Dr. Ioan Marian MiclăuşMircea Marian Miclăuş

HR

MANAGEMENTULRESURSELOR UMANE

2010

Dr. Ioan Marian Miclăuş

S-a născut la 15 august 1954 în comuna Pomi, jud. Satu Mare. A absolvit şcoala generală Borleşti, jud. Satu Mare, în 1969; liceul teoretic ”Gheorghe Sincai” Baia Mare, în 1973 şi Facultatea de ştiinţe economice din cadrul Universităţii “Babeş Bolyai “ Cluj Napoca, în anul 1978.Din anul 1978 lucrează la Intreprinderea de maşini de gătit şi sobedin Satu Mare, ocupand functii de conducere si coordonand importante proiecte: restructurarea fabricii, privatizarea si, apoi, asocierea cu cel mai mare grup industrial in domeniu din lume. In anul 1998 devine doctor în economie, specializarea management în economie, al Facultăţii de Stiinţe Economice a Universităţii de Vest din Timişoara. Are 8 ani de experienta manageriala intr-un foarte mare grupindustrial multinational.In paralel cu activitatea industriala, este cadru didactic asociat la Universitatea de vest Vasile Goldis Arad, Universitatea Tehnica dinCluj Napoca si Fundatia Academia Comerciala Satu Mare.Din ianuarie 2006 se transfera definitiv la Fundatia Academia Comerciala ocupand functia de lector universitar in cadrul catedrei de stiinte economice. In aprilie 2008 obtine titlul de “Conferentiar universitar” si, apoi, este ales si numit Decan al Facultatii Management Financiar Bancar al Fundatiei Academia Comerciala.Are cinci carti de specialitate publicate in edituri recunoscute CNCSIS: Management (2005); Managementul Productiei Industriale (2006); Managemnt General (2008), Managementul Calitatii (2008); Managementul Resurselor Umane (2010). Are peste 50 de articole stiitifice publicate in reviste de specialitate din tara si strainatate.

CUPRINS1. Introducere în Managementul resurselor umane2. Previziunea și planificarea strategica a resurselor umane3. Recrutarea personalului4. Selecția și angajarea personalului5. Motivarea personalului6. Salarizarea personalului7. Dezvoltarea carierei8. Evaluarea performantelor resurselor umane9. Eficiența utilizării resurselor umane10. Gestiunea relației administrație - sindicate11. Microclimatul, protecția și securitatea în munca Bibliografie

1. INTRODUCERE IN MANAGEMANTUL RESURSELOR UMANE

Locul managementului resurselor umane e bine precizat în contextul managementului general. Astfel, în literatura de specialitate, se pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.Managementul resurselor umane poate fi definit ca abordare strategică și coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai prețuite active ale unei organizații: oamenii, care, muncind în organizație, contribuie individual și colectiv la realizarea obiectivelor acesteia. Pe scurt, managementul resurselor umane reprezintă știința și arta elaborării și implementării strategiei și politicii de personal, în vederea realizării cu maximum de eficiență a obiectivelor firmei.Managementul resurselor umane are ca scop:• să garanteze că organizația obține și păstrează forța de muncă de care are nevoie• întărirea motivației și a angajamentului asumat, • să creeze un climat apt să întrețină relații productive și armonioase • să introducă practici manageriale axate pe angajamentul profund asumat • să mențină echilibrul între cererile grupurilor interesate de funcționarea ei Conceptul de management al resurselor umane ar putea fi văzut ca o filozofie ce guvernează modul în care ar trebui tratați angajații în interesul organizației.

Obiectivele managementului resurselor umane se împart în mai multe grupe:• atragerea forței de muncă și folosirea acestui proces care necesită informații cu privire la istoricul firmei, scopul, obiectivele, produsele, serviciile și munca pe care salariatul va trebui să o depună, drepturile ce i se cuvin, facilitățile de care se va bucura dacă se va achita de obligațiile care îi revin;• administrarea problemelor de salarizare care au în vedere sporirea generală a salarizării și trebuie să se facă prin evaluarea sarcinilor noi, efectuări de transferuri, promovări și caracterizarea profesională a salariaților cât și corectarea salariilor în limita sistemului de salarizare stabilit, examinarea periodică a nivelului de salarizare și modificarea la nevoie a acestuia;• relațiile cu salariații prin care se urmărește să se stabilească premisele pentru perfecționarea relațiilor dintre manager și salariați, conform intereselor firmei;•planificare și dezvoltarea structurii organizatorice care are în vedere conceperea unor planuri pe termen lung însoțit de un sistem de apreciere cu o inventariere a întregii problematici, cu prezentarea nevoilor și cu modalități pe etape, compartimente și personal.Principalul obiectiv al managementului resurselor umane îl constituie creșterea performanței în firmă, adică a eficienței cu care o organizație își folosește resursele (financiare, tehnice, informaționale și umane). Dacă influența asupra primelor două resurse este într-un fel limitată, resursele umane, în schimb, pot fi adaptate cerințelor fiecărei firme.

Funcțiunea de personal sau de resurse umane este specializată în chestiuni legate de managementul și dezvoltarea forței de muncă dintr-o organizație. Această funcțiune poate să se ocupe de oricare dintre domeniile managementului resurselor umane: proiectare și dezvoltare organizațională, managementul cunoștințelor, planificarea resurselor umane, relațiile cu angajații, protecția muncii și a sănătății, protecția socială, administrarea resurselor umane, respectarea cerințelor legale, probleme privind asigurarea egalității șanselor și alte chestiuni care privesc raporturile de muncă.Activitățile de resurse umane sunt acele preocupări ale conducerii organizației menite să găsească și să coordoneze resursele umane Activitățile de resurse umane reflectă politicile și procedurile conducerii în privința personalului și pot fi grupate astfel:• Organizarea personalului presupune stabilirea volumului de muncă necesar atingerii obiectivelor organizației și atribuirea unor parți din acest volum de muncă oamenilor și grupurilor de oameni.Principalul rezultat este structura organizatorică, consemnată prin intermediul organigramei, al regulamentului de organizare și funcționare, al descrierilor de funcții și posturi.• Planificarea resurselor umane realizează legătura dintre obiectivele generale ale firmei și strategia de resurse umane. Se estimează necesarul de personal pentru viitor (ca număr de angajați și calități) și, în funcție de personalul disponibil, se stabilesc planuri prin care poate fi acoperit acest necesar.• Activitățile de asigurare cu personal determină compoziția resurselor umane ale firmei. Deciziile se referă la ocuparea posturilor vacante ale firmei prin aducerea de noi angajați (recrutarea și selecția de personal) și/sau prin intermediul surselor interne de personal (promovare, transfer).Alteori, necesitățile impun renunțarea la o parte din angajați (reducerea de personal sau alternative ale acesteia).•

Dezvoltarea resurselor umane - angajații sunt cea mai importantă resursă a unei firme și investiția în ei poate aduce mari beneficii. Pe lângă orientarea generală a noului angajat și inițierea pe post, funcția de instruire presupune organizarea de programe speciale care să servească nevoilor angajaților de îmbunătățire a capacității lor de lucru și de pregătire pentru alte posturi. Relațiile cu angajații și sindicatele. O organizație (și un manager) pot avea succes doar prin intermediul angajaților lor. De aceea, calitatea relațiilor cu angajații, în ceea ce privește influențarea și comunicarea cu aceștia, este esențială. Cea mai dificilă și solicitantă parte a muncii unui manager este crearea și menținerea unor relații bune între conducere și personalul organizației, între angajați, precum și între grupuri de angajați. Adesea neglijate, aceste relații determină de cele mai multe ori eșecul afacerii respective. Crearea unor bune condiții de lucru. Stabilirea condițiilor de lucru presupune decizii legate de: programul de lucru, condițiile de muncă, siguranța și sănătatea angajaților, protecția la locul de muncă, precum și elaborarea contractului colectiv de muncă. Recompensarea angajaților reprezintă răsplata muncii acestora; este o cheltuială necesară pentru atragerea, menținerea și motivarea personalului.Nivelul de salarizare trebuie să fie în concordanță cu cel al altor firme, pentru posturi similare, și să reflecte diferențele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firmei, precum și dintre angajați,în funcție de calificările și performanțele lor.

2. PREVIZIUNEA ȘI PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RESURSELOR UMANEPreviziunea personalului constă în proiectarea pe termen mediu și lung a nevoilor și resurselor de personal ale unei organizații."Este un proces prin care o organizație se asigură că va avea numărul și categoriile (meseriile) necesare de oameni, în locul corespunzător și la timpul dorit cu scopul de a realiza activitățile planificate și de a obține un beneficiu pentru organizație și pentru indivizii din care este compusă". Previziunea poate să vizeze întreg personalul unei întreprinderi (și chiar al unui grup de întreprinderi) sau doar al unei unități, în alte cazuri, obiectivul ei îl poate constitui una sau mai multe familii profesionale, esențiale în activitatea întreprinderii, de exemplu: comisionari, specialiști în marketing, contabili etc., pentru a evita penuria sau excesul în categoriile respective.În fine, putem să previzionam anumite categorii de personal care au o importanță deosebită pentru bunul mers al activității în organizație (manageri, cadre superioare din staff etc.).Principalii factori de influență ai gestiunii previzionale a personalului

Obiectul gestiunii previzionale este proiectarea posturilor și nu a oamenilor.Alegerea oamenilor este o acțiune tactică de mare însemnătate, dar nu este inclusă în domeniul gestiunii previzionale a personalului. Studiul este anonim și nu-și propune să stabilească cine va ocupa un post oarecare ci, care posturi vor exista la limita orizontului cercetat.Gestiunea previzională a personalului presupune desfășurarea unui complex de activități desfășurate într-o succesiune logică Acest demers unitar poate fi împărțit în două mari părți:A. Analiza previzională a resurselor umane;B. Ajustări ale resurselor umane în vederea egalizării cererii cu oferta de muncă. Gestiunea previzională a personalului

Analiza previzională a resurselor umaneAceastă primă parte a gestiunii previzionale a personalului se realizează prin parcurgerea următoarelor patru etape:Etapa I-a - Culegerea informațiilor indispensabile analizei;Etapa II-a - Analiza caracteristicilor efectivelor existente și previziunea mutațiilor (mișcărilor) acestora, altfel spus - identificarea ofertei interne de muncă;Etapa III-a - Analiza nevoilor și exigențelor organizației în ceea ce privește efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor actuale și, mai ales, viitoare, respectiv - identificarea cererii interne de muncă a organizației;Etapa IV-a - Calculul diferenței între cererea și oferta interne din organizație, respectiv - determinarea nevoilor viitoare de muncă ale organizației.

Procesul planificării resurselor umaneEtapele planificării resurselor umane. Ca parte inseparabilă a procesului de planificare a unei întreprinderi, planificarea resurselor umane este procesul de analiza și de identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, vârsta, sex. La elaborarea planului resurselor umane se va ține seama de principalii factori de influență și se va evidenția modul în care aceștia condiționează și acționează asupra planului. Dintre cei mai importanți factori de influență, pot fi menționați progresul tehnic, nivelul resurselor, piața muncii, reglementările guvernamentale, situația economică generala, politica partenerilor interni și externi. Acești factori acționează în strânsă interdependență.

Evaluarea resurselor umane necesare în perspectivă

Analiza disponibilităților cantitative și calitative de resurse umane

Analiza disponibilităților de asigurare cu resurse umane din interiorul și din exteriorul firmei

Schimbările mediului ambiant

Planul de recrutare:Recrutare

SelecțiePlasare

Planul de pregătire și perfecționare

Planul de promovare:PerformanțePromovare

Stabilirea necesarului cantităților pe: Profesii

VârstăMeseriiSexe

Planificarea resurselor umane

Structura personalului organizațiilor economiceStructura personalului unei întreprinderi depinde în mare măsură de următorii factori:• obiectul de activitate al întreprinderii;• tipul de producție ;• gradul de tehnicitate ( mecanizare, automatizare, informatizare);• mărimea întreprinderii.In general însă, structura personalului într-o întreprindere cuprinde următoarele categorii de personal, care se găsesc în ponderi diferite în funcție de criteriile mai sus amintite.a) Muncitori direct productivi – numiți și operatori, sunt acei muncitori care acționează asupra materiei prime, materialelor, componentelor direct ori cu ajutorul mașinilor sau instrumentelor spre a le transforma în semifabricate, produse finite, lucrări sau servicii. Operațiile efectuate de aceștia sunt înscrise în fisa tehnologică , unde găsim și timpul necesar fiecărei operații care, de altfel, stă la baza determinării numărului de muncitori direct productivi.b) Muncitori indirect productivi – sunt acei muncitori care-i ajută pe cei direct productivi pentru a realiza o activitate cât mai eficientă, prin întreținerea și repararea utilajelor, asigurarea locurilor de muncă cu materiale, asigurarea depozitării, alimentarea cu utilității, etc. În general această categorie de muncitori trebuie redusă la minimul necesar, numărul lor fiind determinat în funcție de activitățile indirecte necesare în întreprindere.c) Muncitori auxiliari – sunt acei muncitori care efectuează munci auxiliare cum ar fi: asigurarea curățeniei, securitatea întreprinderii, paza contra incendiilor, etc. În ultimul timp acest gen de activități sunt asigurate de societăți specializate, astfel că această categorie de muncitori este tot mai redusă. Muncitorii se mai numesc în limbaj internațional și ”Gulerele albastre”d) Personalul tehnic, economic și de alte specialități (TESA), numit în limbaj internațional și ” Gulerele albe” sau personal cu funcții de conducere și funcționăresc – este personalul cu specializări superioare în diverse domenii care asigură conducerea producției precum și a celorlalte funcțiuni ale întreprinderii.

