação se não forem compreendidos os fatores higiênicos, que são
aqueles que nos motivam. Sua presença não necessariamente causa
satisfação no trabalho, enquanto sua ausência causa insatisfação.
2.3 Motivação dos Colaboradores nas Organizações
Este tema tem, inclusive, despertado o interesse de pesquisadores, os
quais tentam explicar e entender o sentido dessa força que faz com que as
pessoas agem e atinjam seus objetivos.
28
Conforme explica Maximiano (2000), o termo motivação pode ser
interpretado como “processo pelo qual um conjunto de razões ou motivos
explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou
comportamento humano”. Nesse sentido, a motivação pode ser entendida
como uma razão que leva as pessoas à uma determinada ação ou
comportamento.
Nesse contexto, para que os colaboradores possam realizar suas
atividades, de modo a obter satisfação e motivação, é necessário que as
organizações ofereçam um ambiente de trabalho confortável e seguro. Além
destes fatores, evidencia-se também a importância de que sejam realizadas, no
ambiente de trabalho, atividades de socialização e interação, uma vez que
estes elementos se mostram de fundamental importância para a satisfação dos
colaboradores com a organização e, consequentemente, maior produtividade
(BORTOLOZO, 2011).
De acordo com Miranda (2009), sobre a motivação nas organizações,
atuam alguns sistemas motivacionais. Tais sistemas podem ser entendidos
como todos e quaisquer incentivos ou recompensas que o colaborador recebe
para conseguir atingir um determinado objetivo laboral. Podem ser citados,
para exemplificar esses incentivos, programas de estímulo, remuneração de
acordo com os resultados, autogestão nos grupos de trabalho, enriquecimento
do trabalho, dentre outros.
Ressalta-se também que é através da motivação, associada à educação
formal e à capacitação, que o profissional pode utilizar todo seu potencial,
realizar todos seus objetivos e ideais, além de tornar-se evidência e um
profissional de sucesso.
2.3.1 Fatores Motivacionais
Para Chiavenato (2000), os fatores motivacionais estão sob o controle
do indivíduo, pois se relacionam com aquilo que ele faz e desempenha.
Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional,
29
auto realização e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu
trabalho.
De acordo com Davis (1992), cada indivíduo tem tendência a
desenvolver certas forças motivacionais como produto do ambiente cultural no
qual vive, afetando a maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho e
encaram suas vidas. Observa-se a importância de cada gestor conhecer e
compreender ás necessidades Revista de Iniciação Científica – RIC Cairu. Jun.
2015, Vol 02, n° 02, p. 75-96, ISSN 2258-1166 84 de cada empregado dentro
da empresa levando em consideração a força motivacional de cada um.
Em um modelo de Qualidade de Vida no Trabalho apresentado por
Herzberg citado por Davis (199;2), os fatores motivacionais dos funcionários
estão distribuídos em dois aspectos: Motivação e Manutenção. Abaixo segue a
classificação dos critérios de cada um para melhor entendimento e
identificação do fator que motiva uma pessoa dentro da organização:
• Fatores de Motivação ou Motivacionais: ·
Realização pessoal e profissional; Reconhecimento; Responsabilidade; Desenvolvimento profissional; Conteúdo do cargo; · Autonomia; · Criatividade e inovação do trabalho; Participação.
• Fatores de Manutenção: ·
Políticas organizacionais; · Relacionamento supervisor/subordinado; · Condições físicas do trabalho; · Salários e benefícios; · Relacionamento com os colegas; · Vida pessoal; · Status; · Segurança; · Comunicação
Verifica-se que a motivação e a satisfação de cada funcionário estão
ligadas aos diversos fatores citados acima. E para identificar cada um deles se
faz necessário a Revista de Iniciação Científica – RIC Cairu. Jun. 2015, Vol 02,
n° 02, p. 75-96, ISSN 2258-1166 85 utilização de recursos como indicadores
que medem o grau de satisfação do grupo de trabalho.
