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Documents de référence 2012 : passages sur relations avec fournisseurs Page 1

Documents de référence Renault et PSA (2012) et passages sur les fournisseurs (recomposition FB-2013)

1. Renault 1.1. PAGE Risque RSE Au même titre que le respect de la qualité des coûts et des délais, Renault exige de tous ses fournisseurs le respect des principes contenus dans la Déclaration des droits sociaux fondamentaux (DDSF) basée sur ceux de l’Organisation internationale du travail, avec notamment l’élimination du travail des enfants, du travail forcé et l’engagement dans une politique d’hygiène, sécurité, environnement et conditions de travail. De même Renault exige de ses fournisseurs le respect des principes ci-dessus également détaillés dans les Renault-Nissan CSR Guidelines for Suppliers publiés en 2010 auxquels s’ajoutent le respect des règles relatives aux pratiques anticoncurrentielles et à la corruption, ainsi que la protection des informations confidentielles et de la propriété intellectuelle et à la non-divulgation des informations. Les CSR guidelines incluent également un chapitre sur l’environnement avec un focus sur la réduction des émissions de gaz à effet de serre, la prévention de tout type de pollution, l’économie des ressources et la réduction des déchets, et le management des substances chimiques. Pour garantir le respect de ces principes RSE, des filtres ont été intégrés à tous les niveaux des processus achats. C’est ainsi que l’entrée au panel de nouveaux fournisseurs nécessite : l’acceptation des conditions générales d’achats qui comportent un chapitre RSE ; la signature de la DDSF ; une évaluation RSE de l’usine de production concernée par les qualiticiens achats. De plus la possibilité pour un fournisseur déjà au panel d’être sélectionné pour un nouveau projet implique : la signature de la DDSF et la conformité aux Renault-Nissan CSR Guidelines for Suppliers et le respect des clauses des conditions générales d’achats (notamment pour la conformité des substances) sont exigés dans les appels d’offres (requests for cotation) ; une note suffi sante aux évaluations RSE ou un plan d’action validé pour la levée des non-conformités majeures ou critiques. Une échelle de notation avec seuil d’acceptation a été mise en place pour chaque type d’évaluation. En cas de refus de mise en place d’un plan d’action, la sanction vis-à-vis du fournisseur peut aller jusqu’au gel de toutes nouvelles commandes et passage en Comité des risques avec risque d’exclusion. La cotation des fournisseurs nécessaire à leur entrée au panel ou à leur sélection lors d’un nouveau projet s’appuie sur des évaluations et des audits. Il existe deux types d’évaluation : ■ L’une basée sur une observation terrain des sites de production concernés. Elle est réalisée en interne par les experts Renault (1 349 réalisées à fin décembre 2012). Cette évaluation comporte des questions relatives aux conditions de travail et à l’environnement. Tous les sites dans les pays jugés à risques seront évalués avant fi n 2013 (taux de couverture à 94 % en septembre 2012). De même tous les nouveaux sites des fournisseurs font l’objet d’une évaluation systématique ; ■ L’autre axée sur le management RSE des groupes fournisseurs, réalisée par une tierce partie. Sélectionnés en fonction de la masse d’achat qu’ils représentent ou du risque lié à leur fabrication, 387 groupes, représentant 68 % du chiffre d’affaires 2011 de Renault, ont déjà été évalués. Le questionnaire comporte des questions relatives au management de l’environnement, au respect des conditions de travail et des droits de l’Homme, à l’éthique et au pilotage de la chaîne d’approvisionnement.

Évaluation annuelle des sites fournisseurs (en nombre) 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012 : 72, 154, 254, 558, 1 117, 1 349

Évaluation annuelle des groupes (en nombre) 2010 2011 2012 48, 98, 387 L’objectif de Renault est de faire progresser ses fournisseurs pour assurer leur conformité à la stratégie RSE de Renault. C’est pourquoi un plan d’action est systématiquement demandé en cas de


note non conforme aux exigences de Renault, quelle que soit l’origine de l’évaluation. En cas de non-conformité critique soupçonnée ou vérifiée lors d’une évaluation interne, un audit extérieur peut être exigé ainsi que le plan d’action pour la levée de ces non-conformités. Un cas a été observé en Inde et le plan d’action est en cours pour fin 2013. Le service développement durable des achats suit la mise en place effective du plan d’action et demande des preuves factuelles de sa réalisation. Lorsque le plan d’action est terminé, le site ou le groupe sont recotés. Si le fournisseur refuse de mettre en place un plan d’action, il est blacklisté et tout nouveau Sourcing bloqué. Depuis 2010, 108 sites du panel fournisseur sur les 132 (82 %) présentant des non-conformités lors des visites de terrain ont progressé suite à la mise en place d’un plan d’action concret (amélioration de la sécurité, de la protection incendie, du stockage des produits chimiques, etc.). En ce qui concerne les évaluations des groupes, la mise en place des plans d’action a démarré fi n 2011. Les progrès nécessitent des modifications importantes (rédaction de politiques, mise en place d’organisation, définition d’indicateurs, préparation à une certification, etc.) qui peuvent s’étendre sur plusieurs années. Le décalage dans le temps et l’importance des travaux à réaliser pour mise en conformité expliquent pourquoi les résultats des groupes fin 2012 sont plus modestes : sur les 103 groupes ne répondant pas à nos exigences, seuls 6 ont progressé (6 %). De plus, 12 sites et un groupe ne font plus partie du panel Renault. 57 sites prospectés n’ont pas le potentiel pour être sourcés. Au global, 91 % des sites panel non conformes lors de la visite de terrain ont été traités soit par un plan de progrès (108) soit par un retrait du panel (12). De même, 7 % des groupes non conformes lors de leur évaluation ont été traités soit par un plan de progrès (6) soit par un retrait du panel (1).

