DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

TEMA 1: CONTENIDOS DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1.1. INTRODUCCIÓN.

La Dirección de Recursos Humanos (DRRHH) se define como el proceso de selección, formación, desarrollo y consecución de las personas cualificadas necesarias para conseguir los objetivos de la organización; se incluyen también en este proceso las actividades precisas para conseguir la máxima satisfacción y eficiencia de los trabajadores.

La DRRHH en la empresa ha de encuadrarse dentro de su dirección general y coordinarse con otras perspectivas de la actividad empresarial. También hay que señalar que los principios de una buena dirección (y por tanto los de una buena DRRHH) son aplicables tanto a empresas con fines de lucro como a fundaciones, organismos públicos y otras entidades no lucrativas.

1.2. CONCEPTO DE DIRECCIÓN.

El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos. Los niveles directivos forman una pirámide jerárquica dividida en tres partes:

1. La alta dirección: Está integrada por el presidente y otros directivos clave que desarrollan los planes a largo plazo de la empresa, tomando decisiones de nivel elevado como las relativas a la elaboración de nuevos productos, la compra de otras empresas o la realización de operaciones internacionales. Supervisan el funcionamiento general de la empresa.

2. La dirección intermedia: Se incluyen los directores de fábricas o los jefes de divisiones. Se ocupan de cuestiones específicas. Son responsables de desarrollar planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes generales de la alta dirección. Supervisa a la dirección operativa.

3. La dirección operativa: También llamada dirección de supervisión o dirección de primera línea, son los responsables de asignar trabajadores a trabajos específicos y evaluar sus resultados. Se encarga de poner en acción los planes desarrollados por los directivos intermedios, y se encuentra en contacto directo con los trabajadores.

En cualquiera de los niveles, los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener éxito, como la facilidad para trabajar en equipo, la capacidad para diseñar y llevar a cabo planes a largo plazo, el valor de asumir riesgos, o el saber desarrollar y mantener buenas relaciones humanas.

1.3. LAS ORGANIZACIONES Y LOS RECURSOS HUMANOS.

Aunque unas empresas son muy diferentes de otras en sus funciones de producción, inversión, financiación y marketing, todas tienen una característica en común: su éxito depende casi exclusivamente de sus recursos humanos.

Una empresa es una organización, y lo más importante para su éxito son las personas que la integran. Si esas personas han sido bien seleccionadas, bien formadas, bien integradas en los grupos de trabajo, y se encuentran identificadas con los objetivos de la organización, ésta tendrá éxito.

Pero no basta con que cada una de las personas de la organización sea excelente. El éxito depende también de la forma en que interactúan las personas y de su relación con la organización. Por ello, es importante que las personas se encuentren bien dirigidas.

Las personas dependen de las organizaciones en las que tienen su trabajo. Las organizaciones existen gracias a los esfuerzos cooperantes de sus personas. Las organizaciones y las personas dependen unas de otras.

1.4. LA SOCIEDAD Y LAS ORGANIZACIONES.

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El éxito de las organizaciones depende del entorno en el que desarrollan su actividad; pero a su vez, el progreso y el bienestar de la sociedad dependen del éxito de las organizaciones.

Cuanto mejor funcionan las organizaciones, más fácilmente progresa la sociedad. Por ello, desde el punto de vista social, la mejora continua de las organizaciones privadas y públicas constituye un objetivo fundamental.

1.5. EFICACIA, EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD.Una organización eficaz es aquella que cumple sus objetivos, es decir, la que produce los bienes y

servicios que la sociedad demanda y de la forma en que la sociedad los demanda.Una organización es eficiente si utiliza la mínima cantidad de los recursos necesarios para producir esos

bienes y servicios.La productividad es la relación por cociente entre la cantidad producida y la cantidad de recursos utilizados

para obtener esa producción.La productividad se eleva a medida que la organización mejora, es decir, si se necesitan menos recursos

para obtener la misma producción, o se produce mayor cantidad con los mismos recursos, o cuando la producción aumenta y los recursos utilizados se reducen.

Si la productividad se eleva, se ahorran recursos escasos y los costes unitarios se reducen. Esto hace que los excedentes se eleven, lo que permite a la organización remunerar mejor a los empleados y mejorar sus condiciones de trabajo; a su vez, esta mejor calidad de vida puede motivar a las personas a aumentar más la productividad.1.6. OBJETIVOS DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

1.6.1. Tipos de objetivos. La Dirección de Recursos Humanos contribuye a la mejora de la productividad, directamente encontrando

formas más eficientes de alcanzar los objetivos, e indirectamente mejorando la calidad de vida en el trabajo. Además de ese objetivo general, la DRRHH tendrá unos objetivos concretos como referencia de sus decisiones:

1. Objetivos sociales: Tratando de minimizar el impacto negativo que pueden tener las demandas de la sociedad en la organización.

2. Objetivos de la Organización: La DRRHH debe contribuir a su consecución.3. Objetivos de la propia función de DRRHH.4. Objetivos personales de los empleados: siempre que estos objetivos mejoren la contribución de las

personas a la organización. Para mantener y retener a las personas y para que se encuentren motivadas, se debe atender a sus objetivos personales.

1.6.2. La relación entre los objetivos de la DRRHH y sus actividades.Para alcanzar esos objetivos, la DRRHH se ocupa de obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener y

retener la cantidad y calidad de recursos humanos que la organización necesita.Las actividades de la DRRHH son:- A medida que crece la organización, necesita nuevos trabajadores de diversas características. Para

estimar las necesidades futuras de recursos humanos, se planifica.- Una vez previstas las necesidades, se busca a las personas adecuadas a esas necesidades, lo cual

requiere un proceso de selección.- Es necesario desarrollar actividades de orientación y formación para su ajuste.- Las necesidades de la planificación se pueden cubrir con personas que se encuentran en la organización,

y para prepararlas se realizan actividades de desarrollo.- A medida que la organización se transforma o crece, las actividades de ubicación transfieren a las

personas de unas tareas y ocupaciones a otras, las promocionan y cuando es inevitable las despiden.- Las actividades de evaluación y de control no tratan sólo de comprobar lo bien o mal que realizan las

personas sus cometidos, sino también de saber si se deben reconsiderar las decisiones y los procesos de selección, orientación, formación, desarrollo y ubicación. También pueden poner de manifiesto problemas de satisfacción en el trabajo y de motivación.

- Las actividades de compensación incluyen sueldos y salarios, vacaciones, seguros…

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- La normativa legal impone algunas compensaciones, obligando a determinadas actividades al fijar salarios mínimos y servicios mínimos para los trabajadores.

- Pueden producirse conflictos individuales o colectivos que pueden implicar la intervención de los sindicatos. Por ello, ha de ocuparse de las relaciones sindicales.1.7. ORGANIZACIÓN DE LA DRRHH.

Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades.Las pequeñas empresas no tienen presupuestos ni directivos suficientes como para contar con un

Departamento de Recursos Humanos. Puede no ser necesario, porque es más sencillo conseguir que todas las personas adquieran la idea de grupo, de equipo que tiene unos objetivos comunes, y que se encuentren motivadas para alcanzarlos.

Incluso en las grandes empresas estos Departamentos no son responsables de todo cuanto se refiere a la DRRHH, pues cada directivo tiene responsabilidades de DRRHH con relación a las personas sobre las que tiene autoridad.

1.8. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.

1.8.1. El Departamento de Recursos Humanos y el tamaño de la empresa.Al comienzo suele ser un departamento pequeño cuya responsabilidad corresponde a un directivo de nivel

medio, quien se limita a llevar las nóminas y a ayudar a los directivos a seleccionar personal. En principio, la DRRHH comporta el desempeño de una serie de funciones muy bien definidas, pero en la

práctica, a medida que las empresas crecen, ha de ir asumiendo toda una serie de obligaciones que no se ubican en ningún otro departamento.

En una organización, el DRRHH debe crearse cuando suponga más beneficios que costes. En la práctica, suele surgir cuando las actividades de la DRRHH llegan a ser un lastre para los demás departamentos.

A medida que crece la organización crece el Departamento, se eleva el nivel del directivo que lo dirige, aumentan el número y la variedad de las actividades encomendadas al Departamento y se crean subdepartamentos especializados. Incluso puede llegar a haber un subdepartamento por cada actividad de la DRRHH, aunque no es frecuente ni siquiera en las grandes empresas.

1.8.2. El Departamento de Recursos Humanos como departamento de prestación de servicios. Se distingue entre la autoridad de línea y la autoridad de staff: La autoridad de línea es la que tiene carácter directo de jefe sobre los subordinados; quienes tienen

esa autoridad se denominan directores de línea. La autoridad staff se basa en las relaciones de consulta y asesoramiento.Los directores de línea tienen responsabilidad directa en las decisiones de producción, marketing, finanzas

y recursos humanos.Cuando el Departamento de RRHH advierte un problema de cuyo asesoramiento es responsable, lo pone

en conocimiento del director de línea correspondiente, y le indica la decisión más conveniente. Normalmente estos directores siguen esos consejos.

En la mayor parte de las empresas, el Departamento de RRHH suele tener cierta autoridad funcional, que es aquella que se les reconoce a los especialistas en una determinada materia para tomar decisiones en circunstancias concretas. Esta autoridad se cede especialmente en las decisiones complejas y en las rutinarias.

Si el Departamento de RRHH tiene autoridad funcional en un tema, no asesora, sino que realmente está decidiendo en ese tema. Además, así se garantiza la uniformidad y se evita la discriminación entre los empleados de los distintos departamentos.

La existencia de varios tipos de autoridad (lineal, staff y funcional) puede provocar una doble responsabilidad en la DRRHH, que a su vez puede dar lugar a conflictos entre línea y staff. Cuando se produce un conflicto, los directivos de línea y staff deben revisar sus objetivos y sus métodos, y tomar la decisión conjuntamente.

1.9. CONTENIDO DE LA DRRHH.

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1.9.1. La DRRHH como sistema.Las actividades de la DRRHH forman un sistema en el que cada actividad se relaciona con las demás. Ese

sistema es abierto, pues viene condicionado por el entorno empresarial que es cambiante, cambiando también el propio sistema empresarial.

1.9.2. Las actividades que contiene la DRRHH.1. Planificación y selección: Para funcionar eficientemente, se ha de comenzar por la planificación de las

necesidades de recursos humanos y por el estudio de las exigencias de las tareas que han de realizarse. Luego se realiza la búsqueda y selección de las personas que se ajustan a esas necesidades y exigencias, utilizándose fuentes internas y externas. El acierto en esta selección ayuda tanto al éxito de la empresa como al de sus directivos.

2. Desarrollo y evaluación: Cuando se reasigna a un empleado actual o se contrata a uno nuevo, es necesaria orientarle sobre las políticas y procedimientos de la empresa. La falta de un buen programa de orientación puede hacer que se resientan tanto la productividad del trabajador como su calidad de vida en el trabajo.

Pero esto no es suficiente. Hay que entrenar a los trabajadores para desempeñar su trabajo actual, y desarrollar sus capacidades para afrontar futuras responsabilidades.

El éxito depende de la existencia de un proceso de retroalimentación en el que se reciba información sobre los resultados obtenidos. Mediante la evaluación del desempeño, tanto los directivos como los propios empleados aprenden del éxito que han tenido sus esfuerzos; además da información al DRRHH para aprender de sus errores.

3. Política de compensación y protección: Las personas deben ver compensados los esfuerzos que realizan. Pero esa compensación va más allá de los sueldos y salarios. Pueden incluir incentivos que relacionen las rentas de los trabajadores con su productividad. Casi siempre incluye una amplia variedad de beneficios y servicios que forman parte del conjunto de compensaciones que reciben los empleados. Además, por prescripción de normas de diverso rango y/o por voluntad empresarial, las personas cuentan con una serie de medidas sobre seguridad, higiene y salud en el trabajo.

4. Relaciones laborales: Se analiza la vertiente económico-empresarial de las principales teorías sobre la motivación y la satisfacción en el trabajo. Se trata sobre los sistemas de comunicación interna. El cambio y el desarrollo organizativos constituyen unos elementos útiles para la comprensión de las relaciones entre la productividad y la calidad de vida en el trabajo.

Por último, si la DRRHH es importante para la empresa, ha de asegurarse que se realiza correctamente, lo

cual requiere de una auditoria periódica.

1.9.3. Las actividades de la DRRHH como subsistemas.El enfoque de sistemas describe las actividades de recursos humanos como procesos que transforman

inputs en outputs. Del control de los resultados de los procesos se obtiene información que permite evaluar si éstos son correctos, produciéndose así un proceso de feedback o retroalimentación, que hace que el sistema se autorregule.

Por ejemplo, partiendo de una situación problemática real en la empresa, la propia información sobre esa existencia de malestar, de recursos humanos disponibles, y de demanda insatisfecha, constituye un input. Otro input son los propios RRHH dispuestos a la nueva experiencia. El propio programa constituye un proceso de transformación, del que se obtienen unos RRHH más capacitados, una demanda social satisfecha, mayor satisfacción de los empleados y mayores beneficios para la organización.

El sistema de control compara el output con los objetivos sociales, organizativos, funcionales y personales, y si el resultado es positivo, el feedback actúa poniendo en marcha un segundo programa.

Lo ideal es actuar por proacción, es decir, antes de que el problema se presente. Para actuar por proacción se necesita disponer de información para anticipar los cambios antes de que se produzcan. Si sólo se actúa con posterioridad a los hechos, pueden perderse oportunidades y ser víctimas de amenazas no previstas.

El sistema de RRHH es un sistema abierto que recibe influencias de su entorno. La evolución histórica, ambiental y profesional determina el contexto en el que se practica la DRRHH. La identificación y comprensión de estos cambios es fundamental para comprender la práctica de la DRRHH.

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1.10. EVOLUCIÓN DEL CONTENIDO DE LA DRRHH.

Puchol, en su obra Dirección y Gestión de recursos humanos, realiza una revisión de la evolución de la DRRHH en España desde 1.940:

- Los años 1.940-1.950: Siguieron a la Guerra Civil y vienen determinados por la posguerra y la autarquía económica:

• Se instaura una rígida disciplina en el mundo del trabajo, con una drástica fijación de salarios, a pesar de que los precios sufrían una tendencia alcista incontrolada.

• Como base jurídica del Derecho Laboral, existe un Fuero del Trabajo, promulgado en 1.938, que prohíbe la huelga e impone el sindicalismo oficial.

• Como hay un éxodo del campo a la ciudad, hay abundancia de mano de obra de peones. No resulta tan fácil conseguir personal especializado, pero tampoco se requiere en una cantidad que resulte imposible su localización.

• La empresa está fuertemente verticalizada, impera un tipo de liderazgo autocrático-castrense, suavizado en ocasiones por un paternalismo condescendiente; la retribución estaba fijada por decreto y los esquemas de trabajo eran taylorianos.

• El papel de la Dirección de Personal es muy poco amable. No tiene el rango de Dirección, sino el de Jefatura, en dependencia bien de la Dirección Administrativa (entonces Dirección Financiera), bien de la de Producción.

• El Jefe de Personal debía ser un administrativo “de confianza”, que llevaba el control del absentismo, altas y bajas en la SS, elaboración del recibo de salarios y poco más. Se prefería que impusiera respeto y aplicara el Reglamento de Régimen Interior para sancionar faltas de todo tipo.

• Se crearon economatos de empresa, y algunas otras instituciones que paliaron algo la estrechez en que vivían todos los trabajadores. Otra medida fue la de las dos pagas extraordinarias, a la que se añadió la mal llamada de “beneficios” (sólo otra más).

- En el decenio 1.950-1.959: Hay un importante ritmo de crecimiento económico, que permitió terminar con el racionamiento de alimentos, gracias a las exportaciones especialmente de productos agrícolas, las remesas de emigrantes, la inversión extranjera y los ingresos por turismo. Se obtiene ayuda norteamericana.

• El crecimiento económico y la exportación de mano de obra a otros países hacen que el desempleo se reduzca.

• Hacia 1.951 surgen los primeros movimientos laborales de oposición en el País Vasco, Cataluña y Madrid, con protestas ciudadanas.

• Se produce un proceso de urbanización de la población campesina, proveniente de las zonas más deprimidas (Andalucía, Extremadura...).

• El auge económico permite importar equipo y tecnología industrial, pero existen dificultades para conseguir personas capacitadas para manejar la nueva maquinaria. Así, surgen:

a) La FPA (Formación Profesional Acelerada).b) Las Universidades Laborales, que en realidad eran centros de formación profesional

especializada.c) Los programas de tipo PPO (Promoción Profesional Obrera).d) Las Escuelas de Aprendices de algunas grandes empresas públicas y privadas.• La función de recursos humanos se tecnifica. Aparece la formación y se le va concediendo mayor

importancia al tratamiento del conflicto individual.• El ocupante del puesto de Jefatura de Personal (aún no se suele hablar de Dirección) suele ser un

abogado o un graduado social.• La estructura organizativa de la empresa se hace más horizontal, y el organigrama se hace más

complejo, con nuevas funciones y cometidos.- El período 1.959-1.975: Marcó el desarrollo económico español, con dos subperíodos. El primero, que

viene marcado por la expansión económica que impulsó el Plan de Estabilización de 1.959, duró hasta la década de los años 70, comenzando entonces un período de crisis agravada por el progresivo encarecimiento del petróleo. En este período:

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• Van entrando empresas multinacionales en España, trayendo su Manual de Personal. La influencia de los estilos y técnicas de dirección de las empresas extranjeras tendrá un impacto decisivo. La apertura de España hacia Europa facilita los intercambios de profesionales con otros países.

• La creación de una infraestructura industrial de cierta importancia propicia los movimientos obreros de oposición, con acciones sindicales atípicas.

• La negociación colectiva, la institución de los Enlaces Sindicales y la de los Jurados de Empresa. Los conflictos colectivos se van haciendo más frecuentes.

• Las empresas demandan técnicos en dirección y administración de empresas. Las universidades públicas no cubren esas demandas y surgen centros privados.

• Aparecen empresas de consultoría en materia de selección de personal, formación de ejecutivos y mandos intermedios, valoración de puestos de trabajo, evaluación del desempeño…

• En las empresas se acortan las distancias entre los distintos niveles del organigrama, aparecen nuevas funciones técnicas y directivas y se descubre la importancia del factor humano.

• Se eleva la importancia de la función de personal y su posición orgánica. Se va abandonando la denominación de Jefatura de Personal para pasar a Dirección de Personal. El Departamento suele configurarse en el organigrama como la cuarta dirección funcional, junto a las direcciones financiera, de producción y comercial.

• La crisis económica del final del período, el agotamiento político del Régimen, la creciente conflictividad laboral, y el ansia de cambios políticos y sociales, marcan los últimos años del franquismo. No resultó nada fácil conjugar la defensa de los intereses de las empresas con las aspiraciones de gran parte de la población. En los últimos cinco o seis años de esta etapa, es de destacar la negociación colectiva, así como los expedientes de regulación de empleo y reducciones de plantillas.

- Desde 1.975: los rápidos cambios políticos y económicos afectaron a la práctica de la DRRHH: • En 1.977 se publicaron ciertas disposiciones que iban a configurar el nuevo modelo de relaciones

laborales. Se promulgó la ley que decretaba la libertad de sindicación de trabajadores y empresarios, que suprimía la sindicación obligatoria.

• En 1.978 se aprueba la Constitución.• La confusión de los Directores de Personal con los defensores de la empresa frente a los

trabajadores, aconsejó separar las funciones de recursos humanos de las de relaciones laborales. En algunas empresas, de la Dirección de Personal dependen dos subdirecciones: la de Recursos Humanos (selección, promoción, formación, desarrollo, evaluación, compensación,…) y la de Relaciones Laborales (contrato de trabajo, nóminas, retenciones de IRPF y SS, permisos, excedencias, reclamaciones individuales, conflictos colectivos, relaciones con el Comité de Empresa, negociación del Convenio Colectivo…).

• Se tiende hacia un concepto de DRRHH descentralizada, siendo el Departamento un órgano staff dependiente de la Dirección General, responsable de las políticas de personal de toda la empresa pero no de su aplicación, que es responsabilidad de los órganos de línea.

• La DRRHH se convierte en una suministradora de servicios a la organización, encargándose de la contratación de empresas consultoras, asesoras, de servicios, o de consultores independientes o free-lance.

1.11. DE LA GESTIÓN DE PERSONAL A LA DIRECCIÓN DE RRHH.

La denominación clásica de la DRRHH ha sido “Gestión de Personal”, pero no es del todo correcta porque el término DRRHH es bastante más amplio. El cambio en la terminología es el resultado de la ampliación cuantitativa y cualitativa de su contenido.

La gestión de personal era una función que comprendía básicamente labores administrativas: nóminas, retenciones de impuestos a los empleados, retenciones de las cuotas de la SS, indemnizaciones por despido, jubilaciones y otras tareas rutinarias.

A medida que las tareas aumentan y crece el tamaño del departamento, éste deja de depender de departamentos administrativos para situarse más cerca de la alta dirección. Con ello, el responsable del Departamento pasa a ser el Director de Personal.

La cuestión de la elección entre Dirección de Personal y DRRHH es considerar a las personas como tales personas, no como el personal al servicio de la empresa, ni como meros empleados o trabajadores de ella. Como las personas son el recurso más importante en cualquier organización, han de ser tratadas como tales. Las personas no son de la organización, sino que forman la organización misma.

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El término Dirección de Recursos Humanos quizá contribuya a recordar que los seres humanos son el recurso sin el cual la organización no existe. Incluso son ya muchos los que utilizan el término “Dirección de Personas”.

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TEMA 2: PLANIFICACIÓN Y SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RRHH

2.1. CONCEPTO.

Planificar es elaborar planes para llevar a cabo una acción. En la DRRHH en la empresa, los planes consisten en:

- Análisis y diseño de los puestos de trabajo.- Búsqueda de personal.- Selección de los trabajadores.El objetivo de la planificación es permitir a la organización contar en cada momento con la persona

adecuada al puesto. Aunque no todas las empresas tienen Departamento de RRHH, la planificación es imprescindible para cualquier tipo de organización.

La cobertura de vacantes será interna o externa dependiendo del tipo de trabajo, de la formación y flexibilidad de los empleados con que cuente la organización y de otros factores. El coste de la cobertura con personal interno suele ser inferior.

Además, la planificación estratégica de RRHH implica que los objetivos de la misma deben estar englobados en los objetivos más amplios de la organización. En este sentido, hay que tener en cuenta las necesidades de los distintos departamentos, así como la política de personal a medio o largo plazo.

2.2. EL INVENTARIO DE PERSONAL.

Si la organización tiene un inventario de personal, la planificación interna será más sencilla. Se trata de determinar con cuántas personas se cuenta en un momento concreto para cada puesto de trabajo. Para ello se realizarán evaluaciones del rendimiento y de la personalidad.

Dicho inventario deberá contar no sólo con información detallada relativa al número de personas, sino también sobre las aptitudes, capacidades y habilidades de los empleados, tanto relativas al puesto que ocupan en la actualidad como con vistas a ocupaciones posteriores distintas a la actual.

Deberán figurar los datos personales y las características del puesto en cuestión. Este inventario cualitativo permitirá elaborar una lista de sustitución de unos trabajadores por otros, para que cuando se produzca una vacante en la organización, puedan identificarse más rápidamente a los candidatos idóneos.

2.3. PLANIFICACIÓN FORMAL E INFORMAL.

En la práctica, sólo realizan una planificación de recursos humanos de tipo formal las grandes empresas, a las que resulta imprescindible conocer las necesidades futuras de personal. La planificación formal exige que la empresa tenga una política bien definida.

Tanto las grandes como las pequeñas y medianas empresas (que no suelen tener un Departamento de RRHH) pueden y deben llevar a cabo una planificación más informal.

En una empresa mediana o pequeña, todos sus miembros pueden ser útiles para llevar a cabo una planificación informal, ya que todo el mundo se conoce y también se conocen las necesidades de cada puesto. A medida que aumenta el tamaño de la empresa, suele aumentar la complejidad, de ahí que los directores de línea o de departamento vayan delegando funciones en el Departamento de RRHH.

Cuando no es posible el aprovisionamiento interno, la planificación es el instrumento indispensable para incorporar a la empresa personas idóneas en los momentos oportunos. Cuando la oferta interna de empleo iguala a la demanda, existe equilibrio y no es necesaria la planificación. Pero lo más frecuente es una situación de desequilibrio por un exceso de oferta (más empleados que puestos) o de demanda (al revés).

2.4. LOS PERFILES DE LOS PUESTOS Y LA PLANIFICACIÓN.

Las vacantes que se producen en la empresa pueden ser de dos tipos:- Definitivas:

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• Creación nuevo puesto.• Despidos previstos.• Abandono de la organización.• Jubilaciones.• Excedencias concertadas.

- Temporales:• Enfermedad.• Maternidad.• Vacaciones.• Rotación de puestos.

La colaboración entre el Departamento de RRHH y el director de línea o de departamento permitirá elaborar el perfil del puesto de trabajo, es decir, definir las características generales del mismo.

Buscar una sola persona que encaje en un puesto concreto es más difícil que buscar personal que pueda adaptarse al perfil de una familia de puestos. Ese personal que se adapte a una familia de puestos presenta mayor flexibilidad y adaptación a los cambios.

La labor de la DRRHH consiste en adelantarse a las situaciones en las que se produce una diferencia entre dónde se está y dónde se quiere estar (tanto en cantidad como en cualidades del personal) y cubrir esas diferencias.

2.5. EL ENFOQUE DE DIAGNÓSTICO.

Además de las vacantes previstas, pueden darse en las organizaciones situaciones que obliguen a tomar decisiones relativas a las personas, como p.ej. un descenso en el volumen de ventas o una crisis económica. Todo ello obliga a la empresa a combinar diversos factores que constituyen el Enfoque de Diagnóstico.

Los factores contemplados en el Enfoque de Diagnóstico son:1. El entorno: Factores externos a la organización que pueden afectar directa o indirectamente a la gestión

de RRHH. Algunos son económicos y resultan de difícil predicción (variación en la demanda o en las condiciones del mercado). El cambio tecnológico es uno de los factores que más influencia tiene en la planificación de RRHH. Los cambios sociales, políticos, legales o financieros también influyen, aunque son de una predicción más sencilla; p.ej., cada vez se insiste más en la necesidad de un comportamiento ético de las empresas, lo que hará que, cuando contraten directivos, se intente averiguar el grado de compromiso ético que tienen. La internacionalización de la economía puede tener también sus repercusiones en el personal.

2. La organización: A corto plazo, se podrá efectuar un recorte o incremento presupuestario de la plantilla. El efecto a largo plazo dependerá del establecimiento de nuevos o diferentes productos, y de la ampliación o reducción de mercados. Los cambios de gestión organizativa implican también cambios en la naturaleza del trabajo.

3. El personal: La información acerca de los empleados es básica para el DRRHH, de sus experiencias, habilidades, capacidades, formación, necesidades y motivaciones.

A la vista de todos estos factores, es evidente la necesidad de la organización de predecir las contingencias que en relación con el personal puedan plantearse.

Así, puede ser necesario introducir técnicas estadísticas como la extrapolación (donde se prolongan en el tiempo las tendencias del pasado), y la indexación (que hace coincidir la tasa de crecimiento o disminución del empleo con un índice concreto). Las dos son de aplicación sencilla y útiles en el corto plazo. Para un análisis a largo plazo es preciso recurrir a técnicas estadísticas más complejas.

En otras ocasiones es preciso realizar presupuestos y planes más elaborados, o incluso programas informáticos que permiten simular y resolver situaciones hipotéticas o previstas. El grado de complejidad de la empresa indicará la técnica más adecuada.

En una economía tan globalizada, últimamente es bastante frecuente la contratación de determinados servicios fuera de la empresa, también denominado outsourcing.Las ventajas del outsourcing son:

1. La reducción de costes en personal interno de la empresa, que puede dedicarse a actividades que añadan valor a la misma.

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2. La selección del mejor servicio posible.Los inconvenientes del outsourcing:

1. La dependencia de terceros que se genera.2. Las dificultades para integrar esas funciones externas dentro de la planificación.

2.6. LA PLANIFICACIÓN Y LA EFECTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.

La Planificación Estratégica de RRHH exige que se fijen tanto las normas de la DRRHH como los efectos que producen, es decir, que la planificación pase de ser un simple administrador de datos a convertirse en un instrumento de participación activa en la estrategia del negocio. Pero no es fácil saber si un determinado objetivo de la organización se ha alcanzado gracias al trabajo del Departamento de RRHH, o si dicho objetivo también se hubiera logrado sin esa actuación.

Puede realizarse una labor de control consistente en comparar las tareas realizadas con las que estaban previstas. Así, por ejemplo, las siguientes:

1. Comprobar si se ha realizado la evaluación del desempeño de los empleados en las fechas establecidas.2. Verificar que se practican las entrevistas adecuadas al personal que se incorpora a la organización.3. Recoger las quejas con respecto a la labor realizada por el Departamento, etc.

También puede resultar útil conocer qué parte de los presupuestos de la organización se aplican a la DRRHH y su posterior cumplimiento. La elaboración de ratios y su comparación con los de otras empresas puede aportar información de la efectividad de las medidas adoptadas en la DRRHH. Los ratios más utilizados son:

1. La proporción entre el número total de empleados y los del personal de RRHH.2. El coste de formación por individuo.3. Los días empleados para cubrir vacantes, etc.

El análisis de estos ratios puede resultar de difícil interpretación, incluso equívoca.Hacia los años 70 empezó a plantearse la necesidad de calcular el coste de buscar, seleccionar y formar al

personal. Hasta ahora se han utilizado medidas tales como:1. Dividir los ingresos por ventas entre el total de costes directamente relacionados con los trabajadores.2. Dividir los beneficios antes de impuestos entre el total de costes del personal.3. Dividir los beneficios después de impuestos entre el total de costes del personal.

Por último, hay que recordar que el Departamento de RRHH debe estar al servicio del personal, y su utilidad será tanto mayor cuanta mayor sea su capacidad para dar respuestas, tanto a los directivos de la organización como al resto de los empleados. La calidad del servicio que preste permitirá que su coste esté compensado con el valor que añade a la empresa. La ventaja competitiva irá perteneciendo cada vez más a aquellas organizaciones que consigan la utilización óptima de las personas que forman parte de ellas.

2.7. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN.

2.7.1. Concepto.El SIRRHH es una herramienta que permitirá a la DRRHH clasificar y reorganizar los elementos necesarios

para la organización de las personas y sus actividades, así como establecer las características del puesto que ocupan.

Dado que la empresa es un sistema, el SIRRHH constituye un subsistema de la misma, siendo utilizado por la DRRHH para:

1. Analizar las condiciones de los empleados, de la organización y del entorno exterior.2. Identificar los objetivos, es decir, planificar.

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3. Elegir entre las distintas actividades que permitirán llevar a cabo los objetivos: provisión de personal (búsqueda y selección), formación, desarrollo de carreras, políticas de compensación, y relaciones con los empleados y con los sindicatos.

4. Evaluar resultados de las actividades y de los objetivos.5. Proporcionar retroalimentación (feed-back) a la DRRHH, para que ésta pueda tomar las medidas

oportunas.

Para que un sistema de información resulte eficaz no es necesario que esté informatizado, aunque es cierto que hoy en día la mayoría sí lo están.

Todo el proceso conlleva un coste que supone una inversión para la organización, pero, aunque los beneficios de establecer un sistema de información son innegables, debe procurarse que tenga unos costes mínimos, y sobre todo adecuados a las condiciones de la empresa. 2.7.2. Elementos del sistema de información.