Atualmente existem vários indicadores que podem ser utilizados para
facilitar o trabalho de administradores quanto à medição da satisfação e
30
motivação dos funcionários, Autores como Walton (1973) desenvolveram
modelos para identificar fatores que determinam a QVT nas organizações.
2.4 Modelo de Walton
Um dos modelos mais utilizados atualmente dentro das organizações é o
modelo de Walton, por se tratar de um modelo de caráter quantitativo quanto
qualitativo na área da qualidade de vida no trabalho. Walton associou o maior
número de dimensões (oito) para avaliar a QVT.
Fernandes (1996) em caráter quantitativo propõe o uso das oito
dimensões apresentadas por Walton com intuito de auxiliarem pesquisas
empíricas sobre a avaliação da qualidade de vida no ambiente de trabalho.
Sendo uma proposta caracterizada por avaliara satisfação do colaborador,
utilizando questionários apropriados em medir o grau de satisfação de todos os
participantes.
2.4.1 Conceitos Para Qualidade de no Trabalho (Walton, 1973)
De acordo com Walton (1973), a insatisfação com a vida no trabalho é
um problema que afeta a maioria dos colaboradores, independentemente de
sua ocupação. Essa insatisfação é prejudicial tanto para o colaborador, como
para a organização. Faz-se necessário que a organização saiba identificar as
causas responsáveis por afetar a qualidade de vida no trabalho. Nessa
situação, os critérios levantados por Walton ajudarão no objetivo de articular
melhorias na qualidade de vida no ambiente de trabalho.
Os critérios e indicadores da qualidade de vida no trabalho descritos por
Walton podem ser entendidos como: Revista de Iniciação Científica – RIC
Cairu. Jun. 2015, Vol 02, n° 02, p. 75-96, ISSN 2258-1166 87
• COMPENSAÇÃO JUSTA E ADEQUADA: É a relação entre pagamento e
condições de trabalho. Qualidade de vida no trabalho levando em conta a
31
remuneração salarial de acordo com o a atividade executada pelo funcionário.
Observa-se:
a) Remuneração adequada: o salário de acordo com o mercado e padrões
aceitáveis pela sociedade.
b) Compensação justa: Pagamento deve ser justo de acordo com as atividades
executadas por cada cargo, comparando sempre com a média de pagamento
de outras empresas.
• CONDIÇÕES DE TRABALHO: Aborda a jornada de trabalho, condições
físicas e a segurança do trabalhador em seu ambiente de trabalho. Nesse
quesito avaliasse as horas trabalhadas, horas extras, condições de trabalho
adequadas evitando riscos de acidentes ou demais fatores que possam
prejudicar a atuação do trabalhador.
• USO E DESENVOLVIMENTO DAS CAPACIDADES: Essa categoria visa a
mensuração da Qualidade de Vida no Trabalho em relação às oportunidades
que o empregado tem de aplicar no seu dia a dia, mostrando suas habilidades
e conhecimentos. Qualidades que podem ser identificadas através de:
autonomia para realização de tarefas, múltiplas habilidades, perspectiva e
informação, conhecimento do processo de trabalho como um todo, realização
de todas as tarefas do início ao fim.
• OPORTUNIDADES DE CRESCIMENTO E SEGURANÇA: Oportunidade de
crescimento do profissional dentro da organização, através de uma promoção
de cargo, cursos que enriqueçam seu currículo, programa de bonificação, entre
outros modelos de reconhecimento profissional.
• INTEGRAÇÃO SOCIAL NA ORGANIZAÇÃO: Fator que relaciona os
aspectos ligados ao relacionamento pessoal e a autoestima do funcionário em
seu local de trabalho. Podendo citar como fatores: a igualdade social,
companheirismo, senso Revista de Iniciação Científica – RIC Cairu. Jun. 2015,
Vol 02, n° 02, p. 75-96, ISSN 2258-1166 88 comunitário, mobilidade social.
Todos têm o intuito de avaliar o grau de integração existente na empresa.
32
• CONSTITUCIONALISMO: Dentro das empresas existem tomadas de
decisões que podem favorecer interesses pessoais e prejudicar o trabalhador.
