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(Draft) Apresentação para InovadoresESPM. LEAN STARTUP Referência: Eric Ries Livro: The Lean Startup – a ser lançado em set/11

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  • (Draft) Apresentao para InovadoresESPM
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  • LEAN STARTUP Referncia: Eric Ries Livro: The Lean Startup a ser lanado em set/11
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  • What the $#%$# is Lean Startup? Lean Startup uma cultura de aprendizados e descobertas desenvolvida para empresas de tecnologia. Sua principal premissa de quanto maior a velocidade e menor a iterao - onde a Startup valida ou descarta hipteses sobre seu produto ou mercado maior sua chance de sucesso. O resultado das iteraes que demandam mudanas substanciais nas idias originais dos fundadores so chamadas de... PIVS!
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  • A Lean Startup baseia-se num trip: Customer Development Desenvolvimento gil (SCRUM, XP, FDD, etc...): Possibilitam grande reduo de tempo em cada iterao de desenvolvimento, aumentando o aprendizado em tempo real com o usurio. Plataforma tecnolgica como commodity: Uso de produtos, servios e tecnologias diveras que garantem baixo custo e agilidade na construo de produtos em base tecnolgica.... Parte-se do pressuposto, neste caso, que tanto problema quanto soluo so ainda desconhecidos, por isso este processo.
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  • O fluxo de uma Lean Startup extra muros:
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  • O fluxo de uma Lean Startup intra muros: Loop Fundamental
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  • CUSTOMER DEVELOPMENT Referncia: Steve Blank Livros: The four steps to the Epiphany The Entrepreneurs guide to customer development
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  • Customer Discovery Customer Validation Customer Creation Company Building Piv Conceito Bus. Plan Desenv Produto Teste Mercado Lanamento 1 Onda O processo de desenvolvimento de Produtos O processo de desenvolvimento de Clientes
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  • O processo de desenvolvimento de Clientes (Customer Development) Customer Discovery Customer Validation Customer Creation Company Building A busca por um negcioO crescimento do negcio Ajuste do produto ao mercado (Problem/Market Fit) Execuo: Crescimento e escalaIterao: Aprendizado e descoberta Piv
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  • Consideraes sobre o Customer Development Processo paralelo ao desenvolvimento de produto (busca por agilidade) Mensurao clara de resultados para passagem de nvel No atrelado aos Fatores Crticos de Sucesso, mas aos marcos do consumidor Exige noes reais para o tipo do mercado a ser abordado. nfase na descoberta e aprendizado!!!
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  • Etapa #1 Customer Discovey (Customer Development) Customer Discovery Customer Validation Customer Creation Company Building Piv Pare de vender e comece a ouvir Saia do empreendimentos atrs de relatos reais. Teste suas hipteses Duas so fundamentais: conceito de produto e mercado.
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  • Etapa #1 Customer Discovey (Customer Development) As perguntas a serem respondidas: Quais so os principais problemas dos meus Clientes? Quanto eles vo pagar para resolv-los? Ser que o meu conceito de produto resolve o problemas? Quanto eles esto dispostos a pagar por isso? Desenhe um dia do Cliente com e sem a sua soluo Desenhe um organograma/diagrama com perfil dos usurios e consumidores. Ajude entre problema e soluo (Problem/Solution Fit)
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  • Com as perguntas respondidas... Criao do Produto Mnimo Vivel (MVP) Etapa #1 Customer Discovey (Customer Development)
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  • Etapa #2 Customer Validation (Customer Development) Customer Discovery Customer Validation Customer Creation Company Building Piv Desenvolva um processo de vendas com possibilidade de escala e replicao. Neste estgio, somente evangelistas e early addopters compraro.
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  • As perguntas a serem respondidas: Voc tem um modelo de vendas efetivo comprovado (organograma/diagrama/mapa de influncia)? Voc entende o ciclo de vendas da sua soluo? Voc tem uma quantidade de Clientes j validando o modelo? Ser que financeiramente faz sentido?...E se eu no conseguir responder com segurana estas peguntas e/ou do da 1 etapa? O que devo fazer? Etapa #2 Customer Validation (Customer Development)
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  • Piv PIVOTE!!! A no resposta ou a resposta fora da sua expectativa de itens das duas primeiras etapas deve fazer com que voc retorne e recomece o exerccio com base na experincia j adquirida para a construo de nova soluo. A este movimento d-se o nome de pivot nos EUA, o qual aqui chamamos de pivotar. A continuidade nestas etapas at a validao do projeto garante menores custos de implementao.