Les risques d’autres natures (logistique, technologique, industriel, etc.) sont traités par les Directions d’achat opérationnelles et, en cas de défaillance, ces directions mettent en œuvre, dans un délai parfois très court et en s’appuyant sur les fournisseurs du panel, les solutions de substitution permettant d’assurer la continuité des approvisionnements. Par ailleurs, les points suivants sont régulièrement examinés dans le cadre des revues de performance opérationnelles : excellence de conception, capacité à répondre à la demande en termes de volumes, qualité, coûts, délais et adéquation de la logistique. La capacité des fournisseurs à assurer la livraison dans les usines du Groupe des volumes prévisionnels de pièces est pilotée en continu grâce au processus de Référentiel capacitaire. La construction du Référentiel capacitaire est le processus standard de gestion des capacités du groupe Renault sur l’horizon A+1 et A+2. Les capacités à installer sont déclinées à la référence pièce : volumes hebdomadaires auxquels le système industriel (fournisseurs et usines) doit savoir répondre. Le périmètre d’enquête capacitaire et la fréquence peuvent être variables selon les risques et opportunités capacitaires identifiés par le groupe Renault. Les réponses fournisseurs et usines obtenues par l’enquête capacitaire permettent, après arbitrage du groupe Renault, de valider le Référentiel capacitaire, L’enquête capacitaire est effectuée à travers un système d’information mondial (DCP@Renault). Ainsi, chaque année, ce sont près de 10 000 pièces qui sont passées au crible.

1.2) PAGE 137 Renault et les parties prenantes 2.5.2 Les fournisseur Les fournisseurs, compte tenu de leur part dans le prix de revient d’un véhicule (57 %) sont des contributeurs essentiels à la mise en application de la politique RSE de Renault. C’est pourquoi le déploiement de cette politique, et des standards RSE fournisseurs intègre des processus et instances permettant d’assurer un dialogue.

2.5.2.1 Politique et standards RSE Fournisseurs La performance RSE achats s’appuie donc en priorité sur ces Renault-Nissan CSR Guidelines for suppliers. :

Une stratégie achat RSE ■ Un réseau composé d’une centaine de correspondants locaux experts qualiticiens achats formés à la RSE et partageant la même méthodologie d’évaluation ;


■ Des processus partagés par tous les acheteurs, dans le monde entier, permettant de piloter partout les progrès des fournisseurs de façon similaire, coordonnée et efficace ; ■ Des indicateurs de performance (cf. tableau des indicateurs sociétaux). Une mobilisation de tous étant déterminante pour ancrer la RSE dans le quotidien des achats : sensibilisation : e-learning, exposition actions achats 2010, séances de formation RSE achats ; information : articles dans les supports de communication interne, publication du cas d’école RSE et achats chez Renault, articles dans les journaux professionnels, espace dédié dans l’intranet RSE corporate, formation fournisseurs, réunions d’information fournisseurs.

Des achats responsables ■ Achat de produits responsables et écologiques, qu’il s’agisse de pièces de première monte ou d’après-vente : papier recyclé pour les photocopieuses, imprimantes économes en énergie. Les achats de plastiques recyclés se sont intensifiés pour répondre aux besoins en lien avec l’essor de l’écoconception :; ■ Adhésion en 2011 à l’association Pas à Pas qui met en relation les entreprises et les organismes d’insertion de personnes handicapées. L’objectif est d’encourager les acheteurs à recourir à ces organismes, notamment dans les domaines de la dématérialisation de documents et la réalisation de nouveaux câblages ; ■ Déploiement, pour l’après-vente, depuis 1949, de l’utilisation de composants rénovés (injecteurs, compresseurs) permettant une réduction des coûts des assemblages, une amélioration de la disponibilité pour la série et une réduction des émissions de CO2 (non extraction de matière première, suppression d’étapes du processus, etc.). Les gains estimés sont 650 tonnes de matière en 2012. ■ La Direction des achats de Renault s’est impliquée depuis quelques années déjà dans l’achat au secteur protégé. C’est ainsi que nous soutenons la fondation AMIPI-SLAMI, dont la mission est le développement par l’apprentissage de personnes atteintes de déficiences cognitives, en favorisant leur insertion. La fondation s’appuie sur la réalisation d’activités industrielles de rang 1, au travers de sept sites de production en France. Ces sites produisent des faisceaux électriques pour l’automobile. Ils sont tous certifiés ISO 9001 (Management de la qualité). Cette année, la Direction des achats avec le support de l’Ingénierie a proposé à ses équipes projets, plutôt que de renouveler les sourcings usuels, de choisir SLAMI comme fournisseur pour les activités suivantes : le câblage des portes en série sur un petit véhicule et des câblages spécifiques en après-vente et via des sous-traitants de Renault, les câblages de portes et attelages pour des projets futurs majeurs. Ce choix a été fait dans le respect des objectifs de qualité, coût et délai fixés mais en sortant des critères économiques stricts habituellement utilisés, afin de favoriser la réinsertion de personnes handicapées.