Nessa perspectiva, deve haver o constitucionalismo nas organizações a fim de
proteger os trabalhadores de algumas ações arbitrárias. Esses critérios de
proteção são: privacidade, liberdade de expressão, equidade e igualdade entre
os trabalhadores perante a lei.
• TRABALHO E O ESPAÇO TOTAL DE VIDA: Esse critério abrange a
vivencia dos trabalhadores na empresa e em seu convívio família e social,
verificando se os mesmos refletem de forma positiva ou negativa na qualidade
de vida de cada colaborador.
• RELEVÂNCIA SOCIAL: Percepção do trabalhador quanto à responsabilidade
social praticada pela organização
Fernandes (1996) em caráter quantitativo propõe o uso das oito
dimensões apresentadas por Walton com intuito de auxiliarem pesquisas
empíricas sobre a avaliação da qualidade de vida no ambiente de trabalho.
Sendo uma proposta caracterizada por avaliara satisfação do colaborador,
utilizando questionários apropriados em medir o grau de satisfação de todos os
participantes.
33
CAPÍTULO III
Correlação de Qualidade de Vida e Motivação
Profissional
Buscar a motivação como uma consequência da qualidade de vida no
trabalho é o ponto de partida para grandes organizações alcançarem seus
objetivos, sejam eles lucrativos, estratégicos e ainda relacionados à gestão de
pessoas.
A tarefa das organizações é atrair seus colaboradores através de
condições de trabalho satisfatórias, tais como: ambiente adequado, boas
instalações, iluminação, ventilação, clima organizacional de confiança e
lealdade, benefícios, sistemas de recompensas e etc, das características do
trabalho em si, inerentes às tarefas que os colaboradores desenvolvem,
oportunidades, novos desafios, participação nas decisões da empresa,
utilidade do trabalho e satisfação das necessidades, expectativas e objetivos
de vida dentro e através da própria organização, a partir de um esforço
contínuo de compatibilizar objetivos pessoais e objetivos empresariais.
Segundo Stoner (1982), Porter e Miles defendem que uma perspectiva
sistêmica da motivação é de grande utilidade, pois segundo os autores, para
que a motivação do empregado possa ser adequadamente compreendida deve
ser levado em considerações um conjunto de forças que atuam sobre eles, são
elas: as características individuais (interesses, atitudes, expectativas e
necessidades) que as pessoas trazem para o ambiente de trabalho, as
características do trabalho que são os atributos das tarefas do empregado e as
características da situação do trabalho, que são as políticas de pessoal e se
recompensa da organização, o clima organizacional e as atitudes e os atos dos
colegas e dos chefes.
A motivação, para algumas empresas, é o grande desafiador de
sobrevivência das organizações. Com isso, a qualidade de vida no trabalho se
34
torna uma aliada na tentativa de se resgatar a auto-estima fundamental para
um ambiente de trabalho saudável, eficaz e produtivo.
Pesquisa realizada pela Revista Exame (2008) relata que, por exemplo,
os maiores salários nem sempre garantem mais satisfação e motivação do que
o ambiente amistoso e de alta confiança. Pode-se concluir que hoje em dia,
diferente que alguns anos anteriores, a motivação do colaborador e tão
importante quanto à lucratividade da organização.
Um funcionário sente satisfeito quando é reconhecido e compensado ao
fazer um bom trabalho, quando tem confiança em seus colegas de equipe, nos
chefes e na própria organização em si. Além de benefícios adequados a sua
função, o clima organizacional influencia muito no comportamento motivacional
de cada colaborador.
Chiavenato (1999) destaca fatores envolvidos na qualidade de vida no
trabalho, que são: a satisfação com o trabalho executado; as possibilidades de
futuro na organização; o reconhecimento pelos resultados alcançados; o salário
recebido; os benefícios auferidos; o relacionamento humano dentro do grupo e
da organização; o ambiente psicológico e físico do trabalho; a liberdade e
responsabilidade de decidir e as possibilidades de participar.