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  • Etapa #2 Customer Validation (Customer Development) E se... Meu projeto for uma soluo de TI (sofware, hardware & afins)? Em relao a engenharia da sua soluo recomenda-se o uso de ferramentas geis de construo, como: XP, SCRUM, FDD e outras. Experimentao teste alternativa A/B (Split Test) Implementao rpida e contnua Arquitetura e infraestrutura just in time Dinmica dos 5 porqus para achar causa raiz de possveis defeitos.
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  • Etapa #2 Customer Validation (Customer Development) E se... Meu projeto for uma soluo web? A existem mtricas sobre o ciclo de converso do Cliente que sero necessrias, como esta do David McClure (AARRR): Aquisio Ativao Reteno Referncia Receita
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  • Etapa #3 Customer Creation (Customer Development) Customer Discovery Customer Validation Customer Creation Company Building Piv Aqui voc dar escala ao seu projeto, c/ auxlio das solues comerciais j testadas e a adaptao ao tipo de mercado ideal sua soluo. neste estgio que ocorrem os aportes de capital por investidores anjo (Anjo?) e fundos de Venture Capital.
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  • Etapa #3 Customer Validation (Customer Development) Quais so os tipos de mercado que minha soluo pode encontrar? E que perguntas devo fazer a mim mesmo para obter resultados dentro delas? Mercado Existente Esto buscando o mximo de desempenho? Modelo de negcio escalvel e/ou defensvel? Dif. Mercado (Preo) Comprariam algo com menos desempenho, por um preo menor? Existe algum modelo rentvel neste negcio? Dif. Mercado (Ninho) Existem clientes comprando dentro de necessidades especficas? Mesmo preo ou prmio? Existe algum modelo rentvel neste segmento? Novo Mercado Existe uma base de Clientes no atendidos? Por causa de custo, disponibilidade, habilidade do mercado?
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  • Etapa #4 Company Building (Customer Development) Customer Discovery Customer Validation Customer Creation Company Building Piv Transio para a formalidade, com a criao de departamentos como mkt, vendas, RH, Finanas... Voc j possui uma carteira de Clientes formada e precisar formar mtricas de anlise para dar continuidade ao processo.
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  • Etapa #4 Company Building (Customer Development) As perguntas a serem respondidas (e fechar o ciclo): Ser que o plano de venda que temos est alinhado com o tipo de mercado? Ser que o plano de gastos est alinhado com o tipo de mercado? Os scios concordam com os rumos da empresa? O time formado ideal para o estgio da empresa? A cultura da empresa est alinhada com a misso/viso/valores?
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  • Bloco #3 Metodologias geis
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  • Assegurar a mesma viso do projeto e o acompanhamento de seu desenvolvimento por parte de todos os membros da equipe? Contribuir para o posicionamento da empresa no mercado, com mais diferencial competitivo? Do que voc precisa? QUE TAL ADOTAR ? QUE TAL ADOTAR Metodologias geis? sai o bando de dados e entra o banco de dados - conhecimento coletivo. Promover a integrao constante entre os interessados (stakeholders) e a equipe da empresa, cliente e parceiros para que as expectativas e necessidades sejam atendidas?
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  • Padronizando conceitos bsicos... Metodologias geis Projeto Empreendimento temporrio com incio e trmino bem definidos, conduzido por pessoas para atender objetivos dentro de parmetros de prazo, escopo, qualidade e custo. Gesto de Projetos Aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para planejar atividades que visem atingir os requisitos de efetividade (ou excelncia ???) do projeto. Metodologia Adoo do conjunto de tcnicas, mtodos e prticas de sucesso que ajudaram outros projetos em benefcio de um novo projeto.
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  • Sugesto Agile Project Management ou Gerenciamento gil de Projetos
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  • Analisando o cenrio O problema: Projetos de software sempre foram marcados por fracassos: Prazos e oramentos no cumpridos; Expectativas no satisfeitas; Retorno muito menor que o esperado; Impossvel satisfazer ao mesmo tempo custo, prazo, escopo e qualidade. A soluo: Utilizar uma metodologia apropriada para o desenvolvimento de software investindo tempo e recursos em uma fase detalhada de planejamento e design; Garantir o sucesso da execuo com gerenciamento e processos bem definidos.