La primera tarea de quien vaya a establecer el SIRRHH es la de entrevistarse con todos los posibles usuarios del mismo para determinar el tipo de datos que necesitan, debiendo elegir aquellos datos que efectivamente vayan a añadir valor al DRRHH. Finalmente, deberá elegir el soporte sobre el que se asentará todo el sistema.

Los tres elementos de un SIRRHH son:1. Las entradas al sistema, son todos los procedimientos utilizados para recopilar datos. Una vez creada la

base de datos, ésta deberá ser mantenida y actualizada, agregando o eliminando nuevos datos cuando sea necesario.

2. El soporte elegido para procesar los datos, es decir, la forma o la tecnología elegidas para transformar los datos en información útil.

3. Una vez procesados los datos, se producirá la salida de los mismos, que adquirirá diferentes formatos en función de quién vaya a ser el receptor de la información: directores de línea, empleados, etc. Podrá ser a nivel estratégico, táctico u operativo.

Si bien la entrada al sistema es única, puesto que se trata sólo de datos, las salidas que se generan son múltiples puesto que pueden dar lugar a distintos tipos de informes.

2.7.3. Modelos de SIRRHH.En función del nivel de actividad que tenga el usuario podemos distinguir 3 modelos:1. Procesamiento de datos: El sistema es un mero almacén de datos, recibiendo el usuario informes

periódicos. El nivel de actividad del usuario es muy bajo, comportándose como un simple administrador del sistema.

2. Sistema de información a la dirección: El usuario puede solicitar a los expertos algún tipo de manipulación en los datos para poder efectuar análisis sobre dicha información. El nivel de actividad es moderado.

3. Sistema de apoyo de decisiones: El usuario puede solicitar al experto que efectúe algún tipo de simulación. La actividad del usuario aquí es máxima.

El valor estratégico del SIRRHH aumentará a medida que la actividad del usuario sea mayor.

2.7.4. Características de un SIRRHH.Dado que el objetivo general de un SIRRHH es facilitar la información para la toma de decisiones, las

características que debe cumplir el mismo son: 1. Flexibilidad: Debe ser lo suficientemente flexible para que pueda adaptarse a las necesidades que la

DRRHH vaya teniendo a lo largo del tiempo.2. Confidencialidad: Los datos no deben ser de utilidad pública para cualquier persona de la organización,

sino que sólo deben facilitarse a quien esté autorizado. Por tanto, debe garantizarse la privacidad de los datos, y así la intimidad de las personas.

3. Facilidad de uso: Tanto si su diseño es manual como informático, debe ser sencillo de utilizar. Si resulta muy complejo para el usuario, lo más probable es que éste no lo utilice. Lo ideal será que el usuario no requiera formación adicional, sino que sea el propio sistema el que vaya indicándole como obtener la información que necesita.

4. Adaptabilidad: Es el sistema el que debe adaptarse a las necesidades de la empresa y no al revés.

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2.7.5. Cualidades de un SIRRHH.Las cualidades que debe tener la información proporcionada por un SIRRHH son:1. Debe ser precisa, ya que si los datos son inexactos pueden llevar a tomar decisiones erróneas, llegando

incluso a perjudicar seriamente a la empresa.2. Debe incluir sólo la información verdaderamente relevante, evitando aquella que no se necesite para el

objetivo concreto para el que se solicita.3. No debe crear más problemas de los que resuelva.4. Debe destacar lo más importante.

Un SIRRHH eficaz debe ser capaz de gestionar la estructura organizativa de la empresa, ya sea desde un punto de vista jerárquico, funcional, operacional o desde cualquier otro. Todo esto teniendo en cuenta la creciente necesidad de las empresas de organizarse de forma flexible y de adaptarse a los cambios.

2.7.6. Ventajas del SIRRHH informatizado.Actualmente, elegir un SIRRHH informatizado no resulta muy gravoso para una empresa, teniendo además

una serie de ventajas concretas:1. Ausencia de procedimientos manuales.2. No existen tareas repetitivas.3. No hay redundancia de información.4. Todas las tareas tienen controles automáticos.5. Se eliminan los flujos de información soportados innecesariamente en papel.6. No hay datos o procesos incompatibles entre distintos niveles de la empresa.7. La actualización de la información es permanente.

Por otro lado, es más fácil implantar la informatización en unas áreas de la empresa que en otras: por ejemplo, para la gestión de nóminas, que en la evaluación del personal.

Los aspectos de las distintas áreas en las cuáles puede resultar interesante utilizar programas informáticos son:

1. Inventario de personal. La empresa necesita saber no sólo el número de personas con las que cuenta, sino también sus potencialidades. A medida que el tamaño de la empresa sea mayor, más efectivo resultará sustituir el inventario de personal manual por uno informatizado. Una base de datos permitirá tener actualizada toda la información relevante. Es en esta área de la DRRHH donde la informática es más útil.

2. Selección. Si todos los datos de los expedientes curriculares se trasladan a una base de datos, podrá cruzarse y manipularse la información obtenida, para así encontrar la persona con el perfil adecuado para el puesto de trabajo que se pretende cubrir.

3. Formación. Las necesidades de formación de los empleados se manifiestan no sólo cuando acaban de ser contratados, sino también por la instalación de un nuevo procedimiento administrativo, de una nueva maquinaria o por un cambio de puesto de trabajo. A veces son las propias empresas las que organizan cursos para que el personal actualice sus conocimientos; para ello deben contar con una base de datos que recoja la formación y habilidades del personal, y las necesidades actuales y futuras de los puestos. En cambio, si contrata los servicios de formación con empresas externas, también deberá tener una base de datos con dichas empresas, sus cursos, costes, etc.

4. Evaluación del mérito y del desempeño. De mayor dificultad, porque existen baremos objetivos, y también otros que resultan muy subjetivos y de difícil medición.

5. Desarrollo de carreras. El potencial de cada empleado queda recogido en el desarrollo de carreras. Un programa informático puede recoger y administrar la información necesaria, como los conocimientos y habilidades de cada empleado y la evolución que haya seguido en la empresa.

Algunas empresas cuentan con personal interno para informatizar el SIRRHH, pero otras deben contratar los servicios de una empresa especializada. Lo más aconsejable resulta comprar un paquete informático que contemple las peculiaridades de la empresa, aunque muchas adaptan programas informáticos amplios a sus necesidades.

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TEMA 3: ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO

3.1. ANÁLISIS DE PUESTOS .

3.1.1. Concepto.Un puesto de trabajo está formado por la tarea o conjunto de tareas que lleva a cabo un empleado. Se trata

de analizar el puesto de trabajo en sí mismo y no a la persona que lo desarrolla.Esta función de la DRRHH puede resultar muy delicada, pues la mayoría de la información se recoge del

propio empleado a través de cuestionarios y entrevistas.Los cuestionarios pueden ser abiertos o cerrados. En los cuestionarios abiertos se solicita al titular del

puesto que describa con precisión todas las tareas que realiza, mientras que en los cuestionarios cerrados todas las preguntas se establecen previamente, pudiendo ocurrir que se olvide alguna importante.

La preparación del primer cuestionario es más difícil que la modificación de uno existente. Los cuestionarios son costosos y necesitan dedicación, pero resultan de gran interés para establecer la adecuada remuneración del empleado y evitar cualquier tipo de discriminación entre los empleados que llevan a cabo el mismo tipo de trabajo.

Uno de los más utilizados es el Cuestionario de Análisis de la Posición (CAP), donde se tienen en cuenta no sólo los aspectos objetivos de las tareas, sino también factores humanos (relaciones interpersonales) y las reacciones de los individuos a las condiciones laborales. El CAP parte de la idea de que el resultado del desempeño combina las condiciones propias del puesto con las características humanas.

Tanto el cuestionario como la entrevista deberán prepararse después de haber hablado con el director de línea o de departamento, sobre todo para puestos de nueva creación. Así, el cuestionario será el mismo para cada categoría de puestos de trabajo.

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En las entrevistas se recoge la información a través de un diálogo con los empleados, pudiendo ser de tres tipos:- Entrevistas individuales: Suele utilizarse un modelo semiabierto donde algunas preguntas están prefijadas de antemano, mientras que otras van realizándose según las respuestas del empleado. Después se agrupan todas y se efectúa el análisis del puesto.- Entrevistas de grupo: Intervienen dos o más empleados que estén realizando el mismo trabajo. La principal ventaja es que acorta bastante el tiempo dedicado por el analista.- Entrevistas de observación: Se efectúan mientras los empleados trabajan, observando cómo ejecutan las diferentes tareas. Al igual que las entrevistas individuales, requieren mucho tiempo, pero proporcionan mayor información que éstas.

También es de gran importancia analizar el puesto de trabajo cuando se trata de contratar a un nuevo empleado, ya que las características exigidas a éste dependerán del trabajo que vaya a realizar. El éxito del trabajador y de la propia empresa dependerá de la adaptación de las aptitudes y cualidades de éste al puesto de trabajo.

3.1.2. Elementos del análisis de puestos.Los elementos que permiten analizar correctamente un puesto de trabajo son el contenido y la descripción

del mismo.- Contenido del puesto: Se trata de conocer exactamente en qué consiste el puesto de trabajo. La

descripción del contenido puede ser sucinta (visión general de las tareas) o más detallada, definiendo todos los movimientos requeridos para el puesto.

Para establecer el contenido del puesto se analizará:1. La tarea o tareas que se realizan: Los datos relativos a la tarea deben mostrar en qué consiste el

trabajo real desempeñado, por qué se realiza una determinada tarea y el tiempo empleado en la misma. Las preguntas que se realicen al empleado deben ser sencillas y estar formuladas claramente.

2. Las habilidades o capacidades precisas: Dependerán de las tareas que deba llevar a cabo.3. Los deberes y responsabilidades: Es importante conocerlos exactamente, sobre todo para puestos

directivos que deben tomar decisiones para toda la empresa.4. La remuneración adecuada.

- Descripción del puesto de trabajo: Incluye la identificación, definición y descripción del mismo. Todas las formas de descripción de puestos dentro de la organización deben tener la misma estructura formal. La información tiene que ser muy clara para que los informes puedan ser utilizados por otras personas, debiendo figurar la fecha en que se realizan para poder comparar unos informes con otros anteriores, y también para saber si se dispone o no de información actualizada.

Las fases por las que pasa la descripción del puesto son las siguientes:1. Identificación: Se recogen los datos básicos que permiten diferenciar un puesto de trabajo de otro:

título, nº personas, localización, departamento, etc.2. Definir el propósito del trabajo: Se trata de determinar cuáles son sus objetivos generales. Conocer a

la persona de quien depende el empleado y al supervisor es muy útil para establecer remuneraciones.

3. La descripción propiamente dicha: Especifica las diferentes tareas del trabajo. También se puede incluir la formación necesaria para llevarlo a cabo, las horas de trabajo, el riesgo existente, es decir, las condiciones del trabajo. Resulta útil distinguir entre las tareas que se realizan periódicamente y las esporádicas.

Los elementos anteriores son instrumentos de ayuda para el analista, pero no le aseguran una correcta elección. También será conveniente elaborar un Cuestionario de Descripción del Puesto, que debe ser cumplimentado por el empleado que en la actualidad ocupa el puesto; para evitar sus reticencias, es necesaria una explicación de su utilidad. Se trata de analizar el puesto y no a la persona que es titular del mismo. Como no se trata de evaluar el rendimiento, el resultado del cuestionario no debe utilizarse como un instrumento contra el empleado. Por el contrario, se le indicará a éste que se trata de determinar las características que constituyen la esencia de su trabajo, y las cualidades que a su juicio debe tener la persona que lo desempeñe.

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3.2. DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO.

3.2.1. Concepto.El diseño de puestos de trabajo incluye el contenido, los requisitos y las retribuciones de los empleados, y

es la mejor manera de medir su motivación.La productividad del empleado, su satisfacción y las dificultades de su trabajo servirán a la DRRHH como

referencia de la efectividad en el diseño del puesto. Sin embargo, un puesto puede estar bien diseñado y no proporcionar al empleado la satisfacción esperada, por problemas del trabajador o por el propio puesto. Los puestos con deficiencia de diseño pueden generar alto nivel de rotación del personal, absentismo laboral, quejas y protestas, que reflejan insatisfacción de los empleados.

El diseño de puestos directivos conlleva una complicación adicional, ya que se hace más necesario diseñar trabajos que tengan objetivos, tareas y responsabilidades que supongan retos para el individuo, pero que no sean tan amplios que no puedan manejarlo.

3.2.2. Características del diseño de puestos.1. Alcance: Hace referencia al número de tareas o actividades. Cuanto mayor sea el número de tareas

desempeñadas, más se tardará en cumplir con el trabajo.2. Profundidad: Es la discrecionalidad que posee el trabajador para decidir las actividades y los resultados

del puesto. La profundidad depende de la autoridad delegada que tenga el empleado, pero también de su propia actitud personal. Los puestos altamente especializados son de bajo alcance y elevada profundidad.

3. Relaciones entre puestos: Establecer relaciones que favorezcan la comunicación entre las personas es fuente de satisfacción para los individuos. Es más sencillo en los grupos pequeños que en los grandes. La departamentalización funcional establece grupos más homogéneos (en niveles de alcance y profundidad) que favorecen la comunicación, mientras que la departamentalización por territorios, clientes o productos, al ser más heterogénea, establece relaciones menos satisfactorias.

3.2.3. Factores que afectan al diseño.1. El entorno: No es posible diseñar un puesto de trabajo sin tener en cuenta las habilidades o

disponibilidades de los empleados, así como el entorno social de la empresa (los trabajadores jóvenes serán menos reacios al cambio que los mayores).

2. Aceptación social: Un empleado estará más satisfecho con su trabajo cuanto más considerado esté socialmente. El diseñador de puestos no modificará la consideración social de un trabajo, pero sí puede introducir una serie de cambios y mejoras en las condiciones del trabajo para que el empleado lo encuentre más atractivo.

3. La práctica laboral: La forma en que tradicionalmente ha venido desempeñándose el trabajo en una organización es un factor de mucho peso. Los sindicatos también juegan un papel importante, pues no están dispuestos a aceptar cambios que supongan pérdida de los derechos adquiridos de los empleados.

El enfoque del diseño de puestos depende de numerosos factores. Según Taylor (principios s.XX), lo más importante era simplificar el trabajo, para lo cual había que reducirlo a las tareas más básicas. Los primeros estudios sobre diseño de puestos de trabajo se llevaron a cabo en fábricas en las que la industrialización empleaba trabajadores que realizaban tareas muy especializadas.

Taylor afirmó que la esencia de la administración científica consistía en desarrollar una ciencia para cada elemento de la tarea del trabajador (que sustituyera al anterior método empírico), para después seleccionar, capacitar y enseñar al empleado, mientras que anteriormente el trabajador hacía el trabajo lo mejor que podía.

Las ideas principales en que se basa este enfoque científico pueden resumirse en:- Rigidez de las normas.- Estrecha vigilancia.- Ignorancia de las necesidades del trabajador (físicas, psicológicas,…).

El enfoque mecanicista intenta identificar todas las tareas de un puesto, de manera que se realicen en el menor tiempo posible. Después se agrupa un número limitado de tareas, que se integran en un puesto. Se trata de conseguir la mayor especialización posible de cada trabajador con pocas tareas, alcanzando su

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capacitación en un tiempo mínimo, por ser tareas muy mecánicas. Este enfoque todavía se utiliza para empleados sin cualificación alguna o sin experiencia en trabajos industriales, pero resulta mecánico, aburrido y alienante para el empleado, y se siente como un mero instrumento.

El enfoque de las relaciones humanas también incide en la eficiencia del trabajo, pero más desde el punto de vista del trabajador. Sus teóricos se concentraron en el estudio del ambiente social que rodeaba el puesto de trabajo, y no en su entorno físico.

El enfoque de las características del trabajo apoya al trabajador en todo aquello que pueda proporcionarle una mayor satisfacción y motivación. Lo principal es que el empleado sienta que realiza una labor importante, tiene la necesidad de saber que su trabajo es útil. Existen varios factores que ayudan a tener esa sensación de utilidad:

- Realizando una variedad de tareas: Se trata de que pueda realizar adecuadamente un buen número de ellas, así podrá desarrollar varias capacidades, habilidades y conocimientos que le permitan librarse de la monotonía y del aburrimiento.

- Siendo responsable: Si el empleado tiene autonomía, podrá ser responsable del trabajo desempeñado. En el diseño del puesto de trabajo, se debe dejar abierta la posibilidad de dar al empleado libertad para seleccionar las respuestas ante cambios en su entorno. El enriquecimiento que se produce en el desempeño compensa la posible incertidumbre.

- Obteniendo información sobre su trabajo: Es la retroalimentación (feed-back), donde el empleado recibe información sobre el desempeño. El trabajador recibe unas especificaciones para desempeñar su trabajo, y éste producirá una serie de desviaciones o aciertos con respecto a lo previsto. La retroalimentación le permite incorporar esa información al desempeño real.

El diseñador de puestos no puede olvidar que detrás de cada puesto existe una persona, y que con frecuencia será necesario actuar sobre el diseño cuando observe algún conflicto. Así, si observa que un puesto no está suficientemente especializado, procederá a simplificar tareas, o a dividir las tareas entre varios puestos, o podrá eliminar aquellas que considere menos esenciales; esto puede llevar al aburrimiento del empleado. Por el contrario, un empleado puede encontrar su trabajo monótono y repetitivo; el diseñador podrá intentar ampliar el número de tareas en el puesto (ampliando las capacidades y habilidades utilizadas), y reducir así la monotonía.

Otra forma de incidir en un trabajo monótono es la rotación de tareas, que consiste en asignar diferentes tareas cambiando a los empleados de puesto, y no variar las características del mismo. El problema de esta técnica es que el puesto no se mejora, permaneciendo las mismas tareas.

Por último, incrementar los niveles de autonomía y responsabilidad también puede contribuir a favorecer el clima de trabajo, haciendo disminuir la monotonía e incrementando la satisfacción. Esta técnica es muy costosa por el análisis previo, y requiere que el empleado esté receptivo y dispuesto a tener mayor responsabilidad.

El enfoque de las ciencias de la conducta se basa en la observación de la conducta humana en las organizaciones. Apoyándose en la psicología, la sociología y la antropología, este enfoque intenta verificar y contrastar determinados comportamientos en las organizaciones, para así mejorar su eficiencia.

En la actualidad es muy frecuente aplicar el enfoque sociotécnico que consiste en formar un equipo de trabajo, es decir, que dos o más trabajadores se unan para el cumplimiento de un objetivo. Para constituir un grupo de trabajo tiene que existir:

- Un propósito compartido.- Flexibilidad en la recompensa, según el grado de vinculación de la persona.- Aprendizaje continuo, que permita afrontar situaciones nuevas.- Descentralización total de la autoridad jerárquica.- Estructuras flexibles, que expresen diversidad y afronten los conflictos.- Inclusión de personas que se sientan aceptadas en un proyecto común.

Este enfoque precisa de un gran apoyo por parte de los niveles más altos de la organización, ya que el equipo debe gozar de autonomía y responsabilidad. Deben tener libertad para diseñar ellos mismos el puesto y favorecer la rotación entre tareas dentro del grupo. Sus componentes obtienen las recompensas en función del desempeño del grupo, lo que hace que se fomente la cooperación entre sus miembros.

En nuestro país, con una tradición de organizaciones muy jerárquicas, estas fórmulas abiertas y flexibles resultan de difícil implantación, pero se han utilizado para la fabricación de maquinaria, automóviles, aviones y

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proyectos concretos. Una vez finalizado el proyecto, el equipo se disuelve, es lo que se conoce por organización glue.

Ahora bien, no todas las personas perciben igual un mismo puesto. Aunque no es fácil medir el contenido percibido del puesto, se utilizan cuestionarios donde los empleados dan sus percepciones sobre ciertas características del puesto de trabajo.

Entre las herramientas con que cuenta actualmente la DRRHH para dar respuesta a este problema se encuentran el Índice de Características del Puesto (ICP) y la Encuesta sobre el Diagnóstico de Puestos (EDP).

El Índice de Características del Puesto (ICP) intenta medir las percepciones que tienen los que ocupan los puestos sobre las características siguientes:

1. Variedad : Un puesto será más variado cuanto mayor número de tareas se realicen, y cuanto mayor sea la variedad de equipos y procedimientos de trabajo que se utilicen. Implica un mayor número de habilidades del empleado.

2. Autonomía : Grado de influencia que tenga el empleado en la programación de su trabajo. Se refiere a la libertad, independencia y discrecionalidad.

3. Identidad de la tarea : Es el grado en el que un empleado lleva a cabo una parte o la totalidad de su trabajo. Será mayor cuanto más claramente pueda el empleado identificar los resultados de su esfuerzo.

4. Retroalimentación : Información recibida por el trabajador sobre el desempeño de su trabajo. Puede ser inherente al trabajo, o venir de una fuente externa al mismo (dirección, supervisor, clientes, otros empleados...).

5. Trato con los demás : Mide el grado de contacto que tiene el empleado con otros, en el desarrollo de las tareas del puesto que ocupa.

6. Oportunidades para la amistad : Mide en qué medida el puesto permite al empleado establecer relaciones informales con otros compañeros de trabajo.

La Encuesta sobre el Diagnóstico de Puestos (EDP) intenta medir la variedad, autonomía, identidad, retroalimentación y significado de la tarea, características relacionadas con el enriquecimiento del puesto. La diferencia con el ICP se encuentra en que éste intenta medir más las relaciones entre puestos que la EDP.

3.3. REDISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO.Enriquecer el puesto de trabajo se consigue desarrollando y potenciando las características analizadas

antes, y que se utilizan tanto en el ICP como en la EPD.Otros autores incluyen para enriquecer el puesto de trabajo:1. Rotación de puestos : Consiste en cambiar al empleado de un puesto a otro, lo que permitirá realizar

un mayor número de tareas. Elimina el efecto rutinario.2. Ampliación de puestos : Los puestos excesivamente especializados crean problemas de

insatisfacción. Un mayor alcance del puesto reducirá el aburrimiento y favorecerá el desempeño. Precisa una mayor capacitación del empleado, así como el dominio de un mayor número de habilidades.

3.4. ANÁLISIS Y DISEÑO.Su estudio en el seno de la empresa debe hacerse conjuntamente. Con el análisis pueden conocerse las

características físicas del puesto, mientras que con el diseño nos centramos en el aspecto humano del mismo.Resultará imprescindible en la selección de personal y muy útil en la búsqueda.

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TEMA 4: BÚSQUEDA Y SELECCIÓN DE PERSONAL.

4.1. BÚSQUEDA DE PERSONAL.

4.1.1. Introducción.El Departamento de RRHH será el encargado de recoger toda la información relacionada con el puesto y

con las características que debe cumplir el candidato. Utilizará para ello el análisis del puesto y la información que le proporcione el director de línea o de departamento que haya solicitado cubrirlo, bien de forma verbal, bien cumplimentando un formulario de solicitud previa de personal, donde se recogerán:

1. Las funciones a realizar en el puesto de trabajo.2. Las características que debe reunir el candidato.3. Los conocimientos precisos para el desempeño adecuado del puesto.Se desea que la persona que vaya a ocupar el puesto posea experiencia suficiente, pero esto puede tener

dos inconvenientes: uno es que a mayor nivel de experiencia se exige un mayor salario, y el otro es identificar años de experiencia con calidad de ésta.

4.1.2. Criterios generales. Antes de realizar la búsqueda propiamente dicha, la Dirección de la empresa deberá establecer unos

criterios generales que aseguren la igualdad de oportunidades y la objetividad de los mismos. Dichos criterios afectan a:

1. Cualidades del aspirante: Un reducido número de requisitos exigidos a los aspirantes hará que el número de candidatos sea alto, mientras que un número elevado de ellos reducirá el número de aspirantes, elevando también su calidad.

Se trata de fijar la política de contratación de la empresa. Una política general sería la de no contratar a nadie de fuera mientras no se hayan estudiado los posibles candidatos de dentro. O al revés, tener preferencia por la contratación externa.

Un aspecto a fijar sería la edad. Hoy día la más solicitada está entre los 25-40 años, aunque la experiencia de personas de más edad es un buen activo en puestos directivos.

Otro de los aspectos es el tratamiento que va a darse a los candidatos con minusvalías físicas o psíquicas, ya que pueden tener el mismo rendimiento que otros sin impedimentos, y la empresa puede beneficiarse de ayudas fiscales y de otro tipo.

Otros aspectos, como la contratación de mujeres o de personas pertenecientes a minorías étnicas, plantean a veces dificultades a la hora de la contratación.

2. Elección de los incentivos: En el caso de promoción interna el incentivo adicional constituirá el deseo de promocionar, y consiste en una mayor responsabilidad y autonomía, lo que suele conllevar un incremento de salario. En el caso de una persona externa, la variedad es mayor: retribuciones, requisitos del puesto, condiciones del trabajo, oportunidad de progreso, formación, posibilidad de becas de estudio, …

Los incentivos deben fijarse de antemano para evitar situaciones de desigualdad con los empleados actuales y creación de falsas expectativas entre los nuevos.

3. Mensaje a transmitir: La elección del mensaje puede ser realista (aunque incluya aspectos negativos de la organización) o falseado (ocultando todo aquello que pueda influir negativamente en el candidato). Con el falseado puede que se consiga contratar a la persona idónea, pero se dará cuenta del engaño y repercutirá contra la empresa.

El enfoque realista del puesto se conoce por Examen Previo Realista del Trabajo (EPRT), con el que se pretende que el candidato conozca las características reales del puesto. Para elaborar el EPRT, la DRRHH puede ayudarse del Cuestionario de Descripción. El EPRT hace que se produzca una preselección entre los candidatos, y así quien al final se quede con el puesto estará en mejor situación de enfrentarse a él.

Una descripción realista contribuye a que los candidatos consideren el comportamiento de la empresa más honrado y leal que si fuera engañosa. El problema se plantea a la hora de elegir el tipo de información y cómo debe darse, ya que proporcionar toda la información del puesto puede resultar agotador para el candidato.

Por otro lado, no a todos los candidatos les interesa el mismo tipo de información, pero se pueden establecer unas pautas generales:

a) Dar información precisa: Concretando al máximo las tareas a realizar.

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b) Responsabilidad: Le dará una idea de la autonomía que van a tener y de la retribución a ella asociada.

c) Confianza: El EPRT es costoso, y debe hacerse de forma que inspire credibilidad, porque es un instrumento de autoselección de los candidatos.

4. Cualidades de quien se ocupa de la búsqueda: Será la primera persona de la organización que el candidato conozca, por lo que tiene que estimular el entusiasmo del candidato. Pero con frecuencia ocurre lo contrario, debido a la escasez de información relativa al puesto y a la empresa en general que el entrevistador proporciona.

4.1.3. El formulario de solicitud.La mayoría de las empresas medianas y grandes tienen formularios que deben rellenar los candidatos,

para así contar con información comparable que permitirá que la elección sea objetiva. Es más importante para tareas ejecutivas, pero en cualquier caso es muy importante la confidencialidad de los datos. Habitualmente se solicitan:

1. Datos personales: Nombre, dirección, edad, sexo y estado civil, incluso aficiones. Aunque no puede establecerse ninguna discriminación, a veces las características del puesto aconsejan una determinada edad, cierta fuerza física o cierta madurez.

2. Antecedentes laborales: Conviene contrastarlos. Se incluirá además de los puestos y la responsabilidad, el nombre y dirección de las organizaciones. La experiencia en puestos similares es un valor deseado, aunque no existe relación directa demostrable entre mayor experiencia y mejor desempeño. Permite obtener información sobre el tiempo que el candidato ha estado en otras organizaciones; hay empresas que piensan que si ha estado en un solo puesto de trabajo es porque tiene poca iniciativa (aunque si ha ocupado diferentes puestos dentro de ella muestra una mentalidad abierta y polivalente), y si ha estado en muchas es conflictiva y desleal.

3. Referencias: Es frecuente solicitarlas de antiguos superiores, aún sabiendo que la opinión será subjetiva. Las referencias de amigos y parientes no deben tomarse en cuenta, salvo que haya sido recomendado por alguno de ellos. Sí puede resultar adecuado solicitar la opinión de antiguos compañeros si debe trabajar en equipo.

4. Preparación académica: Aunque no es garantía, las empresas tienden a darle mucha importancia y exigen cualidades exageradas, no porque el puesto lo requiera, sino para realizar una criba. Con frecuencia se exige el conocimiento de idiomas (inglés), cuando esto normalmente no es imprescindible, sino un valor añadido.

5. Pertenencia a instituciones: No todas las instituciones tienen la misma categoría. Es posible que la empresa tenga establecido un orden de preferencia, ya que puede darle una idea de las características del candidato. Cuando sean candidatos para tareas ejecutivas, además pueden establecer relaciones en beneficio de la empresa.

6. Autenticidad de los datos: Es preciso solicitar la firma del candidato, que garantice la autenticidad de los datos. En el caso de un puesto ejecutivo, deben exigirse al candidato, además de las anteriores, una serie de cualidades personales:

a) Comunicación y empatía: Deberá poder expresarse con claridad tanto verbalmente como por escrito. Deberá poseer empatía (aspectos emocionales).

b) Honradez e integridad: Son necesarias, ya que ocupará un puesto de responsabilidad con autorización de movimientos en las cuentas corrientes bancarias.

c) Capacidad de mando y de solución de problemas: Debe mostrar su deseo por organizar y administrar. Debe motivar a sus subordinados y crear un ambiente en el cual trabajen hacia objetivos comunes. Debe identificar los problemas y solucionarlos.

4.1.4. Búsqueda interna.Con frecuencia la primera fuente de búsqueda es la propia empresa. De ahí la importancia de contar con

empleados que se adapten al perfil de una familia de puestos más que de un puesto concreto. La promoción interna crea una agradable sensación de ascenso en cadena, lo que motiva fuertemente a sus empleados.

Los canales que puede utilizar la DRRHH en la búsqueda interna son: 1. Publicidad interna: En muchas empresas existe un tablón de anuncios, donde se puede ofrecer la

posibilidad de ocupar un puesto de mayor responsabilidad y remuneración, o que requiera disponibilidad para

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viajar. Las empresas que tienen un sistema de RRHH informatizado utilizan intranet para facilitar la comunicación interna.

2. Inventario de personal: La empresa debe contar con un censo en el que están recogidos todos los empleados con sus características. En la primera parte de la ficha se recogen los datos personales, en la segunda se recoge la información relacionada con el puesto que ocupa, en la tercera la información sobre su formación, y en la cuarta el informe del supervisor. La firma es necesaria, y la fecha imprescindible.

Para el personal directivo habría que incluir otros datos, como número de empleados a su cargo, presupuesto total que maneja, responsabilidades de los subordinados, tipo de empleado que supervisa y capacitación profesional específica recibida.

3. Cuadros de reemplazo potencial : Una vez realizado el inventario, es necesario agrupar toda esa información en unos cuadros que recojan el reemplazo potencial de la organización. Semejantes a un organigrama, recogerán: descripción del puesto actual, el empleado que lo ocupa y la potencialidad de cambio a otro u otros puestos. Aunque la información proporcionada es limitada, pueden consultarse con mucha rapidez.

4. Formulario de sustitución: Es preciso agrupar en una lista las posibilidades de reemplazo que existan para cada puesto. Esta información se recoge en el llamado formulario de sustitución.

La búsqueda interna se da frecuentemente para cubrir puestos gerenciales, promocionando así a los empleados. Éstos suelen estar a favor de ella, pero se trata de una situación de monopolio interno por lo que a la contratación de directivos se refiere.