Des standards éthiques ■ Renault-Nissan Purchasing Way (2006). Diffusé en 2010 à tous les fournisseurs de rang 1 dans le monde, il permet de partager une vision, des valeurs et des procédures d’achats similaires. Ce guide rappelle les missions, détaille les outils et processus spécifiques relatifs à la sélection des fournisseurs, au soutien technique à leur apporter, aux partenariats et il insiste particulièrement sur le respect des valeurs essentielles pour l’alliance Renault-Nissan : respect mutuel, transparence, confiance. II sera rediffusé en février 2013 avec les objectifs qualité 2013 à tous les fournisseurs qui livrent des pièces aux usines Renault. ■ Code de performance et de bonnes pratiques, relatif à la relation client fournisseur au sein du secteur automobile français signé en 2009 par les parties prenantes, à savoir le Comité des constructeurs français d’automobiles, le Comité de liaison des industries fournisseurs de l’automobile, la ministre de l’économie, de l’industrie et de l’Emploi (Christine Lagarde) et le secrétaire d’état chargé de l’industrie et de la consommation (Luc Châtel). Il rappelle les engagements réciproques des constructeurs et des fournisseurs relatifs aux relations d’affaires, au


partage des droits de propriété intellectuelle, à l’utilisation de données des contrats, à la prise en charge des frais. ■ Document Renault Green Purchasing guideline (2012) qui décrit les attendus en matière de management environnemental, de politique substances et recyclage pour les pièces et matières qui lui sont livrées et le management des préparations chimiques utilisées dans les processus industriels à destination de Renault. Ce document a été diffusé en mars 2012 à 3 384 fournisseurs de rang 1. Il sera rediffusé en février 2013 avec l’objective qualité 2013 à tous les fournisseurs qui livrent des pièces aux usines Renault. :

2.5.2.2 Accompagnement, partenariats et dialogue

Renault accompagne ses fournisseurs dans une perspective de relations de long terme, dans un climat de respect mutuel, de totale transparence et de confiance, d’un dialogue permanent. Cet accompagnement est basé sur le Code de déontologie de Renault et le Renault-Nissan Purchasing Way. Il s’appuie sur : ■ Une équipe en central qui supporte en continu les plans d’action des fournisseurs avec le soutien des équipes achats locales : 93 sites fournisseurs et sept groupes ont pu progresser après la mise en place d’actions dans les domaines de la sécurité, des conditions de travail, des droits humains, de l’environnement ou du pilotage de leur propre chaîne d’approvisionnement ; ■ La formation spécifique des fournisseurs à la RSE : la Turquie en 2010 (36 fournisseurs de rang 1 ont formé 240 de leurs collaborateurs et 476 fournisseurs de rang 2) ; ■ L’élaboration de livrets pour expliquer les enjeux liés à la réglementation des substances.

Partenariats Renault renforce ses relations avec ses fournisseurs grâce à une approche partenariale en les encourageant à innover : ■ Depuis 2010 : journées technologiques organisées par les Directions métiers et la Direction des achats. Ces journées permettent aux fournisseurs de présenter, dans d’excellentes conditions, leurs innovations aux experts Renault ; ■ Depuis 2008 : politique de déploiement de contrats de co-innovation avec ses fournisseurs ; ■ Depuis 2011 : collaborations avec les fournisseurs de transport afin de développer des plans d’action pour réduire la consommation de fuel et les émissions de CO2 (é co-driving, flotte économe, transport multimodal, etc.), les best practices identifiées avec les fournisseurs de matière première dans la réduction des émissions de CO2 ; ■ Juin 2012 = Trophées du développement durable : deux fournisseurs récompensés pour leur performance environnementale ; un fournisseur récompensé pour le développement des aptitudes des personnes handicapées. Mi-2012, un groupe de travail sur la RSE dans le secteur automobile français a été mis en place. Composé des deux grands constructeurs et d’équipementiers français de rang 1, il a pour objectif de faire le point sur les pratiques RSE de chaque entreprise et d’harmoniser celles-ci afin de les rendre plus facilement applicables dans la filière. Un volet important de ces échanges concerne les politiques d’achats responsables des participants démarches et méthodes de contrôle et d’accompagnement de la chaîne de fournisseurs afin de rapprocher les pratiques de chaque acteur et de faire émerger à terme un référentiel commun de filière.

Dialogue Le dialogue avec les fournisseurs est intégré dans les processus opérationnels et repose également sur un certain nombre d’instances dédiées : - Dialogue temporaire Dialogue informel (échanges de points de vue et de positions, stratégie d’influence de certains acteurs, etc.) - Commissions locales de concertation - Organisation de consultations à titre indicatif - Dialogue permanent Soutien institutionnel (d’une partie prenante par l’entreprise ou vice versa) - Animation de panels multipartis prenantes (au niveau global/groupe ou au niveau local) - Processus d’information directe (par la diffusion d’informations ou des réunions régulières) - Structuration de réflexions et d’actions au sein d’une filière (lobbying sectoriel)


- Partenariat (consultation voire participation active à certains processus de décisions stratégiques, organisation d’événements croisés, etc.) - Co-construction de produits et d’offres (démarche de co-innovation) -Dialogue temporaire Meeting institutionnel (TMM, TIMM, T3M) TOP30-TOP10-TOP12. Qui : avec le top management des fournisseurs majeurs. Pourquoi : faire une revue de business, partager sur les innovations, faire une revue sur l’optimisation des coûts Comment : réunion annuelle Reporting : CR + suivi des décisions au niveau du Directeur des achats - Diffusion de documents officiels: CSR guidelines, green purchasing guidelines, guide REACH, Renault-Nissan Purchasing Way. Qui : tous. Pourquoi : pour officialiser nos documents. Comment : via les SAM par e-mail Reporting : sans pour l’instant - Réunions d’avancement suite audits ASES ou développement durable. Qui : avec le représentant du site audité. Pourquoi : pour construire un plan d’action sur la base des points faibles observés lors de l’audit. Comment : e-mails, réunions + visites sur le terrain Reporting : tableau de suivi + réunions - Groupe de travail CCFA – FIEV sur la RSE. Qui : représentants PSA-Renault-CCFA-Équipementiers de la FIEV. Pourquoi : pour élaborer questionnaires et outils communs. Comment : réunions mensuelles. Reporting : sans pour l’instant - Dialogue permanent Revues de performance annuelle. Qui : les fournisseurs majeurs (CA) de chaque périmètre. Pourquoi : faire un point sur les difficultés rencontrées dans l’année. Comment : ODJ type préparé en commun avec système d’aller-retour 1 fois/an. Reporting : CR avec plan d’action pour chacune des 2 parties - Conseil fournisseurs annuel. Qui : représentants des fournisseurs (12) parmi les plus importants (CA), les plus représentatifs en termes d’activité. Pourquoi : obtenir un retour sur les relations entre Renault et ses fournisseurs et comparer avec les concurrents. Comment : 1 réunion annuelle, rencontre avec COO et TOP management des a chats, ODJ = discussion sur thèmes choisis de façon collégiale (benchmark sur innovations, etc.) Reporting : CR + suivi des plans d’action par le Directeur des achats2