Stabilirea necesarului de angajațiIn cadrul procesului de stabilire a necesarului de angajați trebuie sa se asigure respectarea

corelației privind creșterea mai rapida a productivității muncii, comparative cu dinamica angajaților și cu dinamica salariului mediu.

Metodologia de stabilire a necesarului de angajați urmărește dimensionarea cantitativa și structurala a angajaților în cadrul unității și se pot folosi doua metode distincte:

a)Metoda generală sau globală;b)Metoda analitică sau detaliată.a) Metoda generală (globală). In cadrul acestei metode numărul de personal necesar în anul de plan se calculează pe baza

volumului de producție prevăzut sau a cifrei de afaceri prevăzută și a nivelului productivității muncii: Neajunsul acestei metode este ca nu permite determinarea numărului de angajați pe

structura.b) Metoda analitică (detaliată). Aceasta metoda permite determinarea numărului de personal pe structura (muncitori, personal

din administrație) prin însumare obținându-se numărul total de angajați.In determinarea numărului de personal pe structura avem în vedere următoarele tehnici de

calcul:B.1. Determinarea numărului necesar de muncitori:b.1.1. Muncitori care lucrează cu norma de timp (NT) sau cu norma de producție (Np);b.1.2. Muncitori care lucrează cu norma de personal sau lucrători (NL);b.1.3. Muncitori care lucrează cu norma de deservire (Nd)

b.2. Determinarea necesarului de personal din administrație:b.2.1. Calcul pe baza indicilor;b.2.2. Calcul pe baza statelor de funcțiuni.

B.1. Determinarea numărului necesar de muncitori

b.1.1. Muncitori care lucrează cu norma de timp (NT) sau cu norma de producție (Np);

Norma de muncă reprezintă sarcina de muncă care se stabilește unui executant – individual sau colectiv – care are calificarea corespunzătoare pentru efectuarea unei lucrări sau îndeplinirea unei funcțiuni, în anumite condiții tehnico-organizatorice si pe care o poate realiza vreme îndelungată lucrând cu intensitate normală.

Norma de muncă poate fi exprimată sub diferite forme: norma de timp (NT), norma de producție (Np), deservire (Nd), norma de lucrători (NL).

Norma de timp (NT) reprezintă timpul ce se acordă unui lucrător cu calificare corespunzătoare pentru executarea unei unități de lucrare în condiții tehnico-organizatorice determinate ale locului de munca (se exprima în secunde-om, minute-om, om-ore sau zile-om pe unitate naturală).

Norma de producție exprimă cantitatea de produse sau de lucrări stabilită a se efectua într-o unitate de timp, de un executant cu calificare corespunzătoare, în condiții tehnico-organizatorice precizate ale locului de muncă (poate fi exprimată – în funcție de felul lucrării – în bucăți, în unități de greutate, de lungime, de suprafața, de volum, pe unitate de timp).

b.1.2. Muncitori care lucrează cu norma de deservire. Norma de deservire (Nd) este norma de muncă cu ajutorul căreia sarcina de munca stabilita pentru un executant se exprima prin locul de munca delimitat prin suprafața sau numărul de utilaje care sunt date în grija acestuia, legat de care un executant își exercită atribuțiile și sarcinile de muncă prevăzute în sfera de atribuții.

b.1.3. Muncitori care lucrează cu norma de personal sau de lucrători (NL).

Norma de personal (NL) exprima numărul de lucrători, meseria lor la nivelul de calificare necesar, stabilite pentru un executant colectiv care-si exercita activitatea în cadrul unei sarcini de munca normala, în condiții tehnico-organizatorice precizate.

Necesarul de angajați pe ateliere, secție sau fabrică, pe diferite perioade .poate fi calculat cu ajutorul unui tabel precum cel de mai jos.Tabel 2.6. Necesarul de angajați atelierul/secția/fabrica ...... perioada ......

Nr. crt.

Produsul Piesa Cantitatea planificată

Norma de timp pe bucată

Timp necesar

total

Timpul disponibil/ muncitor

Td

Necesarul de muncitori

1 2 3 4 5= 3x 4 6 7=5/6

P1

P2

....

Pn

Total direct productivi

Muncitori auxiliari

Maiștri

TESA

Total general

Proiectarea, descrierea și analiza posturilorPostul este definit ca reprezentând cea mai mica subdiviziune organizatorică, definit ca totalitatea sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce-i revin unei persoane. Descrierea posturilor reprezintă lista principalelor sarcini și responsabilități din cadrul unui post de munca, precum și caracteristicile acestuia, timpul alocat fiecărei sarcini din timpul total de muncă Descrierea posturilor este compusă din următoarele etape:Identificarea postului – precizarea compartimentului din care face parte și a atribuțiilor ce-i revin persoanei ce ocupă postul respectiv;Specificarea postului – care se referă la expertiza, experiența, aptitudinile necesare celui ce ocupa postul;

Proiectarea posturilor definește cerințele specifice muncii desfășurate de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie să răspundă întrebărilor: cum poate deveni performant un post, cine poate obține performanța pe postul respectiv și în ce mod? Conținutul postuluiEvidențierea conținutului postului reprezintă punctul de plecare al stabilirii standardelor de performanță pe post, respectiv o cerință a obținerii unei productivități ridicate. Astfel, drept componente ale postului sunt recunoscute în prezent următoarele: obiectivele, respectiv definirea calitativă și cantitativă a scopurilor avute în vedere la crearea postului, inclusive perspectivele sale de evoluție; sarcinile, care reprezintă acțiuni clar formulate, orientate spre realizarea obiectivelor; autoritatea, exprimând limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acționa, pentru îndeplinirea sarcinilor și realizarea obiectivelor; responsabilitatea, ca obligație a titularului de a îndeplini sarcinile derivate din obiectivele stabilite, privită ca o atitudine a angajatului față de celelalte componente ale postului.

Pornind de la aceste elemente, practica a scos în evidență trei dimensiuni importante ale conținutului postului: a) specializarea; b) proporțiile și c) profunzimea postului.a) Specializarea stă la baza creșterii eficienței la locul de muncă; ea prezintă mai multe avantaje, cum ar fi: restrângerea cerințelor privind aptitudinile ocupării unui post, ceea ce ușurează procesele de recrutare și de perfecționare;îmbogățirea performanței, prin repetiție și practică în aceleași activități;valorificarea eficientă a celor mai bune aptitudini ale angajatului;salarii mai mici, datorită faptului că munca poate fi ușor substituită;creșterea calității produsului final ș.a.m.d.Problema majoră pe care o poate ridica specializarea o reprezintă îngrădirea și chiar "degradarea" angajatului.b) Proporțiile postului se referă la numărul și varietatea cerințelor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului; cu cât proporțiile sunt mai mici, cu atât cerințele sunt mai reduse și lucrătorul va repeta mai des aceleași operațiuni, existând astfel pericolul creșterii erorilor și scăderii calității.c) Profunzimea postului se referă la libertatea pe care o are ocupantul postului în a-și planifica și a-și organiza propria muncă. Astfel, reducerea acestei dimensiuni poate conduce la apariția insatisfacției, absenteismului și a altor disfuncționalități.Asupra conținutului postului se poate acționa în timp, modificându-i dimensiunile, atunci când condițiile inițiale, avute în vedere la proiectarea posturilor, s-au schimbat. Printre mijloacele prin care se intervine asupra conținutului postului enumerăm: rotația pe posturi, amplificarea (lărgirea) și îmbogățirea postului - termeni ce se referă în mod direct la conținutul postului

FISA POSTULUIPERSONAL DE CONDUCERE

Nr. : /data: 17.10.2009APROBAT: DIRECTOR GENERAL

Denumire Post Director de producție

Titular Ing. Andrei Adrian

Departament/secție/atelier Fabrica de producție componente aparate de gătit.

Funcția căreia i se subordonează Director

Salariu și facilități Salariu tarifar : 2500 leiAl 13-lea salariuBonus anual în funcție de realizarea indicatorilor Tichete de masa...........................................................

Ore de lucru 8 ore/zi lucrătoare, programul prelungit conform legii.

1 Coordonează și răspunde de activitatea fabricii de produse industriale, privind producția, respectiv: •activități de pregătire organizatorică a producției•activități de producție propriu-zise;•activități de deservire;•activități de întreținere și reparații.

1.1 Coordonează și răspunde de activitatea de organizare a producției și a muncii, respectiv elaborare, adoptarea și introducerea de noi concepte și tehnici cu caracter organizatoric privind:

organizarea locului de muncă,organizarea procesului de producție,structura optimă de amplasare a utilajelor,elaborarea și realizarea programelor de creștere a productivității muncii și reducere a consumurilor materiale

1.2. Coordonează și răspunde de activitatea de producție propriu-zisă, respectiv:Programarea propriu-zisă cuprinzând:Programarea producției în timp (pe luna, pe zi, pe schimb)Programarea în cadrul verigilor de producție (pe luna, zi, schimb pentru fiecare veriga de producție)Lansarea în fabricație, respectiv:Elaborarea documentației de lansare;Repartizarea documentației pe verigi de producție.Urmărirea și controlul realizării programelor, care presupune:Urmărirea realizării programelor de producție în timp și spațiu (pe luna, zi, schimb pentru fiecare veriga de producție)Actualizarea programelorAnaliza abaterilor de la program și luarea măsurilor corective. Predarea zilnică a produselor realizate către magazia de produse finite pe bază de documente de predare

1.3. Coordonează și răspunde de activitatea de deservire a locurilor de muncă cu materiale și utilități și organizarea transportului intern

1.4. Coordonează și răspunde de activitatea de întreținere și reparații a utilajelor din cadrul fabricii de mobilier

Sarcini și responsabilități

2 Coordonează și răspunde de activitatea de asigurare a calității în cadrul fabricii de produse industriale, respectiv:- implementarea măsurilor de asigurare a calității,- respectarea procedurilor conform standardului ISO 9001; - service-ul și urmărirea defectelor de calitate la beneficiari

3 Coordonează și răspunde de activitatea managerului de mentenanță - sculărie

4 Definește și supune aprobării organigrama fabricii de componente

5 Definește fișa posturilor din cadrul fabricii de componente, solicită și aprobă personalul potrivit cerințelor posturilor, astfel încât să-și poată realiza toate activitățile departamentului în condiții optime de muncă și cu maximă eficiență

6 Asigură resursele necesare realizării activităților de conducere și administrative ale fabricii de componente și răspunde de utilizarea eficientă a lor

7 Asigură dezvoltarea relațiilor de colaborare a personalului din cadrul fabricii de componente și celelalte departamente

10. Participă la ședințe, la solicitarea conducerii și prezintă rapoarte asupra activităților pe care le coordonează

SPECIFICATIA POSTULUIEducație; experiența necesară

Pregătire de baza Universitate tehnică

Calificare Inginer

Experiența Minim 3 ani vechime în întreprindere industrială

Cunoștințe / Abilități necesare

1 Lucrul la calculator (Word, Excel, PowerPoint)

2 Limba engleza citit, scris, vorbit – nivel ridicat

3 Necesitatea unor abilități deosebite: -dinamic, energic, tenace, -gândire deschisă și flexibilă, -abordare diplomatică, -disciplinat, ordonat, obiectiv, -răbdare, abilități de comunicare cu personalul, -interes (motivat), meticulozitate, -înclinații spre studiu individual.

Situații speciale/ Riscuri ale postului

1 Complexitatea operațiilor specifice postului: ridicată

2 Gradul de autonomie în acțiune: ridicat

3 Efortul intelectual caracteristic efectuării operațiilor specifice postului: ridicat – studiu individual, cercetare, implementare.

