Dra. Carmen Romero Gerencia de Proyectos 2015

Gerencia de ProyectosDra. Carmen Helena Romero D.

Guía básica-orientativa para el ejercicio de desarrollo del proyecto durante la cátedra. Conceptos fundamentales y aplicaciones.

Gerencia de Proyectos


Dra. Carmen Helena Romero D.

I Parte

Barranquilla, Colombia

Gerencia de Proyectos.Dra. Carmen Helena Romero D.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para

crear un producto, servicio o resultado único.

La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto

tiene un principio y un final definidos.

(Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK® - Quinta edición,2013)

Proyecto




Un Proyecto tiene principio y fin, determinados en tiempo y espacio.

Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado único.

Cada proyecto es único en sí mismo.

Tiene una meta u objetivo general, además de los objetivos específicos.

Tiene actividades definidas y diversidad de tareas dentro de éstas.

Plazo de ejecución (tiempo de duración).

Presupuesto asignado (recursos económicos).

Recursos varios (humanos y técnicos).

Características de un Proyecto


El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las queatraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre.

Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, losentregables específicos y las actividades que se llevan a cabo variaránampliamente dependiendo del proyecto.

El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigirel proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado.



Ciclo de vida de un Proyecto


Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos

pueden configurarse dentro de la siguiente estructura genérica de ciclo

de vida:

• Inicio del proyecto,

• Organización y preparación,

• Ejecución del trabajo y

• Cierre del proyecto.











Un proyecto se puede dividir en cualquier número de fases. Una fase del proyectoes un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lógica, queculmina con la finalización de uno o más entregables.

La estructuración en fases permite la división del proyecto en subconjuntos lógicospara facilitar su dirección, planificación y control. El número de fases, la necesidadde establecer fases y el grado de control aplicado dependen del tamaño, lacomplejidad y el impacto potencial del proyecto.



Fases de un Proyecto



El trabajo tiene un enfoque único que difiere del de cualquier otra fase.

El logro del objetivo o entregable principal de la fase requiere controles o procesosque son exclusivos de esa fase o de sus actividades.

El cierre de una fase termina con alguna forma de transferencia o entrega deltrabajo producido como entregable de la fase.

Las fases son parte de un proceso generalmente secuencial, diseñado paraasegurar el control adecuado del proyecto y para obtener el producto, servicio oresultado deseado.



Características de las Fases de un Proyecto



Existen dos tipos básicos de relaciones entre fases

Fase de Relación secuencial. En una relación secuencial, una fase sólo se

inicia cuando se completa la fase anterior.

Fase de Relación de superposición. En una relación de superposición, una

fase se inicia antes de que finalice la anterior.



Relaciones entre Fases de un Proyecto



La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con

los requisitos del mismo.

Bajo la metodología PMP, esta dirección se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la dirección de proyectos,

agrupados de manera lógica, categorizados encinco Grupos macros de Procesos:



Dirección de Proyectos


Inicio

Planificación Ejecución Control-Monitoreo

Cierre


Los directores de proyecto, necesitan tener un equilibrio entre sus habilidades éticas, interpersonales y conceptuales que los ayude a analizar situaciones y a interactuar de

manera apropiada.

Algunas de estas habilidades son:



Habilidades del Director de Proyectos



• Conocimientos de políticay cultura,• Negociación,• Generar confianza,• Gestión de Conflictos, y• Proporcionar orientación.

• Liderazgo,• Trabajo en equipo,• Motivación,• Comunicación,• Influencia,• Toma de decisiones,


II Parte




10 Reglas para la Gerencia de

Proyectos(Randolph & Posner, 1998)



Regla # 1: Fije una meta clara

10 Reglas para la Gerencia

de Proyectos

• Al planear un proyecto se empieza con el resultado final,conocido como la meta, y luego se trabaja hacia atrás a partirde ella.

• Los directores de proyecto y los líderes de contingentes detrabajo que son efectivos mantienen siempre los ojospuestos en la meta y se aseguran de que todos en el grupo(incluido el usuario final) apunten en la misma dirección.

(Randolph & Posner, 1998)



Regla # 2: Precise los Objetivos


de Proyectos

• Los objetivos que se establecen a través del dialogo,descomponen la meta del proyecto en áreas especificas ycomprometen a sus miembros con cada una de ellas.

• Los objetivos le ayudan a identificar quien debe estar en elgrupo de proyecto y contribuyen a crear una sensación depropiedad entre los miembros del grupo.




Regla # 3 : Establezca puntos de control,

actividades, relaciones y estimativos de tiempo


de Proyectos

• Desarrolle el cuerpo de su proyecto o su contingente de trabajo definiendo los puntos decontrol que señalen los progresos, las actividades que llevan a la realización del proyecto,las relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costos y otros recursos) paracada una de ellas.