Es aconsejable la flexibilidad, dado que ambas políticas seguidas rígidamente conllevan muchas dificultades y también ventajas. Seguir una política de ascenso del personal implica un compromiso de la organización con sus empleados, pero puede ocurrir que las malas prácticas existentes se perpetúen. Contratar a personas del exterior renueva, pero puede despertar recelos si se trata de un puesto directivo. Una política de competencia abierta es lo más objetivo, con candidatos internos y externos.

4.1.5. Búsqueda externa. Es frecuente que la empresa no encuentre dentro a las personas adecuadas para cubrir puestos concretos,

bien porque no puedan prescindir de personal en otros puestos, bien porque no haya nadie que quiera promocionar. El primer caso suele darse cuando la organización ha crecido y se precisan puestos de nivel básico. El segundo caso denotaría falta de eficacia en la política de promoción de la DRRHH. Ambas fuentes de búsqueda (interna y externa) son complementarias; debido al alto coste de la contratación externa, es preferible agotar las posibilidades de contratación interna.

Puede resultar conveniente consultar indicadores económicos como el nivel de paro o perspectivas de crecimiento económico, y conocer las necesidades de la competencia.

En la búsqueda externa pueden utilizarse diferentes canales o técnicas:1. Recomendaciones de otro empleado: Es un método muy barato y bastante utilizado para todo tipo de

puestos. La persona recomendada suele esforzarse para “hacer quedar bien” a quien le ha recomendado. Es menos probable que los aspirantes que entran con recomendaciones abandonen la empresa durante el primer año. Hay empresas que no usan esta política por considerar que puede plantear conflictos, sobre todo cuando se trata de familiares. El grado de aceptación de la empresa depende mucho de la valoración que ésta haga del empleado que ha efectuado la recomendación.

2. Publicidad: Es uno de los más utilizados debido a que puede llegar a gran número de personas, rapidez en la publicación y la posibilidad de conservar el anonimato, pero como inconveniente destaca su elevado coste, en función del tamaño y de la publicación.

Los anuncios deben describir el empleo, los requerimientos y las prestaciones. Unas veces la empresa se identifica, y otras figura un número telefónico y una referencia.

El encabezamiento es lo más importante, destacando el puesto ofrecido de forma concreta, los requerimientos mínimos y las características de la persona que se busca.

Existe una forma clásica, “Se requiere / Se ofrece”, en el que en una parte aparece todo lo que la empresa necesita, y en la otra lo que ofrece a cambio.

Las contraprestaciones deben ir en consonancia con las motivaciones que cada grupo profesional tiene. Unas veces será la retribución, pero otras puede ser la estabilidad en el empleo o las condiciones del trabajo.

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Otras veces interesa que el anuncio sea menos esquemático, más literario; así, lo más destacado es el nombre de la empresa (si la empresa tiene un gran prestigio), o aparece redactado en otro idioma, lo que descarta a aquellos que no lo dominen.

Cuando la formación requerida es más específica, puede acudirse a revistas especializadas. También se utiliza cada vez más la publicidad en Internet.

3. Instituciones educativas: Se utiliza para puestos que requieran algún tipo de formación superior. El más utilizado es el de las Universidades, donde se encuentran anuncios en los que no suele exigirse experiencia. También se ofrecen programas de formación para alumnos de últimos cursos, o la posibilidad de prácticas en empresas.

Con la existencia de Universidades privadas se ha incrementado la posibilidad de acudir a unos centros u otros, jugando el prestigio del centro un papel muy importante en esa elección. Otros organismos que imparten Cursos de Postgrado o Másters son centros de búsqueda de profesionales cualificados, teniendo algunas bolsas de trabajo.

4. Asociaciones profesionales: Algunas tienen bolsas de trabajo a las que puede acudirse para contratar especialistas que buscan su primer empleo. También son fuente de información de contratación de expertos.

5. Agencias de colocación: Hay que distinguir entre la agencia pública, el INEM, y las agencias de colocación privadas. El INEM proporciona puestos de baja o poca cualificación, y las agencias privadas se han especializado en los empleos temporales.

6. Empresas consultoras: Suelen ser utilizadas por pequeñas o medianas empresas que no tienen DRRHH. Otras veces son utilizadas para acometer una profunda reorganización en empresas en crisis. Estas empresas suelen elaborar monografías profesionales, que son catálogos de profesiones que ofrecen información sobre sus relaciones con otros trabajos, niveles salariales correspondientes a cada profesión, demanda existente en el mercado, previsiones de futuro,… El principal inconveniente es su elevado coste. La mayor ventaja es el anonimato de la empresa y de los candidatos.

Las empresas consultoras trabajan a partir del estudio del puesto de trabajo que la empresa necesita y de conversaciones con sus representantes, estableciendo el perfil del candidato. Las técnicas que utilizan son publicidad, entrevistas, pruebas de personalidad e inteligencia,… con lo que elaboran un informe que entregan a la empresa.

Las cazadoras de talentos (head hunters) están especializadas en la búsqueda de personal muy cualificado. No usan anuncios, frecuentan las relaciones y los contactos buscando ejecutivos de éxito, y una vez dan con la persona adecuada mantienen entrevistas en lugares que puedan guardar la confidencialidad y la discreción.4.1.6. Solicitantes espontáneos.

Se trata de personas que acuden a una organización en busca de empleo. Es utilizado por aquellos que desean entrar en una empresa concreta, o por los que envían su currículo a varias organizaciones a la espera de una vacante adaptada a sus condiciones.

Es el método menos costoso de todos, y es interesante detenerse en los motivos que puede tener una persona (la posibilidad de viajar, la remuneración, tecnología punta,…).

El comportamiento en la búsqueda de trabajo es diferente cuando quien busca está en paro, que si está pensando en cambiar de trabajo o es su primer empleo. Para la empresa puede resultar interesante conocer el proceso de búsqueda del solicitante espontáneo, para rediseñar sus propias estrategias de búsqueda.

4.2. SELECCIÓN DE PERSONAL.

4.2.1. Introducción.Consiste en determinar qué candidatos pueden pasar a formar parte de la organización (si es un candidato

externo a la misma) o a ocupar un puesto de trabajo diferente (si es interno), conocido como traslado (cambio de destino o promoción).

En la selección se filtra a las personas a las que va a ofrecerse un puesto, rechazando a aquellas que no cumplan los requisitos mínimos. Se trata de un proceso que comienza en la solicitud de empleo y finaliza en la contratación. La DRRHH lleva a cabo una predicción y elige al que parece más capacitado para ocupar dicho puesto.

Es un proceso que tiene dos sentidos, uno que va desde la organización hacia el candidato, y otro que va desde el candidato a la organización.

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El candidato desea recibir información sobre las tareas del puesto, y también sobre las condiciones del trabajo, los compañeros, los riesgos que el puesto conlleva, las posibilidades de promoción, el salario, los beneficios y la equidad. Envía un currículo, realiza una solicitud, presenta antecedentes y referencias, elige la forma de vestir, realiza una entrevista o examen en la que muestra sus conocimientos y su entusiasmo.

La empresa desea saber los conocimientos y habilidades del candidato, su motivación, creatividad, posibilidades de desempeño, flexibilidad y sus aptitudes para formación y promoción. Para ello inserta anuncios, verifica antecedentes, y entrevista.

4.2.2. Técnicas de selección:Existe una gran variedad de técnicas para medir la información proporcionada por los candidatos, pero

ninguna puede ser utilizada para discriminar a ningún colectivo.La utilización de una o varias técnicas dependerá de las características del puesto a cubrir, y deberá

asignarse a cada técnica un mínimo de cumplimiento. La flexibilidad en la aplicación de las técnicas es un factor fundamental. Estas técnicas son:

1. Solicitud de empleo: Es la primera información que suele proporcionar un candidato. Normalmente, se pedirá rellenar una solicitud de empleo cuando el puesto a cubrir sea de operario, oficinista, o no directivo. Los datos fundamentales son:

• Datos personales: nombre y apellidos, edad, sexo, estado civil, nacionalidad.• Datos de contacto: domicilio, teléfono, correo electrónico.• Datos de trabajos anteriores: nº SS, referencias de trabajos anteriores.• Datos sobre la formación: estudios, idiomas, capacidades y habilidades.• Datos que revelen sus preferencias: horarios, tipo de trabajo, …La solicitud deberá ir firmada por el candidato, y las preguntas deben ser claras y de fácil interpretación y

no afectar a la intimidad del candidato.La solicitud de empleo es de uso muy frecuente entre las empresas. La DRRHH debe elaborar un

formulario acorde con el proceso de selección; así, si no va a realizarse entrevista, el formulario deberá ser más amplio que si va a efectuarse.

Una forma de evaluar la solicitud consiste en aplicar un baremo a cada una de las respuestas con lo que se consigue cierta objetividad en la evaluación de las respuestas.

2. Currículum vitae: Cuando se trata de profesionales o directivos, se les suele pedir que elaboren un documento donde los aspirantes exponen sus méritos y cualidades.

La diferencia con la solicitud es que ésta suele ser un documento elaborado por la DRRHH, mientras que el currículo es redactado por el candidato. El seleccionador deberá examinar el documento, que deberá ir acompañado de una carta explicativa.

Es muy conveniente realizar la verificación de los antecedentes y referencias proporcionados por el candidato, aunque en muchas ocasiones no resulta nada sencillo.

A veces se puede solicitar del candidato un informe de su supervisor en el anterior empleo, lo cual puede resultar muy delicado si todavía no ha abandonado su trabajo. En caso de haberlo abandonado, puede redactarse una carta solicitando las referencias.

Cuando se trata de puestos directivos contactados a través de una empresa de cazadores de talentos, será esta empresa la que se responsabilice de todos los datos.

3. Pruebas de capacidad: Se trata de medir las aptitudes y capacidades reales o potenciales de un candidato. Pueden ser intelectuales, mecánicas, motoras u otras. En caso de no contar con estas pruebas, se puede acudir a un gabinete de especialistas.

También existen pruebas desarrolladas a través de ordenadores que permiten simular un puesto de trabajo. Esta técnica tiene sus detractores, que sostienen que la experiencia en el puesto es la única capaz de hacer desarrollar las capacidades.

4. Pruebas de conocimiento: En algunos puestos es posible hacer una simulación que permita saber el grado de conocimiento que tiene el candidato sobre el puesto.

También es posible seleccionar al candidato con un período de prueba, lo que posibilita que adquiera los conocimientos precisos, o que demuestre los que tiene. Cuanto más definidas estén las tareas en el puesto, más sencillo será realizar pruebas de conocimiento. También es posible realizar preguntas relacionadas con el puesto.

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Estas pruebas, junto con las de capacidad, establecen la idoneidad del candidato con el puesto. Resulta mucho más complicado en el caso de un puesto directivo, donde se suele recurrir a pruebas de tipo psicológico, como son las pruebas de personalidad.

5. Pruebas de personalidad: Existe la creencia en algunos sectores de que según la personalidad de un individuo, se es más apto para un tipo de trabajo que para otro.

La DRRHH puede elaborar, con la ayuda de los psicólogos, una serie de pruebas que permiten detectar las aptitudes; sin embargo, no ha podido demostrarse la relación entre determinados rasgos de personalidad y el desempeño de un puesto concreto.

También se utiliza el estudio grafológico, solicitando el currículo escrito a mano.6. Requisitos físicos: En algunos tipos de trabajo es requisito imprescindible un examen médico (policías,

bomberos o funcionarios). El requisito físico no deja de ser un mero formulismo, y siempre hay que respetar la intimidad de la persona. Estas pruebas tienen mayor interés cuando se trata de industrias tóxicas, en las que un candidato que tenga predisposición puede verse afectado para el desempeño del puesto.

7. Selección de directivos: Es preciso realizar pruebas adicionales que apoyen y afiancen los resultados. Los Centros de Evaluación son programas que utilizan técnicas de simulación, reuniones y ejercicios de resolución de problemas en equipo. Se intenta determinar cómo actuará el candidato, planteándole una situación gerencial típica.

Puede establecer un juego gerencial (con el ordenador) con directivos de la empresa o con otros candidatos, para observar cómo se desenvuelve. También se le puede pedir una respuesta ante una situación muy concreta, hacer una exposición oral de un tema o preparar un informe. Mientras realizan los ejercicios, el DRRHH, directivos de línea y expertos observan y elaboran un informe que permitirá elegir al candidato idóneo.

El principal problema con los Centros de Evaluación es el tiempo que suele precisar, una media de cinco días. Otro problema es la capacitación de las personas que van a evaluar a los futuros directivos, ya que puede haber desacuerdos en la elección del candidato. Tampoco se conoce con certeza la validez de los ejercicios que se utilizan para abarcar todas las tareas, ni las medidas de evaluación que deben aplicarse a éstos.

4.2.3. Las entrevistas de selección.Es la técnica más utilizada. Aunque una buena impresión de un candidato no garantice su buen desempeño

en el puesto, las empresas dan este paso antes de una contratación.Lo más frecuente es que exista un único candidato entrevistado y una sola persona de la DRRHH que

actúe de entrevistador, aunque pueden darse entrevistas en grupo.El doble sentido de entrega y recepción de información se manifiesta en toda su plenitud, por eso el

entrevistador tiene que conocer las técnicas del candidato.El comportamiento no verbal puede afectar la valoración que el entrevistador haga del candidato, en un

sentido favorable o contrario, ya que los efectos dependen más de la situación y de la predisposición del entrevistador, que de la actitud del candidato.

- El candidato: Existen unas pautas básicas que se espera cumpla todo candidato:• Cuidar la apariencia.• Revisar el currículo entregado antes de entrar a la sala de entrevista.• Dar pie a que el entrevistador tome la palabra primero.• Hacer preguntas sobre el trabajo, como las habilidades o capacidades, o salario.• Hacer preguntas sobre la empresa, como posibilidades de progresar o normas.• Despedirse del entrevistador cuando éste indique la finalización de la entrevista.Es frecuente que el nerviosismo haga que el candidato cometa algunos errores, que deben ser conocidos

por el entrevistador para que no le induzcan a tomar una determinación equivocada. Los errores más frecuentes son:

• Mostrar poco interés en el puesto, como resultado de no mostrarlo en exceso.• Hablar en exceso de temas ajenos al puesto dará la impresión de no controlarse.• Jactarse de los logros propios puede dar la impresión de ser una persona vanidosa, o mentir sobre

trabajos anteriores. También es un error la excesiva humildad.• Contestar muy deprisa o no escuchar debido a la ansiedad puede llevar a no meditar las respuestas o a

no interpretar adecuadamente las preguntas, dando la impresión de ser una persona poco reflexiva.

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- El entrevistador: Es quien mostrará la imagen de la organización y la primera persona de la misma que conozca al candidato. Deberá favorecer el clima de la entrevista y crear un ambiente de confianza. Algunas pautas de comportamiento básicas son:

• Antes de entrar a la sala, revisar el currículo y preparar las preguntas.• Hacer que el candidato se sienta cómodo y relajado.• Hacerle preguntas acerca de sus estudios y capacidades.• Darle la posibilidad de que pregunte sobre el puesto de trabajo y la empresa.• Darle a entender el fin de la entrevista y sugerir cómo se le comunicará el resultado, sin darle ninguna

pista favorable o desfavorable al respecto.Otra táctica diferente es la consistente en dar la palabra al candidato, para que él comience a preguntar. Se

requiere mayor experiencia del entrevistador, que deberá ir intercalando las preguntas adecuadas entre las respuestas que dé al candidato.

El entrevistador debe adelantarse a las preguntas que supuestamente realizará el candidato, y no dejar ninguna sin respuesta. El tipo de preguntas que realice el entrevistador dependerá mucho del puesto a desempeñar. También debe evitar tomar notas durante la entrevista, pero debe hacerlo en cuanto termine para no olvidar nada.

Existen determinadas actitudes o conductas del entrevistador que pueden causar perjuicios al candidato y a la empresa:

• Realizar preguntas que tiendan a confirmar una primera impresión negativa. Ocurre cuando el entrevistador no se ha preparado adecuadamente las preguntas y no ha revisado el currículo, dejándose llevar por una impresión subjetiva.

• Acudir con determinados estereotipos, p.ej. “este trabajo no es para una mujer”.• Poseer una inadecuada información sobre las necesidades del puesto.• Dar excesiva importancia a la comunicación no verbal, o darle importancia errónea.• Hacer juicios precipitados al inicio de la entrevista.• Comparar a diferentes candidatos entre sí, independientemente del puesto.• Efectuar al candidato preguntas con respuesta implícita: ¿verdad?, ¿no es así?• Plantear la entrevista en un terreno ajeno al candidato (p.ej. méritos propios).A la formación del entrevistador pocas empresas dedican tiempo y recursos, ya que su coste no tiene

reflejo en una adecuada selección. No deberá limitarse a lanzar las preguntas habituales, debiendo establecer una relación amigable, generando confianza. - Tipos de entrevistas: Atendiendo al grado de libertad que tengan los entrevistadores en cuanto a la formulación de preguntas, existen tres tipos:

1. Entrevista estructurada: Las preguntas están preparadas de antemano y el entrevistador se ciñe a ellas. Es imprescindible cuando existe más de un entrevistador. Suele resultar muy mecánica para el entrevistador y para el candidato, quien puede sentirse desalentado porque no se trata de una conversación sino de un interrogatorio.

2. Entrevista no estructurada: Se da al entrevistador la posibilidad de elegir libremente el tipo de preguntas a realizar, según lo que vaya exponiendo el candidato.

3. Entrevista semiestructurada o mixta: Se preparan con anticipación aquellas preguntas consideradas más importantes, dejando al entrevistador otras que surjan.

No existe razón para elegir un tipo de entrevista u otro, pero parece que la información proporcionada por la entrevista estructurada es más consistente.

Según Michael Harris existen tres formas de estructuración de entrevistas:1. Entrevista de descripción del comportamiento: En ella se trata de trasladar al presente (o al futuro) un

comportamiento ocurrido en el pasado.2. Entrevista situacional: Semejante a la anterior, pero centrando la respuesta más en las intenciones que

en los hechos. Analiza las respuestas del aspirante ante situaciones hipotéticas, y permite observar la solución ofrecida ante el planteamiento de un problema. También se la conoce como entrevista de solución de problemas.

3. Entrevista estructurada integral: En ésta se plantean diversos tipos de preguntas. Así, se plantea una situación para que el candidato conteste su intención; realiza preguntas sobre el conocimiento de diversas tareas del puesto; simula un trabajo; y pide que exprese sus sentimientos ante determinados requisitos del puesto.

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Provoca tensión en el candidato y permite al entrevistador observar sus reacciones ante situaciones hipotéticas. Se conocen como entrevistas de provocación de tensión.

4.2.4. Contratación. Antes de efectuar la contratación se dan dos pasos: proporcionar al candidato una entrevista con el posible

futuro superior, y realizar una descripción realista del puesto.- Entrevista con el superior: Es frecuente que el superior inmediato tenga la última palabra en la

contratación del candidato. Es más frecuente que no intervenga el superior cuando la organización va a impartir al candidato un curso de capacitación.

Se envían al supervisor los dos o tres candidatos que hayan obtenido una puntuación más elevada. El superior puede así, a través de una entrevista, profundizar en sus conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes, lo que le permitirá elegir al idóneo. La responsabilidad sobre la contratación resulta compartida entre RRHH y el superior.

- Descripción realista del puesto: Este paso es complementario de la entrevista con el superior inmediato. Está comprobado por diversos estudios que el nivel de desempeño aumenta y la rotación del personal disminuye cuanto más detallada es la información que recibe el candidato sobre las responsabilidades y las tareas que tendrá que desempeñar.

Finalmente se lleva a cabo la contratación, que constituye el último paso en el proceso de selección.La responsabilidad de la contratación puede corresponder al DRRHH, al superior inmediato o ser

compartida entre ambos. En cualquier caso, debe conservarse el expediente del candidato contratado, que pasará así a formar parte del inventario de personal. También deben conservarse los expedientes de los candidatos rechazados, pues se ha dedicado mucho tiempo y recursos en el proceso de selección. Esto permite formar un inventario de recursos humanos potenciales, que pueden utilizarse para cubrir otros puestos.

El Departamento de RRHH comunicará al candidato idóneo que ha resultado elegido, y al resto les comunicará su agradecimiento por haber participado en el proceso.

Finalmente llega para el candidato el momento de entrada en la organización, siendo los primeros días fundamentales para que el nuevo trabajador se integre en la misma. Por ello es aconsejable que la DRRHH cuente con un programa de orientación formal que explique al nuevo componente de la empresa las características básicas de la misma. Se trata de dar la bienvenida al nuevo empleado y de facilitarle todos aquellos datos que no se le dieron antes y que ahora debe conocer: historia de la organización, organigrama, requisitos de confidencialidad, seguridad, reglamentación interna, etc.

Esto no es preciso llevarlo a cabo con todos los nuevos miembros, pero será muy necesario en el caso de un directivo. En este caso existe otro aspecto conocido como socialización en la organización, que recoge la adquisición de habilidades, la adopción de conductas del papel que va a desempeñar, y la adaptación a las normas y valores del grupo de trabajo. Todo ello contribuirá a que el nuevo directivo disminuya su ansiedad ante el temor al fracaso y a evitar el posible rechazo de sus subordinados.

Mucho más frecuente es la incorporación al trabajo de manera informal, a través de grupos espontáneos de compañeros que los van poniendo en antecedentes.

4.2.5. Validez y confiabilidad de las pruebas.Las técnicas descritas con anterioridad se utilizan para averiguar la idoneidad de un candidato, y su validez

depende mucho del tipo de prueba de que se trate.Así, los resultados de las pruebas para medir capacidades físicas o motoras resultan bastante evidentes,

mientras que la validez de las puntuaciones obtenidas en las pruebas de inteligencia están relacionadas con el desempeño del trabajo.

Cuando la puntuación y el desempeño no se corresponden, debe eliminarse la prueba por falta de validez. La validez de una prueba depende de su capacidad de predicción, es decir, de si pronosticará adecuadamente el comportamiento futuro del candidato.

Las pruebas, además de válidas, deben ser confiables, es decir, en situaciones semejantes, resultados similares. Existen dos enfoques para comprobar la validez:

- Enfoque de la demostración práctica: Basa su validez en la capacidad de predicción que permite establecer la prueba con respecto al desempeño de los individuos sometidos a la misma. Es el más utilizado porque elimina muchos elementos subjetivos.

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Un predictor es cualquier elemento que sea capaz de predecir un resultado, es decir, es un instrumento de medición del resultado futuro. Puede ser cualquiera de las pruebas de selección analizadas anteriormente. Para que resulte eficaz debe marcar diferencias entre los distintos candidatos, y hacerlo de manera confiable.

La elección de los criterios (que miden el desempeño) es más complicada, ya que el criterio es precisamente lo que mide el éxito o fracaso del predictor. Por ello, en ocasiones, el criterio se utiliza como predictor.

Dada la complejidad para elegir criterios de validación adecuados, existe la tentación de elegir aquellos que puedan medirse con facilidad o que ya hayan sido contrastados en estudios de validación.

Además, la elección de criterios dependerá del tipo de trabajo, y deberá considerar los rasgos básicos relativos al mismo.

Cuando la validación se efectúa con los candidatos a ocupar el puesto se habla de validación predictiva. Requiere de un plazo de tiempo relativamente elevado, ya que es preciso que el candidato haya realizado las pruebas de selección, haya sido contratado y muestre su desempeño en el puesto. Además, la muestra de individuos a observar es pequeña, ya que se reduce a los candidatos contratados.

También puede llevarse a cabo la validación con empleados actuales, lo que se conoce como validación concurrente. En este caso, la muestra es bastante mayor que en el anterior, y tampoco se produce el retraso antes señalado. Sin embargo, no existe ninguna garantía de que los nuevos trabajadores de la empresa se comporten igual que los antiguos, aunque se utilicen los mismos predictores y los mismos criterios.

- Enfoque de demostración racional: Se basa, más que en la capacidad de predicción, en el contenido y desarrollo de la prueba. Examina las similitudes entre el contenido de los predictores y el de los criterios. Es menos utilizado que el anterior, y suele recurrirse a él cuando el número de individuos sometido a la prueba no es lo suficientemente elevado como para permitir la predicción, y por lo tanto no puede establecerse la validación.

Dado el elevado coste de los estudios de validación, la mayoría de las empresas no los realizan, sino que para medir la validez de la selección toman en cuenta aspectos como el desempeño real, los informes del superior inmediato, la productividad, etc. Por otro lado, las empresas que sí realizan este tipo de estudios suelen ser de tamaño grande.

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TEMA 5: ORIENTACIÓN Y UBICACIÓN.

5.1. INTRODUCCIÓN.La DRRHH ha de conseguir que los nuevos empleados sean productivos y se encuentren satisfechos en la

empresa. Para el trabajador, los primeros días pueden ser angustiosos, lo que perjudica su capacidad para aprender y le crea insatisfacción.

Las primeras impresiones condicionan su futura satisfacción e integración en la organización. Es responsabilidad de la DRRHH conseguir que esas primeras impresiones sean favorables, para que el nuevo miembro sea productivo y esté satisfecho.

5.2. LA AUTOEFICACIA.La autoeficacia es la estimación de una persona de su capacidad para rendir en una tarea específica. Tiene

dos características:1. Es un juicio o síntesis comprensiva. Las personas procesan, ponderan e integran diversas fuentes de

información sobre sus capacidades.2. Es dinámica. La autoeficacia representa la influencia acumulada de la información y de las experiencias

previas, depende de acciones pasadas e influye en el futuro.Los individuos con autoeficacia elevada visualizan escenarios de éxito, mientras que los que tienen

autoeficacia baja disminuyen su rendimiento, resaltando lo que podría ir mal. El sentimiento de autoeficacia es un fuerte indicador del rendimiento.

La autoeficacia influye en la interpretación de la retroalimentación y en las reacciones afectivas que el individuo tiene sobre la tarea que realiza, aspectos que inciden en el rendimiento posterior.

Existe una correlación positiva entre la autoeficacia y la percepción de las novedades como oportunidades, en lugar de como amenazas.

Cuanto mayor es la autoeficacia de una persona, más altas son las metas que se fija y mayor su perseverancia en alcanzarlas, incluso ante un fracaso inicial.

La orientación y la formación contribuyen decisivamente a la autoeficacia. Por tanto, son determinantes en el rendimiento en el trabajo, en el aprovechamiento del cambio, en el nivel de las metas que se fijan las personas, y en su perseverancia.

5.3. ORIENTACIÓN Y PRODUCTIVIDAD.Entre los empleados recientes se producen más abandonos que entre los que ya llevan un tiempo en la

empresa, y esto se debe a que su autoeficacia es menor.En muchos casos se añade el problema de la existencia de una disonancia cognoscitiva, que es la

diferencia existente entre lo que el empleado esperaba encontrar y lo que realmente se encuentra. Si es alta, el nuevo empleado puede decidir abandonar la organización. Para que esa disonancia sea mínima conviene que la persona conozca con detalle y de forma realista las características del puesto de trabajo antes de firmar. La disonancia también puede venir provocada por las relaciones con los compañeros o superiores, o por desacuerdo con los niveles o sistemas de control.

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Por ello, cuando llega el nuevo empleado comienza la socialización, que es el proceso mediante el cual las personas comienzan a comprender y aceptar los valores, normas y creencias que tienen las otras personas de la empresa. Si la DRRHH consigue que los trabajadores cubran sus objetivos personales, éstos estarán más satisfechos, lo que beneficiará a la empresa, que tendrá unos costes de renovación de personal más bajos.

La renovación es el proceso por el cual un empleado abandona y es sustituido por otro. La renovación de personal es cara, debido a los gastos de reclutamiento y selección, a los costes de creación de un historial en el DRRHH, nóminas, formación,…

El coste de renovación es relativamente bajo en el caso de un trabajador de poca cualificación, y alto en el caso de un directivo. El coste también se eleva a medida que el trabajador que hay que renovar se encuentra más integrado en la organización.

Un método para reducir esas posibilidades de abandono es el programa de orientación, que le familiariza con el papel que ha de desempeñar, con la organización, con sus políticas y con los demás empleados. Tras su contratación, el DRRHH le entrega una copia del manual del empleado, en el que se le explican sus derechos y la política de la empresa sobre vacaciones, absentismo, períodos de descanso, etc; si éste no existe, se le debe explicar verbalmente. Su superior inmediato ha de presentarlo a sus compañeros, explicarle las actividades del departamento y el papel de su trabajo.

El objetivo del programa de orientación es evitar el sentimiento de soledad y aislamiento que es habitual los primeros días, y que puede dar lugar a frustración, actitudes negativas y bajo rendimiento. Un buen programa de orientación aumenta la posibilidad de que la formación del empleado sea eficaz, y le ayuda a ser productivo.

La mayor duración de un programa de orientación tiene dos efectos: reducción del abandono y aceleración en el aprendizaje. Se encuentran relacionados, porque es más probable que se queden en la organización quienes realizan pronto mejor su trabajo.

Su éxito también radica en que aceleran la socialización, que es el proceso en el que van confluyendo la cultura de la organización y la personalidad individual. Los nuevos empleados tienen gran deseo de ser aceptados, y tienden a internalizar cómo se hacen las cosas y a hacerlas de ese modo. El nuevo empleado tiene una serie de aptitudes, y añadiendo orientación y formación podrá afrontar las necesidades de su puesto.

5.4. LOS PROGRAMAS DE ORIENTACIÓN. Los programas de orientación deben ser responsabilidad del DRRHH y del superior del nuevo empleado.

Abarcan dos aspectos: los de carácter general, que interesan a todos los empleados, y los específicos, más relacionados con el puesto en concreto. Los temas de organización general y compensaciones han de informarlos el DRRHH; algunas empresas utilizan vídeos o mensajes de bienvenida de los ejecutivos a los nuevos miembros, pero existe una gran opinión en contra de estos métodos. Continúa la orientación el superior, con las cuestiones relativas al puesto de trabajo y la presentación de los compañeros de departamento. En ocasiones también es necesario que conozca a personas de otros departamentos como son supervisores, contables,…5.5. POSIBLES ERRORES EN LA ORIENTACIÓN.

Para que la orientación sea efectiva, es necesario que en ella participen el DRRHH y el superior inmediato. Éste puede estar presionado por su trabajo del día a día, y además todo le resulta demasiado obvio por familiar y cotidiano. Para evitar que el superior caiga en el error de pasar por encima de algunas cuestiones, se le puede entregar una relación de temas sobre los que ha de basarse su orientación; esta relación estará formada por presentaciones y aspectos relativos al puesto de trabajo.

En algunas empresas aplican el sistema “buddy”, donde la orientación del superior se completa con la de un empleado con experiencia que acompaña al nuevo empleado, le enseña las instalaciones, responde a sus preguntas y le presenta al superior. Pero este sistema es un complemento de la orientación del superior. Éste tiene que establecer una comunicación fluida con los empleados desde el principio, ya que si la pierde los empleados preferirán consultar los problemas con otros compañeros, los cuales pueden influir en la opinión del empleado sobre la empresa y sobre el superior.

Además, el DRRHH y el superior deben procurar que el nuevo empleado no se sienta:- Sobresaturado con excesiva información recibida en poco tiempo.- Sobrecargado cumplimentando formularios.- Humillado al recibir sólo tareas serviles que le hacen perder todo el interés.- Retado a realizar tareas en las que las posibilidades de fracaso son muy grandes.

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- Empujado al trabajo sin apenas orientación.- Desconcertado por la diferencia entre la amplia orientación del DRRHH y la escasa orientación de su departamento.