4 Program prelungit

5 Delegații în țară sau străinătate

6 Răspunderi în fața organelor abilitate de control

Luat la cunoștința, angajat:Numele și prenumele: ing. Andrei AdrianSemnătura, data: 17.05.2009

3. RECRUTAREA PERSONALULUIProcesul de căutare, localizare, identificare și atragere a potențialilor candidați, de unde urmează a fi aleși candidații capabili, se numește acțiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizației. Obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile, să poată fi selectați.

Analiza posturilor

Planificarea personalului

Natura si cerintele posturilor specifice

Numărul posturilor specifice ce trebuie

ocupate

RECRUTARE

Totalul solicitanţilor

calificaţi

SELECŢIE

Surse? Unde şi cum? Recrutări? Stimulente?

Fig. 3.6. Relaţiile între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare şi selecţie

Din altă perspectivă, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit și ca o serie de filtre sau un proces de triere în cadrul căruia solicitanții sunt filtrați în urma unor activități specifice domeniului resurselor umane. Recrutarea personalului, înseamnă și o primă triere, în urma căreia o parte din solicitanți sunt anunțați cu politețe, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptată. Recrutarea personalului fiind o activitate complexă, este afectată de o serie de constrângeri, de factori externi și interni:•Condițiile și schimbările de pe piața muncii •Atracția zonei sau a localității, precum și facilitățile locale •Cadrul legislativ sau juridic •Reputația organizației •Obiectivele organizaționale •Situația economico – financiarǎ a organizației Recrutarea internă:•Promovarea sau transferul •angajații în formare •persoane care anterior au părăsit organizația Ca și avantaje se pot menționa:Firma are posibilitatea de a cunoaște mult mai bine punctele slabe și cele tari ale angajaților.Atragerea candidaților este mult mai ușoară pentru că, fiind bine cunoscuți ca performanțe, Selecția conform criteriilor organizaționale este mult mai eficientăProbabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, Timpul necesar orientării și îndrumării pe post a noilor angajați este mult redusCaracterul secret al unor tehnologii și a „know – how” - lui Crește motivația angajaților, iar oportunitățile de promovare sunt stimulativeRecrutarea este mult mai rapidă și mai puțin costisitoareSe solidifică sentimentul afiliere și se amplifică loialitatea față de organizație.

Dezavantaje care privesc recrutarea exclusivă din interior:•Se împiedică infuzia de „sânge proaspăt” de „suflu tânăr” și nu favorizează promovarea de idei noi, avangardiste, neputându-se evita inerția manifestată uneori în fața schimbării •Promovarea doar pe criteriul vechimii și a experienței neglijăm competența putând dăuna organizației prin promovarea unor persoane incompetente;•Dacă speranța de promovare nu se materializează oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare și în final la scăderea performanțelor;•Implică dezvoltarea unor programe adecvate de „training” care să permită pregătirea propriilor angajați pentru a-și asuma noile responsabilități.

Recrutarea externă• Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la concursul angajaților care există în organizație, cerându-se acestora să apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuți. • Metoda formală se caracterizează prin căutare de persoane ce doresc să se angajeze, aflate în căutare de lucru pe piața muncii sau doritoare să schimbe locul de muncă.În acest scop se apelează la diferite forme de publicitate: comunicarea la Oficiul Forțelor de Muncă, micropublicitate, contactarea directă a întreprinderii, reviste de specialitate.Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:• Favorizează aportul de idei noi, promovând progresul întreprinderii.• Se fac economii în costurile de pregătire pentru întreprindere (vin persoane pregătite).• Oamenii care vin din afară, pot fi mai obiectivi, Dar există și o serie de dezavantaje:- Evaluările celor recrutați din exterior sunt bazate pe surse mai puțin sigure ca referințele, interviurile, întâlnirile relativ sumare.- Costul mai ridicat determinat de căutarea pe piața muncii care este mai vastă decât întreprinderea, mai puțin cunoscută și mai diversificată.- Descurajează angajații actuali ai întreprinderii, reducându-le șansele de promovare,

Metode de recrutarea) Publicitatea:Obiectivele publicității sunt: Atragerea atenției Crearea și menținerea interesului Stimularea acțiunii b) AgențiileBirourile de carieră Centre de locuri de muncă Agențiile de recrutarec) Consultanțiid) Căutarea persoaneie) Recrutarea în funcție de postFactorii care influențează recrutarea Elemente de psihologie ce influențează recrutarea și selecția resurselor umane

•Activitatea umană•Personalitatea•Temperamentul •Aptitudinile •Memoria•Spiritul de observație•Atenția•vigilență •CaracterulCompetența profesională și implicațiile acesteia

Variabile organizationale si sociale

Variabile fizice si de munca

Variabile situationale Variabile individuale

4. SELECTIA SI ANGAJAREA PERSONALULUISelecția personalului constă în alegerea, potrivită anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Metode de selecție• Metodele empirice nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări, impresii, aspectul fizic al candidaților, modul de prezentare al acestora, etc. În această ordine de idei există, și unele practici controversate, promovate în resurselor umane și care au apărut și la noi:• Metodele științifice care se bazează pe criterii științifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului.Scopul principal al selecției este de a obține acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecție sunt:• Costul – cu cât procesul de selecție este mai complex cu atât costul va fi mai mare. • Timpul – procesul recrutării și selecției poate lua destul de mult timp. • Nevoia de aptitudini deosebite – condiția fizică, carnet de conducere categoria C, aptitudini de programatori, etc. Este recomandabil să le testezi personal.• Așteptările candidaților – aceștia vor avea așteptări din partea angajatorului, în aceeași măsură în care angajatorul are din partea sa.Procesul de selecție a personalului

•Interviului inițial •Cerere pentru angajarea) Tipologia C.V.-urilor

•C.V.-ul cronologic•C.V.-ul funcțional•C.V.-ul țintă•C.V.-ul electronic

b) Scrisoarea de intenție

Planificarea interviului trebuie să respecte următoarele aspecte: Candidatul trebuie anunțat unde și când are loc interviul și cu cine trebuie să ia legătura. Candidatul trebuie să aibă o cameră liniștită unde să aștepte. Intervievatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel încât să fie suficient timp pentru candidat. Intervievatorul trebuie să vadă C.V.-ul, scrisoarea de intenție și formularul de înscriere, pentru a ști ce întrebări să pună. Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoașterea informațiilor ce trebuie obținute, culegerea sistematică a acestora și oprirea când au fost obținute. Intervievatorul trebuie să știe să conducă interviul, să nu vorbească mai mult de 25% din timpul interviului de fond. Abordarea realistă a funcției presupune ca cel care conduce interviul trebuie să ofere informații corecte despre postul pentru care se desfășoară selecția, despre organizație, astfel încât candidatul să poată evalua, propriile așteptări la funcție, reducându-se riscul insatisfacției angajatului.Candidatul trebuie informat la sfârșitul interviului privind pasul următor.Urmărirea integrării candidaților ce au fost selectați.

Tipuri de interviuriInterviul individual Interviul colectiv Consiliul de intervievare Luate din altă perspectivă, interviurile se împart în:1. interviuri structurale2. interviuri nondirective3. interviuri stresante ( stres interviews)

Conducătorul interviului trebuie să evidențieze că un candidat este competent și cu perspective de succes. Studii au arătat că numeroși factori pot fi luați în considerare în cursul unui interviu. Ordinea de importanță a variabilelor este următoarea:

•răspuns corect •entuziasm •maturitate •echilibru emoțional •fluență •potențial •inteligența și experiența în muncă ocupă locurile 7 și 8. •atractivitatea, îmbrăcămintea și vârsta solicitantului.

O importanță deosebită o are examinarea fizică și medicală, aspect ce se impune la angajare. Conducerea unui interviu1) Candidatul este primit într-un cadru adecvat, liniștit, agreabil.2) Culegerea de informații este etapa în care trebuie să se obțină maximum de informație privind activitățile desfășurare anterior de către candidat, motivații, aspecte biografice, etc.Totul se desfășoară organizat:• Informații biografice: - pregătire școlară, diplome deținute- situație familială, trecut, prezent- situație economică, prezent• Informații despre activitatea profesională:- Experiență profesională- Posturile ocupate și intervalele de timp aferente- Funcțiile și responsabilitățile avute• Elemente psihologice privind atitudini și trăsături de caracter

1. Intervievatorul:

Persoană ce intervievează, poate fi din cadrul organizației, manager, directorul departamentului, șeful ierarhic al celui ce urmează a fi intervievat, sau poate provenii din cadrul unei organizații Intervievatorul trebuie să dea dovadă de experiență, complexitate cognitivă, abilitate, adaptabilitate socială și detașare.

• Acesta trebuie să știe că interviul trebuie să conțină aceleași întrebări pentru toți candidații, tocmai pentru obiectivitate. Gestica trebuie să se reducă la minimum.

2. Intervievatul:

Participarea la un interviu trebuie pregătită punându-se accent pe cunoașterea organizației în cadrul căreia se dorește angajarea.

Participanții la un interviu de selecție trebuie să aibă în vedere următoarele raționamente:

• Să nu vină cu răspunsurile de acasă;

• Să fie pregătiți să răspundă la orice întrebare;

• Să nu ezite când răspund la întrebări;

• Răspunsurile să fie scurte și inteligibile;

• Să evite detaliile;

• Informația să fie exactă, deoarece se verifică;

• Să nu se subaprecieze, și supraaprecieze;

• Să manifeste interes real pentru postul vacant;

Tipologia testelor pentru selecția personaluluiTestele utilizate pentru selecția personaluluiUn text bun are următoarele caracteristici :• Este un instrument sensibil, care stabilește diferențele dintre candidați ; • Este standardizat pe un segment de populație destul de mare și individual să poată fi interpretat în funcție de această statistică ;• Este precis, măsurând de fiecare dată același lucru ;• Valid adică măsoară caracteristicile pentru care a fost conceput ;• să pună în evidență acele abilități specifice postului pentru care se face selecția ;• Să nu fie discriminatoriu ;Tipologia testelor pentru selecția personaluluia) Teste de inteligențăb) Teste de aptitudini și abilitatec) Teste de personalitated) Alte tipuri de teste

• Testele de cunoștință• Testele de « interes »• Testele de « valoare » Alte metode de selecțiea) Referințeleb) Centrele de evaluare

• Organizare corespondenței :• Formularea unor documente în scris :• Redactarea unei prelegeri :• Dezbaterile în grup:• Asumarea de rol :• Jocurile de management :

c) Chestionarele

5. MOTIVAREA PERSONALULUI

Motivarea în sens restrâns constă în corelarea necesităților, a aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației

Motivarea în sens larg rezidă în ansamblul de decizii și acțiuni prin care se determină stakeholderii firmei să contribuie direct și indirect la realizarea de funcționalități și performanțe de ansamblu superioare, pe baza corelării intereselor acestora în abordarea și realizarea obiectivelor organizației și al subsistemelor sale.

MANAGERIAL

ROLURILEMOTIVĂRII

INDIVIDUAL

ECONOMIC

ORGANIZAŢIONAL

SOCIAL

Principalele roluri ale motivării

Tipologia și principalele teorii motivaționaleIn funcție de ipotezele privind natura motivațiilor, trei categorii de teorii:

• Mecaniciste, caracterizate prin faptul că se presupune că oamenii sunt motivați numai prin corelații cu consecințele acțiunilor lor, adică prin motivații extrinseci. Mai concret, motivațiile extrinseci cuprind orice fel de stimul – salariu, premiu, statut social – pe care o persoană o primește din exterior în schimbul acțiunii pe care el o realizează. În consecință, comportamentul uman este conceput ca un sistem mecanicist.

• Psiho-sociologice, ce consideră că salariații sunt motivați atât prin motivații extrinseci cât și intrinseci. Ultima categorie are în vedere consecințele generale de însăși realizarea acțiunii, acestea satisfăcând nevoi sau dorințe ale persoanei în cauză. Motivațiile intrinseci se referă la dezvoltarea abilităților, îmbogățirea cunoștințelor, plăcerea de a face personal o anumită muncă.

• Antropologice, care au în vedere, pe lângă motivațiile extrinseci și intrinseci și pe cele transcendente. Prin motivații transcendente se desemnează acele consecințe pe care acțiunea unei persoane le generează asupra alteia sau altora, consecințe a căror obținere este urmărită în mod special.