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  • uma atitude, no um processo prescritivo; um suplemento e no uma metodologia completa; uma forma efetiva de se trabalhar em conjunto para atingir as necessidades das partes interessadas no projeto; efetivo e sobre ser efetivo; uma coisa que funciona na prtica, no teoria acadmica; No uma bala de prata; para o desenvolvedor mdio, mas no um substituto de pessoas competentes; No um ataque documentao, pelo contrrio, aconselha a criao de documentos de valor; No um ataque s ferramentas CASE; No para todos. O que (e no ) Modelagem gil? O que so os Modelos geis? Atende seu propsito; Atende seu propsito; inteligvel; inteligvel; suficientemente preciso, consistente, detalhado; suficientemente preciso, consistente, detalhado; Prov um valor positivo; Prov um valor positivo; to simples quanto possvel. to simples quanto possvel.
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  • Mudanas so bem- vindas; Capacitar o prximo esforo seu objetivo secundrio; Mudanas incrementais; Maximizar o investimento daqueles que suportam o sistema; 12 Princpios Centrais Modelar com um propsito; Mltiplos modelos; Trabalho de qualidade; Feedback rpido; Software seu objetivo primrio; Viaje com pouca bagagem.
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  • Quando usar Abordagem Tradicional (Preditiva)? Projetos altamente crticos Equipe iniciante Projeto com poucas mudanas Equipes maiores (>= 20 pessoas) Equipe distribuda Cultura de controle
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  • Quando usar Abordagem gil (Adaptativa) ? Projetos pouco crticos Equipe experiente Projeto com mudanas constantes Pequena equipe (< 20 pessoas) Equipe co-localizada Cultura de adaptao
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  • Prticas Suplementares de Modelagem gil Aplique normas de modelagem; Aplique padres gentilmente; Descarte os modelos temporrios; Formalize os modelos de contrato; Modele para comunicar; Modele para entender; Reutilize recursos existentes; Atualize somente quando doer.
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  • http://www.agilemanifesto.org/iso/ptbr/
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  • Manifesto gil - Valores Processos e ferramentas Indivduos e interaes ao invs de Seguir um plano Resposta mudanas www.agilemanifesto.org Documentao abrangente Software que funciona Negociao de contrato Colaborao do cliente
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  • Metodologias geis e
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  • XP Extreme Programming Princpios bsicos Proporcionar a pequenas/mdias equipes um ambiente desenvolvimento cooperativo, capaz de atingi altos nveis de produtividade e um elevado grau de confiana.
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  • XP Extreme Programming Atividades bsicas do desenvolvimento de XP Projetar, codificar, testar e escutar (o cliente e a equipe) Projetar, codificar, testar e escutar (o cliente e a equipe) Planejamento do desenvolvimento do tipo just in time Planejamento do desenvolvimento do tipo just in time As prticas estruturam as atividades e seguem os princpios, sustentando os valores definidos As prticas estruturam as atividades e seguem os princpios, sustentando os valores definidos
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  • XP Extreme Programming Caractersticas
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  • Imagem disponvel em : www.mountangoatsoftware.com/scrum SCRUM Caractersticas Nome derivado de uma estratgia usada no Rugby Nome derivado de uma estratgia usada no Rugby Mais voltado ao gerenciamento de projetos com equipes pequenas e requisitos instveis ou desconhecidos Mais voltado ao gerenciamento de projetos com equipes pequenas e requisitos instveis ou desconhecidos Iteraes curtas melhoram a visibilidade para acompanhar o desenvolvimento Iteraes curtas melhoram a visibilidade para acompanhar o desenvolvimento
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  • SCRUM em 100 palavras um processo gil que permite manter o foco na entrega do maior valor de negcio, no menor tempo possvel. Isto permite a rpida e contnua inspeo do software em produo (em intervalos de duas a quatro semanas). As necessidades do negcio que determinam as prioridades do desenvolvimento de um sistema. As equipes se auto- organizam para definir a melhor maneira de entregar as funcionalidades de maior prioridade. Entre cada duas a quatro semanas todos podem ver o real software em produo, decidindo se o mesmo deve ser liberado ou continuar a ser aprimorado por mais um Sprint.