• Al descomponer los elementos de un proyecto es necesario partir de la meta y retrocederhasta llegar al primer paso que sea necesario dar para alcanzarla.

• Las personas trabajan mejor cuando saben que avances están haciendo en la consecuciónde la meta. Fije los mojones y eventos (puntos de control), y las actividades para ayudar aque los miembros del contingente supervisen los progresos del proyecto y para motivarlos.




Regla # 4: Ilustre gráficamente el programa de

trabajo


de Proyectos

• Dos métodos comunes y eficaces, utilizados para elaborar planes de proyectos ymantenerlos dentro del programa de trabajo, son los gráficos de barras y losdiagramas de flujo.

• Trabajando con gráficos de barras y con diagramas de flujo usted puededesarrollar un plan efectivo de proyecto. Si se continúan empleando durante eldesarrollo del proyecto, facilita la llegada a la meta dentro del tiempo previsto,cumpliendo con el presupuesto y las normas de calidad requeridas.




Regla # 5: Capacite a las personas,

individualmente y como equipo


de Proyectos

• Para dirigir con éxito un equipo, es necesario entender elcomportamiento humano: primero el suyo y luego el de losmiembros de su equipo.

• Una importante tarea del líder del equipo es reconocer el motivo decada uno de los miembros y convertirlo en recompensas para ellos.




Regla # 6: Refuerce el compromiso y el

entusiasmo del personal


de Proyectos

• Desarrollando un sentido de compromiso con el objetivo, así comoel entusiasmo por el proyecto, los líderes del equipo pueden animara los participantes para que se “apropien” de él.

• Se requiere compartir la información y autoridad si es que laspersonas han de creer que usted considera que sí pueden hacer eltrabajo. La responsabilidad sin los recursos y la autoridadnecesarios siempre han sido la receta de los tontos.




Regla # 7: Informe a las personas relacionadas

con el proyecto


de Proyectos

• Para transmitir su mensaje más efectivamente: toque a los demásallí donde están, dígales por qué su mensaje tiene importancia paraellos, manténgalos informados regularmente y comuníqueseafirmativamente.

• Escuchar es aun más importante que hablar. Los pasos críticos parasaber escuchar incluyen concentrarse en el mensaje, escuchar sinhablar, escuchar hasta que el otro termine y fijarse en las señalesverbales tanto como en las no verbales.




Regla # 8: Estimule al personal estableciendo

acuerdos


de Proyectos

• La motivación al logro es fundamental en los trabajos de equipo,por lo cual es importante establecer acuerdos con el personal, através de estímulos significativos para todos.

• Escuchar la necesidades comunes del personal ayuda a comprendercuáles son sus intereses, así como su fortaleza para poder contribuiral logro de los objetivos.




Regla # 9: Aumente el poder, tanto el suyo como

el de los demás


de Proyectos

• Cuando los lideres comparten el poder con los miembros delequipo, puede lograrse un mayor nivel de compromiso yparticipación.

• La gente busca en sus líderes cuatro características personales:honestidad, competencia, visión y capacidad para ser fuente deinspiración.




Regla # 10: Atrévase a acercarse con creatividad a

los problemas


de Proyectos

• Antes de que las personas puedan permitirse ser creativas, su trabajo eseliminar los obstáculos potenciales para la toma de riesgos.

• Las metas y las fechas límite pueden ayudar a estimular la creatividad.

• Cuatro estrategias para alentar la creatividad son la sensibilidad, la fluidez enlas ideas, la originalidad y una mayor flexibilidad.



III Parte




Acta constitutiva del proyecto


Es un documento en donde se registra el proyecto con su alcance,dejando claro los entregables al final del mismo.

Aunque el acta de constitución del proyecto y el enunciado delalcance del proyecto ocasionalmente parezcan redundantes, siemprehabrán de diferir el nivel de detalle que contiene cada uno. El acta deconstitución del proyecto contiene información de alto nivel,mientras que el enunciado del alcance se refiere a una descripcióndetallada de los elementos del proyecto.




Elementos del Acta

de Constitución

del Proyecto

y del

Enunciado del

Alcance del Proyecto


(Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK® - Quinta

edición,2013)



Organigrama del proyecto


Un organigrama es la representación gráfica de la

estructura organizacional o funcional de una empresa o de

un departamento, así como de un equipo de trabajo que

conforma un proyecto.



Organigrama del proyecto


Para encaminar la Gestión de los Recursos Humanos, es importante identificar y documentar los roles de las personas dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, así como de crear un

plan para la gestión de personal. Con esta información puede comenzar a construirse un organigrama para el proyecto.