5.6. VENTAJAS DE LOS PROGRAMAS DE ORIENTACIÓN.1. Mitigan la ansiedad inicial.2. Facilitan la adaptación social.3. El nuevo empleado aprende antes sus obligaciones.4. Las expectativas del empleado sobre su trabajo son más realistas.5. El empleado es productivo mucho antes y realiza su trabajo mejor.6. Se reduce la necesidad de que los compañeros y el superior vigilen al nuevo empleado para asegurarse que realiza bien su trabajo.7. Se reducen los abandonos, y con ello las renovaciones y los costes que comportan.

5.7. SEGUIMIENTO POSTERIOR AL PROGRAMA DE ORIENTACIÓN.Para que el programa de orientación tenga éxito, debe continuarse con un posterior seguimiento. El

DRRHH puede hacer un primer seguimiento con un cuestionario en el que se trata de determinar en qué aspectos el empleado no ha quedado bien orientado. Sus resultados pueden servir al DRRHH para averiguar en qué aspectos se puede mejorar el programa de orientación, en un proceso de retroalimentación.

Pero el seguimiento más importante es el que debe hacer el superior personalmente. Debe animarles a que le consulten cualquier duda, dar una orientación diaria constante.5.8. LA UBICACIÓN.

La ubicación incluye:- La asignación inicial de los nuevos empleados.- La promoción.- El cambio de destino.- La reducción de categoría o degradación.

Igual que los recién llegados a la organización, los empleados que ya forman parte de la empresa deben ser reclutados, seleccionados y orientados antes de que cambien de puesto. Sin embargo, en este caso sólo pueden requerir alguna orientación sobre su nuevo puesto, su superior y sus compañeros, porque a la empresa ya la conoce. Por eso, la parte desempeñada por el DRRHH no es necesaria, sólo la del nuevo superior.

Son los directivos de línea quienes toman la mayor parte de las decisiones de ubicación, habitualmente el superior del empleado junto a niveles más altos de la empresa. Cuando supone el cambio de una parte a otra de la organización, intervienen directivos más elevados, y en la decisión participan el antiguo superior y el nuevo.

El papel del DRRHH es informar a los directivos de la línea sobre la política de la empresa, y asesorar al empleado. La ubicación ha de servir a los intereses y objetivos de la empresa y del trabajador.

5.9. LA PROMOCIÓN.La promoción es el traspaso de un empleado de un puesto de trabajo a otro al que le corresponde mayor

salario, mayor autoridad y responsabilidad, un nivel más elevado. Al promocionado le supone mejoría económica y social en la empresa, mayor prestigio.

La promoción se produce por reconocimiento a los resultados obtenidos antes y por esperanza en un prometedor futuro, pero se basa en la necesidad de ocupar un puesto.

Para que sea motivadora, la política de promoción debe contar con:1. Un proceso que realmente conduzca a la selección de la persona más adecuada.2. Un proceso de comunicación. Lo ideal es que las personas sepan antes cómo se selecciona a quienes

se promociona, o al menos las razones por las que se ha seleccionado a uno, ya que quienes se consideraban candidatos pueden caer en la apatía.

En algunos puestos de trabajo prima la confianza que el superior tiene con el subordinado, en ese caso debe saberse que este criterio ha intervenido decisivamente.

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Cuando un empleado tiene muchas posibilidades de promoción, se dice que tiene potencial de avance o potencial de promoción; éste depende del potencial de desarrollo, que es el impulso latente o manifestado que tiene de desarrollarse y alcanzar puestos elevados en la organización.

Un empleado tiene un potencial de avance percibido bajo si piensa que no va a ser promocionado. En este caso, incluso los directivos muestran “sociabilidad descendente”, asociándose e identificándose con los subordinados y con los compañeros marginales, más que con aquellos de los que podría aprender actitudes más positivas y eficaces.

Algunos métodos de promoción (o “sistemas de ascenso”) utilizados son:• El concurso de méritos: se procura que éstos sean objetivos (antigüedad, premios recibidos, puntualidad,

…).• La oposición: basada en pruebas tipificadas y ponderadas, sobre un programa de materias adecuadas al

puesto de destino.• El turno de antigüedad: muchos trabajadores prefieren este criterio pero desde el punto de vista de la

empresa es un mal sistema, especialmente para puestos de mando, ya que no tiene en cuenta los méritos ni las aptitudes y no garantiza los requisitos.

La promoción tiene inconvenientes:- Es difícil medir el valor de los méritos de las personas objetivamente.- El Principio de Peter afirma que la promoción basada en los méritos conduce a la incompetencia de todos,

ya que dejan de promocionarse cuando no pueden o no saben.Pueden tenerse en cuenta los méritos, pero el requisito es la adecuación al puesto.

5.10. EL CAMBIO DE DESTINO Y LA DEGRADACIÓN.Las empresas, al afrontar nuevas tecnologías, tienen que reciclarse y adaptarse, lo que conlleva enormes

cambios internos; los que más lo sufren son los que no se adaptan y quedan obsoletos. Una buena política de reciclado interno permitirá una adecuación del trabajador idóneo al puesto apropiado, mediante programas de formación, entrenamiento y recolocación de trabajadores en puestos de nueva creación.

El cambio de destino se produce cuando se traslada a un empleado de un puesto a otro al que le corresponde el mismo salario, responsabilidad, autoridad y nivel.

La degradación se produce cuando se traslada a un empleado de un puesto a otro al que le corresponde menor salario, responsabilidad, autoridad y nivel en la organización.

Para que la organización pueda sobrevivir necesita flexibilidad para adaptarse al cambio, y debe tener la posibilidad de reasignar sus recursos humanos donde son más necesarios. Los cambios de destino pueden beneficiar a los empleados al proporcionar trabajos más adecuados a sus conocimientos y aptitudes. En ocasiones se realiza para aprovechar la experiencia que adquirió en los negocios antiguos de la empresa, trasladándole a un área de nueva creación, pudiendo aportar facilidades de promoción.

La degradación genera insatisfacción, desmotivación y animadversión hacia quien toma la decisión, por lo que el degradado puede ser una influencia negativa en la moral del resto. Se produce en los siguientes casos:

- Por razones disciplinarias, como baja productividad o excesivo absentismo.- Como alternativa al despido de un empleado leal que no puede seguir realizando su trabajo por razones

de edad o salud. Es conveniente mantener su salario, sin mejoras.- Como consecuencia de otra degradación. Si se prescinde de un puesto de nivel elevado, se degrada a

quien lo ocupa a un puesto más bajo, degradando a otra persona.En los niveles ejecutivos muy elevados son frecuentes los contratos “blindados”, que obligan a la empresa

a pagar fuertes indemnizaciones en caso de despido. En ese caso, la degradación puede ser una alternativa barata al despido.

5.11. LAS BOLSAS DE TRABAJO.En algunas grandes empresas existen bolsas de trabajo en las que se informa de los puestos que no están

cubiertos y de las aptitudes y niveles de calificación requeridos.Las bolsas de trabajo internas facilitan la promoción de los más capaces, mejoran la ubicación, colaboran

con la consecución de los objetivos de los empleados y la empresa. No todos los puestos libres se anuncian en la bolsa, ya que su inclusión es menos frecuente a medida que

se eleva la posición de los puestos hacia niveles directivos.

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No todos los solicitantes buscan una promoción, pues hay muchos casos que la solicitud responde al deseo de conseguir un puesto que se adecue mejor a sus aptitudes o gustos, o se busca variar en el tipo de trabajo o en el lugar de residencia.

5.12. EL FINAL DE LA RELACIÓN LABORAL. Puede producirse por razones disciplinarias, económicas o personales. En cualquier caso, el DRRHH debe

procurar que se produzca con los menores males posibles.En casos de dimisión, jubilación o fallecimiento, el final de la relación no depende de la voluntad de la

empresa, salvo en los planes de jubilación anticipada, que pueden tener como objetivo la reducción de la plantilla o su rejuvenecimiento. Para que los trabajadores decidan jubilarse anticipadamente, los planes suelen incorporar incentivos económicos; como los empleados antiguos tienen sueldos superiores a los más recientes, a la empresa le puede interesar el plan incluso a corto plazo.

Otro caso es el despido, cuya iniciativa puede provenir de la empresa o del empleado.El despido individual puede deberse a motivos disciplinarios, o a la necesidad de amortizar algunos puestos

de trabajo que ya no son necesarios. El despedido recibe un finiquito por los derechos consolidados, y en algunos casos una indemnización.

El despido colectivo suele tener como origen una reestructuración de la empresa y un exceso de plantilla. Normalmente los trabajadores se organizan para defender sus puestos, y el problema se convierte en un conflicto.

5.13. EL OUTPLACEMENT .A veces la empresa se ve obligada a despedir personas de larga trayectoria y experiencia, muy valoradas y

reconocidas; además, las personas que siguen en la empresa pueden sentirse desmotivadas. Estas situaciones deben preverse.

El outplacement o recolocación externa puede definirse como consultoría y apoyo para la reorientación profesional o laboral. El inplacement o recolocación interna comporta un cambio de destino, o también una promoción o una degradación.

Si en la selección de personal se ha de encontrar a la persona idónea para un puesto, en el outplacement se trata de determinar el puesto idóneo para esa persona.

El outplacement es un programa definido para cada persona, que utiliza:- Un estudio de las capacidades y limitaciones de la persona.- Un análisis del mercado laboral adecuado a esas capacidades y limitaciones.- Un plan de marketing personal y networking (red de contactos).- Formación para una reorientación laboral si es necesario.- Asesoramiento para la preparación de su currículo y la realización de entrevistas.- Investigación de las necesidades y características de la empresa a la cual postula.- Ayuda psicológica y de orientación profesional.- Apoyo logístico, con una secretaría dotada de medios humanos y materiales.

En muchas ocasiones, la empresa puede prever que tendrá que prescindir de una persona concreta, y ese período puede ser aprovechado para la recolocación.

Hay varios tipos de programas de recolocación:• Reorientación de ejecutivos: Dura 6 meses y se dirige a ejecutivos con experiencia.• Búsqueda activa de empleo: Dura unos 3 meses y se dirige a mandos medios, profesionales y técnicos.• Búsqueda básica de empleo: Dura aproximadamente 1 mes y se dirige a administrativos, técnicos y

trabajadores cualificados.• Reorientación laboral: Son conferencias y cursos de corta duración.• Autoempleo: Si se comprueba que tiene potencial y capacidad de independencia, se hace un programa

especial para prepararle y asesorarle en la nueva actividad.Estas personas se encuentran en una posición delicada y son muy vulnerables emocionalmente; tienen

poca autoestima, por lo que necesitan ayuda personalizada.Es muy conveniente que la persona se sienta apoyada por su empresa de origen. Lo ideal es que siga

trabajando en ella, con un horario flexible, mientras dure el programa; así se seguirá sintiendo útil, no tendrá sensación de abandono, la transición será suave y el despido no perjudicará la moral y motivación de los empleados que quedan dentro.

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En general, las fases de estos programas son:- Levantar la autoestima de la persona y motivarla. Un orientador y un especialista en RRHH evaluarán su

carrera profesional, detectando sus puntos fuertes y débiles.- El entrenamiento, elaborando un plan de preparación para competir en el mercado de trabajo, ayudarle a

preparar un buen currículum y practicar entrevistas.- Conseguir el nuevo empleo. La consultora pondrá a su disposición una oficina con los medios humanos y

materiales para canalizar los esfuerzos. Se analizan las redes de contactos propias y del candidato (networking), que incluyen contactos directos con los buscadores de talentos y agencias de selección de personal; analizarán la prensa diaria, Internet, evaluarán entrevistas y promoverán actividades sociales para presentarlo.

Las fusiones, adquisiciones y reestructuraciones traen despidos por eliminación de departamentos, secciones y actividades completas; ahí pueden surgir nuevas empresas.

Las partes del contrato de outplacement son la empresa que va a prescindir de una persona y la agencia de outplacement, que recibe sus honorarios de la empresa de la cual es originaria la persona. Por ello, muchas empresas que quieren contratar o seleccionar, en lugar de recurrir a una agencia de selección (a la cual deben pagar), recurren a la agencia de outplacement, que no les cuesta nada.

Y no son outplacement: un curso sobre “como encontrar empleo”, un gabinete de psicólogos que hacen test e informes, una agencia de empleo, una bolsa de trabajo,…

5.14. LA PREVENCIÓN DE LA PÉRDIDA DE RECURSOS HUMANOS.La organización realiza inversiones en su personal, es decir, crea un capital humano, para lo que incurre en

costes de reclutamiento, selección, orientación, formación, desarrollo,… Cuando una persona se separa de la empresa, ésta pierde la inversión que había realizado en ella, es decir, pierde capital humano.

Para evitar esas pérdidas, la DRRHH puede intervenir de diversas maneras. Tanto las dimisiones como los despidos pueden reducirse creando puestos de trabajo atractivos y motivadores, descritos de forma realista desde el primer momento, una orientación y supervisión adecuada, un ambiente de trabajo satisfactorio, y actividades de formación y desarrollo.

TEMA 6: FORMACIÓN, DESARROLLO Y PLANIFICACIÓN DE CARRERAS.

6.1. CONCEPTOS.La formación es el proceso de capacitación de los RRHH de la empresa. Para que una persona pueda

cubrir las necesidades de su puesto no basta que tenga las aptitudes necesarias y que sea orientado adecuadamente, sino que requiere cierta formación. Incluso las personas que ya se encuentran dentro de la empresa necesitan formarse para nuevos destinos, para su futura promoción, para gozar de la versatilidad

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precisa para trabajos diferentes. La capacidad de una empresa para adaptarse al cambio del entorno depende de la capacidad de adaptación que tengan las personas que la integran.

La formación también es necesaria para evitar la obsolescencia profesional y para mejorar la autoeficacia, y ésta es fundamental para el rendimiento en el trabajo.

Los programas de formación para puestos directivos (programas de desarrollo de la dirección) son diseñados para mejorar la capacidad y aumentar los conocimientos de los directivos y de los empleados con posibilidades de serlo. Están formados por cursos, y a veces también por fases de rotación de trabajos y de adiestramiento.

Sin embargo, la diferencia entre la formación general y el desarrollo no siempre es muy clara. Muchos programas que se inician sólo para capacitar a un empleado en su trabajo actual, terminan colaborando a su desarrollo y a potenciar sus aptitudes.

6.2. VENTAJAS DE LA FORMACIÓN.Las principales ventajas para la persona son:- Ayuda a la persona en la toma de decisiones y la resolución de problemas.- Eleva el nivel de satisfacción en el puesto de trabajo.- Mejora su confianza. Elimina el temor a la ignorancia o a la incompetencia.- Colabora con la consecución de objetivos personales.- Satisface las necesidades personales, de quien forma y de quien la recibe.- La persona asume variables de motivación como el reconocimiento, el logro, el progreso o la

responsabilidad.- Le ayuda a manejar el estrés, la tensión, la frustración y el conflicto.- Mejora el conocimiento de las necesidades de autoridad y liderazgo.- Genera un sentimiento positivo de mayor nivel de conocimientos.- Reduce el temor a realizar tareas diferentes.- Ayuda a que las personas desarrollen sus aptitudes para hablar y escuchar.

Desde el punto de vista de la organización, las principales ventajas son:- Mejora la productividad y la calidad del trabajo.- Mejora el conocimiento de los puestos de trabajo por quienes los desempeñan. - Dota a la organización de mayor adaptabilidad, flexibilizando el uso de los RRHH.- Mejora la moral de sus trabajadores.- Mejora su imagen.- Facilita que las personas se identifiquen con los objetivos de la organización.- Mejora las relaciones entre los superiores y los subordinados.- Mejora la toma de decisiones y la resolución de los problemas.- Ayuda en el desarrollo de la promoción interna, formando líderes y dirigentes.- Desarrolla la capacidad de liderazgo, motivación, lealtad y las actitudes positivas.- Reduce costes en áreas como producción, administración, …- Desarrolla el sentido de tratar de mejorar siendo más competente y capaz.- Mejora las relaciones laborales.- Reduce costes de consultoría externa.- Reafirma los valores culturales de la organización.Una persona perfectamente formada para realizar su trabajo puede necesitar formación para trabajar en

una organización determinada. Lo mismo sucede si se traslada a una persona de un lugar de la empresa (un equipo de trabajo) a otro.

6.3. EL PROCESO DE FORMACIÓN.Para que la formación sea eficaz, ha de seguir una serie de etapas muy concretas. Se comienza por

determinar las necesidades y establecer los objetivos. Luego, se fijan el contenido del programa y los principios del aprendizaje con los que se llega al programa definitivo. Con este programa se tratará de incidir en las aptitudes, conocimientos y capacidades de las personas. Finalmente, se evalúan los resultados obtenidos.

6.3.1. Evaluación de las necesidades.

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La formación tiene un coste muy alto, por ello los esfuerzos deben centrarse donde son más necesarios.Han de evaluarse las necesidades tanto de las personas que hay que formar como en lo relativo a las

materias a tratar. Las necesidades pueden tener diversos orígenes:1. Cambios provenientes del entorno: la necesidad de informatización, tecnología, …2. La propia estrategia de la organización: nuevos productos, nuevos mercados, …3. Existencia de problemas: accidentes laborales frecuentes, baja productividad, baja calidad, absentismo,

…La iniciativa puede provenir del empleado, del DRRHH, de los directivos de línea,…El DRRHH debe verificar la existencia de las necesidades. Igual que un trabajador puede seguir un

programa de formación para no realizar su trabajo, un directivo de línea puede recomendar que un trabajador lo siga para premiarle, o para librarse de un trabajador conflictivo durante algún tiempo.

Tampoco puede tomar la decisión de que un empleado siga un programa de formación sin consultar con su superior inmediato. En la decisión deben intervenir el trabajador, su superior y el DRRHH. Para determinar las materias del programa de formación:

- Descripción del puesto de trabajo para identificar las tareas que lo forman. A continuación se determinan las necesidades de formación para realizar esas tareas.

- Se pregunta a quienes van a recibir la formación en qué aspectos necesitan formarse. Resulta más motivador, ya que ellos determinan el contenido de la formación.

- La NGT ó Técnica de Grupo Nominal, consigue ideas a partir de un grupo de personas sobre un tema específico. P.ej., se solicita a un grupo de 10 ó 15 formadores, directivos y trabajadores que hagan una relación escrita de todas las necesidades de formación que se les ocurran; se pide a cada persona que dé una idea, y así hasta que se les agoten. Los participantes votan las 5 necesidades de formación más importantes, y así se obtienen las necesidades de formación más apremiantes.

6.3.2. Objetivos de formación y desarrollo.La formación ha de tener unos objetivos de desempeño del trabajo que deben cuantificarse siempre que

sea posible, aunque no siempre lo es. Los objetivos constituyen para el formador y para quien va a ser formado un indicador de lo que se espera conseguir al final del proceso. Además, permiten medir el éxito del mismo.

6.3.3. Contenido del programa.El contenido depende de las necesidades y de los objetivos. Puede estar destinado a generar habilidades

concretas, a dar conocimientos generales, o a cambiar actitudes.El programa ha de cubrir las necesidades del individuo y de la organización. Pero los objetivos de la

empresa y los del individuo no siempre van en paralelo.Los desembolsos que la empresa realiza para formar a sus trabajadores constituyen una inversión en

capital humano, y le interesará seguir invirtiendo mientras el valor de las ventajas que obtenga supere a los pagos que tenga que realizar para la formación.

El trabajador tiene que distinguir entre la formación de tipo general y la formación especial para una tarea muy concreta. La formación general es aquella que puede ser útil en diversos tipos de empresas. La formación especial es la que sólo tiene utilidad en la empresa en la que trabaja, y no le ayudaría a conseguir empleo en otra. Por ello, las personas estarían dispuestas a pagarse una formación general, pero no una especial.

6.3.4. Principios de aprendizaje.Desde el punto de vista práctico, se trata de alcanzar un nivel satisfactorio de desempeño en el menor

tiempo posible. El nivel satisfactorio es aquél a partir del cual los costes de niveles superiores de formación superarían a los beneficios que se obtendrían con la mejora en el desempeño que generaría.

Los principios de aprendizaje que permiten alcanzar ese nivel satisfactorio son:1. La participación activa en el aprendizaje hace que sea más rápido, y que lo aprendido se recuerde más

tiempo.2. La repetición. Puede resultar tediosa, pero fija los conocimientos en la memoria.3. La relevancia. El trabajador ha de ser consciente de la relevancia de la tarea. Si piensa que no tiene

importancia, no se encontrará motivado para perfeccionarse.

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4. La relación. Cuanto mayor es la relación entre el programa de formación y el puesto de trabajo, mayor es la rapidez del aprendizaje y su aplicación efectiva.

5. La retroalimentación permite informar de los resultados y poder corregir.6.4. TIPOS DE PROGRAMAS DE FORMACIÓN Y DESARROLLO.Algunos de los programas de formación se aplican mientras se trabaja, y son:

1. La formación en el puesto de trabajo.2. La formación en aprendizaje.3. La rotación de puestos de trabajo.

Los programas de formación que se desarrollan al margen del trabajo son:1. Las conferencias, vídeos, películas y audiovisuales.2. El estudio de casos.3. Las representaciones (sociodramas).4. La simulación.5. Las lecturas, el estudio personal y la enseñanza programada.6. La formación en talleres de sensibilización.

6.4.1. La formación en el puesto de trabajo.Se utiliza en trabajos relativamente sencillos. Los trabajadores aprenden las tareas con la práctica en su

puesto, bajo la orientación de otra persona con experiencia.Para que sea efectiva, el trabajador ha de ser informado de las características generales del puesto, sus

objetivos y lo que se espera de él. Después el formador realiza el trabajo para que el trabajador le imite, repitiéndose tanto como sea necesario; se van resolviendo las dudas, hasta que pueda realizar el trabajo sin ayuda.

6.4.2. La formación en aprendizaje.Se utiliza en trabajos en los que la formación requiere largos períodos de tiempo y niveles de destreza

bastante elevados. El nuevo empleado trabaja como ayudante de otro que tiene experiencia, durante un período relativamente prolongado. La relación que se establece entre maestro y aprendiz facilita la retroalimentación.

6.4.3. La rotación de puestos de trabajo.Para que los empleados tengan una visión global, es conveniente que roten por varios puestos. La

adaptabilidad de los trabajadores que se consigue así facilita la organización del trabajo en vacaciones, ausencias por enfermedad, dimisiones, etc.

Antes de ocupar un nuevo puesto, el empleado recibe una instrucción directa. Se aplica especialmente a nuevos empleados que no conocen la empresa y que van a ocupar un puesto en el que resulta conveniente que la conozcan.

También se aplica a programas de desarrollo para puestos directivos. Los candidatos son objeto de sucesivas asignaciones temporales a diversos departamentos, para que se familiaricen con las actividades de la empresa y sepan la función de cada unidad.

6.4.4. Las conferencias, cintas de vídeos, películas y audiovisuales. Tienen el inconveniente de que apenas exigen un esfuerzo a los receptores, que adoptan una posición

pasiva. Las conferencias apenas requieren tiempo de preparación (buscar al conferenciante) y si el número de

asistentes es alto, el coste unitario puede ser muy bajo.La preparación de videos, películas y otros medios requiere tiempo y elevado coste.En general, estos programas adolecen de falta de participación, repetición, relación y retroalimentación.

Para paliar estas carencias, conviene que después de la exposición se realicen mesas redondas y sesiones de intercambio de opiniones y puntos de vista.

6.4.5. El estudio de casos.

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Se aprende a actuar en situaciones semejantes. El moderador plantea el caso y se discuten las distintas alternativas de decisión, las ventajas e inconvenientes de cada una, hasta llegar a la decisión final. El objetivo principal es enseñar a decidir.

6.4.6. Las representaciones (sociodramas).El principal objetivo es conseguir cambios de actitudes y mejores relaciones humanas. Cada participante

representa el papel del otro, y también puede observar cómo le ven sus compañeros. Al ocupar el papel de otro, comprueba sus dificultades.

6.4.7. La simulación.Consiste en crear unas instalaciones y condiciones semejantes a las del puesto, donde los trabajadores

practican y repiten las operaciones como si fueran reales. Tiene la ventaja de que el proceso de formación no interfiere en el trabajo normal de la empresa. Si el trabajo mal realizado puede crear situaciones de peligro, se evita que éste sea real. Lo aplican los bomberos, compañías de aviación, …

6.4.8. Las lecturas, el estudio personal y la enseñanza programada.Estos materiales son aplicables cuando el aprendizaje no requiere mucha interacción entre los

componentes del grupo de formación ni con los formadores. Resulta muy útil cuando los horarios disponibles para formación de los miembros no coinciden, o cuando están dispersos geográficamente. Son lecturas, vídeos, guías didácticas, informáticas...

Lo ideal es que el material sea preparado específicamente para esta formación y sea autosuficiente. Si no es posible, ha de elaborarse una guía didáctica que oriente y fije un “recorrido”, con el orden con el que se deben estudiar los libros y los materiales.

Los “juegos de empresa” es una técnica de simulación con ordenador en la que al “jugador” se le plantean situaciones en las que debe tomar decisiones. El ordenador las procesa y presenta los resultados, con lo que se consigue una retroalimentación. Presentan sus inconvenientes, ya que antes de utilizarlos hace falta una formación sólida (finanzas y marketing). No cubren los aspectos que no son cuantificables.

6.4.9. La formación en talleres de sensibilización.El objetivo es mejorar las aptitudes en las relaciones. Los participantes mejoran la comprensión, comparten

experiencias, reacciones, sensaciones,… Modera un psicólogo.

6.5. EL DESARROLLO DE LOS RRHH.El desarrollo de los RRHH supone la realización de un esfuerzo a largo plazo con el que la organización

capacita a las personas que trabajan en ella para acceder a puestos de mayor nivel.El desarrollo hace posible que los nuevos puestos que aparecen en el plan de RRHH se cubran a nivel

interno, con lo que se consigue una menor dependencia del mercado de trabajo, y que las personas que van cubriendo esos puestos conozcan ya la empresa, su cultura, políticas, normas, etc. Las personas se encuentran más motivadas. Permite hacer frente a la obsolescencia profesional y a los cambios sociales y tecnológicos.

6.6. EVALUACIÓN DEL PROGRAMA DE FORMACIÓN. El proceso de formación finaliza con su evaluación. Si ha tenido éxito, se habrán modificado las actitudes,

las capacidades y los conocimientos de las personas.Antes de iniciar el programa de formación se establecen las normas de evaluación. A continuación, los

participantes en el programa realizan un examen para determinar su nivel de conocimientos. Tras finalizar el programa realizan otro examen, y por comparación de resultados, se determina el éxito del programa en conocimientos.

Pero no es igual tener unos conocimientos que aplicarlos a la práctica. La verdadera evaluación es la que se realiza cuando el trabajador se reintegra a su puesto.

Es probable que los empleados realicen su trabajo conforme al proceso de formación y después lo vayan olvidando, por lo que conviene realizar un seguimiento posterior.

Una de las razones más frecuentes por las que los programas no tienen éxito es que los destinatarios tienen muy poca autoeficacia en el aprendizaje.

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6.7. LA AUTOEFICACIA EN EL APRENDIZAJE. Se define como la creencia del individuo en su capacidad para adquirir con éxito nuevas actitudes,

comportamientos, conocimientos y habilidades relativas al trabajo.El fracaso de un programa de formación se achaca a un diseño o implantación inadecuados, pero para que

se produzcan los cambios deseados hay que tener en cuenta a las personas. La autoeficacia en el aprendizaje es determinante en el rendimiento de la formación, en el aprovechamiento de los nuevos conocimientos, en el nivel de las metas que las personas están dispuestas a asumir, y en su perseverancia en alcanzarlas.

La autoeficacia en el aprendizaje no es la expresión de un rasgo de personalidad, ni de una actitud optimista. Representa la influencia acumulada de la información y las experiencias previas. Las creencias de autoeficacia actuales dependen de las acciones pasadas e influyen en el futuro. Además, la autoeficacia en el aprendizaje depende de:

- La etapa de la carrera: es mayor a medida que avanzan las etapas de la carrera.- El potencial de avance o promoción percibido: cuanto mayores son las posibilidades de promoción que la

persona considera que tiene, aumenta la autoeficacia.- La relevancia percibida de la formación anterior: si las experiencias anteriores en materia de formación

han sido positivas, la autoficacia en el aprendizaje aumenta.

6.8. CONCEPTOS RELATIVOS A LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS.La carrera profesional es la relación de todos los puestos desempeñados por una persona durante su vida

laboral.La carrera académica está formada por todos los estudios realizados en Escuelas y Universidades.El historial profesional es el orden secuencial que siguen en el tiempo los distintos puestos que forman la

carrera profesional.Los objetivos profesionales son las distintas posiciones que se desean alcanzar.La planificación de la carrera es el proceso de selección de los futuros objetivos profesionales y la

secuencia para alcanzarlos.El desarrollo profesional está formado por todas aquellas mejoras personales (en conocimientos, actitudes

y capacidades) necesarias para seguir el plan.El hecho de planificar la carrera de una persona no garantiza su éxito profesional, pero facilita su

consecución, pues resulta más sencillo alcanzarlo a quien identifica sus objetivos profesionales, planifica cómo alcanzarlos y pone el plan en marcha.

El DRRHH no puede fijar los objetivos de una persona, ni puede conseguir que los alcance, sin su esfuerzo y colaboración. El DRRHH puede ayudar a una persona a fijar sus objetivos y a elaborar su plan, pero no puede imponérselos.

El DRRHH tiene información necesaria para la planificación de carreras en el plan de RRHH, mediante el que se conocen las necesidades futuras de la organización y las oportunidades que éstas brindarán a sus miembros.

6.9. LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS Y LAS NECESIDADES INDIVIDUALES Y ORGANIZATIVAS. En la realidad, en la mayor parte de las empresas no se planifican carreras, y en aquellas que sí se hace,

no se planifican todas, sólo las de nivel profesional y ejecutivo. Sin embargo, la planificación de carreras beneficia a los individuos y a la organización.

La falta de planificación es propia de las empresas que, ante unas vacantes, reaccionan con programas intensivos de formación o con reclutamiento externo. Consideran que el destino de cada miembro es un problema del individuo, recibiendo así falta de cohesión y bajos niveles de identificación de las personas con la empresa.

Pero es creciente el número de empresas con un enfoque proactivo. La planificación de carreras es un buen instrumento para afrontar necesidades futuras de personal.

Las principales ventajas para la empresa son:- El desarrollo de las personas que tienen potencial de avance o de promoción.- La reducción de abandonos, consiguientes renovaciones de personal y sus costes.- Las vacantes se cubren con promociones internas.- Los empleados utilizan todo su potencial, tratando de conseguir sus objetivos.

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- Ayuda a evitar que existan RRHH infrautilizados en puestos de trabajo de nivel inferior a los que podrían ocupar.

- Al reconocerse las capacidades, las personas se encuentran más motivadas.En relación a sus carreras, las personas valoran más los siguientes factores:- La equidad: la igualdad de oportunidades y sistemas de promoción equitativos.- La atención de los superiores: desean que sus superiores desempeñen un papel activo en la planificación

de sus carreras, y que les informen sobre su desempeño.- La información sobre las oportunidades existentes.- La satisfacción con la carrera realizada: depende de su edad y de su ocupación.A la información sobre las oportunidades existentes se le está concediendo una importancia creciente. En

muchas organizaciones, los empleados ignoran sus posibilidades futuras e incluso las actuales; para evitarlo se usan las bolsas de trabajo.

Si desde la dirección de la empresa se alienta la planificación de las carreras, será más probable que las personas se fijen objetivos profesionales y que trabajen para alcanzarlos, encontrándose más motivadas para formarse. El nivel medio de formación será más elevado, y se dispondrá de las personas adecuadas para las posibles vacantes.