Teoriile de conținut pun accentul asupra factorilor specifici ce motivează salariații ca indivizi., referindu-se la anumite necesități și aspirații;

Teoriile de proces se focalizează asupra dinamicii motivării, începând cu energizarea inițială a comportamentelor, continuând cu selecția alternativelor și ajungând la efortul actual. În această categorie se includ teoriile motivaționale axate pe satisfacerea așteptărilor salariaților.

Teoria nevoilor (Abraham Maslow)Teoria lui Maslow se bazează pe trei supoziții:

oamenii nu sunt niciodată satisfăcuți: dorințele lor sunt determinate de ceea ce nu au;

fiecare nevoie îl motivează pe individ determinându-l să acționeze corespunzător până în momentul în care este satisfăcut;

odată ce o nevoie e satisfăcută, începe să se manifeste o nevoie de ordin superior.

După Maslow nevoile fundamentale ale oricărei ființe umane pot fi grupate în cinci categorii

I. nevoi fiziologice, se referă la necesitățile legate de existența fizică a omului: hrană, locuință, etc.

II. nevoi de securitate, adică de protecție împotriva pericolelor prezente și viitoare, deci existența unui mediu protector, previzibil ;

III. necesități sociale, adică integrarea, aparența la un grup a omului; nevoia de contacte umane, de prietenie;

IV. nevoia de stimă, se referă atât la stima de sine (încredere în sine, competență, un prestigiu, o reputație);

V. nevoia de autorealizare, se referă la nevoia omului de a-și utiliza întreg potențialul, tot talentul de a fi creativ.

Aceste cinci categorii de nevoi pot fi grupate la rândul lor în: nevoi de ordin redus: fiziologice și de securitate; nevoi de ordin înalt: aparență, stimă, autorealizare.

În general, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe următoarele idei:• omul suferă de o lipsă continuă, de aceea imediat ce o nevoie este satisfăcută, o alta îi ia locul;• ierarhia nevoilor merge de la simplu la complex; o nevoie devine factor de motivație numai când nevoia de ordin interior din ierarhie a fost satisfăcută într-o măsură suficientă;• numai o nevoie satisfăcută influențează comportamentul fiind puternic motivatoare. Salariații sunt mult mai motivați ți entuziaști prin ceea ce caută decât prin ceea ce au dobândit. O nevoie satisfăcută nu mai constituie o sursă de motivație.

V. Nevoia de autorealizare ________

IV. Nevoia de stimă ____________ III. Nevoia de apartenență _________________

II. Nevoia de securitate ________________________

I. Nevoi fiziologice

Piramida lui Maslow

Teoria X și Y (Douglas Mc Gregor)Teoria X, care concretizează punctul de vedere tradițional, rigid și pesimist are la bază următoarele concepții:

• individul mediu dă dovadă de o aversiune înnăscută față de muncă, el făcând totul pentru a o evita; din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrânși, conduși, amenințați;

• individul mediu preferă să fie condus, evită responsabilitatea, are puțină ambiție și caută securitatea înainte de toate.

Aceste concepții duc la un tip de organizație birocratică, cu o conducere de tip autoritar.

Teoria Y, exprimă punctul de vedere perfecționist, este optimistă, dinamică și flexibilă. În esență, premisele ei referitoare la ființa umană medie sunt următoarele:

- cheltuiala de efort fizic în muncă este tot atât de naturală sau odihnă. Ființa umană nu are aversiune pentru muncă în anumite condiții, munca este un izvor de satisfacții.

- controlul și amenințarea nu sunt recomandabile, omul fiind capabil de autodirijare și control;

- ființa umană învață nu numai să accepte responsabilitatea dar să o și dorească; fuga de răspundere, lipsa de ambiție sunt în general consecințele unei experiențe negative și nu caracteristic umane cunoscute;

- imaginația, ingeniozitatea și creativitatea în rezolvarea problemelor organizației este larg răspândiră în rândul oamenilor.

Motivația este afectată pozitiv sau negativ de anumite stări afective, cum ar fi:

• frustrarea;

• stresul;

• anxietatea;

• alienarea.

Tipuri de motivare

Motivarea pozitivă are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificării satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor acestora. Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacții pe care le generează, contribuie la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților, la conturarea unui climat organizațional propice muncii și performanțelor ridicate în organizație.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor dacă sarcinile și obiectivele de realizat, de regulă deosebit de solicitantă, nu sunt realizate, iar motivațiile folosite generează frecvent scăderi de venituri, moral, prezență și statut al salariaților în raport cu așteptările lor. Motivarea negativă prin generarea de frecvente insatisfacții la salariații organizației contribuie la un mod scăzut al acestora, la inhibarea lor și la instaurarea unui climat organizațional tensionat, defavorizat obținerii de rezultate performante de către firmă.

5.4.3.

Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează satisfacerea și așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Principalele motivații utilizate sunt: salariile, primele, participările de profit, gratificațiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz de erori și/sau lipsuri de gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârșirea de abateri, et. Motivarea economică are un rol decisiv în toate firmele și din toate țările, deoarece setul de aspirații și așteptări ale salariatului obișnuit dintr-o organizație vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităților sale economice privind asigurarea de hrană, locuință, adăpost, etc. decente.Motivarea moral-spirituală are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudini, și comportamentele salariaților. În realizarea motivării moral-spirituale se folosesc motivațiile din această categorie: acordate de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, efectuarea de evaluări a contribuției cu caracter general sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri onorifice și medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizației, etc. Motivarea cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, a învăța, inova, de a opera și „controla” mediul în care își desfășoară activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitivă managerii apelează la întreaga formă de motivații atât formale, cât și informale, economice și moral spirituale.Motivarea afectivă, spre deosebire de precedenta, vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei. În întreprinderile moderne se înregistrează tendința de intensificare a utilizării ambelor categorii de motivații. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă își are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunțată a proceselor de muncă din firme.

În întreprinderile moderne se înregistrează tendința de intensificare a utilizării ambelor categorii de motivații. Apelarea crescândă la motivarea cognitivă își are suport în intelectualizarea din ce în ce mai pronunțată a proceselor de muncă din firme.

Nr.crtCerințe motivationale

0 1

1. Angajarea și utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază rezultatele pe care aceasta le furnizează.

2. Determinarea elementelor pe care oamenii și le doresc (așteaptă) și oferirea lor ca recompense.

3. Asigurarea salariaților în permanență cu sarcini interesante, ce el „sfidează” posibilitățile, incitând la autodepășire, la creativitate, utilizând metode cum ar fi: rotația de posturi, lărgirea conținutului funcțiilor, îmbogățirea posturilor,etc.

4. Particularizarea motivațiilor ca fel, mărime și mod de acordare în funcție de caracteristicile salariaților, ajungând până la personalizarea lor.

5. Acordarea motivațiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a economisi resursele și a asigura perspective motivaționale și profesionale salariaților pe termen lung, bazate pe așteptări rezonabile și accesibile.

6. Comunicarea salariaților, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului rezolvărilor și performanțelor previzionate.

7. Încadrarea salariaților pe posturi care li se potrivesc , astfel ca acestora să le placă ceea ce fac, obținându-se în acest mod autorecompensarea lor.

8. Utilizarea combinată a recompenselor economice și moral-spirituale.

9. Informarea salariaților cu privire la recompensele și sancțiunile prevăzute de rezultatele efectiv obținute.

10. Acordarea de recompense economice și moral-spirituale la diferite perioade, pe măsura necesităților.

11. Aplicarea motivațiilor economice și spirituale imediat după finalizarea proceselor de muncă programate.

12. Minimizarea sancționării personalului.

13. Oferirea salariaților în permanență a acelor la recompense pe care ei și le doresc și le așteaptă în continuare.

14. Motivațiile acordate salariaților să fie percepute de aceștia ca fiind corespunzătoare.

SALARIZAREA PERSONALULUI Un sistem de recompensare a salariaților cuprinde politicile, practicile și procesele prin

care organizația își recompensează angajații în conformitate cu contribuțiile, aptitudinile și competențele lor, precum și cu valoarea lor pe piață.

Elementele unui sistem de management al recompenselor sunt:• salariul de bază – este un salariu fix, care constituie etalonul pentru un anumit post; poate fi exprimat sub forma unor sume anuale, săptămânale sau orare (salariul în funcție de timp); pe baza acestui salariu se calculează cotele suplimentare acordate, în funcție de performanță, competență sau aptitudini; de asemenea sunt posibile și creșteri consolidate pe baza vechimii în funcție; • suplimentări la salariul de bază – reprezintă recompense financiare suplimentare, în funcție de aptitudini, competență sau experiență; de asemenea, pot fi acordate și bonificații; principalele tipuri de recompense suplimentare sunt:-remunerarea individuală în funcție de performanță -bonusurile – recompense pentru performanțe deosebite, --stimulente – acordate în funcție de atingerea unor ținte stabilite anterior, -comisioanele – se acordă reprezentanților de vânzări, pe baza unui procent din valoarea vânzărilor;--remunerarea în funcție de vechime – remunerare care crește cu sume fixe, într-o scală sau grilă, în funcție de vechimea în funcția respectivă;-remunerare în funcție de aptitudini – variază în funcție de nivelul aptitudinilor pe care le deține individul;-remunerare în funcție de competență – variază în funcție de nivelul de competență al individului;-sporurile – elemente ale pachetului salarial, oferite ca sume de bani separate, pentru ore suplimentare, munca în ture, intervenție rapidă sau uneori pentru faptul că angajatul locuiește într-un oraș foarte mare;-remunerarea în funcție de contribuție

• câștigurile totale – sunt calculate ca sumă între salariul de bază și toate plățile suplimentare;• beneficiile angajaților (remunerare indirectă) – includ pensiile, indemnizația pentru concediul medical, primele pentru asigurări și mașina de serviciu; prin urmare este vorba de lucruri oferite în plus față de diferitele plăți în bani, precum și de indemnizațiile care nu fac parte strict din remunerație, cum ar fi, de exemplu, biletul de vacanță pentru concediul anual de odihnă;• remunerația totală – este suma dintre valoare totală a plăților în bani (câștigurile totale) și valoarea totală a beneficiilor primite de angajat;• recompensele nefinanciare – această categorie cuprinde acele recompense care răspund nevoii oamenilor de împlinire, recunoaștere, responsabilitate, influență și creștere profesională;• nivelurile de salarizare – sunt etaloane stabilite în funcție de tarifele de pe piață pentru un anumit post, de procesele formale și informale de evaluare a posturilor și, uneori, de negocierile colective;• structurile salariale – definesc nivelurile de salarizare pentru fiecare post; posturile pot fi încadrate în grade sau clase, cărora le se atașează un interval salarial, care permite varierea salariului în funcție de performanțe, aptitudini, competență sau timp.

Un sistem de recompense reflectă ce anume prețuiește organizația și ce este dispusă să plătească pentru lucrurile respective.

Din punct de vedere al organizației, scopurile specifice managementului recompenselor sunt următoarele:•să îndeplinească un rol major în comunicarea valorii, a performanțelor, a așteptărilor organizației;•să stimuleze comportamente care să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației •să susțină programele de schimbare ale organizației în domeniul culturii, proceselor și al structurii;•să susțină înfăptuirea valorilor esențiale ale organizației în domenii ca inovațiile, munca în echipă, calitatea, servirea clienților, flexibilitatea și rapiditatea de răspuns;•să furnizeze valoare în schimbul banilor

Din punctul de vedere al angajaților, sistemul de recompense trebuie:•să-i trateze pe angajați ca pe niște deținători de interese în funcționarea organizației, •să-i asigure pe angajați că vor fi tratați echitabil, cinstit și consecvent în raport cu munca pe care o efectuează și cu contribuția pe care o aduc;•să fie transparent: angajații trebuie să știe care sunt politicile organizației în domeniul recompenselor și cum îi afectează pe ei.

Printre aspectele recompensării care pot fi considerate strategice și esențiale se numără:• salarizarea competitivă;• elaborarea unui sistem de salarizare mai echitabil și mai clar definit;• restructurarea sistemului de salarizare pentru a ține seama de schimbările organizaționale și pentru a le susține; salarizarea în benzi extinse, care să se aplice după o aplatizare structurală;• utilizarea salarizării ca pârghie pentru îmbunătățirea performanțelor și pentru schimbările culturale;• delegarea deciziilor cu privire la remunerare către manageri;• implicarea angajaților în problemele legate de sistemul de recompensare;• extinderea muncii în echipă;• mărirea nivelurilor de competență și extinderea bazei de aptitudini (susținerea policalificării

Ce este salariul?Așa cum scopul pentru care o întreprindere funcționează este obținerea de venituri cât mai mari

pentru a-și asigura menținerea și dezvoltarea, tot așa salariul este, pentru angajații întreprinderii, motivația principală a muncii lor. Totodată salariul este unul din elementele de motivare care acționează și asupra productivității muncii salariaților.