3. Renault et ses parties prenantes – dialogue bilatéral – dialogue mutilatéral - Dialogue permanent Réunion QLTMM. Qui: fournisseurs qui posent problème qualité ou logistique. Pourquoi : pour établir des plans d’action correctifs. Comment : revue de performance sur la partie qualité et logistique (1 ou 2 fois/an). Reporting : CR + suivi par qualité achats - Réunions Alliance Growth Partners. Qui : représentants des AGP. Pourquoi : pour donner une vision sur la stratégie Renault- Nissan. Comment : 1 fois par an présidé par le CEO de Renault. Reporting : CR + suivi par CVDH - Convention fournisseurs. Qui : TOP 200 Renault. Pourquoi : pour donner de la visibilité sur la situation de Renault-Nissan, partager les objectifs communs Comment : en principe une fois par an. Pas de reporting - Amphis IFR. Qui : TOP200 pour producteurs pièces. Pourquoi : partager les prévisions de volume Comment : amphi présentiel plusieurs fois par an. Pas de reporting - Remise des trophées (qualité, innovations, RSE). Qui : bénéficiaires des trophées£. Pourquoi : pour mettre en valeur les fournisseurs sélectionnés. Comment : réunion officielle annuelle. Pas de reporting - Renault participe à la Plate-forme de la filière automobile qui a été créée en 2009 comme une plate-forme permanente de concertation et d’échanges entre tous les acteurs de l’industrie automobile, en vue de préparer et réussir la mutation de celle-ci et de ses métiers. Elle réunit les grands acteurs de l’industrie, le Comité des constructeurs français d’automobiles (CCFA) et les grandes fédérations d’équipementiers (FIEV) et de sous-traitants, rassemblées dans le Comité de liaison des industries fournisseurs de l’automobile (CLIFA). La Plate-forme de la filière automobile va renforcer sa gouvernance et son rôle de coordination de tous les acteurs, pour poursuivre son action dans les domaines suivants : • la recherche, l’innovation, les techniques et la normalisation associée ; • les métiers, les compétences et les formations ; • l’excellence industrielle ; • les stratégies et les mutations.


Renault est souscripteur du FMEA. Le Fonds de modernisation des équipementiers automobiles est un fonds d’investissement qui peut intervenir par apport en fonds propres ou quasi-fonds propres dans les entreprises équipementiers automobiles. Ces interventions doivent permettre le développement et la consolidation de grosses PME plus rentables, stratégiques, compétitives et capables d’offrir aux constructeurs automobiles une capacité de recherche et développement et un ancrage international renforcé. Le FMEA intervient sur le moyen et long terme, généralement pour une durée de 7 ou 8 ans. Le FMEA investit dans les entreprises suivantes : • des équipementiers ayant besoin de renforcer leurs fonds propres pour financer le développement de leurs activités et leurs programmes de recherche et développement ; • des entreprises capables de fédérer et consolider des ensembles plus performants dans les filières de l’équipement automobile (plasturgie, emboutissage et ferrage, fonderie, caoutchouc, etc.) ; • des entreprises à forte capacité innovante et à forte croissance, ayant des besoins en fonds propres. La crise financière de 2008 comme les conséquences majeures du tsunami au Japon en 2011 ont démontré l’importance de la réactivité de l’entreprise pour intervenir afin de sécuriser la pérennité des activités et donc des emplois et impacts territoriaux de fournisseurs mis en danger.


2. PSA 2.1 Risques fournisseurs

Facteurs de risques La contribution des fournisseurs, à travers le développement et la fourniture de pièces, représente environ 80 % du prix de revient de fabrication des véhicules. De ce fait, les performances technique, logistique et financière des fournisseurs sont prépondérantes pour la bonne marche et l’évolution du Groupe. Ainsi, les défaillances temporaires ou définitives de fournisseurs, les plus redoutées étant les interruptions de livraison de pièces, peuvent conduire à des arrêts de production des usines ainsi que des retards dans le déroulement des projets véhicules, mécaniques ou industriels.