6.10. EL DEPARTAMENTO DE RRHH Y LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS.El DRRHH puede seguir diversos caminos en la planificación. La primera iniciativa puede ser de tipo

formativo. Para aumentar el interés pueden organizarse seminarios. El DRRHH debe asesorar a los empleados que deseen planificar sus carreras.

Otra función es la de información. Seguir una carrera dentro de una familia de puestos no requiere apenas formación, y si el DRRHH informa sobre las familias de puestos existentes, los empleados pueden encontrar alternativas de carreras viables. También puede dar información sobre distintas alternativas de carreras.

Para evitar que los empleados traten de evitar los puestos que no son agradables, puede hacerse una secuencia progresiva de puestos de trabajo, en la que para alcanzar unos puestos es obligatorio pasar antes por otros.

Otra función es el asesoramiento a los empleados en la fijación de objetivos y en la determinación de la carrera apropiada.

El principal error es que un empleado confunda al asesor con el responsable de promociones y aumentos de sueldo; es él quien tiene que esforzarse por su carrera.

Cada asesor debe conocer el plan de RRHH de la empresa y los distintos puestos. Debe procurar que el empleado realice una autoevaluación personal, que incluye la cumplimentación de un cuestionario con el que se trata de determinar el tipo de trabajo que más interesa al asesorado, aquél para el que sus actitudes son favorables.

Para determinar sus capacidades, aptitudes y experiencias, el trabajador debería contestar otro cuestionario semejante, en el que para cada tipo de trabajo se le pregunta por sus aptitudes especializadas, capacidades personales, experiencias,…

Otros peligros que pueden aparecer por la reacción del empleado son:- Puede focalizar su atención en una parte de la carrera (prestigio social, salario,…).- Si sucede y el asesor le dice que no está cualificado, puede pensar que es injusto.- Es difícil que algunos comprendan que otros están más cualificados que ellos.- Resistirse a aceptar que necesitan seguir formándose para seguir una carrera.

6.11. EL DESARROLLO DEL PLAN.Para seguir un plan de carrera, una persona ha de desarrollarse profesionalmente. El desarrollo individual

comprende una serie de aspectos en los que la persona debe mejorar si desea cumplir el plan. El DRRHH puede orientarla, pero el esfuerzo ha de realizarlo la propia persona. Por ello, es imprescindible que esté decidido a conseguir sus objetivos profesionales y a aceptar los esfuerzos y las responsabilidades que ello supone.

Los principales aspectos del desarrollo individual son:1. Hacerlo bien y hacerlo saber: El esfuerzo más importante que ha de hacer una persona para impulsar su

carrera es mejorar su desempeño. Es necesario que los responsables de su promoción sepan que existe, que

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conozcan sus cualidades y que adviertan su buen desempeño. A esto tendrá que dedicarle tiempo, participando en comités de toma de decisiones, comisiones de diversos tipos, actividades sociales, …

2. Asumir las ventajas de la movilidad: Seguir una carrera puede implicar cambiar de puesto o de empresa buscando mejores oportunidades. La frecuencia de cambio de organización no debe ser excesiva si no se quiere crear una imagen de falta de lealtad. Por otro lado, las organizaciones no suelen beneficiarse de las nuevas experiencias y conocimientos de las personas que salen de ella, ya que son muy pocas las que vuelven.

3. Lealtad a la organización y a los superiores: Es poco probable que un directivo apoye a un empleado que le ha sido desleal a él o a la empresa. Hay que poder confiar en las personas, tanto más cuanto más elevada sea su posición en la empresa.

4. Aprovechar la experiencia de los demás: Los más antiguos pueden asesorar sobre sus experiencias positivas o negativas, aciertos y fracasos. Incluso los compañeros del mismo nivel de responsabilidad pueden ser útiles. Algunos empleados antiguos llegan a tener cierta autoridad informal, y su apoyo puede ser conveniente para la promoción.

5. Ser la mano derecha del superior: La promoción de ese superior puede llevar aparejada la promoción de su mano derecha. Pero desde el punto de vista de la organización, la existencia de grupos fuertemente cohesionados por lazos de lealtad plantea el peligro de que esos grupos entren en guerra.

6. Creación de oportunidades: Cuanto mayores sean los conocimientos de una persona, mayores oportunidades pueden presentársele. También perteneciendo a asociaciones de antiguos alumnos, asociaciones profesionales, …

7. Aprovechar los medios que pone la organización a disposición de sus miembros: Si el DRRHH pone en marcha un programa de formación, es porque la organización considera conveniente que aquellos a quienes va dirigido lo sigan; si alguno no lo hace o no lo aprovecha, demostrará un desinterés que no le favorecerá.

8. Utilizar la retroalimentación: Para saber si se encuentra en el camino adecuado, el empleado debe utilizar toda la retroalimentación que le permita saber cómo se le juzga en la organización. En las empresas en las que no existe esa retroalimentación, los trabajadores no saben si deben mejorar o no, en qué y cómo hacerlo. Por ello, es muy importante evaluar el desempeño.

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TEMA 7: EVALUACIÓN DEL MÉRITO Y DEL DESEMPEÑO.

7.1. CONCEPTO Y OBJETIVOS.La evaluación del desempeño constituye el proceso de valoración de la forma en la que un trabajador

realiza las tareas de su puesto de trabajo.El objetivo básico es la obtención de información. Se trata de saber en qué medida la persona en cuestión

realiza bien su trabajo.El primer interesado en esta información es el propio trabajador, que la necesita como retroalimentación

para saber cómo cumple con sus tareas y mejorar.Los superiores también necesitan esa información para saber qué medidas deben tomar. Cuando el nivel

de desempeño es bajo, los superiores deben tomar medidas correctivas, y si es alto deben felicitar y alentar al empleado.

La información obtenida con la evaluación es indispensable no sólo para mejorar el desempeño, sino también para determinar las compensaciones de los empleados, para identificar necesidades de formación, para determinar quiénes pueden ser objeto de un plan de carrera individual, etc.

Los principales ámbitos en los que se necesita esta información son:1. La mejora del desempeño.2. La determinación de necesidades de formación. Un mal desempeño puede deberse a que el trabajador

necesita más formación, pero también un desempeño excelente puede reflejar un potencial que no se aprovecha por falta de formación.

3. La política de compensación. Muchas empresas tienen en cuenta el desempeño de sus trabajadores al establecer sus compensaciones.

4. Las decisiones de ubicación. El mal desempeño de una persona en un puesto puede deberse a que no está bien ubicada, a que no es la persona adecuada para ese puesto.

5. La planificación de carreras. Para que un mando pueda ser objeto de un plan de carrera individual, suele exigírsele un nivel mínimo de desempeño en su puesto.

6. La revisión del diseño del puesto. Un mal desempeño puede indicar que el puesto no está bien diseñado.7. La detección de problemas, en general. Un mal desempeño puede deberse también a que existen

defectos en los procedimientos de selección o de orientación.

7.2. EL PAPEL DEL SUPERIOR INMEDIATO Y DEL DRRHH EN LA EVALUACIÓNTodo el mundo en la empresa está siendo evaluado constantemente por sus jefes, sus iguales y sus

subordinados. Esta evaluación es informal, pero relevante; sirve para corregir desviaciones de las conductas buscadas y deseadas, y recompensar el desempeño considerado adecuado y competente, o castigar lo inadecuado.

Al ser el sistema y la forma en que se evalúa informal y no sistemático (sin acuerdos sobre lo que se considera adecuado), las bases y los acuerdos pueden seguir pautas y criterios que no van a favor del interés y desarrollo de la empresa, sino de individuos particulares o grupos de poder. No será un sistema de medición objetivo y racional.

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El superior de un empleado realiza una evaluación informal casi continuada, así que puede considerar que las evaluaciones formales son innecesarias. Una evaluación formal lleva tiempo y detiene el trabajo diario; por ello, las evaluaciones formales sistemáticas no siempre son bien recibidas en la jerarquía lineal.

En otros casos, los superiores ven en las evaluaciones formales un alivio frente a la situación de tener que ser ellos quienes digan quiénes cumplen en su puesto y quiénes no lo hacen, pues esto podría poner a algún subordinado en su contra.

Tampoco la ausencia del superior en el proceso de evaluación es conveniente. El superior debe participar, pero no debe ser el único responsable del informe.

Normalmente, el DRRHH se ocupa de las evaluaciones de todos los empleados de los distintos departamentos. Esta centralización da uniformidad al diseño y a la práctica de las evaluaciones, lo que permite comparar resultados de grupos similares. El enfoque puede ser distinto según el tipo de puesto y su situación en la empresa, pero dentro de cada nivel y tipo de trabajo debe haber uniformidad para poder comparar resultados.

El DRRHH diseña el sistema de evaluación, pero la evaluación suele ser tarea del superior inmediato del empleado; en algunos casos pueden realizarla otras personas.

7.3. ACTIVIDADES PREVIAS A LA EVALUACIÓN.Cualquier sistema de evaluación ha de tener dos características:1. Ha de ser sencillo para que sea comprendido por los evaluadores y los evaluados.2. Ha de centrarse en los aspectos esenciales del puesto de trabajo, en aquellos que tienen importancia

para que el puesto se desempeñe con eficacia y eficiencia. Ambas características están relacionadas, pues un sistema que intente abarcar todos los aspectos de un

puesto, incluso los marginales, será inevitablemente complejo.Hay unos elementos que son comunes a todos los métodos de evaluación:1. Los estándares de desempeño: Son los parámetros en relación a los que se realizan las mediciones

objetivas. Son los resultados deseados en cada puesto. Se conocen mediante el análisis del puesto de trabajo, donde se ponen de manifiesto criterios específicos de desempeño, analizando el trabajo de los empleados más destacados.

El entorno cambia, los puestos de trabajo cambian y los estándares de desempeño cambian también.A partir de la información obtenida en el análisis de los puestos de trabajo, se determinan los elementos

esenciales y los estándares de desempeño. Si no se dispone de esa información, o el puesto de trabajo se ha modificado, se realiza mediante observaciones directas del trabajo y entrevistas con el superior inmediato.

2. La medida del desempeño: Es un indicador de su nivel, que permite calificar el desempeño. Debe ser fácil de usar, fiable y ofrecer información sobre los aspectos del puesto que son determinantes en el desempeño.

Para medirlo hay que realizar observaciones. Las observaciones pueden ser directas (las realiza personalmente el evaluador) o indirectas (utiliza estadísticas, informes, …).

Las mediciones pueden ser objetivas (pueden ser verificadas por otra persona, y son cuantitativas) o subjetivas (suelen ser cualitativas, y más difícilmente verificables).

Según que la observación sea directa o indirecta y que la medición sea objetiva o subjetiva, se obtiene un grado de precisión y exactitud diferente. Cuando sea posible, es preferible que las mediciones sean objetivas y que las observaciones sean directas.

Las mediciones subjetivas son inevitables en muchas ocasiones, pero su precisión es menor que la de las mediciones objetivas. Cuando además se basa en observaciones indirectas, su exactitud y fiabilidad es menor todavía.

Las observaciones indirectas son especialmente poco fiables cuando se obtienen en situaciones hipotéticas, aunque en ocasiones son inevitables.3. La subjetividad del evaluador: La principal dificultad es que el evaluador introduzca sesgos en la evaluación; sucede cuando no es imparcial. Los orígenes de los sesgos son:

• Las relaciones personales con los evaluados, su simpatía o antipatía hacia ellos. Puede tener una idea preconcebida sobre las personas antes de evaluarlas.

• Los prejuicios basados en el sexo, la edad, la raza, la religión o el color de pelo.

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• La tendencia a evitar las medidas extremas. Muchos evaluadores tienden a evitar las medidas muy altas y las muy bajas, tienden a asignar calificaciones medias. Con ello se perjudica a quienes tienen un desempeño excelente, y se beneficia a quienes desempeñan mal su puesto.

• El efecto de los hechos más recientes, que tienden a tener más peso de lo que debieran en la medición subjetiva. Esto sucede incluso en la evaluación en grupo.

• La imagen que el evaluador tiene de sí mismo o la que quiere transmitir a los demás. Algunas personas desean que las demás las tengan por benévolas, y tienden a evaluar en exceso. Otras quieren que los demás sepan que no están dispuestas a tolerar, por lo que tienden a infravalorar el desempeño.

Para mitigar estas distorsiones se puede actuar en un triple frente:- Formando adecuadamente a los evaluadores, con un triple objetivo: para que conozcan los orígenes de

las distorsiones; para que sepan la importancia que tienen las evaluaciones en las decisiones de RRHH (y la necesidad de que sean imparciales y objetivos); y para que se ejerciten realizando prácticas de evaluaciones antes de evaluar a sus subordinados.

- Haciendo que los evaluadores tengan retroalimentación: sabiendo lo acertadas o desacertadas que han sido sus evaluaciones anteriores, podrán mejorar en el futuro.

- Seleccionando adecuadamente los métodos de evaluación. Estos métodos son de dos tipos: los que se centran en el desempeño pasado, y los que se orientan al futuro.

7.4. MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL DESEMPEÑO PASADO.Tienen la ventaja de que se basan en algo que ya ha sucedido, y que por tanto se puede medir. Su

inconveniente es que no pueden impedir ni mejorar lo que ya ha sucedido. Pero generan una información que puede actuar como retroalimentación para que el empleado sepa si debe mejorar y en qué aspectos debe hacerlo.

Los métodos más utilizados en la práctica son los siguientes:1. La puntuación de factores: Es el más antiguo y más utilizado. El evaluador indica el nivel en el que, a su

juicio, se encuentra el desempeño del empleado en cada uno de los factores que son relevantes en el puesto de trabajo. La puntuación se basa exclusivamente en la opinión del evaluador.

La principal ventaja es su sencillez, y que no requiere que el evaluador tenga grandes conocimientos. El principal inconveniente es su subjetividad.

En un formulario común para la evaluación de todos sus empleados, el número de factores que ha de tenerse en cuenta es enorme, pues en unos puestos son importantes unos factores y en otros puestos son otros, lo que hace que su sencillez se pierda.

2. La checklist, o relación de descriptores: Consiste en presentar al evaluador una relación de frases, entre las que debe elegir aquellas que describen mejor el desempeño y las características del empleado. Normalmente el evaluador es el superior del evaluado; el DRRHH puede asignar una ponderación distinta a cada descriptor.

Si el número de descriptores es suficiente, proporciona una acertada evaluación; pero si los descriptores son demasiado generales, se pierde la relación con el puesto.

Las ventajas son sus costes bajos, es sencillo y no requiere grandes conocimientos del evaluador. Los inconvenientes son que la subjetividad puede introducir sesgos, algunos descriptores pueden ser malentendidos y otros pueden ser matizables. Si la asignación de ponderaciones no es la adecuada, las evaluaciones serán erróneas.

3. La selección forzada: Se presentan al evaluador un conjunto de frases descriptoras agrupadas en pares. De cada par, el evaluador ha de elegir una. Es normal que las dos expresiones sean favorables o desfavorables. En lugar de dos frases pueden ser tres o cuatro alternativas. El evaluador debe elegir la más descriptiva, y luego los especialistas agrupan los descriptores en categorías, como la capacidad de aprendizaje, las relaciones humanas o la capacidad de desempeño. El número de veces que el evaluador elige frases de esas categorías determina la efectividad del evaluado en cada una de esas facetas. Así se saben las facetas en las que debe mejorar.

Este método reduce los sesgos, es sencillo y se adapta a muchos puestos.4. El registro de las actuaciones críticas: El evaluador mantiene una relación de los hechos más destacados

del evaluado, que pueden ser positivos o negativos. En el registro se realiza una breve descripción de cada actuación.

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Es útil para que el trabajador tenga retroalimentación. Pero si sólo se tienen en cuenta las últimas actuaciones, se puede caer en el efecto de los hechos más recientes. Si se incluyen actuaciones muy antiguas, el trabajador puede tener la sensación de que siempre se le juzga por errores cometidos mucho tiempo atrás.

5. El análisis comparado: Se parte de los estándares de desempeño, y se compara el desempeño real del evaluado con esos estándares. Por ejemplo, si un vendedor cumple los requisitos se le evalúa con la máxima puntuación, y a medida que incumple requisitos la puntuación se va reduciendo. El inconveniente es que sólo puede contemplar un número limitado de elementos, por lo que no es aplicable a trabajos complejos.

6. La evaluación de campo: Se trata de evitar las distorsiones introducidas por la subjetividad del evaluador. Para ello, interviene un experto de RRHH que solicita información sobre el desempeño del evaluado a su superior, con ella prepara una evaluación que remite al superior, quien la revisa y discute primero con el experto, y después con el evaluado. Por último, la evaluación final se registra en el DRRHH.

7. El examen: Se utiliza en trabajos en los que lo relevante son los conocimientos. Una restricción obvia es que guarden relación con el puesto, y pueden consistir en pruebas escritas, orales o prácticas. En ocasiones son muy baratos y en otras caros.

8. La evaluación comparativa: Se compara el desempeño de una persona con el de sus compañeros. Normalmente el encargado de la evaluación es el superior. Es útil para promociones, distinciones y aumentos salariales basados en los méritos, porque permite jerarquizar a los empleados de peores a mejores. Pero son muy influenciables por la subjetividad del evaluador, y ofrecen muy poca retroalimentación al evaluado.

Los resultados de las comparaciones no suelen comunicarse a los evaluados, porque pueden crear crispación y competencia interna que no beneficia el trabajo en equipo.

Las comparaciones son inevitables, pues se tiende a promocionar a quien trabaja mejor que los demás, tiene más méritos o es más apto para el nuevo puesto.

Los métodos de evaluación comparativa más utilizados son:- Jerarquización: Obliga al evaluador a ordenar a los empleados de mejor a peor, por ello es preferible

utilizar más de un evaluador para evitar elementos subjetivos. Tiene la ventaja de su sencillez, y el inconveniente de que señala quién es mejor que otro, pero no la distancia que existe entre ellos.

- Distribución obligada: El evaluador clasifica a los evaluados en diversos grupos de desempeño. Para ello pueden utilizarse todo tipo de informaciones: el desempeño global, cifras de ventas, número de piezas elaboradas con más calidad, … La ventaja es que se eliminan elementos de subjetividad, y el inconveniente es que obliga a calificar mal a algunos empleados que pueden sentirse tratados injustamente.

- Asignación de puntos: Obliga al evaluador a distribuir cierto número de puntos (normalmente 100) entre los empleados de forma directamente proporcional a su nivel de desempeño. Permite determinar quiénes son mejores que otros, y señala la distancia que existe entre ellos. Sin embargo, pueden intervenir distorsiones subjetivas.

- Comparación por parejas: El evaluador tiene que comparar a cada empleado con cada uno de los demás evaluados de su mismo grupo. En la casilla en la que se produce la intersección entre la fila horizontal de un empleado y la columna vertical de otro, se señala el número del empleado al que le corresponde el mejor desempeño; para jerarquizarles, se asigna a cada empleado un punto cada vez que aparece en alguna casilla de intersección. Los empleados son mejores cuantos más puntos tienen.

Aunque este método está expuesto a la subjetividad por relaciones personales, prejuicios y el efecto de los hechos más recientes, está a salvo de la tendencia a evitar las medidas extremas y de las distorsiones provocadas por la imagen de benevolencia o exigencia del evaluador, pues le obliga a calificar a unos mejor que a otros.

7.5. MÉTODOS DE EVALUACIÓN ORIENTADOS AL FUTURO.Los métodos de evaluación orientados al futuro se centran en el potencial del empleado y en su capacidad

de alcanzar objetivos futuros. Los cuatro métodos más utilizados son:1. Las autoevaluaciones: Útiles cuando el objetivo de la evaluación es propiciar el desarrollo individual.

Cuando se evalúan a sí mismos es poco probable que adopten actitudes defensivas. Si se utilizan para determinar necesidades de mejora, pueden ayudar a que las personas se fijen objetivos personales de mejora futura. Existen cuestionarios denominados parrillas de autodiagnóstico que ayudan a la autoevaluación.

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2. La dirección por objetivos: Es un programa diseñado para motivar a los empleados mediante su participación en la fijación de sus propios objetivos, y su conocimiento de los factores que se utilizan para valorar periódicamente sus rendimientos. Así se trata de motivar a las personas que tienen necesidades de niveles elevados. Tiene 3 fases:

- El subordinado y su superior inmediato se reúnen y fijan conjuntamente los objetivos del mismo para el próximo período. En algunos casos, se establecen niveles intermedios para comprobar el grado en el que se van alcanzando los objetivos.

- Con cierta regularidad vuelven a reunirse para estudiar los progresos realizados.- Al final del período establecido, evalúan conjuntamente los resultados obtenidos.Siempre que sea posible, los objetivos han de estar expresados numéricamente. Una vez fijados, el

subordinado tiene la responsabilidad de conseguirlos. Al final del período se analizan los objetivos que se consiguieron y los que no, lo que constituye la base de la evaluación, en la que participa el evaluado.

Las principales ventajas de la dirección por objetivos son:- Motiva a las personas mediante su participación en la fijación de sus propios objetivos y el previo

conocimiento de la forma en que van a ser evaluados.- Las personas conocen las tareas que han de desarrollar y los objetivos que han de conseguir, con lo cual

pueden medir regularmente sus progresos.- Es posible dotar a las personas de mayor autonomía, al ser responsables de sus objetivos y poder

controlar sus resultados de la misma forma que lo haría su superior.- Aumenta la comunicación regular entre los subordinados y sus superiores.- Facilita que comprendan cómo contribuyen sus esfuerzos a los objetivos generales.- Se deduce información para las decisiones sobre remuneración y promoción.Aunque plantea una dificultad de cuantificación de los objetivos, es aplicable a todos los niveles de la

empresa. En las multinacionales se utiliza para dirigir a las filiales situadas en otros países, pero su aplicación más clásica es la de la fuerza de ventas.

La información sobre el grado de consecución de los objetivos debe ser entregada por el subordinado por escrito, lo que puede crear complejos formularios de información que generen un trabajo administrativo innecesario. Además, algunos directivos tienen dificultades para comunicarse individualmente con sus subordinados y para formular conjuntamente con ellos objetivos a corto plazo. Los objetivos han de ser acordados, ya que si son impuestos desaparece la motivación y aparece frustración.

3. Las evaluaciones psicológicas: Se trata de determinar el potencial futuro de la persona. Se basan en entrevistas en profundidad, pruebas psicológicas, entrevistas con los superiores y revisión de las otras evaluaciones disponibles. Basándose en todo esto, el psicólogo redacta una evaluación con aspectos intelectuales, emocionales, motivacionales y otros que son útiles para predecir el desempeño futuro.

La evaluación psicológica puede centrarse en la adecuación del individuo a un trabajo en concreto, o tener carácter general y referirse al potencial global futuro. Con esta información, pueden tomarse decisiones de ubicación, desarrollo y carrera profesional.

Muchos desconfían de los psicólogos, de sus conocimientos, de la fiabilidad de sus resultados y de su capacidad de determinar el potencial de desarrollo de una persona.

4. Centros de evaluación: Son programas que utilizan técnicas de simulación, reuniones y ejercicios de resolución de problemas en equipo, para identificar a los empleados que tienen capacidad directiva y tomar decisiones de promoción. La evaluación es realizada por varias personas, y sus calificaciones se promedian para obtener un resultado lo más objetivo posible.

Es un método caro y lento, requiere instalaciones especiales y un conjunto de evaluadores de alto nivel, psicólogos y personal especializado. Además, el tiempo que dura, los evaluados se encuentran fuera de su puesto de trabajo, y esto tiene costes.

La utilización de estos centros es cada vez más frecuente en las grandes empresas necesitadas de directivos de alto nivel. Para reducir los costes realizan una evaluación “por correo interno” en la que al evaluado se le envían exámenes, ejercicios y cuestionarios que cumplimenta y los envía de vuelta a los evaluadores.

En algunas empresas se utilizan comités de directivos que evalúan el potencial de los directivos y mandos del nivel inferior. Suelen reunirse una vez al año durante 1-2 días.7.6. REQUISITOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN.

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El DRRHH diseña el proceso de evaluación. Los directivos de línea suelen actuar como evaluadores pero no se encuentran familiarizados con las técnicas, no tienen interés y consideran que es una actividad impuesta que entorpece su trabajo diario.

Generalmente, las sesiones de formación de evaluadores se centran en el estudio de los procedimientos, la mecánica, los posibles errores y orígenes de las distorsiones subjetivas. Además de estos conocimientos, también es importante hacerles ver la importancia de la evaluación en la mejora del desempeño, la determinación de necesidades de formación, la política de compensación, las decisiones de ubicación, la planificación de carreras, la revisión del diseño del puesto y la detección de problemas.

Respecto a la frecuencia, los expertos consideran adecuado que se realicen dos evaluaciones al año a cada empleado, salvo que se encuentre en una situación especial.

La formación de los evaluadores continúa con la retroalimentación con la información sobre la calidad de las evaluaciones que realizan y sobre sus resultados, que se realiza mediante las entrevistas de evaluación, en las que el evaluador informa al empleado sobre su desempeño en el pasado y su potencial en el futuro.

El evaluador puede enfocar estas entrevistas de tres formas:1. Tell-and-sell: Se revisa el desempeño del empleado, y se le convence de que lo mejore en lo sucesivo.

Se suele utilizar con los nuevos empleados.2. Tell-and-listen: El empleado plantea sus razones, excusas y defiende su desempeño. El evaluador

asesora al empleado sobre cómo hacerlo mejor.3. Resolución de problemas: Se identifican los problemas que interfieren en el buen desempeño del

empleado, se intentan resolver con formación, asesoramiento o reubicación, y se fijan nuevos objetivos de desempeño en el futuro.

La entrevista ha de constituir un diálogo positivo que mejore el desempeño, consiguiendo que el empleado tenga confianza en su capacidad de mejorar y lograr sus objetivos. Si es imprescindible realizar algún comentario negativo, éste debe centrarse en el desempeño y no en aspectos personales.

En general, es conveniente seguir las siguientes pautas:- Destacar los aspectos positivos del desempeño del empleado, no los negativos.- Convencerle de que el objetivo de la entrevista es mejorar el desempeño, y no tomar medidas

disciplinarias.- Realizar la entrevista en privado y con las mínimas interrupciones posibles.- Ser concreto, evitando las generalidades y las vaguedades.- Centrar los comentarios en el desempeño, y no en las características personales.- Mantener la calma, evitando discutir con el evaluado.- Identificar las acciones específicas que el empleado puede llevar a cabo para mejorar su desempeño.- Destacar la disponibilidad del evaluador para colaborar con el empleado en sus esfuerzos y para ayudarle

a mejorar.- Finalizar la entrevista destacando los aspectos positivos del desempeño del evaluado.Si las evaluaciones ponen de manifiesto que el nivel general del desempeño en la organización es bajo,

puede deberse a errores del DRRHH, como una defectuosa fijación de objetivos, fallos en la planificación de los RRHH, en el análisis y diseño de los puestos de trabajo, en la búsqueda de personal, en la selección, en la orientación, en la ubicación, en la formación o en la planificación de carreras.

TEMA 8: POLÍTICA DE COMPENSACIÓN.

8.1. OBJETIVOS DE LA POLÍTICA DE COMPENSACIÓN.Con una buena DRRHH, la empresa debe asegurarse que las personas más adecuadas se mantengan

satisfechas, y esto se logra con una correcta política de compensación. La remuneración es un factor más para

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motivar, atraer y mantener a las personas. La política de compensación se ve afectada por la estrategia general de la empresa, y también influye en las otras funciones de la DRRHH, como la búsqueda o la selección.

La compensación es lo que las personas que trabajan en una organización reciben a cambio de su actividad laboral. Se trata de buscar un equilibrio entre la satisfacción de los trabajadores y la competitividad de la empresa.

La política de remuneración debe estar acorde con los objetivos marcados por la Dirección de la organización. La forma en que se distribuyan los recursos entre las personas es un reflejo de la estrategia de la empresa y qué es lo que más valora, como puede ser la lealtad y la antigüedad, la productividad o el potencial de las personas.

8.2. REQUISITOS DE LA POLÍTICA DE REMUNERACIÓN.Al acometer una política adecuada de remuneraciones, deberán tenerse en cuenta el resto de las funciones

de la DRRHH, los intereses de la empresa y sus objetivos, y los intereses de las personas objeto de remuneración, sin olvidar el marco legal existente.

Los requisitos que deberá respetar la DRRHH en materia retributiva son:1. Condiciones de efectividad: La política de compensación debe estar diseñada con orientación al cliente

interno, respondiendo a los objetivos y las estrategias empresariales de manera eficiente. Así, se deben tener en cuenta estas premisas:

• Motivar, que ayude a la satisfacción de las personas y al objetivo de atracción y mantenimiento de las personas adecuadas.

• Estar en consonancia con los objetivos de la empresa en su conjunto. Los costes salariales suponen el gasto más importante en el que incurren las empresas, y un incremento excesivo puede provocar una repercusión sobre los precios de los productos, peligrosa para la supervivencia de la empresa. Puede incrementarse el IPC más de lo esperado, e incidir negativamente en la capacidad adquisitiva de los sueldos.

• Competitividad: Para conseguir los objetivos de captación y retención de personas, habrá que ofrecer altas retribuciones en comparación al resto de las empresas de la competencia: el nivel de compensaciones debe ser competitivo.

• Flexibilidad: Necesidad de adaptación a los cambios en el sector o en la sociedad, para favorecer un mejor desarrollo social. Con la contención de salarios en épocas de crisis se puede contribuir a mejorar la economía de un sector e incluso de un país.

• Sencillez en su aplicación y en su interpretación: Lo ideal son sistemas sencillos, con pocos niveles de compensaciones y la mayor homogeneidad entre los trabajadores. Cuando cada trabajador es un caso el sistema es complejo; cuando se trata a todos por igual, el sistema es muy simple. Si hay que elegir, es preferible el sistema más sencillo.

2. Condiciones de justicia: La política de compensación ha de ser equitativa, tener:• La equidad interna: A los puestos de trabajo que tienen funciones y responsabilidades semejantes, les

deben corresponder compensaciones semejantes.• La equidad externa: Los empleados tendrán compensaciones semejantes a las que tienen los empleados

de otras empresas con funciones y responsabilidades semejantes.3. Condiciones de cumplimiento: Se trata de responder a las exigencias de la legislación laboral y los

compromisos adquiridos con los trabajadores de forma individual o colectiva.• Legislación laboral: Los Gobiernos fijan cada año un salario mínimo interprofesional. Además, en los

Convenios Colectivos se refleja también el resultado de las negociaciones en cada uno de los sectores en materia salarial; son obligatorios.

• Negociaciones individuales: La empresa se compromete, en el contrato de trabajo, con cada uno de los trabajadores a respetar lo negociado de forma individual atendiendo a las circunstancias profesionales y personales de cada trabajador.

• Compromisos tácitos: La DRRHH adquiere un compromiso moral con los acuerdos establecidos de forma tácita. El cumplimiento y el seguimiento de éstos son un claro ejemplo del buen hacer y de la ética empresarial que debe imperar en toda actividad.

8.3. DIFICULTADES EN EL DISEÑO DE LA POLÍTICA DE COMPENSACIÓN.

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Los objetivos de la política retributiva, como otros objetivos empresariales, deben estar cuantificados, pero no es fácil hacerlo. Tampoco es fácil para la DRRHH combinar estos requisitos con los objetivos personales, sociales y empresariales.

1. Dificultades relativas a la efectividad: La primera dificultad es la capacidad de motivación del salario. La efectividad de los factores motivacionales depende de las necesidades de las personas y de la capacidad que tengan estos factores de cubrirlas. La apreciación de esta satisfacción y la superación de necesidades a través de la remuneración es diferente para cada persona. El dinero deja de ser un factor significativo de motivación a partir de ciertos niveles. Con el dinero se atienden exigencias o necesidades que varían de unas personas a otras.