Practicile și politicile salariale ale întreprinderilor sunt influențate de două categorii de variabile:variabile extra-organizaționale – piața muncii în regiune, nivelul de dezvoltare economica a

regiunii sau țării, variabile intra-organizaționale – posibilitățile de plată ale întreprinderii, politica socială, structura

organizatorică, imaginea întreprinderii, etc.Pe de altă parte, conform Constituției OIT (Organizația internațională a muncii) criteriul

fundamental pentru fixarea salariului este că ”el trebuie să asigure condițiile existenței convenabile a muncitorului și familiei sale. Problema dificilă este determinarea teoretică a necesităților salariatului (îmbrăcăminte, hrană, locuință etc.)[1]

Coroborând aceste câteva idei, rezultă că în negocierea salariilor principalele puncte ce trebuie luate în considerare sunt următoarele:

Care este suma necesară pentru menținerea și ameliorarea nivelului de viață a salariatului?Care este piața forței de muncă specifice în regiune (oferta de muncitori calificați) și care este

nivelul de salarizare în regiune?Care este salariul pe care întreprinderea poate să-l plătească avand în vedere performanțele

sale și obiectivele ce și le-a propus.Obiectivele politicii salariale ale unei întreprinderi pot fi:-menținerea unui grad corespunzător de satisfacție a indivizilor față de salariul lor;-prevenirea unui grad nesatisfăcător al absenteismului și fluctuației angajaților;-creșterea productivității și îmbunătățirea calității muncii lor.

Criterii de determinare a salariilorEchitatea externă și internă

Raportul salariu-performanță

Motivarea salariaților Fidelizarea salariaților

Echilibrul: Contribuția angajaților - Salarizarea

Echilibrul cultural al organizației

Nivelul general al salariilor

Caracteristicile mediului

Piața muncii

Nivelul vieții

Sindicatele

Sectorul de activitate economică

Amplasarea geografică

Legislația

Caracteristicile organizației -Mărimea organizației

- Capacitatea de plată

-Nivelul productivității

-Prestigiul organizației

Potențialul indivizilor

Vechimea în muncă

Performanța indivizilor

Puterea individuală de negociere

Formele de salarizare din cadrul întreprinderii joacă un rol foarte important în realizarea stimulării materiale coroborate cu creșterea permanentă a eficienței muncii salariatului. Două criterii principale privind determinarea salariului departajează formele de salarizare: după cantitatea de produse realizate sau după timpul efectiv lucrat. Astfel, avem salarizare în acord sau pe unitatea de produs și salarizarea în regie sau pe unitatea de timp.

a) Salarizarea în acord individual presupune determinarea științifică în condițiile specifice fiecărei întreprinderi a salariului necesar pentru fiecare unitate de produs, pentru ca apoi, în funcție de cantitatea realizată, să se determine salariul fiecărui angajat.

Sbli = Sum(Qefi x Tabp);

in care:

Sbli = salariul de baza lunar al salariatului „i”

Tabp = tariful de acord pe bucată al produsului „p” (sau piesei)

In cazul salarizării în acord elementele de calcul sunt:

- tariful de acord pe bucată (Tabp [lei/buc]);

- producția efectiv realizată (Qefi);;

- producția planificata (Qpl).

Tariful de acord pe bucata (Tabp) este determinat în funcție de salariul de bază orar în funcție de complexitatea lucrării (Sbo) și norma de timp (Nt [min/buc]) sau norma de producție (Np [buc/ora]).

Tabp = Sbo x Ntb/60 [lei/buc]

Tabp = Sbo/Np [lei/buc]

Timpul unitar sau norma de timp pentru execuția unei piese dintr-un lot de fabricație se calculează astfel:

Ntb = Top + Tpî / np;

în care:

Top = timpul operativ, cuprinzând duratele operațiilor tehnologice, când obiectele muncii sunt supuse direct prelucrării și transformării;

Tpi = Timpul de pregătire-încheiere – reprezentând timpii necesari pentru înregistrarea lansării materialelor și aprovizionarea locurilor de muncă cu cele necesare efectuării lucrărilor, timpul pentru instruirea muncitorilor pe baza documentației tehnologice, timpul pentru reglarea utilajelor pe care urmează să se execute produsul, timpul pentru aducerea locului de muncă la forma inițială și predarea lucrării.

np = numărul pieselor dintr-un lot de fabricație.

Producția efectiv realizata (Qef) reprezintă cantitate de produse predate către depozitul de produse finite sau către fazele sau secțiile următoare de producție.

Producția planificată pentru timpul efectiv lucrat în perioada analizată (Tef) este determinată astfel:

Qpl = Tef x Nt/60 sau Td x Np;

Indicele de îndeplinire a normelor (In) este indicatorul care ne arată gradul în care salariații si-au realizt sarcinile de munca:Ini = [Sum(Qefp x Tabp)/ Tefi ] x 100Se pot inregistra urmatoarele situatii:Qpl > Qef – respectiv norma de muncă nu se realizează, respectiv In < 100%, iar muncitorii vor primi un salariu în proporția în care s-a realizat Indicele de îndeplinire a normelor (In) Qpl = Qef – respectiv In = 100%, iar muncitorii vor primi salariul 100%;Qpl < Qef – respectiv norma de muncă se depășește și astfel muncitorii vor primi un adaus de acord în proporția în care s-a realizat Indicele de îndeplinire a normelor (In);Salarizarea în acord se aplică sub următoarele forme: acord direct, acord indirect, acord progresiv.

Salarizarea în acord direct se caracterizează prin faptul ca salariul pe unitatea de produs rămâne constant, iar salariul total este direct proporțional cu numărul de produse sau de lucrări executate. Se aplică de obicei individual, dar se poate aplica și unor formații de lucru care concură la realizarea aceluiași produs lucrare sau serviciu.

Salarizarea în acord indirect – se determină în funcție de rezultatele obținute de alte persoane sau colective dar pe care cei în cauză îi deservesc;

Acordul progresiv presupune creșterea în anumite proporții a salariului pe unitatea de produs în cazul în care cantitățile realizate sunt peste un anumit nivel stabilit.Salarizarea în acord colectiv presupune munca în grup și se aplică la lucrări de montaj produse complexe, producția în flux pe banda, în general, în organizații economice în care întreg personalul participă în cea mai mare măsură la realizarea sarcinilor de producție. În acest caz toți salariații primesc salariul lunar (Sef) în funcție de realizarea a Indicelui mediu de îndeplinire a normelor (In) a tuturor muncitorilor direct productivi.Sef = Sbo x Tef x In/100

Salarizarea în acord se aplică sub următoarele forme: acord direct, acord indirect, acord progresiv.

Salarizarea în acord direct se caracterizează prin faptul ca salariul pe unitatea de produs rămâne constant, iar salariul total este direct proporțional cu numărul de produse sau de lucrări executate. Se aplică de obicei individual, dar se poate aplica și unor formații de lucru

Salarizarea în acord indirect – se determină în funcție de rezultatele obținute de alte persoane sau colective dar pe care cei în cauză îi deservesc;

Acordul progresiv presupune creșterea în anumite proporții a salariului pe unitatea de produs în cazul în care cantitățile realizate sunt peste un anumit nivel stabilit.

Salarizarea în acord colectiv presupune munca în grup și se aplică la lucrări de montaj produse complexe, producția în flux pe banda, în general, în organizații economice în care întreg personalul participă în cea mai mare măsură la realizarea sarcinilor de producție.

b) Salarizarea în regie se determină în funcție de timpul efectiv lucrat se aplică în general muncitorilor indirect productivi și auxiliari, personalului TESA, dar și muncitorilor direct productivi atunci când este dificil a se determina salariul pe unitatea de produs lucrare sau serviciu.

Sef = Sbo x Tef

c) Salariul pe baze de cote procentuale sau remiza se aplică în comerț, turism, servicii:

Elementele de bază pentru calculul salariului sunt:

• Volumul valoric al încasărilor din desfacerea produselor;

• Cota procentuală sau fixă la 1000, 10 000, sau 100 000 lei;

Astfel salariul pe baze de cote procentuale (S%) se determină astfel: S% = Vv x C% In care:

S% = Salariul in cote procentuale; Vv = Volumul încasărilor; C% = cota procentuala sau fixa

DEZVOLTAREA CARIEREIGary Johns, în lucrarea sa de referință “Comportament organizațional”, prezintă cariera ca o succesiune evolutivă de activități profesionale și poziții profesionale pe care le atinge o persoană ca și atitudinile, cunoștințele și competențele dezvoltate de-a lungul timpului. Managementul carierei este procesul de proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor care să permită organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar indivizilor să-și îndeplinească scopurile carierei lor. Managementul carierei cuprinde integrarea planificării și dezvoltării carierei, iar, într-o accepție mai largă, implică multiplele interdependențe funcționale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizaționale și dezvoltării carierei..Principalele obiective ale managementului carierei sunt următoarele:• Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în concordanță cu natura activității desfășurate, precum și cu nevoile și posibilitățile individuale și organizatorice;• Integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele organizaționale;• Satisfacerea nevoilor organizaționale;• Identificarea și menținerea celor mai buni angajați,cu perspective profesionale certe;• Elaborarea unor planuri de carieră; introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajații competenți; • Îndrumarea și susținerea angajaților competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile acestora;• Sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților necesare atât pentru posturile curente, cât și pentru cele viitoare;• Asigurarea pregătirii și dezvoltări necesare angajaților; • Dezvoltarea de noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcții;• Revitalizarea angajaților care manifestă o anumită stagnare sau o plafonare a carierei; Obținerea atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia a unor avantaje reciproce .

Componentele managementului cariereiAutoevaluarea Lista cu întrebări1. Ce fel de responsabilități sau sarcini mi-ar plăcea să am în cadrul postului ales?2. Care sunt cele mai puțin dorite?3. Ce aș refuza categoric să fac?4. Cât de mult doresc să câștig?5. În ce mediu mi-ar plăcea să lucrez?6. În cadrul unui grup?7. De unul singur?8. Care este rezistența mea în fața solicitărilor psihice?Cercetarea piețeiLista cu întrebări1. Care este formația, educația dvs. profesională? Ce cursuri suplimentare ați urmat?2. Cum ați procedat pentru a obține această slujbă?3. Ce aptitudini, îndemânări, competențe sunt necesare?4. Ce fel de experiență de lucru se cere?5. Care este programul de lucru? Ce faceți într-o zi obișnuită de muncă?6. Ce vă place mai mult în activitatea desfășurată? Dar cel mai puțin?7. Care sunt veniturile sau alte avantaje oferite de angajator?

Miturile legate de carierăÎn general, aceste mituri sau încercări de explicare a realității legate de carieră sunt înșelătoare, duc pe o cale greșită și pot opri procesul de planificare și dezvoltare a carierei.• Este întotdeauna loc în top sau la un nivel superior pentru o persoană în plus;• Cheia succesului este să fii la locul potrivit și momentul potrivit;• Subordonații capabili sunt promovați superiori capabili;• Planificarea și dezvoltarea carierei sunt activități sau funcții ale departamentului de resurse umane;• Toate avantajele revin acelora care muncesc mult și în condiții dificile;• Avansarea rapidă de-a lungul unei cariere depinde în mare măsură de tipul de manager pe care îl are fiecare;• Calea de a merge înainte este de a-ți determina slăbiciunile și apoi de a munci din greu, și în condiții dificile pentru corectarea lor;• Întotdeauna să acționezi cât mai bine posibil, indiferent dacă ești supus la grea încercare;• Este înțelept să menții separate viața de familie și viața profesională;• Iarba este întotdeauna verde de cealaltă parte a gardului.Consilierea și orientarea - înseamnă căutarea unei soluții maximal favorabile individului, prin care specificitatea sa se îmbină productiv cu cea a ambianței sociale și profesionale.

Consilierea și orientarea nu presupune, cu necesitate, înlăturarea obstacolelor din calea unei personalități în evoluție, ci avertizarea individului că acestea există, că majoritatea pot fi evitate și învățarea lui cum să o facă.