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  • PMBOK Fonte: http://gestaodeprojetos10.blogspot.com/search/label/6%20-%20O%20Guia%20PMBOK, acesso em 25/09/2010. Gerenciamento da integrao das reas de conhecimento
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  • PMBOK Fonte: http://gestaodeprojetos10.blogspot.com/search/label/6%20%20O%20Guia%20PMBOK 44 processos e 9 reas descrevem o que deve ser feito e no como fazer
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  • Links Relacionados Manifesto para Desenvolvimento gil de Software (em portugus) gile Alliance (em ingls) Livro grtis SCRUM e XP direto das Trincheiras Wikipedia: Scrum Wikipedia: Programao Extrema XP Wikipidia: FDD Vdeo: Scrum em menos de 10 minutos Livro grtis na Web: Caindo na Real da 37signals (sobre desenvolvimento gil de software) Outros Links interessantes: Project Management Institute, em So Paulo, com informaes avanadas sobre projetos Wikipedia: Capability Maturity Model Integration CMMI Wikipedia: Rational Unified Process RUP Wikipedia: Unified Modeling Language UML Wikipedia: Business Process Management BPM Wikipedia: Service Oriented Architecture SOA http://neigrando.wordpress.com
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  • O que esta faltando no Bmgen para que ele se torne efetivo e inovador ? O desenvolvimento sustentvel dos novos negcios... Pois s temos um planeta
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  • Quais consideraes para a montagem de um negcio inserindo a questo do desenvolvimento sustentvel ? O Capital natural responsvel pela proviso dos servios ambientais aos seres humanos em suas interaes com os ecossistemas O desenvolvimento sustentvel entendido como aquele que atende as necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das geraes futuras atenderem as suas. Condies bsicas pelas quais a sociedade pode tornar-se insustentvel. O aumento sistemtico da concentrao na natureza de substancias extradas da crosta terrestre e de substancias produzidas pela sociedade, o enfraquecimento sistemtico da diversidade biolgica e dos ciclos de sustentao dos processos naturais e submeter as pessoas a condies que sistematicamente minem a capacidade de atendimento das suas necessidades fundamentais Em face de eventos complexos como as questes climticas, relevante considerar o Principio da Precauo
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  • Crescimento de alguns indicadores do planeta Fonte: New Scientist
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  • A situao Global e o impacto nos negcios O entendimento do escopo das responsabilidades das organizaes vem se tornando mais complexos e uma prioridade inevitvel para dirigentes empresariais so considerar as questes ambientais, sociais e econmicas de suas atividades, ou seja... Apresentar os resultados com base no Tripple Bottom Line Para as empresas, essas cobranas podem ser encaradas como fontes de oportunidades, inovao e vantagem competitiva, desde que o enfoque seja estratgico de longo prazo, pois cedo ou tarde os aspectos socioambientais refletiro nas demonstraes contbeis, no valor econmico e de mercado da empresa A empresa ao ampliar a relao com as partes interessadas, poder antecipar riscos e oportunidades. Ir alem de iniciativas ecoeficientes para no longo prazo busca o lucro timo em vez do lucro mximo Os investidores e administradores esto sujeitos a uma realidade que demanda um entendimento de papel abrangente da empresa na sociedade, pois ela faz parte da sociedade como um todo, esta inserida no meio ambiente, formando um sistema integrado
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  • Triple Bottom Line Os trs Ps People, Profit e Planet
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  • Pizza da Sustentabilidade Consumidores e Clientes Pblico Interno Meio Ambiente e Governana Climtica Governo e Sociedade Comunidades Fornecedores Dilogo e Transparncia Governana Corporativa e Valores
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  • Governana corporativa ou gesto responsvel para os negcios ... ... o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre publicos internos ligados ao negcio... scios, diretoria, gerencia,conselhos e rgos de controle. A boa gesto pode ser a porta de entrada para a sustentabilidade nas corporaes.
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  • Princpios Bsicos da Governana Aumentar o valor da sociedade Melhorar o desempenho das empresas Facilitar o acesso ao capital a custos mais baixos Contribuir para sua perenidade Fatores primordiais da boa Governana Transparncia Equidade Prestao de Contas Responsabilidade Corporativa
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  • Dilemas e Desafios da Governana com Sustentabilidade Presses por resultados de curto prazo. Mtricas de sustentabilidade no dia a dia do negcio X bnus no final do ano movido por resultados imediatos. Resistncia dos indivduos, pessoas, que ainda no entenderam e compraram a idia da sustentabilidade Dicotomia de ser socioambientalmente responsvel ou ser lucrativo ? Equilibrar os interesses dos vrios stakeholders. Falta de alinhamento e envolvimento das lideranas com a questo da sustentabilidade
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  • Caminhos para a Governana com Sustentabilidade Aes que busquem o alinhamento, o entendimento e o desenvolvimento de pessoas. Construo da cultura organizacional com valores e respeito nas relaes. Comear a mudana em ns mesmos, antes de tentar mudar a empresa e o mundo. Haver equilbrio entre vida pessoal e profissional. Entender que ser uma transformao longa e gradual. Estabelecer metas intermedirias para medir o progresso.