2. Dificultades relativas a la justicia:- En relación con la equidad externa: Es la percepción de los trabajadores la que marcará el mercado de

referencia competitivo que determinará que una empresa sea más atractiva que otra, no sólo por sus remuneraciones sino por otros aspectos.

La forma habitual de estudiar la competitividad salarial parte de las encuestas de remuneraciones que realizan distintas entidades públicas y privadas (p.ej. INE). A partir de aquí, la comparación de remuneraciones es difícil por varios aspectos:

• Correspondencia con los sectores con los que se compara. A veces es necesaria la comparación con otros sectores debido a la alta movilidad laboral. Incluso entre distintas naciones, los sectores se configuran de forma muy diversa, lo que supone que debido a la alta internacionalización de las empresas actuales, la comparación dentro de cada sector sea cada vez menos representativa.

• Correspondencia entre los distintos cargos comparados: Es necesaria la descripción detallada de los puestos que se comparan, ya que en distintas empresas se puede definir de la misma manera un puesto de trabajo con distinta responsabilidad.

• Fiabilidad de los datos: A veces esta información no es del todo real, ya que se tiende en algunos sectores a ocultarla. Esto es habitual en el ámbito privado.

- En relación con la equidad interna: Son habituales las negociaciones individuales que exigen cierta discreción, ya que puede generar malestar entre compañeros que realizando el mismo trabajo tienen retribuciones diferentes por otros motivos. También pueden considerar injusto que un recién llegado tenga compensaciones superiores que quienes llevan tiempo en la empresa, aunque esté motivado por las circunstancias del mercado de trabajo y por la elevada cualificación del recién llegado.

3. Dificultades relativas al cumplimiento: La mayor dificultad está en la diferente interpretación de los compromisos tácitos. Para superar esos problemas, es necesario que las personas conozcan la razón de cada desigualdad; también que sepan que el control de los costes es un objetivo y una limitación. Los costes están limitados por los ingresos y por los objetivos de supervivencia y de crecimiento de la empresa.

8.4. DETERMINACIÓN DE LAS REMUNERACIONES.

8.4.1. Evolución histórica.La internacionalización de las empresas ha incidido en la forma de gestión y en las estrategias

empresariales, y en materia de empleo y retribución. La política de compensación desde los 80 pasa de ser uniforme y colectiva, a variable y personalizada.

En época de crisis económica o sectorial, la discriminación de salarios se ve incrementada y las prestaciones complementarias aumentan, incluso al 50% del total.

La política retributiva es un ejemplo claro, evidente y público de qué es lo que valora la empresa y cómo lo valora.

De acuerdo con la estrategia empresarial, la organización podrá obtener ventajas competitivas con su política de compensación siguiendo tres estrategias:

1. Liderar el mercado laboral en cuanto a compensaciones: Responde a la idea de que el dinero es el elemento más influyente en la satisfacción de las personas. Con ella se pretende atraer y mantener a las personas más cualificadas. Supone unos altos costes que sólo se podrían cubrir ante la seguridad de que lo obtenido por ese trabajador será recuperado; sólo es aplicado en sectores muy competitivos y con grandes beneficios.

2. Equiparar las remuneraciones al nivel medio: Es el sistema más utilizado.

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3. Ofrecer remuneraciones por debajo de lo ofrecido en el mercado: Es seguida en los sectores en los que la flexibilidad y la capacidad de decisión en materia retributiva está restringida. Es el caso de las administraciones públicas que utilizan otros mecanismos como seguridad laboral, capacidad de decisión, respeto,…

La estructura salarial es el abanico de salarios de la empresa en función de las categorías y niveles que existen en la misma.8.4.2. Tipos de remuneraciones.

La compensación directa es aquella que se encuentra directamente vinculada al puesto de trabajo y a su desempeño, y comprende:

- Sueldo base.- Incremento por desempeño.- Incentivos.- Ajustes salariales.

La compensación indirecta está formada por el conjunto de servicios y prestaciones que ofrece la organización a sus miembros. Los servicios y prestaciones que corresponden a cada empleado no dependen del puesto ni de su nivel de desempeño, sino que se conceden por el simple hecho de pertenecer a la organización. Comprende:

- Programas de protección.- Servicios y otros beneficios.- Remuneración por tiempo no trabajado.

La remuneración que se recibe como contraprestación a su trabajo se estructura:- Salario según el puesto de trabajo.- Salario según el desempeño.- Otros conceptos salariales.

8.5. SALARIO BASADO EN EL PUESTO DE TRABAJO.Es la parte del salario que corresponde a las características del puesto, con independencia de la forma de

desempeñarlo y del grado de cumplimiento.La valoración de los puestos se realiza a partir del análisis de los puestos, donde no se trata de valorar su

rendimiento, sino la actividad y la responsabilidad que genera. El comportamiento de la persona que ejerce el puesto tendrá que ser valorado por el superior inmediato o por los compañeros en el caso de trabajo en equipo, y tendrá sus consecuencias en su retribución personal, pero con independencia del valor del puesto.

Es conveniente que este paso para la determinación de las remuneraciones se realice en el mismo momento de la planificación de los RRHH. Se trata de un proceso formal y sistemático mediante el cual se determina el valor relativo de cada puesto, para así definir su remuneración. Con la valoración se conoce la importancia de un puesto.

El establecimiento de los niveles salariales dependientes de la valoración de los puestos se basa en el análisis del puesto, se valoran factores inherentes al puesto, a su complejidad o a su aportación al objetivo empresarial. No obstante, su aplicación está supeditada a la legalidad laboral, y a la oferta y la demanda del mercado.

Para la valoración de puestos se tienen en cuenta los datos del análisis de puestos:- Responsabilidad del puesto.- Aptitudes que requiere.- Esfuerzo necesario.- Condiciones de trabajo.

No es fácil, pues la cuestión es cuánto más vale un cargo en relación con otro.Además, la valoración correcta de los puestos de trabajo hará más eficiente la comparación de cargos, y se

podrá usar a efectos de medición del desempeño, negociaciones salariales, búsqueda, selección y promoción.La comunicación y la participación permiten que las personas implicadas que van a recibir la remuneración

tengan más información y comprendan el sistema utilizado.

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Los diversos sistemas de valoración que se utilizan se diferencian entre sí por la importancia otorgada a la información proporcionada por el análisis de puestos, y se aplican en diferentes organizaciones o departamentos según el grado de complejidad.

Todos comienzan con la descripción del campo de aplicación de la valoración, el nombramiento del responsable de la valoración, y selección de los factores relevantes.

Normalmente, la valoración es realizada por un Comité de Valoración compuesto por personas vinculadas con todos los procesos productivos de la organización. Este comité será el responsable de la selección de los factores y la descripción de los puestos.

8.5.1. Sistemas de valoración de puestos.

- La jerarquización subjetiva simple del puesto.Es el más sencillo y fácil de interpretar. A partir de la información extraída del análisis de puestos se

establece una jerarquía sin inclusión de nueva información ni análisis de datos, dando más importancia al que supone una mayor contribución.

La utilidad se basa en su sencillez, pues no da información acerca de las diferencias en las compensaciones. Por ello, podría aplicarse a determinados departamentos pequeños. Sin embargo, en una empresa más compleja es de escasa aplicación al no tener en cuenta otros factores relevantes en el proceso de valoración de puestos. Además, no proporciona información acerca de la comparación relativa de los cargos, no proporcionando información para el establecimiento de las remuneraciones.- La asignación de niveles.

Está basado en la clasificación según la descripción de niveles. Si a un puesto de trabajo le corresponde una descripción, se le asigna el nivel de esa descripción. La compensación depende del nivel del puesto de trabajo; es decir, los puestos de trabajo se distribuyen por grupos según sus características. A su vez, los grados están jerarquizados desde los más complejos a los más simples. A medida que se concretan más las características de los grupos, el sistema se complicará más y se incrementarán los costes de esta valoración. Es el más utilizado por las administraciones públicas.

- La comparación de factores. Está ideado por Benge y parte de la identificación de los factores esenciales que forman parte de la

composición de diversos puestos, para luego valorar en u.m. cada uno de esos factores en cada uno de los puestos. Teniendo en cuenta la remuneración de estos cargos clave, se le asigna lo que corresponde a cada uno de los factores. Los demás puestos se jerarquizan de la misma manera que en el método anterior, y se le suma la parte de remuneración según los factores que han sido necesarios.

Los cinco pasos necesarios para aplicar este sistema son:1. Determinación de los factores esenciales: Han de ser factores significativos y comunes a una diversidad

de puestos: producción, ventas, dirección, administración, …2. Determinación de los puestos básicos: Son puestos que se encuentran comúnmente en el mercado de

trabajo, por lo que es sencillo determinar sus compensaciones. Conviene que comprendan los factores esenciales que deben valorarse.

3. Valoración en unidades monetarias de cada factor esencial en cada puesto básico, dependiendo de la intensidad de su aplicación y de su importancia.

4. Determinación de la situación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores.5. Valoración de los otros puestos: Utilizando los puestos básicos como referencia se valoran otros puestos

distintos y se sitúan en la tabla de comparación de factores.

- La puntuación.Es el más utilizado y comenzó a aplicarse por Lott. Es más complejo que el anterior, pero más preciso. Se

deben describir los factores más relevantes de forma más detallada; se consideran los niveles en los que se pueden graduar los factores, y se les da un valor máximo según la ponderación de cada uno de ellos. Toda esta información quedará recogida en el manual de nivelación que se usará para evaluar todos los cargos.

- Método Hay.Edward Hay establece el método de guías y perfiles. Se trata de una combinación del método de

asignación de niveles y del de comparación de factores. Se utiliza sobre todo para los puestos administrativos y técnicos. Los factores que se suelen valorar son la habilidad, la resolución de problemas y la

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responsabilidad. Estos factores se subdividen, considerando nuevos subfactores también comunes a los distintos puestos.

8.5.2. Cálculo del salario basado en la valoración del puesto.La remuneración de cada puesto ha de reflejar su valoración interna en la empresa y externa en el mercado

de trabajo. Para ello, se mide en ordenadas (línea vertical) los sueldos y salarios que paga el mercado a los distintos puestos, y en abscisas (línea horizontal) la valoración interna en puntuación. Para cada uno de los puestos de los que se tiene información externa, se dibuja el punto correspondiente a la intersección entre su valoración externa y su valoración interna, obteniéndose así una nube de puntos. Se traza la recta que mejor se ajuste a la nube de puntos, denominada línea de tendencia salarial. La remuneración de los demás puestos se determina buscando el valor que corresponde en ordenadas a sus puntos según la línea de tendencia salarial.

Para facilitar la administración de las compensaciones, es conveniente agrupar los puestos en categorías. Cuando se utiliza el sistema de jerarquización subjetiva simple, las categorías surgen de la misma aplicación del sistema. Si se utilizan otros sistemas, ha de efectuarse la categorización. Al establecer las categorías según las puntuaciones, la línea de tendencia salarial queda sustituida por una serie de niveles ascendentes. Los puestos situados en cada categoría perciben la misma remuneración.

Si el número de categorías es muy elevado, la administración es más compleja. Si es muy bajo, en cada categoría aparecerán puestos muy heterogéneos con puntuaciones muy distintas que recibirían la misma compensación. No existe solución única, en cada organización han de ponderarse las ventajas y los inconvenientes de cada clasificación.

Si se mantiene rígidamente que la compensación de todos los puestos de cada nivel ha de ser idéntica, no se podrá distinguir quiénes desempeñan mejor su puesto de trabajo, ni motivar a las personas para mejorar su desempeño. Por eso, la mayoría de las empresas trabajan con un cierto margen de maniobra dentro de cada categoría; existe un salario base, pero el salario de cada puesto y persona puede diferir por una serie de complementos.

8.6. SALARIO BASADO EN EL DESEMPEÑO.El principal objetivo de la retribución variable es reforzar la conducta de quienes desempeñan mejor el

trabajo. Es importante determinar los aspectos que se desean mejorar; fijando los objetivos es posible medir, comparar y evaluar los resultados.

El salario basado en el desempeño es la remuneración que le corresponde a cada persona en relación con el nivel del logro alcanzado en la realización de las tareas del puesto. Además de esta evaluación, algunas empresas realizan programas de identificación de profesionales con alto potencial, basadas en el desarrollo individualizado de empleados susceptibles de ocupar puestos clave en la empresa, y se vinculan a incrementos salariales para asegurar la continuidad de esas personas a m/p.

La valoración del desempeño es aplicable, valorando tanto las actitudes como las aptitudes; éstas se valoran a través de la encuesta realizada por aquellas personas que tienen responsabilidad directa sobre otras. Las preguntas se agrupan de cinco en cinco, hasta 50, puntuando cada factor de 1 a 5. Entre estas preguntas destacan las relacionadas con habilidades: nivel de compromiso, adecuación a cambios, rendimiento, iniciativa, versatilidad, responsabilidad, capacidad para promover cambios, eficiencia, eficacia, asunción de los objetivos como propios, anticipación a problemas, …

Con todo ello, cada persona con otras a su cargo elaborará el cuestionario de evaluación, obteniendo una valoración básica anual. A partir de ésta, el salario estará incrementado en la proporción acordada en los presupuestos dentro de la franja salarial para cada una de las puntuaciones.- Sistemas de incentivos: Los planes de incentivos relacionan el desempeño con la remuneración. Su diseño es importante; a veces desciende la calidad de los productos y servicios ofrecidos cuando aumentan los incentivos por incremento de la producción. Por ello, es conveniente establecer otro tipo de incentivos que premien otros aspectos.

Los incentivos se pueden clasificar en 2 grupos: incentivos individuales y colectivos 1. Incentivos individuales.

• El trabajo a destajo: Una vez establecido el objetivo de producción, la producción que lo excede será remunerada según lo establecido. Es aplicable en los casos en los que es más importante la cantidad que la calidad y está muy automatizada.

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• Las comisiones: Normalmente es un porcentaje sobre el precio del producto. Se suele aplicar en el área comercial, y es habitual establecer tramos con porcentajes crecientes. También se abonan por captación de clientes, por precisión en la previsión de ventas, etc. P.ej., el sistema OPR incentiva las ventas y la certeza en las previsiones, estimulando al vendedor para la mejora de la planificación. Además, tiene en cuenta las diferencias entre territorios, ya que tanto las previsiones como los objetivos se ajustan a las características y al potencial de cada zona. Una proporción excesivamente alta puede desvincular al vendedor de la empresa, que puede sentirse como por cuenta propia, y si es demasiado baja puede no cumplir su objetivo incentivador. La DRRHH ha de encontrar la relación óptima entre las dos partes de la remuneración total.

2. Los incentivos de grupos. Los equipos de trabajo han adquirido popularidad, desplazando la consideración individual. Así, el aumento de los incentivos grupales refleja una adecuación de los sistemas de remuneraciones a la realidad laboral. Estos incentivos mejoran la satisfacción en el trabajo de los participantes. Destacan:

• Los planes de reducción de costes: Se incentiva a las personas según un factor que sí pueden controlar: los costes. Su objetivo es incentivar a los trabajadores para que aporten ideas y sugerencias que permitan reducir los costes, y a cambio perciben una participación en las reducciones conseguidas. Se forman comités de empleados, y las personas se motivan al poder participar en la mejora de la gestión de la empresa.

El plan Scanlon se centra en reducir los costes laborales y mejorar la calidad. Se inicia tras una votación de los trabajadores. Es propio del área de producción.

El plan Rucker se centra en reducir los costes laborales, de materias primas y de desgaste de equipos. La iniciativa parte de la dirección. Abarca a todos los empleados.

El plan Improshare trata de reducir los costes pero de forma indirecta, reduciendo las horas de trabajo aplicadas. La iniciativa parte de la dirección. Abarca a todos los empleados y se centra en el ahorro de tiempos, en lugar del ahorro de costes.

Se ponen a prueba durante un año, y si son favorables pueden adoptarse como sistemas de compensación permanentes. Son más eficaces en empresas industriales.

• La participación en beneficios: El objetivo es que los empleados se sientan parte del proyecto empresarial, para ello se ha de combinar esa participación con una cultura empresarial sólida. Si no se comunica adecuadamente puede degenerar en descontento. No es un incentivo para que las personas desempeñen mejor su trabajo: éste no se relaciona con los beneficios de la empresa, es difícil medir cómo contribuye su desempeño a los beneficios, y es excesivo el tiempo entre el esfuerzo diario y el momento en el que se percibe la participación para que ésta resulte incentivadora.

• Planes de participación en la propiedad: Se pretende que las personas se impliquen más con su compromiso y su participación. Abarca: facilidad de préstamos para su adquisición, la venta de acciones a un precio inferior, o la transmisión gratuita utilizada en los niveles superiores. Destaca el plan de opción de compra de las acciones que se ofrece a los altos directivos; puede ser ejercida durante un cierto período, y si el precio de mercado es superior al de la opción, los trabajadores las comprarán.

8.7. PRESTACIONES EXTRASALARIALES.Hasta no hace mucho tiempo en nuestro país las prestaciones extrasalariales han sido mínimas, pero la

tendencia es que se incrementen sustancialmente hasta aproximarse a las de países más avanzados. Una relación aproximada de actividades que realizan las empresas en beneficio de sus empleados, al

margen de las legalmente impuestas, puede ser:- Seguros de vida contratados de forma general para todos los empleados.- Seguros de accidentes.- Seguros de servicios médicos paralelos al de la Seguridad Social.- Planes para la adquisición de acciones.- Programas de actividades deportivas.- Prestaciones para los períodos vacacionales.- Prestaciones especiales por nacimiento de un hijo, matrimonio o defunción de un familiar próximo.- Servicios de cafetería y comedores en la empresa, o bonos para comer.- Ayudas para la formación de los trabajadores y la educación de sus hijos.- Servicios de guarderías para los empleados con hijos pequeños.

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TEMA 9: LA COMUNICACIÓN COMO HERRAMIENTA DE LA DRRHH.

9.1. LA COMUNICACIÓN Y LA FORMACIÓN.La comunicación es fundamental para la toma de decisiones de los directivos. La falta de comunicación

provoca en los empleados sensación de malestar y descontento.La DRRHH elabora el Sistema de Comunicación de Recursos Humanos que recoge las formas en que va a

transmitirse la información dentro de la empresa. La comunicación es información a la que se le añade la escucha activa y la emoción.

En las empresas pequeñas la comunicación será informal, y las grandes tendrán un sistema formal además de la informal. También existe la comunicación indirecta.

Una comunicación efectiva no es garantía de un elevado rendimiento, mientras que la comunicación defectuosa sí puede garantizar desconfianza y desmotivación.

El proceso de comunicación es muy complejo debido a que intervienen factores emocionales, psicológicos y mentales, e instrumentos técnicos. Suele ser inconsciente.

9.2. PROCESO Y ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN.La comunicación es la transmisión de señales mediante un código común al emisor y al receptor.

9.2.1. El proceso de la comunicación.Una persona desea transmitir una idea a otra persona o grupo y la pone de forma que el receptor la

entienda, verbalmente, por escrito o a través de otro medio. El receptor recibe el mensaje y lo interpreta, indicando al emisor que ha recibido su mensaje.

9.2.2. Los elementos de la comunicación.1. El emisor: Es quien lanza el mensaje y puede ser una persona o un grupo. En las empresas las personas

se comunican: con otras personas de la empresa, con clientes, con otras empresas, organismos oficiales, … Y la empresa también recibe mensajes.

2. La codificación: Fija la forma en que se emite el mensaje, es decir, el lenguaje empleado, que puede ser verbal, visual, escrito, gestual, etc.

3. El mensaje: Es lo que el comunicador quiere transmitir, lo que quiere que sepa el receptor, y pueden ser intencionados (se comunicaría de forma expresa, queriendo causar un efecto en el receptor) o no intencionados (se emiten de forma inconsciente).

4. El canal: Es el medio utilizado para transmitir el mensaje (escrito, conferencia, vídeo, ordenador personal, sistemas de recompensa, …). La comunicación a través de gestos también transmite mensajes que hay que aprender a interpretar; incluso la inflexión que se da a la voz tiene un significado para el emisor y para

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el receptor. Existe una comunicación gestual que todo el mundo interpreta igual, pero hay otros gestos que no significan lo mismo en las distintas culturas; algo parecido ocurre con el lenguaje corporal. Los directivos y gerentes suelen fijarse mucho en el mensaje y muy poco en el medio elegido, pero éste puede causar un impacto importante en su eficacia.

Robert Lengel y Richard Daft establecieron la necesidad de que el medio se adaptara al contenido del mensaje, y distinguen entre medios enriquecidos (para mensajes complejos que necesitan una retroalimentación inmediata, p.ej. comunicación personal directa) y medios escuetos (para mensajes sencillos y de rutina, p.ej. boletín).

5. La descodificación: Incluye la interpretación que el receptor hace del mensaje recibido. El código utilizado por el emisor debe ser lo más parecido al del receptor.

6. El receptor: Es la persona o grupo que recibe el mensaje.7. La retroalimentación: Proporciona, a través de un canal, la respuesta al mensaje del emisor. Ésta puede

ser verbal, un escrito, una mueca o gesto, o una acción concreta.8. El ruido: Cualquier factor que distorsiona el mensaje. Puede estar en los elementos de la comunicación,

ser parte del sistema de comunicación de la organización o del ámbito personal. Según su intensidad, puede hacer imposible la comunicación.

9.2.3. Fuentes de ruido.El ruido puede distorsionar la comunicación en cualquiera de sus fases, pudiendo provenir de diversas

fuentes:1. El marco de referencia: Dado que los emisores y los receptores codifican y descodifican el mensaje en

función de sus experiencias, si éstas no son coincidentes no se entenderán. Pueden tener sistemas de referencia distintos las personas que tengan distintas funciones dentro de la empresa. El nivel ocupado en la organización también hace que se tengan diferentes sistemas de referencia.

2. La percepción selectiva: Se presenta cuando una persona procesa solamente aquella información que le interesa, la que está de acuerdo con sus creencias. Cuando una persona solamente procesa la información que confirma su propia visión del mundo y de las cosas, está actuando a través de estereotipos. Las personas que tienen ideas preconcebidas tienden a no escuchar lo que no les interesa.

3. Los juicios de valor: Cuando una persona asigna un valor global al mensaje antes de recibir la comunicación completa, está haciendo un juicio de valor.

4. La credibilidad de la fuente: Según la confianza que el emisor inspire al receptor.5. Los problemas semánticos: Las mismas palabras pueden tener significados distintos para el emisor y

para el receptor, ya que el hecho de comprender está en el receptor y no en las palabras utilizadas. Así, los grupos de profesionales suelen utilizar palabras que solamente entienden ellos, un lenguaje común que cohesiona al grupo.

6. La filtración: Consiste en la manipulación de la información que se proporciona. Así, en la comunicación hacia arriba (ascendente) en la organización, los subordinados pueden filtrar a los superiores sólo la información que les resulte favorable. Una empresa con muchos niveles de gerencia (organización alta) presenta más facilidades para los filtros que una que tenga pocos niveles de gerencia (organización plana).

7. Las diferencias de posición: La comunicación entre los altos directivos y los empleados es muy difícil. El directivo se relaciona con un número limitado de personas por problemas de tiempo o ignorancia. Están rodeados de símbolos que les distancian.

8. El comportamiento de proximidad: Edward Hall establece distintas zonas:- Zona íntima: Desde el contacto físico hasta 46 cm.- Zona personal: Desde 46 cm. hasta 1,22 metros.- Zona social: Entre 1,22 y 3,66 metros.- Zona pública: Más de 3,66 metros.

La proximidad levanta una barrera importante en la comunicación entre culturas diferentes. En general, las zonas personal e íntima constituyen un espacio de privacidad en el que no se debe entrar a menos que uno sea invitado.

9. Las presiones de tiempo: Los directivos no suelen tener suficiente tiempo y por ello muchas veces no consiguen comunicarse con todos los subordinados. Pero también aparecen problemas en la comunicación cuando se produce un cortocircuito, es decir, cuando alguien que debería haber recibido información no la recibe.

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10. La sobrecarga de información: Se presenta cuando una persona recibe tanta información que no puede procesarla toda. Así, los directivos precisan alguien que les filtre la información relevante de forma adecuada.

Cualquier intento de mejorar la comunicación pasará por cambios en las personas, o por cambiar el sistema de comunicación de la empresa, o ambas cosas. Saber escuchar puede ser el mejor consejo para mejorar la comunicación.

9.3. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL.Cuando los directivos se comunican con otras personas pueden establecerse conflictos como consecuencia

de las diferencias de percepción y de estilo.9.3.1. Diferencias de percepción.

Traen consigo que las personas tengan falta de información en algunas áreas. Unas veces será debido a la actitud del emisor del mensaje, y otras provenir de los demás.

Joseph Luft hizo una clasificación según la información que tenga y quién la posea:a) La arena: Toda la información para una comunicación eficaz es conocida tanto por el emisor como por

todos los demás. Cuanto mayor sea esta área, más eficaz será la comunicación. Todos tienen que compartir los mismos datos, sensaciones y destrezas.

b) El punto ciego: El emisor es el único que no conoce los sentimientos de los demás y no puede compartirlos con ellos. Dificulta la comunicación y disminuye la zona de arena.

c) La fachada: El emisor es el único que conoce la información. Sus comunicaciones con los demás serán superficiales. También disminuye la zona de arena, y la comunicación se vuelve ineficaz.

d) El área desconocida: Es el caso de intercomunicación personal más pobre. Se da cuando ni el emisor ni los demás conocen la información necesaria para comunicarse.- Para mejorar la comunicación interpersonal: es posible con dos estrategias:A) Exposición: Se trata de mostrarse más abierto y honesto, y la persona se muestra más vulnerable. Se conseguirá disminuir la zona de fachada y aumentar la de arena.B) Retroalimentación: Son los demás los que pueden hacer que desaparezca el punto ciego. El emisor también tiene que estar abierto para interpretar. Aumentará la arena.

El funcionamiento de estas dos estrategias es: a medida que aumente la exposición, menor será la zona de fachada y mayor la de arena; y a medida que aumente la retroalimentación, menor será la zona de punto ciego y mayor la zona de arena.

9.3.2. Diferencias de estilo en la comunicación.Pueden distinguirse cuatro tipos de dirección en función de la forma que los directivos tengan de

comunicarse con los demás, existiendo una relación entre las estrategias elegidas y el tipo de dirección resultante.

1. Tipo A: No utilizan ninguna estrategia. El directivo no desea aumentar el área de su propio conocimiento ni el de los demás. Suelen ser personas hostiles, como un líder autocrático. Su zona de información se acerca mucho al área desconocida.

2. Tipo B: No utilizan la estrategia de exposición, pero sí la de retroalimentación. En el trato con sus subordinados, éstos se dan cuenta de que está reprimiendo sus ideas. La fachada es su zona de información, y como líder tiene un comportamiento permisivo.

3. Tipo C: Utilizan la estrategia de exposición, y harán que aumente el punto ciego. Sus subordinados se dan cuenta que no está interesado en comunicarse con ellos, sino sólo en expresar sus opiniones e ideas. Como líder sólo le interesa su prestigio.

4. Tipo D: Practican las dos estrategias. Se sienten seguros de sí mismos y no les importa expresar sus ideas ni escuchar las opiniones de los demás. La zona de arena aumenta de tamaño y la comunicación se vuelve más eficaz.

9.4. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.La DRRHH diseña el sistema de comunicación que suele ser mixto (con comunicaciones formales e

informales) y adecuado a la empresa. La comunicación formal puede tener diversas formas: descendente, ascendente, horizontal y diagonal.

9.4.1. Comunicación descendente.

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Es la que más abunda en la empresa. Se origina en algún punto de la empresa y va vertiéndose hacia abajo por su estructura. Podrá hacerse de manera formal o informal.

Con este sistema los directivos y supervisores comunican a sus subordinados:- Las pautas que deben seguir para cumplir sus decisiones.- Conocimientos sobre la organización.- Retroalimentación sobre su desempeño.

Los medios que la organización tiene para transmitir esta información son variados:1. Boletines periódicos: Cuando la empresa es grande resulta muy útil. Es una comunicación que de forma

regular informa sobre aspectos importantes de la empresa.2. Folletos: Se utilizan para recoger información de carácter permanente.3. Circulares: Se emiten por algún acontecimiento específico o extraordinario. Son muy útiles para atajar

rumores rápidamente o para comunicar información urgente.4. Correo electrónico: Constituye una parte de Intranet que puede incluir además acceso a información

individual para cada empleado, enlaces de interés,…5. Audiovisuales: En empresas que tengan sedes en otros países puede resultarles muy útil. Pueden

utilizarse videoconferencias, que son sistemas avanzados pero caros.6. Reuniones: El directivo o supervisor puede convocar a sus subordinados de forma periódica para

intercambiar información con ellos, o cuando surja algún problema.7. Intranet: Está impulsando la gestión del conocimiento. Permite disponer de los archivos en un servidor

centralizado, facilitando la toma de decisiones y la transmisión de información. La existencia de Intranet no tiene porqué ir acompañada de Internet. Existen varios sistemas que permiten optimizar el uso de Intranet:

- El sistema B2E que recoge la comunicación de la organización con los empleados, como noticias de datos globales de ventas, nuevas contrataciones previstas, pagos de primas, comunicados de los sindicatos, …

- El sistema B2C facilita la comunicación entre la empresa y sus clientes, proporcionando información sobre descuentos, promociones, …

- El sistema B2B que comunica a la empresa con otras, competidoras o no.

9.4.2. Comunicación ascendente.Es importante para conseguir una comunicación eficaz, tanto por las sugerencias que puedan aportar los

subordinados a sus superiores, como por la retroalimentación que éstos pueden obtener. Aquí se manifiesta la labor mediadora del mando intermedio.

Resulta más complejo alcanzar un nivel de eficacia, porque los subordinados suelen resistirse a informar a sus superiores, y porque no es fácil que un supervisor facilite la labor al subordinado que quiera elevarle alguna sugerencia. Algunos canales son:

1. Boletines periódicos: Pueden tener una sección que permita a los subordinados hacer aportaciones o comentarios que pueden ser leídos por sus superiores.

2. Correo electrónico: Permite elevar algún tipo de inquietud o queja.3. Reuniones: Cuando se llevan a cabo entre el directivo y un grupo de empleados de nivel básico, se

llaman sesiones de contacto con la base.4. Procedimiento para la recepción interna de quejas: El DRRHH establece un procedimiento para que los

empleados puedan presentar quejas relativas a sus supervisores. Una vez han presentado su queja, un responsable del DRRHH hace un seguimiento de la misma, guardando en todo momento el anonimato del comunicante.

5. Programa de sugerencias: Constituye un método formal para la generación, evaluación y aplicación de las sugerencias. Empieza con la generación de la idea por parte del subordinado y su presentación al supervisor, ambos diseñan la estrategia y la presentan a un comité de evaluación. Se comunica al DRRHH quién ha generado la idea y se hace un seguimiento. Una vez evaluada la idea se comunica al empleado la decisión de aceptarla o rechazarla. Si la decisión es positiva, se reconoce y se le compensa.

6. Mecanismo del rumor: Muchos empleados hacen más caso de los rumores que de la información de los canales formalmente establecidos. El rumor afecta a la motivación y satisfacción de los subordinados, proporciona retroalimentación, y los supervisores y directivos no tienen las pautas para valorarla de forma adecuada.