Procesul consilierii și orientării profesionale poate viza mai multe aspecte de natură:

• cognitivă: furnizarea de informații, formarea în tehnicile de căutare a unui loc de muncă

• afectivă: ameliorarea imaginii de sine, cristalizarea unei atitudini pozitive față de muncă

• acțională: luarea deciziei, planificarea și punerea în practică

În viitorul apropiat, consilierea și orientarea profesională va trebui să facă față și următoarelor categorii de provocări și situații noi:• globalizării pieței forței de muncă,• creșterii surplusului de forță de muncă, mai ales a celei tinere.• transformării organizaționale a locului de muncă,• creșterii importanței cunoștințelor, aptitudinilor de lectură, de calcul, comunicare și învățare continuă,• punerii în aplicare de noi politici guvernamentale cu privire la dezvoltarea economică, școlarizare și formare profesională, Aceste situații noi vor impune și luarea în calcul a reorientării profesionale, văzută ca un proces de reechilibrare a relației dintre individ și profesie.Reorientarea profesională, poate fi și rezultatul:• dinamicii sistemului motivațional al individului,• greșitei orientări școlar-profesionale,• evoluției profesiilor,• eșecului personal al individului,• progresului în planul economic și social,În consecință, consilierea și orientarea școlară și profesională vizează informarea și consilierea persoanelor cu privire la alegerea rutei școlare și profesionale, considerată de către individ ca optimă pentru sine, și care poate să-i aducă acestuia satisfacție, un nivel de trai decent sau mai bun, afirmare personală și socială, performanță profesională și participarea la viața publică.

Consilierea carierei este un exercițiu activ de comunicare cu rolul de a mobiliza eficient resursele de care dispui în scopul atingerii obiectivelor pe care ți le-ai propus.Printre cele mai des invocate trăsături ale unui bun consilier găsim:

•capacitatea de a dezvolta rapid o bună relație cu clientul,•aptitudini verbale bine exersate,•atitudine deschisă față de client, empatie, căldură și naturalețe,•spontaneitate, ascuțit spirit de observație, reacție rapidă la trăirile și nevoile emoționale ale clientului,•capacitatea de a găsi soluții adecvate situațiilor și sfaturi raționale, cu mare forță de persuasiune și susținere afectivă

Consilierul își asumă rolul de facilitator, consultant, coordonator, furnizor de informații și persoană de legătură între tine și piața de muncă.Consilierul de carieră te ajută să-ți explorezi interesele și atitudinile și să iei hotărâri educaționale importante care îți vor influența deciziile de carieră din viitor.Îți explică procedurile, scopurile și strategiile implicate în consiliere, înainte de a stabili o relație cu tine.Cu sprijinul său vei putea să-ți dezvolți un sistem coerent de scopuri de viață, să-ți întărești comportamentul internațional.Consilierul de viață nu-ți dă sfaturi și nici nu te judecă. El este un prieten care te ajută să-ți găsești răspunsurile. Tu ai ocazia să-ți clarifici atitudinea față de o problemă la care cauți o soluție.Consilierii educaționali respectă codurile deontologice și principiul confidențialității. Tipuri de consiliere

•Consilierea individuală•Consilierea în grup•Consilierea persoanelor cu handicap•Consilierea persoanelor defavorizate

Tipuri de carierăÎn literatura de specialitate, teoria tipurilor de carieră a lui John Holland face parte dintre cele mai cunoscute și acceptate abordări științifice ale orientării profesionale. Potrivit teoriei sale, există șase tipare distincte de orientare, în funcție de personalitatea sau caracteristicile dominante ale unui individ • Tipul realist - Are ca principală caracteristică predispoziția către domeniul tehnic, mecanic, fiind recunoscut prin abilitați mai mult practice decât de natură cognitivă sau speculativă.

• Tipul social - Este opus practic celui realist. Preferă activități bazate pe informare și pe colaborarea cu alte persoane

• Tipul convențional - Este reprezentat de persoanele ordonate, practice și totodată conformiste, care se încadrează perfect într-un sistem de reguli sau norme prestabilite

• Tipul artistic - Orientarea artistică este extrem de diferită de cea convențională. Acești oameni preferă activitățile ambigue și nesistematice, care antrenează crearea unor forme expresive de scriere și exprimare verbală și vizuală. Se caracterizează prin imaginație, fantezie creatoare, intuiție și putere de transfigurare a realității.

• Tipul întreprinzător - Nevoia de independență și capacitatea de asumare a riscului constituie trăsăturile dominante.

• Tipul investigativ - Se poziționează la cealaltă extremă față de trăsăturile dominante ale întreprinzătorului

Planificarea carierei

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, planificarea carierei reprezintă:

• Procesul de identificare a nevoilor, aspirațiilor și oportunităților privind cariera în cadrul unei organizații, precum și acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susținerii carierei respective;

• Procesul de alegere a ocupațiilor, organizațiilor și căilor de urmat în cadrul unei cariere;

• Procesul continuu de descoperire, după cum afirmă Edgar Schein, în care o persoană dezvoltă lent un concept propriu ocupațional, ca rezultat al capacităților sau abilităților, nevoilor, motivațiilor și aspirațiilor acesteia, precum și al propriului sistem de valori;

• Procesul prin care angajații individuali identifică și traduc în viață pașii pentru atingerea scopurilor carierei.

Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex și sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare și implementare a strategiilor, de autoevaluare și analiză a oportunităților, precum și de evaluare a rezultatelor.

Procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea individului cât și a organizației.

Astfel, individul trebuie să-și identifice aspirațiile și abilitățile sau capacitățile, iar prin evaluare și consiliere să înțeleagă care sunt eforturile necesare sau cerințele de pregătire și dezvoltare.

Organizația, la rândul său, trebuie să-și identifice nevoile și oportunitățile, să-și planifice personalul și să asigure angajaților săi informațiile necesare și pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei, ceea ce înseamnă că nevoile organizaționale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.

Procesul planificării carierei

Laturile planificării carierei

PLANIFICAREA CARIEREI ORGANIZAŢIONALE

PLANIFICAREA CARIEREI INDIVIDUALE

Dezvoltarea nevoilor resurselor umaneÎmbunătățirea calității resurselor umane în vederea sporirii productivității;Definirea căilor carierei;Evaluarea potențialului individual al postului;Armonizarea nevoilor organizaționale și nevoile carierei;Consilierea carierei pentru calitatea vieții și a muncii;Auditul și controlul sistemului de planificare și dezvoltare a carierei.

Identificarea potențialului, calificărilor și intereselor individului;Identificarea scopurilor vieți sale și a scopurilor carierei;Dezvoltarea unui plan scris pentru îndeplinirea scopurilor individuale;Cercetarea sau căutarea și obținerea celui mai bun început de carieră;Comunicarea managerului sau șefului direct a planului carierei individuale;Solicitarea consilierii carierei;Evaluarea oportunităților interne și externe;Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului;Promovarea propriei imagini sau recunoașterea propriilor calități.

Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, principalii factori care pot influența alegerea carierei sunt: autoidentitatea, interesele, personalitatea, si mediul social.

a) Autoidentitatea

Cariera reflectă, în consecință, modul în care ne înțelegem pe noi înșine și imaginea noastră despre sine

b) Interesele

În general, oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înțeleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori..

c) Personalitatea

d) Mediul social

De exemplu, amploarea schimbărilor tehnice și tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situația unor specializări pe cale de dispariție au dus la concedieri sau șomaj și au determinat indivizii și organizațiile să recunoască necesitatea planificării carierei și a dezvoltării multiplelor calificări.

Stadiile în carieră

• Explorarea

Începe pe la vârsta de 17 ani și durează până la 25 sau chiar 28 ani, după unii specialiști în materie.

• Stabilizarea

Coincide cu dobândirea competențelor profesionale care conduc la fixarea unor obiective pentru atingerea unui anume statut într-o organizație. Etapa este cuprinsa intre 25 ș 40 ani.

• Mijlocul carierei (avansare sau declin)Poate coincide uneori cu acea criză de la mijlocul vieții pe care o parcurg foarte multe persoane• Menținerea sau cariera târzieÎncepe după vârsta de 55 de ani, când individul a ajuns deja pe culmile carierei profesionale• Retragerea (pensionarea)Începând în medie de la 65 de ani, este o perioadă a carierei care trebuie și ea pregătită, care are un potențial ridicat de stres, dar care poate constitui, pentru cei cu o stare bună fizică și psihică, un nou început, o continuare a activității pe plan familial, social, al afacerilor, micii agriculturi etc.

Ancorele cariereiAncorele carierei apar și se dezvoltă prin încercări succesive și șanse care apar în primele experiențe profesionale ale individului. Competența managerialăCompetența tehnico/funcțională. Pentru cei cu această ancoră, considerentul primordial în alegerea carierei și în decizii este conținutul efectiv al muncii depuse. Pentru oamenii cu această ancoră scopul final este să ajungă în poziții cu responsabilități managerialeSiguranța. Pentru acești oameni un factor cheie al carierei este stabilitatea și siguranța pe termen lung a postului. Autonomia. Pentru cei ancorați în autonomie nu au mult preț șansele de a sta într-un domeniu specializatCreativitatea. Persoanele ancorate în creativitate pot dori autonomie sau să exercite competențe tehnice funcționale sau manageriale, dar ele se disting prin dorința intensă de a crea ceva care să fie realizarea lor exclusivă.

Pregătire profesională a salariaților

Diversitatea cerințelor de pregătire profesională a salariaților duce la existența unui număr mare de metode, dintre care o aplicabilitate mai largă o au următoarele:

a) pregătirea profesională la locul de muncă;

b) pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităților funcției;

c) rotația pe posturi;

d) participarea la grupe eterogene de muncă;

e) participarea ca instructor la programele de pregătire;

f) participarea la ședințe;

g) participarea la „comitete-junior”.

A. Pregătirea profesională la locul de muncă

Se realizează prin instruire, prin ucenicie sau prin pregătirea de laborator.

Instruirea la locul de muncă permite formarea dexterităților practice, specifice fiecărui post și se realizează prin instructaje efectuate de anumite persoane.

Pregătirea prin ucenicie la locul de muncă permite combinarea pregătirii teoretice cu cea practică, fiind utilizată, în mod frecvent, în cazul persoanelor care desfășoară activități meșteșugărești.

Pregătirea de laborator. Unele activități de pregătire pun accentul pe instrucția emoțională și pe formarea unui anumit comportament. Prin această metodă se studiază evoluția comportamentului în cursul procesului de învățare, rezultatele obținute la un moment dat fiind considerate drept punct de plecare pentru pregătirea ulterioară.

B. Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităților funcțieiParticiparea, în grup, la elaborarea de proiecte, lucrări și studii are drept scop confruntarea cursanților cu probleme reale, nemaiîntâlnite de ei până atunciDelegarea sarcinilor. Primind de la șeful ierarhic unele responsabilități un salariat își poate însuși noi deprinderi și cunoștințe profesionale. Înlocuirea temporară a șefului ierarhic se folosește pentru pregătirea profesională a managerilorC. Rotația pe posturiPresupune trecerea unei persoane pe un alt post din același compartiment sau din compartimente diferiteD. Participarea în grupuri eterogene de muncăOferă posibilitatea celor ce doresc să-și îmbunătățească pregătirea profesională, să învețe de la ceilalți participanți, prin cunoașterea opiniilor și soluțiilor lor. În același timp ei pot să-și pună în valoare propriile competențe.E. Participarea ca instructor la programele de pregătireAlături de cadrele didactice, care au sarcini bine precizate în procesul de perfecționare profesională, la această activitate pot participa și alți specialiști, în calitate de instructoriF. Participarea la ședințeG. Participarea la „comitete-junior”Comitetele junior” își aleg singure subiectele de investigație și, pe baza cercetărilor, propun unele recomandări pentru conducerea firmei.

EFICIENȚA UTILIZĂRII RESURSELOR UMANEIndicatori ai gestiunii resurselor umaneAnaliza evoluției salariaților unei întreprinderi, a eficienței activității lor presupune determinarea unui set de indicatori pe care-i grupăm astfel: indicatori de evidență a personalului, indicatori ai salariului și indicatori de eficiență ai muncii.Indicatorii de evidență a personalului - presupun ținerea evidenței personalului pe vârste, sex, categorii, nivele de calificare, meserii, locuri de muncă. Astfel principalii indicatori urmăriți sunt:• Existentul în scripte – reprezentând numărul de personal total efectiv angajat al întreprinderii la o anumită dată;• Numărul mediu de personal – reprezentând media aritmetică simplă a existentului în scripte zilnic în perioada de determinare. Numărul mediu de personal se determină lunar, trimestrial și anual.• Structura personalului pe vârste și/sau sexe – presupune gruparea numărului de personal pe diverse intervale de vârstă și/sau pe sexe.• Structura personalului pe nivele de pregătire școlară – presupune gruparea personalului după gradul de pregătire școlară astfel: cu școala generală (primară și gimnazială), cu scoală profesională, cu pregătire medie (liceală sau postliceală), cu pregătire superioara.• Structura personalului pe meserii – presupune gruparea personalului pe meserii recunoscute în nomenclatorul de meserii , cum ar fi: strungar, frezor, lăcătuș, vopsitor, mecanic auto, croitor, electrician, etc.• Structura personalului pe categorii – presupune gruparea personalului pe categorii așa cum prevede organigrama întreprinderii, în muncitori direct productivi, muncitori indirect productivi, muncitori auxiliari, maiștri și TESA.