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  • Caminhos para a Governana com Sustentabilidade Dilogo e comunicao constante Comunicar uma via de mo-dupla Avaliar e medir qual a abrangncia e em que nvel da organizao ele acontece Convico e compromisso, pois se no h crena, vira processo burocrtico Coerncia entre o discurso e ao Entender o papel da empresa e a natureza do negcio
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  • Reputao e Valor Uma empresa sustentvel de verdade gera lucro, ao mesmo tempo que protege o meio ambiente e melhora a vida das pessoa com quem mantm relaes. No existe uma empresa bem sucedida em uma sociedade falida. Lucratividade, competitividade e produtividade no podem estar dissociadas da sustentabilidade. As empresas sustentveis tem maior chance de vida longa, pois tendem a ter a ganhar a preferncia do consumidor, manter boa reputao, controlar melhor seus riscos, proteger valor e enfrentar menos problemas na justia e com rgos fiscalizadores. As empresas socialmente responsveis no tem de ser perfeitas, mas tem de enfrentar dilemas e problemas, buscando solues sustentveis, para si e para a sociedade onde esta inserida. A sustentabilidade, em muitos casos, inicia como um ativo de proteo de valor e depois se torna um ativo de gerao de valor. A Sustentabilidade quando impulsiona a Inovao em produtos e servios e serve de matriz para a entrada em novos mercados, gera valor. A Sustentabilidade deve ser matriz de propsito e no verniz para uma empresa, ela um atributo para formar a percepo, deve-se enxerg-la como potencializadora dos ativos intangveis.
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  • Temas centrais abordados na ISO 26000 RSE GOVERNANA ORGANIZACIONAL Legitimidade Conduta Justa e tica Responsabilidade Transparncia Desempenho DIREITOS HUMANOS Direitos civis e polticos Grupos vulnerveis Direitos econmicos, sociais e culturais Direitos fundamentais do trabalho PRTICAS DE TRABALHO Emprego Direitos no trabalho Proteo Social Dilogo Social Sade e Segurana DESENVOLVIMENTO SOCIAL Envolvimento comunitrio Contribuio para o desenvolvimento social Contribuio para desenvolvimento econmico MEIO AMBIENTE Uso sustentvel da terra Uso sustentvel de recursos Conservao e restaurao de ecossistemas e natureza Preveno da poluio Mudanas climticas Energia e gua QUESTES RELATIVAS AO CONSUMIDOR Informaes adequadas e verdadeiras Produtos seguros e confiveis Mecanismos para recall Servio e suporte ps-fornecimento Resoluo de disputas Prticas justas de propaganda e marketing Produtos ambientalmente e socialmente benficos PRTICAS LEAIS DE OPERAO Prticas justas de fornecimento e ps-fornecimento Prticas ticas e transparentes Combate corrupo Promoo dos stakeholders desfavorecido Respeito pelos direitos de propriedade
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  • Governana Climtica
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  • Carta da Terra O que - Este documento nasceu como resposta s ameaas que pesam sobre o planeta como um todo e como forma de se pensar articuladamente os muitos problemas ecolgico- sociais, tendo como referncia central a Terra. Alguns dos Princpios da Carta da Terra: 1. Respeitar a Terra e a vida em toda a sua diversidade. 2. Cuidar da comunidade e da vida no planeta com compreenso, compaixo e amor
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  • Pensamentos Nunca duvide que um pequeno grupo de cidados atentos e comprometidos pode mudar o mundo. Na verdade, isso o que sempre ocorreu. O valor de um negcio depende de seus valores Os lderes precisam ser a mudana que eles querem ver acontecer.
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  • Sites para consultas, referncias e informaes www.fdc.org.br www.ethos.org.br www.gife.org.br www.akatu.org.br www.mercadoetico.com.br www.rits.org.br www.cebds.org.br www.ibgc.org.br www.envolverde.com.br www.bovespa.com.br www.pautasocial.com.br www.nossasaopaulo.org.br www.nef.org.br www.planetasustentavel.com.br www.cartadaterra.org www.onu-brasil.org.br www.pactoglobal.org.br www.globalreporting.org www.cdproject.net www.footprintnetwork.org www.ocde.org www.equator-principles.com www.naturalstep.org www.fsc.org www.ifc.org www.ces.fgvsp.br www.bancoreal.com.br/sustentabilidade www.monteiroassociados.com