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Los empleados se comunican informalmente con los responsables del DRRHH, que encontrarán información que les proporcionará retroalimentación. Sus características:

- Los directivos no pueden controlarlo.- Puede viajar con suma rapidez de unos departamentos a otros.- No se puede eliminar fácilmente.- Modifica la información en su trayecto.- Puede trascender los límites de la empresa y volver a ella alterada.

7. Encuestas de actitudes: Son formas sistemáticas de obtener información de los subordinados. Pueden hacerse a través de entrevistas o cuestionarios anónimos. La información que puede obtenerse es muy variada, y puede utilizarse para incidir en aspectos concretos. Las encuestas sólo deben realizarse cuando, además de detectar el problema, la DRRHH pueda canalizar la solución del mismo. La DRRHH debe saber qué grado de compromiso se tiene con el resultado, si no se generará frustración.

9.4.3. Otras formas de comunicación.- La comunicación horizontal: Es la que se produce entre dos departamentos distintos en la misma

empresa. Favorece la comunicación social, pues no conocer qué se hace en otros departamentos genera incomprensión y falta de colaboración.

- La comunicación diagonal: Es la que relaciona a un subordinado de un departamento con el director de otro departamento. El subordinado gana un tiempo muy importante.

9.5. POR UNA MEJORA DE LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.

9.5.1. Técnicas para mejorar la comunicación.La DRRHH debe procurar que los directivos, mandos intermedios, supervisores, etc. mejoren sus

mensajes, y deben tratar de comprender mejor lo que las demás personas están tratando de comunicarles. Algunas técnicas para mejorar ambos aspectos son:

1. Desarrollar la empatía: Consiste en la capacidad que tiene una persona para ponerse en lugar de otra. El emisor deberá utilizar un código más fácil de comprender.

2. Simplificación del lenguaje: Usar un lenguaje muy técnico produce incomunicación.3. Escuchar con atención: Hacer ver al otro que uno está dispuesto a comprender, evitar las distracciones,

ser paciente y ecuánime, ser moderado al rebatir las ideas y dejar de hablar para poder escuchar. Todo eso es inútil si no está decidido a escuchar.

4. Seguimiento del mensaje: Conocer si el mensaje fue recibido e interpretado de acuerdo con los deseos del emisor. Debe hacerse cuando se crea que no se recibió bien.

5. Retroalimentación: Es complementaria de la anterior. Facilitar la manera para que los subordinados proporcionen retroalimentación de los mensajes recibidos, es la mejor forma que tiene el emisor de saber si su mensaje ha sido bien interpretado.

6. Regular la información: Se trataría de conseguir un flujo de información adecuado en cantidad y en calidad. Un fallo en la comunicación no se mejora sólo con más información, sino que habrá que averiguar dónde está el problema.9.5.2. Plan de comunicación interna (PCI).

El PCI debe estar coordinado con el SIRH que la empresa tenga implantado. Como orientación para la implantación de un PCI pueden darse los siguientes pasos:

1. Primer paso: Tomar conciencia de que es una razón de productividad: los trabajadores informados estarán más motivados e identificados con su empresa, trabajan mejor, están más satisfechos, y la ausencia de conflictos es casi total.

2. Segundo paso: Detectar dónde está el problema. Puede deberse a estos factores:- Conflictos y rivalidades entre departamentos y personalidades.- Estructura organizativa alargada, demasiados escalones hasta el trabajador.- Excesiva burocratización, que no permite una comunicación al margen del conducto reglamentario.- Escasa formación de los mandos intermedios.- Utilización de tecnología obsoleta.- La separación geográfica o funcional.

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3. Tercer paso: La comunicación interna es una herramienta fundamental de la DRRHH, y desde ella se pondrá en marcha el PCI. Se creará un equipo que deberá determinar el tipo de mensajes que se van a comunicar, los canales que van a utilizarse, el calendario de implantación del PCI y la evaluación de los resultados.

9.5.3. Programa de asesoría al personal.Es un tipo de comunicación especial encaminado a ayudar al empleado a analizar, explorar y resolver un

problema. Los problemas personales o la tensión provocan en algunos empleados un estado de ánimo que no les permite ser más efectivos. La asesoría debería estar para resolver problemas planteados en el ámbito empresarial, pero el asesor no deberá entrar en la esfera privada. Los informes resultantes serán confidenciales, y sólo tendrán acceso a ellos las personas relacionadas con su solución.

Resumiendo, las características de la asesoría al personal son:- Constituye un acto de comunicación.- Ayuda a los empleados a resolver sus problemas laborales.- Ayuda a los empleados a afrontar sus problemas emocionales.- Contribuye a disminuir la despersonalización.- Es confidencial.Hay tres tipos de asesoría según el grado de sugerencias que el asesor aporta:1. Asesoría normativa: Consiste en escuchar los problemas del empleado, decidir junto a él qué debe

hacerse, y comunicarle de forma indirecta qué tipo de acción se considera óptimo.2. Asesoría participativa: Establecer un intercambio entre el empleado y el asesor para que juntos puedan

encontrar la solución del problema. La habilidad del asesor es imprescindible, ya que su papel consiste en mostrar al empleado otro punto de vista.

3. Asesoría receptiva: Extremo opuesto a la normativa. Consiste en escuchar al empleado, alentándole a que examine el problema y encuentre la solución adecuada.

TEMA 10: MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN.

10.1. CONCEPTOS.La motivación es un estado interno que nos induce a hacer algo que nos proporciona cierta satisfacción. La

motivación para un directivo que desea conseguir algo de sus trabajadores es un medio, pero para los

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empleados es un fin que les permite satisfacer sus necesidades. Los empleados que están motivados suelen desear ir a trabajar, formar parte de grupos de trabajo, son colaboradores, intentan ayudar a sus compañeros, trabajan con gusto y tienen metas personales.

Un bajo rendimiento puede ser debido a una baja motivación, pero también a una escasez de recursos, a falta de recursos o capacidades, o a torpeza del supervisor.

10.2. EL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN.La motivación aflora cuando aparecen las necesidades (carencias que experimenta una persona en un

momento concreto). Esa necesidad no satisfecha le impulsa a hacer algo que alivie el malestar que esa carencia le produce. Finalmente alcanza aquello que le permite cubrir sus necesidades y el malestar desaparece. Este proceso también se da en la empresa, donde el empleado tendrá que realizar varias acciones alternativas o simultáneas para alcanzar los objetivos que le permitirán satisfacer sus necesidades.

10.3. TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN.Las teorías existentes sobre la motivación intentan explicar el comportamiento humano en la motivación,

unas veces analizando los motivos (teorías de contenido) y otras analizando la forma en que la motivación se produce (teorías de proceso).

10.3.1. Teorías de contenido.Intentan identificar lo que hay dentro de un individuo, o el ambiente de trabajo que estimula y mantiene un

comportamiento en particular. La DRRHH no puede elegir una de estas teorías, sino que debe utilizarlas para comprender los motivos que pueden tener los empleados para hacer lo que hacen, e influir sobre ellos. La DRRHH deberá:

1. Determinar qué necesidades provocan el rendimiento de los empleados.2. Ofrecer recompensas que ayuden a éstos a satisfacer esas necesidades.3. Saber en qué momento hay que ofrecer la recompensa.4. Tener la certeza de que las necesidades de las personas cambian.Las teorías que tratan de definir las necesidades que motivan a las personas son:

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow. Según Maslow, para explicar la motivación hay que atender a dos premisas básicas:1. Solamente influyen en la conducta las necesidades no satisfechas.2. Las necesidades se distribuyen en una jerarquía de importancia, con 2 categorías:

- Necesidades inferiores: fisiológicas, de seguridad y sociales.- Necesidades superiores: de estima y de autorrealización.

• Las necesidades fisiológicas son las básicas del cuerpo, como alimento, agua, resguardo, sexualidad, … Son las que dominan cuando están insatisfechas: el individuo no puede encontrar otras que las sustituyan. La empresa puede ayudar a satisfacerlas a través de un salario justo y proporcionando condiciones agradables en el trabajo.

• Las necesidades de seguridad aparecen cuando las fisiológicas están satisfechas, y se refieren a la protección contra los daños físicos, el dolor, … La organización ayuda a satisfacerlas proporcionando seguridad y algunas prestaciones adicionales.

• Las necesidades sociales se presentan una vez satisfechas las de seguridad, y recogen la característica social de los individuos en la empresa (participando en grupos) y en las relaciones personales de amistad y amor. La empresa ayuda con las oportunidades de relacionarse socialmente y con la sensación de pertenencia al grupo.

• Las necesidades de estima aparecen cuando se satisfacen las sociales, y producen sensación de prestigio: el respeto de los demás y la autoestima. Son cubiertas por la empresa otorgando responsabilidad y reconocimiento público del buen rendimiento.

• Las necesidades de autorrealización agrupan el deseo de convertirse en todo lo que uno es capaz de llegar a ser, de ser eficaz en todo lo que uno hace. En la empresa se cubren si se da la posibilidad de enfrentarse con nuevos retos y oportunidades.- La crítica a esta teoría es que la expone como de aceptación universal, cuando los individuos de diferentes países o culturas tienen distinta jerarquía de necesidades.

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- Otra crítica se basa en que las necesidades se suelen superponer, no siguiéndose el régimen estricto de satisfacción establecido por Maslow.- La última crítica se basa en que esta teoría es estática, cuando realmente los individuos establecen su jerarquía de preferencias en función de muchos factores. Además, las personas suelen comparar su nivel de satisfacción con el de los demás.

En la práctica, no debe utilizarse la teoría para predecir las actuaciones de los individuos, sino para comprender el comportamiento de las personas en la empresa.

Teoría ERG de AlderferAlderfer fija una jerarquía de necesidades: Existencia, Afiliación y Crecimiento.Las necesidades de existencia incluyen las fisiológicas y de seguridad de Maslow, las de afiliación se

corresponderían con las de socialización, y las de crecimiento serían las de estima y autorrealización.Alderfer establece que si una persona ve frustradas sus aspiraciones de mayor rango, las de rango inferior

reaparecerán como la principal fuerza motivadora. Esta teoría proporciona a la DRRHH un instrumento valioso a la hora de motivar, y establece que las

personas adoptan un comportamiento que permita satisfacer algunas de sus necesidades. Es más flexible que la de Maslow, puesto que no establece una jerarquía estricta en la satisfacción de las necesidades.

Teoría de los dos factores de HerzbergEstablece la diferencia entre los factores de mantenimiento y los de motivación.Los factores de mantenimiento son necesarios para mantener un nivel de satisfacción razonable. Causan

más insatisfacción cuando no están, que motivación.También se los conoce por condiciones extrínsecas (pertenecen al contexto del puesto) o factores de

higiene, e incluyen el sueldo, la seguridad en el empleo, las condiciones laborales, el prestigio del puesto, los procedimientos y políticas de la empresa, la calidad de la supervisión y la calidad de las relaciones interpersonales.

Los factores de motivación, también llamados intrínsecos (son parte del trabajo), se caracterizan porque si no están presentes no causan gran insatisfacción. Entre ellos están los logros, el reconocimiento por el trabajo bien hecho, la responsabilidad, el progreso, la posibilidad de desarrollo personal y el trabajo en sí mismo.- La primera crítica de esta teoría hace referencia a su punto de partida, ya que basa sus conclusiones en un estudio realizado a 200 contables e ingenieros. Se considera que esta muestra es muy limitada para sacar conclusiones válidas para otros colectivos.- Otra crítica es que es excesivamente simplificadora de la naturaleza de la satisfacción en el trabajo y lo fácilmente que puede contribuir la empresa a la misma.

Teoría de las necesidades aprendidas de McClellandSegún él, la motivación está muy relacionada con los conceptos de aprendizaje, y establece 3 necesidades

aprendidas que son las de logros, afiliación y poder.Cuando una necesidad es muy fuerte, su efecto es el de motivar para la satisfacción de la necesidad. Estas

necesidades pueden aprenderse p.ej. con cursos de capacitación.La necesidad de logro (n Log) es la necesidad de hacer bien las cosas y de superarse.La necesidad de afiliación (n Afi) es la necesidad de llevarse bien con las personas del entorno, de

relaciones positivas con ellas, y no de crispación y enfrentamiento.La necesidad de poder (n Pod) es la necesidad de ejercer control o influir en otros.McClelland utiliza las Pruebas de Percepción Temática (PPT), donde se ofrecen unos dibujos a la persona

pidiéndole que escriba una historia sobre ellos. Si tiene una n Log elevada hará intervenir en la historia factores de logro. Se basa en que si se pregunta algo concreto, tendrá dificultades para contestar con precisión, mientras que al hacerlo de forma indirecta, sus fantasías y aspiraciones se muestran más claras.

No es un método sencillo de utilizar, sino que más bien es una labor de la DRRHH que podrá aportar su experiencia y profesionalidad, asesorando a los directivos.

El perfil de las personas con n Log elevada es que prefieren las metas moderadas y son realistas, prefiriendo elegir metas que podrán alcanzar; desean obtener una retroalimentación inmediata sobre sus logros; y les gusta tener responsabilidades.

McClleland elabora unas guías para que los directivos puedan incidir en la motivación:1. Proporcionar a los empleados retroalimentación sobre el resultado del trabajo.2. Dar la máxima publicidad posible a los logros para que se conviertan en modelos.

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3. Ayudarles a mejorar su propia imagen.4. Darles toda la información relacionada con el trabajo.

- La primera crítica hace referencia a la utilización de las PPT para determinar las tres necesidades, entendiendo que esa evaluación es más un arte que un método científico.- Otra crítica incide en la afirmación de que se puede adquirir una n Log, cuando más bien las motivaciones aparecen en la infancia y es muy difícil alterarlas en la madurez.

10.3.2. Teorías de proceso.Las teorías de proceso intentan dar una explicación sobre cómo se produce la motivación y qué puede

hacerse para influir en ella; son el refuerzo y las expectativas.Para entenderlas es necesario detenerse en el aprendizaje, entendido como proceso fundamental en las

empresas, pues la mayoría de los comportamientos se aprenden.Para entender el aprendizaje necesitamos cuatro conceptos básicos:1. El impulso: Es una condición que incita a las personas a hacer algo. Hay impulsos primarios que son

inherentes (la sed), e impulsos secundarios que se aprenden.2. El estímulo: Es la señal que genera una o varias respuestas. A veces tiene una interpretación clara, pero

otras no.3. La respuesta: Es el resultado del estímulo. En las empresas las respuestas pueden ser orales, escritas,

manuales o de una determinada actitud.4. El reforzador: Es un acontecimiento que aumenta o mantiene la intensidad de la respuesta.El DRRHH asesora a los directivos para descubrir lo que motiva a los empleados, lo que les ayudará a

medir el desempeño y controlar el absentismo. La obligación de los directivos es crear un ambiente que favorezca la motivación, crezca y se mantenga.

Teoría del refuerzoConsidera que el ambiente es el principal causante de un comportamiento. Aquí se aplica el

condicionamiento operante, que tiene que ver con el aprendizaje que se presenta como consecuencia del comportamiento. El término que se utiliza es el de modificación del comportamiento en la organización (MCO), que designa la práctica sistemática de reforzar el comportamiento deseable, y no reforzar o sancionar el no deseable.

El refuerzo es un procedimiento de aprendizaje muy utilizado en las organizaciones. Se habla de refuerzo positivo cuando a través de él se consigue que aumente la intensidad de la respuesta, aunque pueden existir contingencias que no permitan establecer una relación directa ente el refuerzo positivo y el comportamiento.

Otro tipo de refuerzo es el refuerzo negativo, que induce una respuesta cuando éste se termina.La sanción es un refuerzo que envía el mensaje de que no se haga algo. Es bastante utilizado para

penalizar en situaciones en las que el precio de no sancionar es superior a las ventajas. Antes de recurrir a la sanción hay que probar otras vías, puesto que la sanción marca de forma permanente y no favorece las buenas relaciones supervisor - empleado, perjudicando el rendimiento de la empresa y la autoestima del trabajador.

En situaciones en que no se da el refuerzo positivo, el comportamiento que daba una respuesta va disminuyendo hasta desaparecer; se denomina extinción del refuerzo. - La principal crítica considera que el refuerzo no deja de ser un soborno, puesto que los empleados actuarán de determinada forma por temor al castigo o por el premio.- Otra crítica es que los empleados pueden llegar a depender excesivamente de los reforzadores, y así la respuesta no se producirá a menos que se prometa el reforzador.

Teoría de las expectativasExpuesta inicialmente por Víctor Vroom, define la motivación como un proceso que gobierna la elección

entre varias formas de actividad voluntaria. Su intención es evaluar la magnitud y la dirección de todas las fuerzas motivadoras del individuo.

Los principios en que se basa esta teoría son tres:1. El desempeño (D) es una función multiplicadora de la motivación (M) y la capacidad (C), definida como el

potencial de las personas para realizar un trabajo. D = M x C.

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2. La motivación es una función multiplicadora de la valencia para cada resultado de primer nivel (V1) y las expectativas (E) percibidas de que a cierto comportamiento corresponderá cierto resultado de primer nivel. M = V1 x E.

La valencia es la intensidad de la preferencia de una persona por un resultado especial. Una valencia es positiva cuando se prefiere y es negativa cuando se evita.

Los resultados de primer nivel se asocian con el desempeño y los de segundo nivel son las recompensas o los castigos que producen los resultados de primer nivel.

La teoría entiende por expectativas la percepción del individuo respecto a la probabilidad subjetiva de que a cierto comportamiento corresponda cierto resultado.

El valor mínimo de las expectativas es cero y el máximo es uno, que es la certeza de que después de un determinado comportamiento se producirá un resultado concreto.

El segundo principio dice que si las expectativas son bajas, habrá poca motivación. 3. La valencia que se asocia con varios resultados de primer nivel (V1) es una función multiplicadora de la

suma de las valencias relacionadas con los resultados de segundo nivel (V2) y de la instrumentación (I) que tenga la obtención del resultado de primer nivel para la obtención de cada uno de los resultados de segundo nivel. V1 = V2 x I.

Si los directivos conocen este proceso de la motivación, influirán en ella a través de:• Determinar qué resultados de segundo nivel son importantes para los empleados. Así, la DRRHH debería

poder establecer un programa de motivación flexible.• Establecer una relación entre los resultados de segundo nivel deseados y las metas de desempeño de la

organización.Si los empleados observan que existe una relación entre las metas, el desempeño y los resultados

deseados de segundo nivel, trabajarán con mayor empeño puesto que saben que el buen desempeño les llevará a obtener los resultados que desean.- La crítica se centra en que supone que los empleados realizan el proceso de motivación de forma consciente, pero en realidad se asignan de manera inconsciente.- Otra crítica es que no especifica qué resultados son relevantes para un individuo o situación concreta, lo que hace que las investigaciones no confronten con la realidad.

Otros teóricos: Locke, para quien la motivación y el rendimiento aumentan cuando las personas se plantean de modo participativo unos objetivos, o cuando esos objetivos son plenamente aceptados existiendo un control sobre su grado de cobertura o realización.

Laborde analiza otro aspecto relacionado con la motivación: la identidad. Ante cambios en el entorno, reconducir las condiciones del entorno hacia una nueva situación que el individuo pueda controlar aumentará su sensación de identidad y la motivación.

10.4. MODELO DE PORTER Y LAWLER.Señala la relación entre el rendimiento, la satisfacción y las recompensas, destacando la importancia de

tener empleados que posean las habilidades apropiadas.Las recompensas deben ser distribuidas de forma equitativa, para lo que es necesario medir de forma

adecuada el rendimiento. Si los empleados no observan esta justicia en la distribución de recompensas, pensarán que no vale la pena esforzarse.

Es un modelo complejo que utiliza aspectos de las teorías de la jerarquía de las necesidades, la de los dos factores, la del refuerzo y la de las expectativas.

El proceso que sigue el modelo es el siguiente: los empleados tienen expectativas sobre el resultado que tendrá un esfuerzo determinado en el trabajo. Estas expectativas son el detonante de la motivación. A través del esfuerzo que realiza, el empleado obtiene un rendimiento. Si percibe que existe equidad en la asignación de recompensas, obtendrá satisfacción por su esfuerzo. Al obtener la recompensa, elabora nuevas expectativas para comportamientos futuros.

En el esfuerzo intervendrán las capacidades del empleado y su percepción del papel. Las satisfacciones que obtiene pueden ser intrínsecas (de autorrealización) y extrínsecas (la recompensa). La DRRHH debe revisar periódicamente las necesidades de los empleados y qué hacer para que no se produzca la extinción de la motivación.

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10.5. LA MOTIVACIÓN EN LA PRÁCTICA.

10.5.1. Enriquecimiento del trabajo.Los programas de enriquecimiento del puesto están extendidos en las empresas, y son más interesantes

cuando el trabajo consiste en tareas rutinarias y mecánicas.El enriquecimiento del trabajo tiene que ver con diferentes áreas de la DRRHH. William Paul distingue entre

ampliación del trabajo y enriquecimiento del trabajo. La ampliación hace que el trabajo contenga más tareas, mientras que el enriquecimiento proporciona al trabajador la oportunidad de desarrollarse psicológicamente y de alcanzar la madurez en su trabajo.

Por tanto, enriquecer el trabajo supone rediseñarlo de manera que se haga más profundo, y que el mismo puesto contemple las características de responsabilidad, reto y logro que satisfagan las necesidades de crecimiento psicológico de los empleados.

El modelo de Hackman Establece las dimensiones centrales del enriquecimiento en el trabajo:1. Variedad: Posibilidad de que los empleados realicen diferentes tareas, con distintos procedimientos y, si

es posible, con diferentes equipos.2. Identidad de la tarea: Permite que el trabajador realice una parte completa del trabajo. Aumentar la

identidad de la tarea iría en detrimento de la especialización.3. Significado de la tarea: Reconocimiento que el trabajo tiene para otras personas.4. Autonomía: El control que pueda ejercer el empleado sobre sus deberes.4. Retroalimentación: Recibir información sobre la calidad del rendimiento.El modelo de Hackman ha servido para realizar la encuesta sobre el diagnóstico de puestos (EDP).Una de las conclusiones interesantes a la que llega este modelo es que no todos los empleados pueden

beneficiarse del enriquecimiento del trabajo, bien porque el puesto no lo permite o bien porque ellos no quieren.

La DRRHH asesorará a los directivos y supervisores para que los empleados puedan acceder a un trabajo más profundo a través de las siguientes acciones:

- Permitir a los empleados que programen, si no todo, al menos parte de su trabajo.- Diseñar el puesto de manera que tenga diferentes tareas, lo que permitirá que el empleado aprenda y

ponga en práctica otras habilidades. - Hacer que el empleado se responsabilice de sus acciones y pueda ejercer cierto control sobre ellas.- Alentarle en su trabajo, haciéndole ver la importancia del mismo.- Proporcionarle de manera directa y rápida la evaluación sobre su desempeño.La política de enriquecimiento de puestos también debe afectar a los puestos directivos, pues éstos

también tendrán que cambiar para, p.ej., delegar autoridad. Toda la empresa se ve implicada en el proceso y se beneficiará: los empleados tendrán nuevas expectativas, verán cómo sus esfuerzos conducen al desempeño, y éste a la obtención de recompensas que satisfacen sus necesidades.

10.5.2. Motivación a través del sueldo.A pesar de que la mayoría de las teorías contemplan el dinero como factor motivador, muchas empresas no

consiguen que sus empleados relacionen la paga con el rendimiento; las consecuencias pueden ser graves para la organización: absentismo, rotación de puestos, insatisfacción, deseos de abandonar la empresa, …

Habría que realizar una distinción entre la motivación de los puestos directivos y la motivación del resto de los empleados.

En el caso de los puestos directivos, la remuneración suele estar relacionada con los resultados obtenidos por la empresa. Más que en nuestro país, en otros países de Europa y en Norteamérica se dan otro tipo de incentivos, como planes de pensiones, asistencia sanitaria, remuneraciones en especie (automóviles, vivienda, …), y cada vez más los llamados bonus (incentivos por resultados) y las stock options (opciones sobre las acciones de la empresa).

El problema está en que la mayoría de estos incentivos, excepto quizás los bonus y las stock options, no tienen la característica de motivación, sino que forman parte del sueldo inicial.

Por lo que se refiere al resto de los empleados, las últimas tendencias van encaminadas a relacionar salario con productividad.

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TEMA 11: EL USO DEL PODER PARA MEJORAR LAS RELACIONES LABORALES Y EL AMBIENTE DE TRABAJO.

11.1 EL PODER EN LA ORGANIZACIÓN.

11.1.1. Poder y autoridad.El poder es el dominio, imperio, facultad y jurisdicción que uno tiene para mandar o ejecutar una cosa, es la

capacidad de conseguir que se hagan las cosas como uno quiere.La autoridad es el carácter o la representación de una persona por su empleo, mérito o nacimiento; es

decir, tiene que ver con el papel que desempeña la persona.Dentro de la organización, la autoridad es el poder formal que tiene una persona por la posición que ocupa.

Las propiedades atribuibles a la autoridad son:1. Es consustancial con la posición de una persona. No tiene nada que ver con las características

personales.2. Es aceptada por los subordinados.3. En la jerarquía de la organización, la autoridad se utiliza de arriba hacia abajo.En todas las empresas existen relaciones de poder. El conflicto aparece cuando no existe concordancia

entre las necesidades de la empresa y las de sus miembros.El poder puede utilizarse con fines egoístas, o de manera justa y con sentido ético. En las empresas, toda

interacción entre los miembros implica el ejercicio del poder.

Necesidad de poderAlgunos individuos sienten la necesidad de poder, pudiendo llegar a tener un comportamiento inadecuado

con tal de conseguirlo; esto es negativo. Pero más allá de la personalidad del individuo, el poder puede buscarse y utilizarse de forma responsable.

David McClelland examinó la necesidad de poder, denominada por él n Pod, definida como el deseo de impactar en los demás. Este impacto puede realizarse de 3 formas:

1. Mediante acciones directas de ayuda o consejo.

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2. A través de acciones que provoquen emociones.3. Ocupándose de mantener un determinado prestigio.

Según él, las características de las personas que tienen alto nivel de n Pod son:1. Son competitivos y dinámicos.2. Muestran interés en adquirir símbolos de prestigio.3. Prefieren la acción.4. Pertenecen a varios grupos.

Igualmente, sus investigaciones le permitieron obtener una serie de conclusiones que relacionan el poder con las características de los gerentes eficaces:

1. Tienen un alto nivel de n Pod.2. Utilizan el poder de forma adecuada, para conseguir las metas de la empresa.3. Cuando actúan con sus subordinados, ejercen un estilo participativo.4. No muestran interés en desarrollar relaciones estrechas con los demás miembros.Tanto el poder como la autoridad pueden perderse por varias razones. Cuando un directivo o supervisor

ejerce el poder de forma inadecuada, puede perder la autoridad; p.ej., no actuar cuando ocurre un conflicto. El poder también puede perderse al actuar incorrectamente; así, los directivos que imponen normas y restricciones excesivamente rígidas, hacen un uso inútil del poder y acaban también perdiendo autoridad.

11.1.2. El enfoque político de poder.Se analiza el poder desde una perspectiva política según 5 proposiciones básicas:1. Las organizaciones están formadas por individuos que representan diferentes grupos de interés

agrupados en distintos niveles jerárquicos, por departamentos y profesionales, así como en subgrupos, como los de género y étnicos.

2. Algunas de las diferencias existentes entre los individuos o grupos pueden cambiar, mientras que otras no se modifican o lo hacen muy lentamente, como son los valores, las creencias, las preferencias, y la percepción de la realidad.

3. En la mayoría de las decisiones es necesaria la asignación de recursos escasos, ya que normalmente para que alguien obtenga algo, hay que quitárselo a otro.

4. Como consecuencia de las diferencias existentes y de la escasez de recursos, se presentan los conflictos, siendo el poder el instrumento más importante para resolverlos.

5. Las metas y las decisiones de la organización son la consecuencia del regateo y la competencia que se produce entre los miembros de la misma.

Cuando el poder está muy concentrado, la empresa está sujeta a regulaciones estrictas. Pero cuando el poder es difuso aparecen los conflictos y los juegos de poder.

La proposición final que puede derivarse de la perspectiva política es que las metas de la empresa no surgen por mandato desde arriba, sino a través de un proceso de negociación e interacción entre los componentes de la misma. A los directivos o ejecutivos les puede resultar muy interesante conocer la perspectiva política del poder, puesto que en una empresa ellos tienen más poder que otros, pero no tienen todo el poder. La negociación es imprescindible para una convivencia más fructífera.

11.1.3. El enfoque de recursos humanos.El concepto de empowerment pone de manifiesto los límites del poder y sus dificultades en el ejercicio de la

autoridad. Los enfoques de RRHH han tendido a mostrar formas de influencia que fomenten la colaboración y mejoren las relaciones.

Compartir el poder contribuiría a mejorar las relaciones y a crear el clima de colaboración necesario, pero es preciso un cambio gradual de cultura, no imponerlo.

Para ello, es preciso que los directivos estén convencidos de que es necesario compartir el poder con sus subordinados; también deben mostrar más apertura con aquellos con quienes vayan a compartir el poder, creando un clima de confianza; y deben mejorarse los canales de comunicación. La autoridad es un mecanismo unidireccional (unos mandan y otros obedecen) que deja poco resquicio a la apertura.

Los aspectos que deben poseer los individuos o los grupos para ser poderosos son:1. Posiciones de poder (autoridad): La posición está asociada a cierta cantidad de poder formal; cuanto

más alto esté en la jerarquía de autoridad, más poder tendrá.

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2. Control de recompensas: La posibilidad de conceder algún premio hace a las personas más poderosas. El poder de las recompensas suele utilizarse como respaldo del poder otorgado por la autoridad. Los subordinados que perciben este poder pueden estar interesados en responder a las órdenes o indicaciones.

3. Poder coercitivo: Es la capacidad para infligir algún tipo de sanción o tomar represalias sobre otras personas. Los subordinados obedecen por temor al castigo.

4. Información y experiencia: Cuanta más información y/o experiencia se tiene, mayor es su capacidad para resolver problemas y mayor poder posee. La información es un factor que otorga poder, porque es fundamental para tomar decisiones.

5. Establecimiento de alianzas: Las personas capaces de establecer relaciones amistosas tienen mayor facilidad para conseguir que se haga lo que ellos desean.

6. Carisma: Hay personas que tienen ciertas características personales, como la presencia o el don de palabra, que hacen que aumente el poder que puedan tener.

Autoridad, control de recompensas y coerción pertenecen a la categoría de poderes otorgados por la empresa; y la experiencia e información, establecimiento de alianzas y carisma pertenecen a la categoría del poder personal.

Un directivo no debe apoyarse sólo en su autoridad, ya que si lo hace lo más probable es que acabe perdiendo su propio poder, y puede verse superado por individuos o grupos que ejerzan el poder sin tener autoridad.

11.1.4. El poder de abajo hacia arriba.La autoridad tiene en las empresas una estructura vertical que fluye de arriba hacia abajo. Sin embargo,

esa estructura no tiene por qué coincidir en el caso del poder; p.ej., un individuo que ejerza el poder ascendente tiene poder, pero no autoridad.

En el caso del poder ascendente se han designado dos fuentes de influencia:1. En la persuasión manipuladora se intenta convencer a un superior de algo ocultando el verdadero

objetivo que se pretende.2. En la manipulación se oculta tanto el objetivo como el intento.

11.1.5. El poder de los departamentos.Algunos directores de departamento tienen más poder que otros precisamente por estar en ese

departamento y no en otro. Centrándose en el poder de los departamentos, Hickson elaboró la teoría de la contingencia estratégica. Según esta teoría, constituye una contingencia estratégica un acontecimiento o una actividad que resulten definitivas para conseguir las metas de la empresa. Obtiene dos conclusiones:

1. Las dos contingencias que afectan al poder de un departamento son la incertidumbre y la importancia del mismo.

2. Un departamento tendrá tanto más poder cuanto mejor afronte la incertidumbre y cuanto más imprescindible resulte para la organización.