Indicatorii salariului - presupun evidența salariilor pe diversele categorii ale grilei de salarizare, pe formele de salarizare practicate în întreprindere, precum și evidența diferitelor sporuri și premii acordate. Cei mai frecvenți indicatori ai salariului sunt:[1]Salariul minim pe întreprindere – în general fiind cea mai mica categorie a grilei de salarizare Salariul de bază mediu (Sbm) – reprezentă media ponderată a salariilor de bază (tarifare -

Sbi), conform cu încadrarea fiecărui salariat și a timpului efectiv lucrat (Tfi) Se poate determina pe diverse perioade: ora, zi, lună, an.

Sbm = Suma (Sbi)/Suma (Tfi);Salariul mediu (brut sau net) (Sm) – reprezentând câștigul total mediu pe un salariat și se

calculează ca raport între fondul total de salarii (brut sau net) (Ts) și numărul mediu de personal (Nm);

Sm = Ts/NmStructura salariului de bază pe categorii – presupune evidența numărului salariaților pe

categorii ale grilei de salarizare precum și a salariilor de bază orare și/sau lunare.Structura costului salarial total – presupune determinarea ponderilor fiecărui element al

costului salarial total: salariu net, impozit pe salariu, contribuții la asigurările sociale, contribuția pentru șomaj, sănătate, învățământ, etc.Structura salariului pe forme de salarizare – presupune gruparea salariaților pe forme de

salarizare în acord individual, acord colectiv, acord indirect, acord progresiv sau în regie.

Indicatori ai utilizării resurselor umane Prin ofertă de forță de muncă se înțelege în sens larg capacitatea de muncă pe care un individ

sau un grup de oameni este dispus să o utilizeze în condițiile economico-sociale existente la un moment dat.

Oferta de forță de muncă este determinată de acțiunea simultană, combinată, a unor factori de natură diferită: demografică, economică, educațională, instituțională, culturală etc.

Oferta de forță de muncă poate fi examinată ca:

• ofertă potențială, pornindu-se de la estimarea populației potențial active;

• ofertă efectivă, ținându-se cont de dimensiunea populației active. Din punct de vedere al utilizării, populația activă se împarte în:

•populație ocupată (persoane care au un loc de muncă);

•șomeri (persoane care nu au un loc de muncă, dar sunt disponibile de a se angaja într-o activitate utilă din punct de vedere social).

Cererea de forță de muncă, reprezentând o cerere pentru un factor de producție, apare ca o cerere derivată. Aceasta înseamnă că în cadrul diferitelor industrii și domenii de activitate, numărul de persoane ocupate este direct proporțional cu nivelul cererii de bunuri și/sau servicii și invers proporțional cu nivelul productivității muncii.Absenteismul - Absentă frecventă dintr-un loc (de muncă).

Indicatorul cel mai folosit pentru a măsura absenteismul este "rata absenteismului" (RA) calculată astfel:

unde:Oa reprezintă orele absentate în perioada de referință T;OT - total ore teoretice de muncă în aceeași perioadă T;În ceea ce privește modul de calcul al celor doi termeni, avem în vedere:Oa - din numărul total de absențe se scad cele apreciate normale (vezi tabelul);OT - exprimă numărul teoretic de ore de muncă calculate corespunzător efectivului complet

pentru o durată normală de lucru (sunt excluse orele suplimentare);T - perioada de referință cea mai semnificativă este luna.Rata absenteismului calculată pe sexe, vechime în întreprinderi, colective de muncă etc.

furnizează informații suplimentare care creează premisele unor analize de mai mare finețe.De asemenea, în același scop, se mai calculează doi indicatori suplimentari, respectiv:

durata medie a absențelor (DA) și frecvența absențelor (FA), calculate după formulele:

unde: Sa este numărul salariaților absenți în perioada T;S - numărul mediu de salariați în perioada T.

FluctuațiaPrin fluctuație înțelegem rotația personalului într-o perioadă T, respectiv numărul de

angajați care-și schimbă locul de muncă prin plecarea din întreprinderi (indiferent de cauze). Fluctuația fiind tratată ca o disfuncționalitate socială, trebuie rezolvate mai multe aspecte[1].În primul rând, trebuie identificate cauzele care au determinatangajații să plece din întreprindere. De regulă, acestea sunt grupate în:a) plecări ce pot fi imputate întreprinderii (datorate, de exemplu, sancțiunilor, activității

sezoniere, reducerii producției etc.);plecări ce pot fi imputate angajaților; acestea la rândul lor, pot fi: "controlate" de conducere

(de exemplu, plecările datorate salariilor necorespunzătoare, orarului de muncă neconvenabil, condițiilor de muncă etc.);

necontrolabile de conducere (de exemplu, plecările datorită bolilor, accidentelor, căsătoriei, pensionării, deceselor etc.) și

din motive necunoscute, care nu se încadrează în nici una din categoriile de mai sus.Cei mai folosiți indicatori, enumerate mai jos, se calculează cu formulele:

2. Rata stabilității globale (RSG) 3. Rata fluctuației globale

(RFG), unde:Sp este numărul angajaților care au plecat din întreprindere în anul C;S1 - numărul angajaților aflați în întreprindere la 1 ianuarie în anul C;S - numărul mediu al angajaților în anul C;Sx - numărul angajaților cu o vechime mai mare de X ani;Sc - numărul total al angajaților în anul C;X - numărul de ani corespunzător unei vechimi apreciate ca semnificativă în domeniul respectiv.

1. Rata fluctuației (RF),

Gradul de utilizare a timpului de lucrueste un instrument deosebit de important al managementului organizațiilor economice de analiza și de luarea de masuri corespunzătoare pentru utilizarea cu eficacitate și eficienta a resurselor umane. In acest sens se întocmesc lunar Balanțe ale utilizării timpului de lucru, având în general următoarea formă

Elemente / cauze Timp disponibil Timp efectiv realizatNr. ore % în total Nr. ore % în total % efectiv/disponibil

1 Timp calendaristic2 Zile de sâmbătă și

duminică3 Sărbători legale4 Ore suplimentare5 Absențe, din care: =6+7+8+9+10+

11+12+13= 6+7+8+9+10+11+12+13

6 Concedii de odihnă7 Perfecționare, școli8 Maternitate9 Boală10 Accidente de muncă 11 Accidente în timpul

transportului12 Boli profesionale13 Alte învoiri conform

legi.14 Total ore =1-2-3 +4-5 100 =1-2-3 +4-5 100 Gu =Tef/Tdx100

Eficienta utilizării resurselor umane

Indicatorii de eficiență a muncii privesc utilizarea deplină a timpului de lucru și creșterea productivității muncii. Cei mai importanți indicatori urmăriți sunt:

• Eficiența directă – determinată ca raport între timpul de muncă normat (Tn) pentru producția realizată și timpul efectiv lucrat (Tef). Acest indicator exprimă gradul în care salariații își îndeplinesc normele stabilite pentru perioada analizată (zi, luna, an).

Ed = Tn/Tef

• Productivitatea muncii (W)– reprezintă cantitatea de produse realizate (Q) în unitatea de timp efectiv lucrat (Tef). Nivelul productivității muncii definește performanțele unei economii sau a unei întreprinderi. Productivitatea muncii este rezultatul unui complex de factori: tehnologie, organizarea producției și a muncii, gradul de cultură și atitudine față de muncă, temperament, nivel de trai, concordanța dintre interesele personale ale salariaților și interesele întreprinderii, metodele de stimulare materiale și morale,etc. Cu cât productivitatea muncii crește cu atât volumul producției crește sau, personalul disponibilizat va căuta noi activității care vor sporii avuția societății, care înseamnă creșterea generală a nivelului de trai

Făcând parte din sistemul indicatorilor de eficiență economică, indicatorul productivitatea muncii apare :

1. Ca o componentă a stării sistemului de producție, dând o imagine analitică și dinamică, și este o funcție dată de calitatea și structura a doi factori importanți și a relațiilor ce se stabilesc între aceștia:

W = f (Mp; Fm), în care

-

Mp - reprezintă calitatea mijloacelor de producție și caracteristicile folosirii lor, care înglobează factori legați de modificările ce au loc în structura mijloacelor de muncă, a tehnologiilor de fabricație, a organizării producției și a condițiilor de lucru.- Fm - reprezintă calitatea și structura forței de muncă, respectiv mutațiile calitative referitoare la calificarea forței de muncă, stabilitatea și integrarea în procesul munci, motivația, deprinderile și intensitatea muncii.2. Ca raport simbolic între efect și efort, care ne permite să comparăm în timp evoluția, în ansamblu, a productivității muncii. Productivitatea muncii (W) – reprezintă volumul producției realizate (Q) în unitatea de timp efectiv lucrat (Tef).

W = Q/Tef1. Exprimarea productivității muncii în unități fizicePentru exprimarea producției fizice în unități echivalente definim indicatorul Producția echivalentă (Q) determinat astfel:

Qech = sum (qi x ki ) în care:qi = cantitatea din produsul i;ki = coeficientul de echivalență a produsului i, față de produsul etalon.

Coeficientul de echivalență a produsului i față de produsul etalon se calculează cu ajutorul relației: k i = tni/tei , în care:tni = timpul normat (norma de timp) exprimat în ore-om;tei = timpul normat (norma de timp) al produsului etalon (ore-om).

Produsul etalon (sau produsul echivalent) va fi ales produsul cel mai reprezentativ, cu ponderea cea mai importantă în volumul producției și care este distinctiv, definește obiectul de fabricație al întreprinderii pe o perioadă lungă de timp.

Înlocuind în relația (1), obținem productivitatea muncii exprimată în unități fizice astfel:W = [produse echivalente/ora-om];

Prezentam mai jos un exemplu de calcul a producției echivalente și a productivității muncii (date ipotetice).

Produs Cantitate

Norma de timp

Coef de echival

Producția echival

Timp tot normat

Timp ef. muncit

dir. prod

Eficienta

directa

Timpul efectiv tot W

P1 160000 2.15000 1.0000 160000 344000

P2 120000 3.25000 1.5116 181395 390000

P3 60000 1.50000 0.6977 41860 90000

P4 10000 0.55000 0.2558 2558 5500

P5 5000 4.50000 2.0930 10465 22500

Total 355000 396279 852000 845000 1.01 1100000 0.36

Exprimarea productivităţii muncii în unităţi valoriceExprimarea productivității muncii ca raport între volumul producției exprimată valoric și

timpul efectiv lucrat ar putea avea, în concepția noastră, ca indicator al volumului producției, Valoarea adăugată. Acest indicator evidențiază partea de valoare pe care întreprinderea a adăugat-o materiilor prime și materialelor în procesul de obținere a producției.

Valoarea adăugată în acest condiții se calculează cu ajutorul relației:VA = PGa – CMa, unde:

VA - valoarea adăugată;PGa - valoarea producției globale pentru calculul valorii adăugate;CMa - cheltuieli materiale corespunzătoare producției globale pentru calculul valorii adăugate.

Productivitatea muncii, ca raport intre efect și efort ar putea fi exprimat astfel:W = VA/Tef [lei/ora]

Modalități de creștere a productivității munciiBiroul Internațional al Muncii propune clasificarea factorilor de creștere a nivelului productivității muncii în trei mari grupe[1]:1. Factori generali:

•clima; •repartiția geografică a surselor de materii prime; •raportul dintre forța de muncă și populație; •organizarea desfacerii și mărimea piețelor de desfacere

2. Factori tehnici și de organizare: •gradul de integrare a producției; •gradul de folosire a capacităților de producție; •volumul și stabilitatea producției;•calitatea materiilor prime; •amplasarea rațională a mașinilor etc.