Dispositifs de gestion et de contrôle Les fournisseurs sont sélectionnés selon sept critères principaux: la compétitivité, la qualité, l’aptitude à développer et à industrialiser de nouveaux produits, l’efficacité de la logistique, les capacités de recherche et développement, la présence à l’international et la pérennité. Les risques liés à la qualité des fournisseurs, à leur solvabilité, leur pérennité et à la fiabilité des fournitures qu’ils livrent font l’objet d’une surveillance étroite. La direction des achats s’appuie sur une forte expertise en analyse des coûts de production et des prix matières ainsi que sur une connaissance approfondie des marchés mondiaux, lui permettant d’animer la mise en concurrence et de maîtriser la relation fournisseurs, dans le cadre de sa politique d’achat. Une attention particulière est portée sur les risques fournisseurs, notamment dans les domaines de la logistique et de la défaillance d’entreprise. Une équipe dédiée a notamment pour mission de gérer de façon préventive et curative les risques pouvant être engendrés par la défaillance d’un fournisseur. Afin de renforcer toutes les dispositions préventives aux risques fournisseurs, les stratégies d’achat par famille de produit ainsi que les choix fournisseurs sont soumis à l’approbation du comité de direction des achats notamment sur la base d’un « avis pérennité » qui prend en compte la situation financière, l’examen de la stratégie et les perspectives de croissance et l’évolution de la dépendance. Par ailleurs, les fournisseurs dits « à risque » font l’objet d’un suivi rapproché par l’entité « Stratégie Industrielle et Risques Fournisseurs » de la direction des achats. Elle analyse les résultats financiers des principaux fournisseurs du Groupe, consolide les informations sur leurs stratégies industrielles, apprécie les impacts de la politique « make or buy » de PSA Peugeot Citroën sur le panel fournisseurs, évalue les impacts socio- économiques sur les choix industriels du Groupe, maintient une veille sur la conformité des fournisseurs aux exigences sociales et environnementales du Groupe, etc. La gestion des risques fournisseurs a été identifiée comme un axe fort de création de valeur, notamment par le biais de l’évitement de dépenses. L’équipe pluridisciplinaire mise en place dès 2008 en raison de la crise économique et financière touchant les fournisseurs, a été maintenue pour conserver un fort niveau de vigilance vis-à-vis d’une situation économique en détérioration (chute des volumes en Europe de l’ouest, dégradation de la cotation financière des fournisseurs, etc.). Elle est composée d’environ 40 personnes : analystes, financiers, logisticiens, juristes, relations sociales, etc. L’entité suit également les engagements pris par le Groupe pendant le pic de la crise de 2008 (réduction des délais de paiements, suivi du Code de performance et de bonnes pratiques), et participe activement aux instances de la Plateforme Filière Automobile (PFA) et du Fonds de Modernisation des Équipementiers Automobiles (FMEA). En 2012, le suivi préventif et curatif des fournisseurs concernait 79 dossiers représentant approximativement 6,67 % de la masse achats, contre 68 dossiers et 3,1 % de la masse achats en 2011. En 2009, un pic avait été atteint avec 100 dossiers qui représentaient 15 % de la masse achats. Dans le même temps, le Groupe a décidé de structurer son panel autour de fournisseurs stratégiques (globaux) et majeurs (régionaux : Europe, Amérique latine, Asie) avec lesquels il cherche à créer de la valeur partagée grâce à l’innovation et à renforcer l’excellence opérationnelle (qualité, logistique, efficience industrielle).


Les engagements réciproques de PSA Peugeot Citroën et des fournisseurs relatifs au partage du droit de propriété intellectuelle respectent les textes énoncés par la Loi de Modernisation de l’Économie (LME) et le Code de performance et de bonne conduite, et notamment leurs dispositions sur : O la signature d’un accord réciproque de confidentialité et de respect des droits de propriété intellectuelle des informations échangées ; O la limitation de l’utilisation des informations utilisées aux seules fins d’exécution des contrats (sauf accord contraire des parties) ; O la définition contractuelle des modalités réglant les cessions et/ou utilisations du droit de propriété intellectuelle ou de savoir-faire ; O et la prise en charge de frais de R&D et l’application de délais de règlement conformes à la loi LME. Les crises géopolitiques de certains pays d’Afrique du Nord et du Moyen-Orient ont conduit à poursuivre en 2012 la politique de sécurisation d’une partie des approvisionnements de PSA Peugeot Citroën engagée en 2011. L’analyse de ces crises a ainsi conduit le Groupe à faire évoluer ses processus de choix fournisseurs afin de renforcer son approche de prévention des risques. Afin de renforcer son dispositif de maîtrise des risques fournisseurs, notamment en terme de logistique, PSA Peugeot Citroën a mis en œuvre une organisation de Supplier Development afin de sécuriser par une meilleure allocation des ressources ses approvisionnements en qualité et en logistique, à la fois en phase projet et en vie série, mais aussi de contribuer à la montée en compétences des fournisseurs sur leur efficacité opérationnelle.

2.2 Relation fournisseurs : un avantage concurrentiel durable

La relation que PSA Peugeot Citroën entretient avec ses fournisseurs est un levier de compétitivité en termes de coûts, de qualité, d’innovation et de création de valeur partagée. Initié en 2009, le projet « Excellence de la Relation Fournisseurs » répond à ces enjeux très en amont des projets automobiles dans toutes leurs composantes : technique, industrielle, etc. Ce projet poursuit son déploiement. Ainsi, après avoir sélectionné en 2011 et 2012, 13 fournisseurs stratégiques, entreprises ayant des implantations partout dans le monde, le Groupe est en cours d’identification d’une centaine de fournisseurs majeurs, capables par leur structure financière solide et leurs capacités à innover, d’accompagner le développement du Groupe, notamment à l’international. Pour PSA Peugeot Citroën, des relations solides et pérennes avec ses fournisseurs passent également par le respect de standards sociaux et environnementaux compatibles avec ceux du Groupe et par une volonté d’amélioration continue dans ce domaine. PSA Peugeot Citroën poursuit en outre sa stratégie d’intégration locale en sélectionnant des fournisseurs implantés autour de ses sites de production. En faisant croître ainsi la part de ses achats locaux, le Groupe démontre que ses activités sont génératrices de développement économique.