Deste modo, tanto as características individuais quanto as
organizacionais são determinantes para a qualidade de vida no trabalho.
Quando essa qualidade satisfaz as necessidades do time de funcionários de
cada organização, a motivação individual de cada um se destaca
positivamente, e quando ela é destacada, encontram-se pessoas felizes e
realizadas profissionalmente.
As pesquisas realizadas, também pela Revista Exame todos os anos
sobre o tema “Melhores Empresas para Trabalhar”, é uma fonte de
aprendizado sobre como superar os desafios de toda a gestão de pessoas. A
pesquisa mostra o desempenho das empresas campeãs (faturamento,
rentabilidade sobre o patrimônio, dentre outros). O alto índice de desempenho
é o principal investimento no ambiente de trabalho, não apenas dinheiro, mas
disponibilidade de seus líderes para escutar o que seu pessoal tem a dizer.
Essa pesquisa “ouve” os funcionários (70% de suas percepções), ou seja, uma
empresa para se colocar entre as melhores depende da percepção de seus
35
colaboradores. Eles contam às iniciativas que as empresas disponibilizam para
que trabalhem satisfeitos e felizes. Com isso, nota-se a importância de cada
funcionário dentro das empresas. Eles são os principais “porta vozes” das
organizações, sendo assim, torna-se importante e necessário valorizar com
eqüidade o desempenho dos funcionários na forma de recompensa financeira e
emocional. Garantir seu bem-estar e crescimento profissional.
Os maiores índices avaliados na pesquisa são: Índice de Felicidade
no Trabalho (IFT), Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho (IQAT) e o
Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP).
O Índice de Felicidade no Trabalho (IFT) mede as práticas de gestão
de recursos humanos e a percepção dos funcionários sobre o ambiente de
trabalho. Esse índice está associado ao clima organizacional, o que a empresa
se dispõe a fazer para que o relacionamento colaborador x organização esteja
em sintonia, se torne agradável. A hierarquia das necessidades de Maslow traz
uma relação com o IFT. Essas necessidades são classificadas conforme o grau
de importância para o colaborador, ou seja, o que o mesmo deseja do
ambiente de trabalho. A principal prioridade do ser humano é a necessidade do
organismo (respiração e alimentação), sem elas sentirão desconforto e ficarão
doentes (necessidades fisiológicas). Em seguida vem a segurança física, de
recursos financeiros, de saúde, ou seja, a estabilidade básica que o ser
humano deseja ter (necessidade de segurança). Existe também ter
necessidades relacionadas à amizade, aceitação social (necessidade de
relacionamento). O passo seguinte é ser respeitado e bem visto na
organização (necessidade de estima). E por fim, o reconhecimento, todos
gostam se sentir que estão fazendo o melhor com suas habilidades e
superando desafios (necessidades de realização-pessoal).
Já o Índice de Qualidade no Ambiente de Trabalho (IQAT) mede a
percepção dos funcionários sobre identidade (ligada à estratégia e valores da
empresa), satisfação e motivação (ligada aos processos de gestão),
aprendizado e desenvolvimento (crescimento pessoal e de carreira) e liderança
(o papel dos chefes). Esse índice se correlaciona com a teoria dois fatores de
Herzberg, onde as pessoas na organização descrevem situações nas quais se
sentem bem ou mal a respeito do seu trabalho. Essas diversas situações são,
36
como exemplos, salários, condições ambientais de trabalho (fatores higiênicos)
ou assuntos relacionados com o conteúdo do trabalho, responsabilidade,
crescimento entre outros (fatores motivacionais).
Por fim, o Índice de Qualidade na Gestão de Pessoas (IQGP) que
avalia as políticas de recursos humanos. É composto pela média das notas de
remuneração e benefícios, carreira, educação, saúde, integridade do
trabalhador e responsabilidade social e ambiental. Esse índice comprova de
fato, o que se torna importante para um empregado. Ele trás todas as
informações necessárias que se espera que uma organização deva ter em
relação ao seu colaborador, atendendo com isso todas as suas necessidades
individuais e profissionais (que vimos em todo contexto motivacional mostrado).