TefVA

3. Factori umani: -relațiile din cadrul colectivului de muncă; -sistemul de stimulente; -structura forței de muncă etc.

Gruparea factorilor de influență servește pentru precizarea modalităților de creștere a productivității muncii. Pornind de la experiența acumulată și de la realitățile concrete existente pe plan intern și internațional, putem evidenția următoarele modalități de creștere a productivității muncii:a) Introducerea și extinderea progresului tehnic prin;

-mecanizarea și automatizarea unor operații, lucrări sau locuri de muncă; -robotizarea producției; -introducerea celulelor flexibile de fabricație; -achiziționarea de echipamente performante; modernizarea mașinilor existente etc.;

b) Asimilarea în fabricație de noi produse și tehnologii, perfecționarea celor existentec) Îmbunătățirea, tehnologiilor existente prin:

-stimularea creativității; -valorificarea complexă a resurselor materiale; -ameliorarea calității produselor;

d) Îmbunătățirea organizării producției prin: •alegerea unei forme de organizare socială a producției adecvate și dezvoltarea acesteia la un nivel corespunzător;•activitatea de întreținere și reparații corespunzătoare;•aprovizionare și desfacere corespunzătoare; •exercitarea unui control tehnic de calitate exigent; •utilizarea la capacitate a echipamentelor etc.;

e) Îmbunătățirea organizării muncii, ameliorarea condițiilor de muncă etc. prin:•Raționalizarea structurii organizatorice; •alegerea unor forme raționale de diviziune și cooperare •organizarea locurilor de muncă pe principii ergonomice;

f) Îmbunătățirea, specializare; folosirea rațională a forței de muncă, pregătirii și perfecționării profesionale prin:

•perfecționarea învățământului;•creșterea ponderii specialiștilor și muncitorilor de înaltă calificare; •diversificarea cursurilor de calificare, recalificare,

GESTIUNEA RELAȚIEI ADMINISTRAȚIE – SALARIAȚI, SINDICATE

Dialogul social reprezintă ansamblul organizat de contacte și acțiuni prin care anumite grupuri (de salariați, conducere, patronat, sindicate, organizații profesionale etc.) participă la elaborarea celor mai bune soluții pentru problemele economice și sociale cu care acestea se confruntă, la armonizarea intereselor și la prevenirea conflictelor.Dialogul social poate fi desfășurat la nivelul economiei naționale, actorii principali fiind guvernul, patronatul și sindicatele sau organizațiile profesionale, de tineret etc. În cadrul întreprinderii, dialogul social se desfășoară între echipa de conducere și salariați, prin intermediul reprezentanților acestora. În ambele cazuri există anumite reglementări juridice și organizatorice menite să sprijine eficiența dialogului social.Pot fi evidențiate mai multe niveluri ale participării salariaților la dialogul social, și anume :a) locul de muncă al fiecărui lucrător b) relațiile interumane, c) cointeresarea material-financiară a salariaților d) asocierea la putere, Dialogul între conducere și sindicateOrganizațiile sindicale urmăresc, în general, două obiective

•asigurarea locurilor de muncă •constituirea ca partener egal în raporturile cu patronatul și conducerea.

Din punct de vedere practic, oamenii intră în sindicat pentru a obține beneficii mai mariDialogul între conducere și sindicate se manifestă, în cea mai mare măsură, sub forma negocierilor, având ca obiect, în general, mărimea recompenselor și condițiile de muncă și materializându-se într-un act cu caracter oficial, de regulă, un contract colectiv de muncă.Rezultatul negocierilor este puternic influențat de gradul lor de pregătire, de către fiecare dintre părți. Procesul lor de pregătire trebuie să înceapă cu câteva luni înaintea expirării ultimei înțelegeri, respectiv a contractului colectiv de muncă precedent.

Subiecte ale negocierii conducere-sindicateRecompensele salariaților

a) Formele plății (recompensei)b) Mărimea recompenselor directe sau indirectec) Bazele de determinare a recompensei

Programul de lucru SecuritateaContractul colectiv de munca Relația Administrație – salariați, sindicat este reglementata și gestionata în baza Contractului Colectiv de munca si, Contractul individual de munca.Contract colectiv de muncă este fundamentat în baza următoarelor dispoziții generale:•Părțile contractante, pe deplin egale și libere n negocierea acestui contract colectiv de muncă, se obligă să respecte n totalitate prevederile legii.•Părțile se angajează să colaboreze la realizarea prevederilor contractul colectiv de muncă pe principiul bunei credințe, cu respectarea legii.•Dacă n perioada de valabilitate a contractului una din părți socotește necesar să se facă precizări, modificări sau completări asupra unor prevederi ale acestuia, părțile se angajează să studieze problemele și să caute o soluție de comun acord.•Perioada de valabilitate a unui contract este de un an calendaristic, dar părțile pot conveni și perioade mai scurte sau mai mari.•Clauzele contractului colectiv de muncă pot fi modificate în orice moment, conform legii, ori de câte ori părțile convin în acest sens.•Modificările aduse contractului fac parte integrantă din contractul colectiv de muncă și produc aceleași efecte ca și contractul însuși, de la data înregistrării lor.•Negocierea, suspendarea și încetarea contractului colectiv de muncă au loc potrivit legii.•Interpretarea clauzelor contractului se face prin consens.

Contractul colectiv de muncă stabilește în principal drepturile și obligațiile minime garantate salariaților și obligațiile părților semnatare cu privire la :

a) Timpul de muncă și timpul de odihnă;

Durata normală a timpului de lucru

Concedii

Lucrul peste program

b) Salarizarea și alte drepturi salariale;

c) Organizarea și normarea muncii

d) Condiții de muncă și protecția muncii;

sănătate și securitate în muncă

securitatea și igiena muncii

condiții sociale

munca în condiții deosebite

e) Măsuri de protecție specială a salariaților;

f) Munca și protecția femeilor și tinerilor;

g) Încheierea, executarea, modificarea, suspendarea și încetarea contractului individual de muncă;

h) Formarea profesională, economică, socială și sindicală;

i) Drepturi și imunități sindicale ;

j) Obligațiile generale ale părților.

Încheierea contractului individual de muncă

1. Condițiile încheierii

• Capacitatea juridică a persoanei ce urmează a fi încadrată

• Examenul medical

• Consimțământul

• Condițiile de studii și vechimea în muncă

• Verificarea aptitudinilor și pregătirii profesionale

2. Durata contractului de muncă

3. Conținutul contractului de muncă

4. Actele a căror prezentare este obligatorie la încheierea contractului de muncă

5. Modificarea contractului de muncă

• Delegarea

• Detașarea

• Transferul

6. Încetarea contractului de muncă

a). La data decesului salariatului sau angajatorului persoană fizică

b). La data rămânerii irevocabile a hotărârii judecătorești de declarare a morții sau a punerii sub interdicție a salariatului ori a angajatorului persoană fizică,

c) Încetarea raportului de muncă prin acordul părților

Desfacerea contractului de muncă din inițiativa unitățiia). În cazul în care salariatul a săvârșit o abatere gravă sau abateri repetate de la regulile de disciplină a muncii ori de la cele stabilite prin contractul de muncă, sau regulamentul intern, b). în cazul în care salariatul este arestat preventiv pentru o perioadă mai mare de 60 de zile, în condițiile Codului de Procedură Penalăc). În cazul în care, prin decizie a organelor competente de expertiză medicală, se constată inaptitudinea fizică și/sau psihică a salariatului, fapt ce nu permite acestuia să își îndeplinească atribuțiile corespunzătoare locului de muncă ocupatd). În cazul în care salariatul nu corespunde profesional locului de muncă în care este încadratc). Ca urmare a dizolvării angajatorului persoană juridică, d). La data îndeplinirii cumulative a condițiilor de vârstă standard și a stadiului minim de cotizare la data comunicării deciziei de pensionare pentru limită de vârstă ori invaliditate, potrivit legiie). Ca urmare a constatării nulității absolute a contractului de muncă, de la data la nulitatea a fost constatată prin acordul părților sau prin hotărâre judecătorească definitivăf). Ca urmare a admiterii cererii de reintegrare în funcția ocupată de salariat a unei persoane concediate nelegal sau pentru motive neîntemeiate, de la data rămânerii definitive a hotărârii judecătorești de reintegrareg). Ca urmare a condamnării penale cu executarea pedepsei la locul de muncă, de la data emiterii mandatului de executareh). De la data retragerii de către autoritățile sau organismele competente a avizelor, autorizațiilor ori atestărilor necesare pentru exercitarea profesieii). Ca urmare a interzicerii exercitării unei profesii sau a unei funcții, ca măsură de siguranță ori pedeapsă complementară, de la data rămânerii definitive a hotărârii judecătorești prin care s-a dispus interdicțiaj). La data expirării termenului contractului de muncă încheiat pe durată determinatăk). Retragerea acordului părinților sau al reprezentanților legali, în cazul salariaților cu vârsta cuprinsă între 15 și 16 ani

DemisiaDecurgând din principiul general al libertății muncii, încetarea contractului de muncă din inițiativa angajatului (demisie) se înțelege actul unilateral de voință a salariatului care, printr-o notificarea scrisă, comunică angajatorului încetarea contractului de muncă, după împlinirea unui termen de preaviz.Salariatul are dreptul de a nu motiva demisiaPe durata preavizului, contractul de muncă continuă să își producă toate efectele, salariatul este obligat să continue activitatea potrivit programului de lucruSalariatul poate demisiona fără preaviz dacă angajatorul nu îți îndeplinește obligațiile asumate prin contractul de muncă.

Conflictele sociale în întreprindere și rezolvarea lorDisfuncționalitățile sociale sunt perturbări ce afectează funcționarea unei organizații datorită modificării comportamentului, în special profesional, al salariaților. Cele mai importante cauze care generează conflictele inter-grupuri sunt:

•comunicare defectuoasa, •sistemul de valori, •existenta unor scopuri diferite, •stiluri manageriale și ambiguitățile organizaționale, •dependenta departamentala reciproca; •nemulțumirea fata de statutul profesional

Instrumente ale negocierilor conducere-sindicate•Petiția este o cerere scrisă adresată unei autorități, în scopul soluționării unor probleme apărute în raporturile sindicate-conducere sau în scopul restabilirii legalității; ea se adresează organelor de justiție sau altor instituții de stat, abilitate să soluționeze anumite aspecte ale raporturilor de muncă7.

Protestul reprezintă o formă de manifestare a dezacordului cu privire la o anumită decizie a patronilor sau a conducerii, în legătură cu desfășurarea raporturilor de muncă, apreciate de către sindicate sau angajați ca fiind nelegale sau inoportune8.Greva este, de cele mai multe ori, determinată de refuzul conduceriide a satisface revendicările salariaților, revendicări care constituie obiectulconflictului colectiv de muncăConflictele sociale, modalități de soluționareIn general într-o întreprindere apar următoarele categorii de conflicte:• Conflicte individuale – specifice anumitor salariați și privesc strict pe fiecare angajat în parte ( exemplu, nemulțumirea unui salariat pentru salariul primit).• Conflicte colective – ce privesc o anumita categorie de salariați, ori salariații unei anumite secții de producție ori a unui compartiment funcțional, etc.• Conflicte generale – care privesc toți salariații întreprinderii (exemplu, divergențe privind contractul colectiv de muncă).Din punct de vedere al nivelelor ierarhice conflictele de muncă apar , în general între persoane sau compartimente de muncă situate pe trepte ierarhice diferite.Greva reprezintă o formă acută a conflictului colectiv care implică o încetare a lucrului de către salariați ca urmare a nesatisfacerii unor revendicări profesionale. Se pot întâlni mai multe variante de greva: • greva de avertisment – presupune oprirea lucrului de către salariați pe o perioadă scurtă pentru a determina părțile aflate în conflict să stea la masa negocierilor;• greva repetată – presupune opriri succesive a lucrului de către salariați pană la rezolvarea cerințelor;• greva turnantă – presupune încetări succesive ale activităților în diferite verigi de producție sau compartimente de muncă.

O cerință de bază a gestiunii resurselor umane într-o întreprindere o constituie cunoașterea permanentă a reclamațiilor și revendicărilor salariaților, înțelegerea lor și rezolvarea lor, pe cât posibil, în scopul prevenirii conflictelor.

Rezolvarea unui conflict de muncă se face prin semnarea unui acord între părți.

În situațiile când climatul este ostil sau părțile în conflict nu mai găsesc căi de negociere, se poate apela la diferite persoane instituționale de rezolvare a conflictelor colective , cum sunt: concilierea, medierea, arbitrajul.

Concilierea este efectuată de o persoană neutră sau o comisie de conciliere și presupune organizarea de discuții între părțile aflate în conflict în scopul armonizării pozițiilor acestora și ajungerii la un acord.

Medierea – presupune intervenția unei persoane sau comisii neutre care anchetează conflictul social, audiază părțile și propune soluții pentru rezolvarea conflictului.

Arbitrajul – constă în soluționarea conflictului de către unul sau mai mulți arbitri, stabiliți de comun acord de părțile în conflict. Decizia arbitrului este obligatorie pentru părțile în conflict.