2.3 Présentation des principales instances de dialogue réparties selon trois niveaux : unilatérale, bilatérale et contractuelle :

Fournisseurs • Information – communication Réunions d’information mensuelles • Trophées fournisseurs

Dialogue – consultation • Journées innovation

• Convention stratégique (présence des PDG des 300 plus importants fournisseurs) et Convention produits/ projets • Nomination de quatre délégués régionaux • Équipes dédiées à la relation Fournisseurs

Accords – partenariats • Référentiel « exigences sociales et environnementales vis-à-vis des fournisseurs » • Clauses de développement durable dans les contrats et les conditions générales de vente • Participation à la Plateforme Filière Automobile (PFA).


Le dialogue Partie Prenantes de l’année 2012 : La crise qui a frappé le Groupe et les décisions de restructuration qui ont été prises en vue d’un ajustement nécessaire de nos capacités de production, ont amené le Groupe à privilégier un dialogue soutenu avec les parties prenantes les plus concernées : les partenaires sociaux, les collectivités locales, les services de l’État et le gouvernement, la filière automobile. L’objectif est de co-construire le dispositif d’accompagnement social des salariés affectés par les plans d’ajustement d’effectifs. Ce dialogue permet : O de définir les mesures d’accompagnement de la mobilité professionnelle interne ou externe (formation, reconversion, etc.) ; O d’engager des actions de revitalisation des sites d’Aulnay et de Rennes, en concertation anticipée avec les élus locaux, afin de préserver les conditions du développement économique local, et, en particulier de l’emploi. En parallèle, le Groupe a apporté sa contribution active à un groupe de travail visant à sensibiliser les PME françaises aux enjeux et intérêts du dialogue avec les parties prenantes. Ce groupe de travail a réuni une dizaine de grandes entreprises françaises et a été animé par le MEDEF. Une plaquette rassemblant les principes, les outils et les diverses modalités de ce dialogue sera disponible à partir du printemps 2013 pour les PME. D’autre part, dans le cadre des instances auxquelles le Groupe participe (EPE, C3D, Comité 21, CCFA, Comité RSE du Medef, Filière Automobile, etc.), un dialogue a été mené, sous la forme de groupes de travail, avec un certain nombre de parties prenantes (les fournisseurs français de rang 1 et rang 2, les pouvoirs publics et les collectivités territoriales, les ONG, les partenaires sociaux, des partenaires sur les sujets de la mobilité et notamment de la multi modalité, et de l’écologie industrielle, etc.). Ces rencontres ont permis de mieux cerner les enjeux sociétaux et environnementaux auxquels le Groupe doit répondre, et d’entendre les attentes des différentes parties prenantes qui souhaitent s’exprimer directement auprès du Groupe sur des sujets liés notamment

à la transition énergétique, à la mobilité, etc.

L’excellence de la relation de la relation fournisseurs – L’engagement dans la supply chain Les achats représentent un enjeu central pour le Groupe, dans le cadre de son développement international et de son intégration dans les tissus industriels des pays où il s’implante. La direction des achats du Groupe est dépositaire de la relation avec les fournisseurs. Elle a pour mission de constituer et maintenir une base de fournisseurs pérenne et au meilleur niveau technique, industriel et économique. Elle garantit également la qualité et la sécurité des approvisionnements du Groupe en s’assurant du respect de ses normes par ses fournisseurs notamment en matière de qualité, de logistique et de développement responsable. Elle achète tant pour Peugeot Citroën Automobiles, qui regroupe les activités industrielles et de support du Groupe, que pour le compte des directions centrales des marques, Peugeot Automobiles et Citroën Automobiles. Les achats les plus importants de Banque PSA Finances (BPF) passent également par elle. Le statut spécifique de FAURECIA, à la fois filiale, mais aussi fournisseur d’autres constructeurs automobiles, directement concurrents de PSA Peugeot Citroën, oblige à une stricte séparation de chacune de ces entités, achats y compris. Néanmoins, les principes de responsabilité qui prévalent au sein de la direction des achats de PSA Peugeot Citroën sont également applicables dans la relation de FAURECIA vis-à-vis de sa propre chaîne d’approvisionnement, au double titre de son appartenance au Groupe et de son statut de fournisseur stratégique. Le 29 février 2012, PSA Peugeot Citroën et General Motors ont annoncé la création d’une Alliance stratégique mondiale. Bénéficiant de la combinaison des forces et du savoir-faire des deux entreprises, celle-ci a pour objectif la rentabilité des deux partenaires et l’amélioration de leur compétitivité en Europe. Cette Alliance repose sur trois piliers : O le partage de plates-formes de véhicules, de composants et de modules ; O la création d’une joint-venture d’achat à l’échelle mondiale pour les produits et les services, avec un volume d’achat combiné de 125 milliards de dollars ;


O un accord logistique entre GEFCO et General Motors. Afin de concrétiser la totalité des synergies identifiées, l’entité commune tirera partie des forces d’achats de chacun des partenaires, en conduisant une animation mondiale par famille de produits.