Finalizando, como exemplo, será apresentando a gestão de pessoas
da empresa Google, uma maneira de diferencial competitivo que faz se
posicionar na liderança das 100 maiores empresas onde trabalhar (Revista
Fortune). Com 6.500 funcionários só nos EUA, o Google vem estabelecendo
novos padrões ao Vale do Silício ao oferecer refeições, SPA com piscina e
médicos, tudo gratuitamente. Seus engenheiros também têm 20% de seu
tempo livre para investir em projetos pessoais.
Entenda melhor por que a empresa, que mais parece um clube,
recebe mais de 1.300 currículos por dia, segundo reportagem realizada pelo
site financeiro CNNMonney.com.
Pausa para o café: No Google sempre é hora de uma pausa para o
café. A sede da empresa, em Mountain View, tem 11 cafeterias e oferece a
todos os seus empregados refeições gratuitas. Além dos cafés, o Google tem
salas para lanches com vários tipos de cereais, doces, castanhas, iogurtes,
cenouras, frutas frescas e outros petiscos, além de dezenas de bebidas
diferentes, como refrigerantes e capuccino.
Vale-transporte: Muitas companhias do Vale do Silício oferecem
transporte em ônibus para estações de trens da região. O Google oferece
livremente a locação de carros em cinco regiões próximas.
Funcionários que têm seu próprio carro também não ficam de lado: a
empresa lava seu carro e troca o óleo, entre inúmeros outros cuidados. Se o
37
empregado decide comprar um carro híbrido, a empresa financia US$ 5.000
pela opção ecológica.
Bônus: A companhia Google também se importa com o visual de seus
funcionários; é possível até cortar seu cabelo no local de trabalho. Se o
funcionário indica alguma pessoa que seja, posteriormente, contratada pelo
Google, a companhia lhe oferece US$ 2.000 como recompensa pela boa
indicação. Se um funcionário torna-se pai ou mãe, recebe um reembolso de até
US$ 5.000 – o pai também recebe "licença paternidade" de quatro semanas.
Casa x trabalho: O Google conseguiu levar o equilíbrio entre casa e
trabalho a um novo nível. Um funcionário do Google tem tempo suficiente para
fazer tarefas de casa dentro da empresa: há um serviço que lava, seca e passa
suas roupas dentro do Google. No Google você pode malhar, receber
massagens, estudar mandarim, japonês, espanhol, francês e reservar mesa
para um jantar a dois. A empresa também oferece serviço de creche e
cuidados com crianças.
Ideias brilhantes: Os engenheiros do Google são encorajados a
contribuir com suas ideias, não só relativas ao trabalho, mas ao funcionamento
da empresa. No Google, as sugestões dos funcionários, se aprovadas, são
rapidamente adotadas. Em qualquer outra empresa do porte do Google seria
criado um pequeno "comitê" para estudar todas as possibilidades e
consequências. O Google simplesmente adota as sugestões.
Cuidado com o cão: O campus do Google é um ambiente com suporte à
presença de animais, que são permitidos em uma determinada área. Mas o
Google estabelece regras claras sobre o comportamento de cães --que
também podem, obviamente, atrapalhar o ambiente de trabalho (principalmente
aos funcionários alérgicos a pêlos, por exemplo).
"Comportamentos agressivos como latir, rosnar, morder ou caçar
são inaceitáveis e o animal terá de ser levado de volta para casa diante da
primeira reclamação. Seus proprietários também são responsáveis pela
limpeza do local onde vive seu cão", diz a política sobre cães adotada pelo
Google.
Tempo de casa: Mesmo que o Google sempre ganhe na disputa por
novos talentos entre Microsoft e Yahoo!, por exemplo, dois fantasmas do RH
38
da empresa são: iniciativa própria e aposentadoria. Muitos funcionários buscam
seus próprios negócios. Há outros que apenas esperam por suas opções em
ações para então deixar o Google, vivendo "apenas" de investimentos.