Matriz de responsabilidades (RAM)


Una matriz de asignación de responsabilidades (RAM) es una tabla que muestra losrecursos del proyecto asignados a cada paquete de trabajo. Se utiliza para ilustrarlas relaciones entre los paquetes de trabajo o las actividades y los miembros delequipo del proyecto.




Estructura de desglose de trabajo (EDT)


La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo arealizar por el equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto ycrear los entregables requeridos.

Un paquete de trabajo se puede utilizar para agrupar las actividades donde eltrabajo es programado y estimado, seguido y controlado.

En el contexto de la EDT/WBS, la palabra trabajo se refiere a los productos oentregables del trabajo que son el resultado de la actividad realizada, y no a laactividad en sí misma.




Actividades del proyecto.


Definir las Actividades es el proceso de identificar y documentar lasacciones específicas que se deben realizar para generar los entregablesdel proyecto.

El proceso Crear la EDT/WBS identifica los entregables del nivel más bajode la EDT/WBS: el paquete de trabajo. Los paquetes de trabajo sedescomponen normalmente en componentes más pequeñosdenominados actividades.

Las actividades representan el esfuerzo necesario para completar unpaquete de trabajo.




Precedencia de las actividades del proyecto


Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificary documentar las relaciones entre las actividades del proyecto.

El beneficio clave de este proceso reside en la definición de lasecuencia lógica de trabajo para obtener la máxima eficienciateniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.



IV Parte




Propósito de la programación del proyecto


• Mostrar la relación de cada actividad con las demás y con todo el

proyecto.

• Identificar las relaciones de precedencia entre las actividades.

• Establecer duración y el costo para cada actividad.

• Optimizar uso de recursos, identificando cuellos de botella

críticos en el proyecto.



Técnicas para la programación de

proyectos


• Diagrama de Gantt.

• Método del camino crítico (CPM).

• Técnica de evaluación y revisión de programas

(PERT).



PERT y CPM


• Técnicas de red.

• Ambas elaboradas en los años cincuenta:

CPM por DuPont para plantas químicas.

PERT por la marina de Estados Unidos para los misilesPolaris.

• Consideran las relaciones de precedencia y lasinterdependencias.

• Cada una estimaciones diferentes respecto a la duraciónde cada actividad.



PERT y CPM


Ambas técnicas pueden responder a las siguientespreguntas:• ¿Está el proyecto dentro de lo programado, por delante de lo programado o tiene

un retraso considerable a lo programado?

• ¿Se ha gastado más o menos dinero de la cantidad presupuestada?

• ¿Hay suficientes recursos disponibles para acabar el proyecto a tiempo?

• Si el proyecto tiene que estar acabado antes de lo que se había programado,¿cuál es el mejor modo de conseguirlo al mínimo coste?



PERT y CPM


Ambas técnicas se desarrollan con seis pasos:

1. Definir el proyecto y todas sus actividades o tareas importantes.

2. Desarrollar las relaciones entre las actividades: decidir qué actividades debenpreceder y cuáles deben seguir a las otras.

3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.

4. Asignar las estimaciones de duración y coste a cada actividad.

5. Calcular el camino de mayor duración de la red. Éste es el denominado caminocrítico.

6. Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto.



PERT y CPM


Para construir la red debe tener en cuenta lo siguiente:

1. Cada actividad debe tener un suceso inicial y otro final (nodos).

2. Cuando más de una actividad salen de un mismo nodo, cada una deellas debe llegar a otro nodo diferente.

3. Cuando dos actividades que salen de un mismo nodo, llegan a otronodo conjuntamente, se debe crear una actividad ficticia.



Ejemplo de relacionamiento entre las actividades




Acerca de las actividades ficticias


• Las actividades se definen por los sucesos iniciales y finales.

Ejemplo: Actividad 2-3.

• Cada actividad debe tener un único par de sucesos iniciales y finales.De otra forma, los programas de computador tendrían problemas.

• Las actividades ficticias mantienen una gran importancia. Noconsumen tiempo, ni recursos.



Ejemplo de actividad ficticia




Trabajos finales a presentar


1. Debe desarrollar para discutir durante las clases, los ejercicios de PERT-CPM dela guía anexa. A estos ejercicios debe agregar otro, que considere las actividadesde su proyecto final con los estimativos de tiempo y la diagramación de su redcon la ruta crítica.

2. El trabajo final, que trata sobre su proyecto, se presentará en formato Word y consu respectivo archivo en Power Point de la exposición que deben hacer en clase.Todo ello debe entregarse en un CD, considerando las normas de presentaciónque incluyen: portada, introducción, desarrollo, conclusión, referenciasbibliográficas. Este trabajo se desarrollará, siguiendo cada una de las diez reglaspara la gerencia de proyectos antes expuestas, por lo cual se hará seguimientopor medio de asesorías para cada uno de los equipos, durante los días de clase.


Salud y Éxito a todos!



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