2.3. La stratégie achat du groupe

L’enjeu des achats au cœur de la performance du Groupe G.39 Sur le périmètre Europe et Amérique latine, le montant des achats de PSA Peugeot Citroën en 2012 est de 23 milliards d’euros. Le montant des achats hors-série est de 3,8 milliards d’euros. Sur ce même périmètre géographique, 19,2 milliards d’euros d’achats de PSA Peugeot Citroën concernent les pièces série entrant dans la fabrication des véhicules et les pièces de rechange. Les pièces série achetées représentent près de 80 % du prix de revient de fabrication d’un véhicule du Groupe. Montant des achats dans le monde (En milliards d’euros, périmètre Europe et Amérique latine) 2009, 2010, 2011, 2012 : TOTAL = 22,5, 25, 26, 23, dont achats série et pièces de rechange = 17,2, 20,5, 22,5, 19,2, Sur le plan de la RSE, les fournisseurs à risques sont identifiés selon des critères pays/ produits/process. Une entité pluridisciplinaire, composée d’acheteurs, de financiers, de logisticiens, de spécialistes des relations sociales et de la RSE, au besoin renforcée par des compétences issues d’autres directions du Groupe, suit les engagements pris par PSA Peugeot Citroën en matière de réduction des délais de paiements, veille à l’application du Code de performance et de bonnes pratiques de la filière automobile française, coordonne la participation du Groupe aux instances de la Plateforme Filière Automobile (PFA) et du Fond de Modernisation des Équipementiers Automobiles (FMEA). Enfin, elle s’attache à maintenir un fort niveau de vigilance sur la situation économique. Elle accompagne la croissance du Groupe sur ses projets internationaux (Russie, Chine) en y déployant ses propres standards.

Une stratégie achat fondée sur les notions de partenariat et d’intégration territoriale Compte tenu des enjeux économiques de sa présence sur ses différents territoires d’implantation, PSA Peugeot Citroën place la qualité de l’interaction avec ses fournisseurs au cœur de sa stratégie. Cela passe par un resserrement de sa base fournisseurs sur un plus petit nombre d’entreprises, mieux sélectionnées, et avec lesquels le Groupe établit des relations de réciprocité et de transparence. La direction des achats poursuit ses travaux selon quatre axes : O une localisation des achats au plus près des territoires d’implantation du Groupe ; O le renforcement de la gouvernance de la relation fournisseurs ; O le « supplier development » ; O l’inscription du développement durable dans la politique de relation fournisseurs ; et développe des méthodes et des outils spécifiques pour piloter ces actions.

5.3.5.2.2. Une localisation des achats toujours plus proches des bases industrielles du groupe, gage d’une meilleure intégration dans ses territoires d’implantation

L’intégration locale est un axe majeur de la politique d’achat de PSA Peugeot Citroën

O À Porto Real au Brésil, une moyenne de 75 % des pièces sont achetées en Amérique latine. O À Buenos Aires en Argentine, ce taux d’intégration locale (i.e. source Amérique latine) se situe autour de 65 %. O 93 % des pièces de série utilisées par les usines du Groupe en France viennent d’Europe. O Pour mémoire, le taux d’intégration locale (zone PECO) de l’usine de Trnava en Slovaquie est passé de 5 % en 2005 à 53 % fin 2012. Le taux d’intégration locale correspond au montant des achats locaux sur le montant des achats globaux de l’usine y compris les livraisons Groupe/Groupe (exemple : moteurs PSA Peugeot Citroën livrés en usine de montage). À titre d’exemple, la zone locale de l’usine de Trnava est la zone PECO, comprenant les pays suivants : Albanie, Biélorussie, Bosnie- Herzégovine, Bulgarie, Croatie, Estonie, Hongrie, Kosovo, Lettonie, Lituanie, Macédoine, Moldavie, Monténégro, Pologne, République Tchèque, Roumanie, Russie, Serbie, Slovaquie, Slovénie, Ukraine. En cohérence avec les choix de développement à l’international


et d’intégration locale, les 1 345 salariés de la direction achat de PSA Peugeot Citroën sont implantés au plus près des marchés cibles du Groupe.

Origine des pièces en fonction du lieu de production des véhicules Deux exemples d’un engagement fort : la filière automobile française et le cluster brésilien. Depuis les États Généraux de l’automobile, tenus en février 2009, le gouvernement et les constructeurs automobiles se sont attachés à la consolidation de la filière. L’engagement du groupe PSA Peugeot Citroën en la matière n’a depuis cessé de s’accroître : quatre délégués régionaux travaillent aux côtés des services de l’état à l’accompagnement des entreprises fournisseurs de rangs 1 et 2 des grands comptes. Plus de 10 cadres du Groupe sont aujourd’hui détachés ou fortement impliqués dans les gouvernances de la Plateforme Filière Auto (PFA), des associations régionales de la filière (les ARIAS, au nombre de 14 en France) ou des pôles de compétitivité, trois types d’instances que PSA Peugeot Citroën soutient également financièrement. La PFA prévoit ainsi que les grandes entreprises de la filière (constructeurs et grands équipementiers) contribueront pour moitié à son budget qui s’élève à une dizaine de millions d’euros pour les deux années à venir, etc.