A esse respeito, a empresa estuda iniciar um programa de período
sabático – durante o qual "os mais agitados" poderiam buscar novas
oportunidades de carreira dentro da companhia--, prêmios em milhões de
dólares para funcionários.
39
CONCLUSÃO
Diante de tudo o que foi exposto, é possível considerar que para as
organizações terem colaboradores contribuindo com o máximo de seus
esforços, é necessário ter pessoas motivadas e satisfeitas com aquilo que
fazem, porque assim desenvolverão com melhor qualidade suas atividades e
perseguirão objetivos com maior eficácia. Portanto, torna-se indispensável a
qualquer empresa, independentemente do seu porte, empreender esforços
para possibilitar que as pessoas se sintam motivadas. É muito importante que
as organizações estejam conscientes de que a competitividade requer
produtividade com qualidade, o que não significa apenas investir em
tecnologias, mas também nas pessoas que trabalham na organização.
Oferecer um cargo não é apenas suficiente, mas também salários e benefícios
justos, oportunidade de carreira, boa comunicação entre gestores e
colaboradores, para com isso desenvolver a qualidade de vida no trabalho,
gerando ações satisfatórias a ponto de conseguir promover a motivação nos
seus colaboradores. Reconhecer cada indivíduo participante da organização
como personalidade distinta e como elemento decisivo na conquista de
melhores resultados individuais e organizacionais.
O funcionário motivado é capaz de viver desafios e mostrar suas
aptidões diante de situações adversas, conseguindo assim se auto realizar e
agradar a organização a que faz parte.
O funcionário desmotivado não consegue encontrar novos desafios,
depende de tarefas rotineiras, tornando-se um indivíduo frustrado e incapaz de
alcançar sua auto realização.
A organização que consegue motivar o indivíduo e mostrar-lhe a sua
participação na empresa e que depende deste colaborador para influenciar em
um resultado final terá em seu quadro um componente indispensável.
Dessa forma, abordar qualidade de vida nas empresas, hoje em dia, é
mais que um benefício para o colaborador, é uma necessidade de vital
importância para que o maior patrimônio da instituição, o trabalhador, tenha
condições para desempenhar com eficácia, suas tarifas, de modo que todos
saiam ganhando, empregador e colaborador.
40
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Administração da USP, São Paulo, v. 27, n. 4, p. 16-29, out./dez.1992.
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WEBGRAFIA
FOLHA ONLINE
(http://www1.folha.uol.com.br/folha/informatica/ult124u21315.shtml)
42
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02 AGRADECIMENTOS 03 DEDICATÓRIA 04 RESUMO 05 METODOLOGIA 06 SUMÁRIO 07 INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
Qualidade de Vida no Trabalho
1.1 Conceito 10
1.1.1 Histórico sobre Qualidade de Vida no Trabalho 11
1.1.2 Programa de Qualidade de Vida 14
1.2. Transformações no Contexto Organizacional e nas empresas 14
1.2.1 Mudanças no Ambiente Organizacional 16
CAPÍTULO II
Evolução da Qualidade de Vida no Trabalho 19
2.1. A Importância das Pessoas em uma Organização 20
2.1.1 Papel do RH Visando a Motivação dos Funcionários e a Qualidade
de Vida 21
2.2. Motivação no Trabalho 22
2.2.1 Conceito 23
2.2.2 Hierarquia das necessidades de Maslow 24
2.2.3 Teoria X e Y 25
2.2.4 Teoria das Necessidades de McClelland 26
2.2.5 Teoria dos dois fatores de Herzberg 27
2.3 Motivação dos Colaboradores nas Organizações 27
2.3.1 Fatores Motivacionais 28
2.4. Modelo de Walton 30
2.4.1 Conceitos para Qualidade de Vida e Motivação Profissional 30
CAPÍTULO III
Correlação de Qualidade de Vida e Motivação Profissional 33
CONCLUSÃO 39 BIBLIOGRAFIA 40 ÍNDICE 42