Les missions de la PFA, relayée en régions par les ARIAS, et formalisées en quatre comités visent à : O la restructuration des secteurs à la fois stratégiques et vulnérables de la filière ; O la montée en compétences des entreprises du secteur, autour de l’excellence industrielle et du déploiement de la responsabilité sociale et environnementale ; O l’harmonisation de l’innovation autour des priorités à la fois stratégiques et sociétales du secteur ; O la gestion prévisionnelle des compétences vers les nouveaux métiers de l’automobile et de la mobilité, conjointement à la restauration de l’attractivité de la filière ; O l’animation des filières régionales aux côtés des acteurs du développement économique, au service d’un accompagnement de proximité des entreprises et de l’emploi local. Mi-2012, un groupe de travail sur la RSE dans le secteur automobile français a été mis en place. Composé des 2 grands constructeurs et d’équipementiers français de rang 1 , il a pour objectif de faire le point sur les pratiques RSE de chaque entreprise et d’harmoniser celles-ci afin de les rendre plus facilement applicables dans la filière. Un volet important de ces échanges concerne les politiques d’achats responsables des participants - démarches et méthodes d’accompagnement de la chaîne de fournisseurs - afin de rapprocher les pratiques de chaque acteur et de faire émerger à terme un référentiel commun de filière. Le Groupe est également un contributeur majeur du FMEA (Fonds de Modernisation des Équipementiers Automobiles), dont il apporte le tiers des moyens. Ce fonds d’investissement reste un acteur majeur de la consolidation des PME et ETI (Entreprise de Taille Intermédiaire) du secteur. Faisant suite à la réussite de son expérience avec le Cluster Automobile de Galicia, Espagne (CEAGA), PSA Peugeot Citroën, accompagné d’un certain nombre d’autres constructeurs et grands équipementiers, a lancé en 2012 un projet de création d’un cluster automobile autour de son usine de production brésilienne, dans la région de Porto Real. Ce projet est destiné à promouvoir la compétitivité et le développement local à travers des partenariats publics et privés : autorités locales, universités, équipementiers, etc. Approvisionnement Usines France = 42 % Europe hors France (yc Russie), 7 % Hors Europe, 51 % Approvisionnement Usines Europe hors France = 69 % Europe, hors France (y c. Russie), 7 % Hors Europe, 24 % France (%/ lieux de fabrication des pièces séries, en % du chiffre d’affaires Achat série/rechange 2012, Europe : Union européenne).

PSA Peugeot Citroën : premier acheteur de France au secteur protégé (entreprises adaptées et ateliers protégés) G.37 O Chiffre d’affaires 2012 en valeur ajoutée achetée (calcul : chiffre d’affaires - prix des composants et pièces) : 35 millions d’euros. O 4 520 références industrielles gérées. O Six associations majeures dont 5 à proximité des sites du Groupe.


O 2 005 personnes employées dont 1 849 dans le domaine industriel, correspondant à 2,23 points du taux d’emploi PCA (Peugeot Citroën Automobiles) en France.

5.3.5.2.3. Une politique de développement durable inscrite dans la relation fournisseurs

Des exigences RSE étendues aux fournisseurs PSA Peugeot Citroën entend faire du respect de ses exigences sociales et environnementales un axe fort de sa politique d’achats au même titre que la qualité, les délais et les coûts. Ainsi, le respect des principes de l’OIT (Organisation Internationale du Travail) est un des critères déterminants pour la sélection des fournisseurs. Le non-respect des droits humains entraîne des obligations correctrices immédiates. La non mise en œuvre de ces actions entraîne des sanctions pouvant aller jusqu’au retrait du panel fournisseurs. Les « exigences de responsabilité sociale et environnementale de PSA Peugeot Citroën vis-à-vis de ses fournisseurs » sont disponibles sur le portail B2B du Groupe. Les exigences du groupe PSA Peugeot Citroën en matière sociale et environnementale : : O s’appuient sur un engagement personnel de l’encadrement : depuis 2010 la Charte éthique du Groupe fait explicitement référence à l’intégration de critères éthiques et environnementaux dans la relation fournisseurs. Cette charte est déjà signée par l’ensemble des cadres dirigeants et supérieurs du Groupe, elle est en cours de déploiement pour signature auprès des autres salariés ; plus de 20 000 salariés du Groupe l’avaient signé à fin 2012 ; O sont rassemblées dans un référentiel ad hoc à l’intention des fournisseurs : ces exigences font explicitement référence au Global Compact, à la Déclaration universelle des droits de l’homme, à la Déclaration sur les Principes et Droits Fondamentaux dans le Travail, à la Déclaration de Rio sur l’Environnement et à la Convention des Nations Unies contre la corruption ; O sont diffusées aux fournisseurs les plus importants du Groupe, ou issus de pays ou de familles d’achats à risques, qui doivent s’engager formellement à les respecter ou démontrer qu’ils disposent d’un référentiel équivalent. À fin 2012, près de 850 fournisseurs se sont engagés, représentant 92 % du CA achats suivi par la direction des achats ; O sont intégrées dans les principes fondamentaux de la relation fournisseurs, dans les documents contractuels (lettres de choix fournisseur, conditions générales d’achats) et les processus Achats du Groupe.

Une politique de développement durable consolidée par des actions de formation, de sensibilisation et des audits de terrain O Une sensibilisation au développement durable est faite aux acheteurs lors des sessions de formation à l’école achat PSA Peugeot Citroën. Depuis 2008, environ 360 personnes ont été formées en Europe et un peu plus d’une centaine en Amérique latine. De plus, l’entité développement durable de la direction des achats anime des réunions d’information régulières auprès de l’encadrement des départements achats opérationnels. O Des actions ponctuelles de sensibilisation sont menées auprès des fournisseurs dans des secteurs jugés « à risques » concrétisées par l’envoi de questionnaires d’auto-évaluation. O Des audits sociaux et environnementaux sont conduits chez des fournisseurs sélectionnés en fonction de critères de risques liés aux pays, produits ou process. Depuis 2010, une quarantaine d’audits sociaux et environnementaux ont été réalisés chez des fournisseurs de rang 1, 2, ou 3 auxquels il faut ajouter une dizaine d’audits de suivi.

Une contribution forte des fournisseurs aux objectifs environnementaux du Groupe

Les objectifs environnementaux du Groupe concernant les produits sont retranscrits en engagements contractuels à travers des cahiers des charges et des politiques achats qui fixent des objectifs « matériaux verts/recyclables » ambitieux. Ces objectifs sont également un des axes majeurs de la politique d’innovation sur laquelle se fonde la stratégie du Groupe en termes de labellisation de ses fournisseurs.