Para actuar sobre la incertidumbre, la organización tiene tres caminos:1. Prevención: Reducir la probabilidad de que ante algún imprevisto todo el departamento sufra las

consecuencias.2. Información: Aumentar la información hará que disminuya el riesgo de los imprevistos que puedan surgir.

A mayor información del departamento, mayor poder.3. Absorción: Una vez presentado el imprevisto, la rapidez en absorberlo e incorporarlo al departamento

hará que el efecto adverso del imprevisto disminuya.Además, cuando las funciones del departamento son básicas para el resto, cuanto más insustituible o más

imprescindible es el departamento, mayor será la dependencia que otros departamentos tendrán con respecto de éste, y mayor será su poder.

11.2. LAS RELACIONES EN LA ORGANIZACIÓN.Las personas que forman parte de una empresa tienen actividades sociales y personales que, junto con la

personalidad de cada individuo, pueden verse trasladadas al seno de la empresa. Además, las relaciones entre los empleados pueden verse favorecidas o deterioradas como consecuencia de la política de la empresa (Dirección).

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Así como el poder sirve para eliminar conflictos en las empresas, las buenas relaciones contribuyen a evitar que dichos conflictos aparezcan. Los directivos están obligados a buscar una mayor efectividad en la empresa, eliminando las barreras que impiden la participación total del empleado. El objetivo, por tanto, es doble:

1. Creación de un clima organizacional en el que el empleado pueda desarrollar todas sus capacidades.2. Favorecer las circunstancias que permitan que el empleado contribuya de forma creativa a los objetivos

de la organización.

Los directivos se enfrentan a una serie de medidas que inciden directamente en el clima de la organización, como la protección, la asistencia de los trabajadores, la calidad de vida en el trabajo, o la comunicación.

11.2.1. Las relaciones interpersonales.El directivo tiene entre sus misiones la obligación de crear un clima de relaciones favorable en la empresa.

En ocasiones, el conflicto aparece y se hace necesaria su intervención, pudiendo llegar a la sanción. Cuando un empleado tiene un conflicto con otro establece un modelo de conducta defensiva al que llamaremos Modelo I basado en:

1. Suponer que el problema fue originado por la otra persona, nunca por uno mismo.2. Desarrollar un diagnóstico y una solución unilateral.3. Ya que es el otro el causante del problema, es él quien debe cambiar. Si la persona no ve los hechos tal

y como uno los ve, pasar a la crítica directa indicando al otro qué debe hacer para cambiar, o utilizar la influencia indirecta con comentarios a otros.

4. Si la otra persona se resiste o pasa a la defensiva, creer que se confirma el diagnóstico inicial: el otro es el causante del problema.

5. Responder a la resistencia rechazando a la otra persona.Si se siguen esos pasos, se consigue no considerarse culpable, pero es muy posible que el problema no se

resuelva y que todos los implicados salgan perjudicados.En contrapartida, Argyris y Schön proponen un modelo alternativo de conducta al que llamaremos Modelo II

que permite establecer una efectividad interpersonal y está basado en la creencia de que los planteamientos de las otras personas son honestos. Estimula a ponerse en el lugar de la otra persona, a través de la información que ella le transmita sobre su visión del problema. Según este modelo, los pasos a dar serían:

1. Poner el énfasis en las metas comunes. Las peleas no benefician a nadie. Conseguir fijar aquellos objetivos que son comunes resulta de gran efectividad.

2. Comunicar de forma abierta a la otra persona los supuestos que sobre sus intenciones se hayan podido realizar. Este paso sólo implicaría una conducta defensiva.

3. Exploración de los pensamientos de la otra persona. Se le debe preguntar cuáles son sus opiniones, sentimientos o apreciaciones sobre el problema.

Este modelo exige un comportamiento abierto y flexible que no puede alcanzarse de forma sencilla, pero los directivos “no pueden permitirse el lujo” de practicar el Modelo I, abordando los problemas indirectamente o atacando a otras personas, sino que deben afrontarlos directamente.

La comprensión de los problemas de los subordinados y la habilidad para mantener relaciones interpersonales fluidas y cordiales, son dos de los aspectos que los directivos más deben cultivar.

11.2.2. Las relaciones colectivas.Un grupo está formado por un conjunto de empleados que se unen para lograr determinados objetivos.

Unas veces el objetivo es laboral, y otras es sólo social.Existen razones por las cuales los directivos deben interesarse por los grupos:1. La formación de grupos dentro de las organizaciones es inevitable. Unas veces son los propios directivos

quienes potencian su formación, pero otras surgen de forma espontánea entre los empleados.2. Los grupos influyen en el comportamiento y la conducta de sus integrantes.3. Pueden producir consecuencias en las organizaciones, por lo que los directivos deben estar preparados

para evitar las consecuencias negativas.Los grupos dentro de las organizaciones se pueden dividir en dos categorías:A) Grupos informales: Surgen de manera natural, y sus características son:

- Se constituyen de forma espontánea.- Sus integrantes se influyen a través de la personalidad y de las destrezas.- Utilizan tanto la comunicación formal como la informal.

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- El líder surge de entre los componentes del grupo.- Ejercen el control por medio de sanciones sociales.

A su vez, dentro de los grupos informales tenemos:1. Los grupos de interés: Se forman cuando algunas personas se organizan movidas por un asunto

concreto que interesa a todos sus componentes.2. Los grupos de amistad: Aparecen cuando los empleados se unen en función de determinadas

características, p.ej. aficiones o la hora de tomar el café. Con frecuencia estos grupos siguen relacionándose fuera de la organización.

B) Grupos formales: La mayoría de los grupos son formales, y tienen su razón de ser en la posición de sus componentes dentro de la organización; es el caso de los departamentos. Sus características son:

- Se constituyen por iniciativa de la Dirección.- Sus integrantes se influyen unos a otros a través de relaciones de autoridad.- La comunicación se realiza a través de canales formales.- El liderazgo del grupo lo ejerce alguien designado por la Dirección.- El control se ejerce a través de sanciones o recompensas.

Dentro de los grupos formales tenemos:1. Los grupos de mando: Son los constituidos por los subordinados que informan directamente a su

supervisor. Están definidos en el organigrama, y su número aumenta a medida que se amplían las competencias del director del departamento o de la unidad.

2. Un grupo de trabajo: Se forma para llevar a cabo un cometido concreto. Puede estar formado por miembros del mismo departamento o de distintos departamentos.

Trabajar en grupo requiere un aprendizaje por parte de sus miembros, que va desde la mutua confianza entre ellos hasta el desarrollo de técnicas de trabajo en equipo. El mejor rendimiento del grupo se obtiene cuando éste alcanza una cierta madurez.

El modelo de cuatro fases señala las etapas por las que va pasando el grupo:1. Primera fase: Está marcada por la incertidumbre ante las propias capacidades y por el temor a competir

con los demás. Se preparan para ir aceptándose unos a otros.2. Segunda fase: Ya alcanzada la confianza mutua, el grupo se concentra en la toma de decisiones y en la

solución de los problemas, exponiendo sus ideas de forma abierta.3. Tercera fase: Se caracteriza por la madurez del grupo, y la motivación es muy importante. El grupo está

cohesionado y sabe que es mejor cooperar que competir.4. Cuarta fase: Los miembros del grupo ya están organizados, hasta el punto que el grupo puede ejercer el

control cuando alguno de los componentes no acepta las normas.Estas fases no tienen una duración concreta ni son iguales para todos los grupos. Los directivos deben

contar con el asesoramiento del DRRHH sobre los grupos.

Características del grupo de trabajo1. Papeles del grupo: Un papel está formado por la conducta que una persona muestra en un contexto

social. A medida que el grupo va evolucionando por las distintas fases, sus componentes van desarrollando una serie de conductas esperadas por los demás. Si son las deseadas por cada componente, el grupo va definiendo su estructura, pero si no lo son, la estructura del grupo se tambalea y aparecerán los conflictos.

El líder del grupo es quien debe encontrar las capacitaciones y habilidades de cada componente para conocer el grado de adecuación del papel asignado a cada uno de ellos.

Los papeles no se refieren sólo a aspectos relacionados con la tarea, sino que la personalidad de cada miembro también hace que desarrolle un papel determinado. Así, un componente del grupo puede tener un papel iniciador de tareas, y conciliador o egocéntrico. El resultado de su iniciativa será diferente según sea su personalidad.

2. Objetivos: Existen dos tipos, los que los directivos fijan para el grupo y los que el grupo se fija a sí mismo.

3. Liderazgo: El papel del líder es espontáneo cuando el grupo es informal, pero cuando es formal el líder viene impuesto por los directivos. Los integrantes del grupo reconocen en el líder una serie de cualidades:

- Posee atributos que los integrantes del grupo reconocen como importantes para satisfacer sus necesidades y el desarrollo del grupo.

- El líder asume los valores del grupo y los representa ante los demás.

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- Recibe información interesante para el grupo y se la traslada.4. Posición: Es el prestigio que un individuo tiene dentro del grupo. En la empresa se alcanza por el grado

de autoridad o de poder que se tenga. En los grupos se establece una jerarquía, que puede provenir del liderazgo, de la antigüedad o de las habilidades.

5. Establecimiento de normas: Son actitudes, opiniones, comportamientos o sentimientos que dirigen la conducta. En los grupos de trabajo se establecen normas para aumentar la eficacia del grupo. Algunas surgen de forma espontánea, pero otras deberán ser fijadas por los componentes o por el líder. Puede ocurrir que al alterarse alguna de las características del grupo tenga que modificarse alguna de las normas.

6. Cohesión: Es el grado de atracción de los individuos hacia el grupo. Es muy importante, pues de ella va a depender el rendimiento del grupo. Cuanto mayor sea el grado de unidad, mayor será la satisfacción de sus integrantes por pertenecer y mayor será el rendimiento. Hay factores que influyen en la cohesión del grupo y son:

- El tamaño: Para que todos los integrantes se comuniquen entre sí, el tamaño del grupo no debe ser muy grande. Además, influye en que algunos individuos puedan evadirse de realizar su tarea, ya que otros la hacen por ellos.

- Dependencia de los integrantes hacia el trabajo del grupo: Si el grupo satisface la mayoría de las necesidades de un individuo, más esencial le resultará el mismo. Su dependencia será mayor cuanto más atractivo le resulte el grupo.

-Acuerdo sobre las metas: Cuando los integrantes del grupo no se ponen de acuerdo en los objetivos del mismo, se producen tensiones que deberán ser solventadas por consenso o por mediación del líder. Una vez fijados los objetivos, los “perdedores” podrían verse frustrados. Por ello el líder debe intentar armonizar los objetivos.

- Logro de las metas: Cuando el grupo alcanza los objetivos propuestos, de la organización o del grupo, se muestran orgullosos de su pertenencia al mismo. Por ello, los objetivos fijados por la empresa deben ser coherentes con los del grupo.

- Posición del grupo: Los distintos grupos de la organización tienen diferentes rangos en la jerarquía, compitiendo entre sí por ocupar una posición más elevada. Cuánto más alta es dicha posición, mayor es el deseo para entrar a formar parte de él.

El nivel de la posición está relacionado directamente con el grado de autonomía, el rendimiento, la destreza de sus integrantes, …

Por el contrario, la posición está inversamente relacionada con el grado de supervisión al que esté sometido el grupo.

- Actitud de los directivos: No está clara la relación con la cohesión. Una actitud muy exigente de los directivos suele hacer que el grupo se muestre más unido. Pero si el grupo ya estaba cohesionado antes, es posible que no se note la presión externa.

La toma de decisiones en los gruposSuele argumentarse que las reuniones no resultan productivas, pues son un mero trámite ante los

empleados. Para evitar la frustración y sensación de pérdida de tiempo que tienen muchas personas, habrá que señalar algunas pautas:

1. Acudir en primer lugar al DRRHH para contar con su colaboración en el planteamiento del grupo y fijación de sus normas de funcionamiento.

2. Asignar al grupo o equipo misiones concretas, fijando los límites.3. Considerar el tamaño ideal del equipo en función del trabajo a realizar.4. Intentar, si es posible, que el propio personal elija a los participantes del grupo.5. Proporcionar al grupo la formación y los medios necesarios para realizar su labor.6. Prestar a los miembros del grupo el asesoramiento de expertos.

Ventajas e inconvenientes de los gruposEntre las ventajas se encuentra la posibilidad de utilizar una mayor cantidad de información para resolver

los problemas. Además, al hacerse responsable el grupo de la toma de decisiones, también se responsabilizan individualmente todos sus integrantes, lo que redundará en un aumento de la motivación.

Las mayores desventajas derivan de su mala fama de que toman decisiones de baja calidad, cuando prefieren dar una solución que les permita ganar aunque no sea la mejor posible. También se les critica por la dependencia con respecto del líder.

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No es posible saber a priori si resulta mejor trabajar en grupo o individualmente, sino que habrá que valorar en cada caso lo más adecuado para las metas de la empresa.

Conflictos en los gruposLos conflictos surgen cuando existe una diferencia entre los objetivos, ideas o emociones de los individuos.

La mayoría aparecen al principio, en las primeras fases del grupo, en cuanto a los papeles asignados, los horarios, los objetivos, …

Una buena colaboración con la DRRHH debe minimizar estos conflictos y orientar a los componentes del grupo hacia las metas del mismo y de la empresa. Son de difícil solución los que tienen que ver con la personalidad de los integrantes del grupo.

Los conflictos entre gruposPueden afectar a las metas de la empresa. Esto ocurre cuando los grupos que entran en conflicto están

interrelacionados; pueden aparecer juegos de poder, lo que obliga a los directivos a tomar medidas. Las razones por la que pueden aparecer son:

1. Escasez de recursos: La competencia por la asignación de recursos suele ir en detrimento de la eficacia de los grupos.

2. Fallos en la comunicación: Puede plantearse de forma espontánea o ser provocado.Los grupos suelen utilizar un lenguaje exclusivo que no permite la entrada de otros. Incluso puede llegarse

a facilitar información errónea, involuntariamente o a propósito.3. Diferencias de intereses: Los objetivos de un grupo pueden entrar en contradicción con los de otro. La

gerencia intervendrá para reconducir sus objetivos.4. Diferencias en las actitudes: Los grupos pueden tomar posiciones distintas ante un mismo problema.

Puede surgir el conflicto cuando un grupo se considera mejor que todos los demás, y su actitud prepotente impide la colaboración entre los grupos.

La DRRHH tiene que identificar el problema, asesorar al líder, e incluso intervenir.

Estrategias en la resolución de conflictosA) Estrategias indirectas: La DRRHH no ha intervenido todavía. Los directivos dejan que los grupos

intenten solucionar sus conflictos sin intervención directa.1. Evasión: Como si al no dar importancia al conflicto, éste no tuviera importancia. A medio plazo es la

peor posible, ya que ignorar un problema no implica que no exista; normalmente, los problemas no se resuelven solos.

2. Negociación: Intentar que los grupos se reúnan y resuelvan sus conflictos con conversaciones, cediendo cada uno algo en sus posiciones para ganar algo a cambio.

3. Intervención del líder: Se asesora a los líderes de cada grupo para que persuadan a sus componentes de ciertas posiciones que podrían ser alternativas.

B) Estrategias directas: En ciertos casos es precisa la intervención directa de la DRRHH, de algún directivo o de ambos.

1. Intimidación: Es frecuentemente utilizada. Consiste en exigirles que el problema se resuelva en una fecha, bajo amenaza de disolución de ambos grupos.

2. Sustitución: Si el conflicto se ha planteado por diferencias interpersonales, consiste en sustituir a las personas que lo han causado. El problema puede ser que la persona causante tenga una posición predominante o se trate del líder. También puede ocurrir que el conflicto permanezca y se haya obligado a abandonar a personas valiosas.

3. Metas conjuntas: Consiste en crear una o varias metas conjuntas de los grupos en conflicto, haciendo que olviden los conflictos anteriores y se apresten a conseguir esas metas. El objetivo común está fijado por la gerencia o por la DRRHH.

Los comitésHacen referencia más a la forma que al objetivo por el que surgen. Es un grupo en el que sus integrantes

cooperan para alcanzar un objetivo. Pero también puede producirse una competencia poco creativa, dejándose pasar el tiempo sin tomar ninguna decisión de importancia. En general, cuando un comité tiene éxito es porque su presidente y sus miembros elaboran unas normas que facilitan el trabajo, centrándose en los objetivos.

Normas del Comité

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1. Pedir asesoramiento al DRRHH antes de formar el grupo.2. Hacer un ofrecimiento abierto a quien quiera formar parte del mismo.3. Fijar un calendario de reuniones, o realizarlas sólo cuando sea necesario.4. Establecer el propósito general y los objetivos concretos.5. Deben formar parte sólo aquellos que puedan aportar alguna contribución.6. Que los integrantes cuenten con la documentación adecuada antes de la reunión.7. Que la sala cuente con los elementos materiales necesarios: mesas, sillas, ...8. Que los integrantes tengan el asesoramiento de los expertos que necesiten.9. Ser puntual al empezar y al terminar la reunión.

El presidente del comitéEl presidente será la persona que dirija el comité. Así, las normas partirán de su iniciativa, y de su habilidad

para dirigir el grupo dependerá el éxito o el fracaso.Un presidente dominante no suele ser aceptado por el grupo, pero si es pasivo puede llegar a perder el

respeto de los demás. Debe tener la mente abierta, ser flexible para escuchar a todos los integrantes, a quienes debe dar la posibilidad de que se expresen, organizando las actividades de manera que todos puedan participar en ellas.

Los círculos de calidadEstá formado por un grupo de personas que se unen de forma voluntaria y periódica para estudiar el control

de calidad y las técnicas que puedan mejorar su productividad. Se trata de identificar y resolver problemas relacionados con sus tareas.

Por lo que se refiere a la composición, los integrantes de un círculo de calidad corresponden en un organigrama a un grupo de tareas o de mando.

En cuanto al proceso que sigue un CC, es sencillo y se dan los siguientes pasos:1. Los empleados y supervisores identifican el problema y proponen la solución.2. Los directivos revisan la solución y, si procede, deciden llevarla a cabo.3. Se implanta la solución.4. La organización y el CC comprueban la eficacia de la solución.

Las características son:1. Los grupos no son muy numerosos (entre 4 y 15 personas).2. Los componentes están en el mismo área de trabajo.3. El líder del CC suele ser el supervisor del área.4. La participación en el CC es totalmente voluntaria.5. Se reúnen durante media-una hora, recibiendo remuneración por ello.6. Reciben capacitación en las técnicas para la solución de problemas.7. Realizan una selección de los problemas en los que van a trabajar.8. Mientras los integrantes sigan deseando reunirse, el CC existirá.Suele ocurrir que después de una primera etapa de entusiasmo y compromiso, el rendimiento vaya

decayendo. Los directivos deben procurar que esos sentimientos arraiguen en la cultura de los CC, para que esa situación inicial pueda mantenerse.

Uno de los problemas es que las reuniones vayan haciéndose menos periódicas, el CC se haga menos resolutivo y caigan sus recursos, manteniéndolo sólo por el prestigio.

Los CC no suponen la resolución de todos los problemas de la empresa, pero sí pueden ayudar a resolver algunos siempre que se tenga en cuenta la receptividad de los empleados, el coste de mantenerlos, las metas y la preparación de los integrantes.

11.3. RELACIONES LABORALES Y CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.Todas las acciones de la DRRHH deben estar dirigidas a mejorar la convivencia:1. El diseño de puestos que permite un alto nivel de satisfacción personal.2. El desarrollo de programas que ofrecen el máximo de oportunidades individuales.3. La selección de trabajadores cualificados e idóneos para el puesto que ocuparán.4. El establecimiento de estándares objetivos, confiables y justos del desempeño.5. La capacitación para permitir que el personal desarrolle todo su potencial.

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6. La evaluación y aliento al desempeño adecuado.7. La comunicación eficaz.

11.3.1. La disciplina. Constituye una acción administrativa para alentar y garantizar el cumplimiento de las normas. Para evitarlo

es necesario que los empleados conozcan las normas y reglas, y se aprueben por consenso. Los empleados deben conocer las sanciones en cada caso.

Normalmente, las faltas disciplinarias se recogen en el Convenio Colectivo, pero en caso de no ser así se debería publicar un manual o reglamento que las recoja.

En general, el proceso disciplinario es progresivo: se empieza con una amonestación verbal y puede terminar con el despido. El DRRHH puede actuar como intermediario.

Sistemas de funcionamiento de la disciplina1. Jerárquico: El supervisor administra la disciplina, esto le permite ser juez y jurado a la vez. Deja al

empleado indefenso ante conductas arbitrarias e injustas.2. Igualitario: Para evitar los abusos, en algunas empresas se forma un comité disciplinario formado por

algún directivo y por empleados.3. Mediadores: La empresa o el empleado desean que el conflicto sea resuelto por un mediador. No es

frecuente, pero puede ser utilizado cuando no existe un comité disciplinario y el empleado considera que el trato dado por el supervisor no es justo.

Tipos de disciplina1. Disciplina preventiva: Comprende las acciones llevadas a cabo para alentar a los empleados a que

cumplan las normas y los procedimientos para prevenir las desviaciones. Es preferible la autodisciplina antes de las medidas. En algunas empresas las normas son aprobadas por votación, lo que hace que su cumplimiento sea el máximo.

2. Disciplina correctiva: Engloba las medidas que se ejercen cuando se produce una desviación de alguna norma. El propósito que se persigue es triple:

- Evitar que se produzcan otras desviaciones.- Desalentar en otros empleados la ejecución de acciones semejantes.- Mantener un nivel necesario y coherente de cumplimiento de las normas.

Se sigue la regla de la plancha caliente, que establece que ante una plancha caliente la acción de retirar la mano es inmediata. Puede aplicarse a la sanción disciplinaria:

- Todo el personal debe conocer las normas y sanciones por incumplimiento.- La disciplina será inmediata, lo que reforzará su efectividad.- La acción disciplinaria no puede ser diferente según quién cometa la infracción.

Las sanciones deben hacerse siempre en privado y respetando los sentimientos.La acción correctiva implica, según la norma que se haya infringido, una sanción de cierto tipo. Puede ser

una amonestación verbal o una suspensión de empleo y sueldo.La sanción ha desechado el concepto de castigo y ha ido ganando el de reforzamiento positivo-negativo-

positivo. La noción de castigo crea efectos colaterales no deseables, como son el absentismo, la apatía por el trabajo o el temor al supervisor.

Las medidas disciplinarias deben adaptarse a las leyes vigentes, y no son aceptables:- Las que castigan al empleado por no aceptar labores que conllevan un riesgo para su salud mental o

su integridad física.- Las que tienen su origen en la etnia, sexo, religión, etc. de los empleados.- Las que ponen impedimentos a las actividades sindicales.- Las que castigan por negarse a efectuar actos ilícitos.

Las acciones disciplinarias pueden llegar a acarrear conflictos legales, como el despido. Por ello es conveniente que el DRRHH conserve los expedientes disciplinarios.

3. Disciplina progresiva: Las sanciones van haciéndose más severas a medida que se repiten las faltas. Permite al empleado corregir su comportamiento antes de que lleguen medidas más severas. Una vez transcurrido un tiempo sin ninguna otra falta es conveniente eliminar de su expediente las amonestaciones puesto que se ha eliminado la dificultad, pero faltas muy graves como agresiones, robos, … deben ser atajadas de inmediato y no ser objeto de la disciplina progresiva.

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También es posible que la acción de asesoría al personal se utilice conjuntamente con la disciplina progresiva. Dado que en la asesoría el centro de interés es el empleado, cuando surja un problema de disciplina se intentará guiarle hacia una conducta más aceptable en lugar de aplicar la sanción.

11.3.2. Diálogo y colaboración con los sindicatos.Los sindicatos intervendrán en la medida en que los empleados se muestren disconformes con las medidas

tomadas por la gerencia, o cuando entiendan que el trato recibido no es el adecuado. Si no hay acuerdo, surge el conflicto. La empresa y los sindicatos deben buscar metas comunes, ya que la confrontación perjudica a ambos.

La DRRHH diseñará un programa de cooperación y diálogo con los sindicatos. Si no se ha establecido con anterioridad, el momento conflictivo no es el mejor para hacerlo.

Fomento del diálogoLa DRRHH puede fomentar el diálogo con medidas muy sencillas:1. Consultar previamente con los dirigentes sindicales las medidas que vayan a afectar al personal, para

evitar posibles reacciones. Las acciones que deben ser consultadas con los sindicatos son las que van a afectar a los trabajadores.

2. Mostrar un interés honesto por los problemas de los empleados, actuando de forma rápida cuando exista un conflicto disciplinario, haciendo que se cumpla el convenio colectivo, aún cuando existan aspectos que no favorezcan a la empresa; en definitiva, dando un trato humano y honesto a las personas con las que se negocia.

3. Establecer programas de capacitación que comuniquen de forma clara las condiciones del convenio colectivo, los esfuerzos para la mejora de distintas áreas, los cambios de políticas u objetivos fijados por la gerencia, etc.

4. Crear comités de estudio mixtos empresa-sindicatos para elaborar soluciones a problemas concretos.Es la DRRHH la que debe asumir la responsabilidad de emprender las acciones adecuadas para mejorar

las relaciones con los representantes sindicales, con el objetivo de la justicia y el bienestar de los empleados, el respeto y la ética.

NegociaciónLa negociación puede ser necesaria para renovar el convenio colectivo o para elaborarlo si no existía. Las

fases de la negociación son las siguientes:1. Preparación: El convenio fijará los derechos y obligaciones de las partes y estará en vigor por un plazo

determinado de tiempo. Es necesario preparar adecuadamente los aspectos que va a contemplar, analizando factores como la coyuntura económica nacional e internacional, el mercado laboral y la evolución de la empresa. Deberá fijarse en los acuerdos a que se haya llegado en otras empresas del sector. Se elaborará un plan de negociación que incluirá las posibles demandas de los representantes de los empleados y las contraofertas de la empresa. Es aconsejable que esté presente un experto en legislación laboral y otro en sueldos y salarios. Debe aprobarlo la Dirección.

2. Negociación: Se reúnen los representantes de la empresa y de los sindicatos para iniciar las negociaciones. Son precisas varias reuniones, y en las negociaciones se incluyen todos los aspectos relativos al tema a tratar. Es conveniente comenzar con los temas más sencillos. El proceso debe realizarse en privado, ya que algunas ofertas pueden ser mal interpretadas. Si se llega a un momento en el que no se puede avanzar en un punto complicado, se puede recurrir a mostrar el acuerdo alcanzado en los temas más sencillos. Otras veces puede resultar adecuado aplazar el punto para retomarlo posteriormente. Una estrategia útil para avanzar es la consulta con la gerencia, por eso es conveniente que en el equipo de negociación no esté ningún directivo.

Llegar a acuerdos demasiado pronto suele producir en los sindicatos sospecha y desconfianza, mientras que ceñirse a la legislación vigente da buenos resultados. Finalmente, es conveniente guardar el sentido de la equidad (que cada parte gane algo).

3. Aplicación: Una vez terminadas las negociaciones se aprueba el convenio, con la ratificación del Director General, Dirección o Comité de Dirección, y por los representantes sindicales. Su ratificación implica la puesta en funcionamiento a partir de una fecha que debe ir recogida en el convenio. En las empresas pequeñas los empleados estarán sujetos a lo que haya dictaminado el convenio del sector. Pueden hacerse otro tipo de acuerdos al margen del convenio, siempre respetando la legalidad.

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11.3.3. El convenio colectivo.Define los derechos y obligaciones de la empresa y de los empleados. Las cláusulas dependen de lo que

las partes que intervienen en su redacción determinen.Deben recogerse los niveles salariales que se fijen según las categorías, la edad y condiciones para la

jubilación, los días no laborables, los permisos, las políticas de promoción, los derechos de la empresa y las medidas disciplinarias o reglamento.

El convenio será tan extenso y detallado como las partes deseen, fijándose el mecanismo de arbitraje al que se someterán las partes en caso de no llegar a acuerdo.

Existen dos tipos de convenio colectivo: el de empresa y el del sector. Ambos tendrán que ajustarse a la legalidad vigente no siendo necesarios los mismos epígrafes.

Causas de diferencias sobre el convenioAntes de llegar al extremo de denunciar el convenio se pueden producir quejas por parte de los empleados,

y la DRRHH puede ejercer su acción mediadora en el conflicto.1. Quejas legítimas: Cuando existe una presunción razonable de que el convenio ha sido incumplido.

Puede tratarse de una incorrecta interpretación o de mala fe.2. Quejas de carácter imaginario: Cuando los empleados consideran que la empresa no está cumpliendo

con su parte. A veces se trata sólo de que el comité de empresa o la comisión negociadora no ha explicado adecuadamente a los empleados alguna cláusula.

3. Quejas de tipo político: Aparecen por otros motivos, como el próximo vencimiento del convenio o elecciones sindicales, y son más difíciles de resolver que las otras.

Puede ocurrir que se desee acudir a un arbitraje. El árbitro debe ser una persona con prestigio moral y profesional, aceptada por la empresa y por el comité de empresa.

11.3.4. Calidad del ambiente laboral.Con este nombre se engloban una serie de prácticas y acciones que mejoran el ambiente en la empresa.

La calidad de lo que rodea al trabajo se ve determinada por la forma en que los empleados juzgan su actividad en la empresa. Si los empleados pueden desempeñar un papel más activo en las decisiones que les afectan, sentirán más que forman parte de la empresa que cuando les vienen impuestas. Werther y Davis denominan a esta etapa en que nos encontramos la etapa de democracia industrial.

Son muchas las labores sistemáticas que pueden aplicarse para conseguir una mayor calidad de vida en el trabajo: compartir el poder, el enriquecimiento del puesto, el establecimiento de círculos de calidad, el trabajo en grupo, la mejora de las relaciones y de la comunicación, la labor de asesoría del Departamento de RRHH, la retribución justa y equitativa, una formación adecuada, … Los primeros que deben estar convencidos de que mejorar la calidad en el trabajo es beneficioso son los directivos.

A pesar de sus ventajas, hay obstáculos que pueden hacer inviable el proyecto. En general, se teme el efecto de los cambios, y este temor puede provocar resistencia al cambio por cualquiera de los grupos (empleados, sindicatos, directivos). Por ello, la DRRHH debe explicar la necesidad de realizar cambios y los resultados que se esperan.

Por parte de los empleados y los sindicatos, el temor puede provenir que sólo beneficiará a la gerencia; pero si el clima laboral es bueno, la desconfianza será menor y la facilidad para aceptar los cambios es mayor. Por su lado, los directivos suelen ser reacios a adoptar técnicas diferentes, por las interrupciones en el proceso productivo.

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TEMA 12: AUDITORÍA DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

12.1. CONCEPTO Y TIPOS DE AUDITORÍA.Se trata de un mecanismo o herramienta de verificación y control a través de la observación del objeto a

auditar. Realizar una auditoria significa mirar al pasado pero también al presente, y debe servir de ayuda para el futuro. No busca exclusivamente realizar un control, sino también sugerir soluciones a los problemas detectados.

La auditoria más extendida en la actualidad es la auditoria de cuentas. Con el tiempo, ha dejado de aplicarse exclusivamente a los aspectos económicos y financieros y se ha extendido a otras áreas, generando la aparición de otros tipos de auditorias.

Tipos de auditoria- En función del estatuto profesional de la persona que realiza la auditoria, 3 tipos:1. Las auditorias internas: Realizadas por personal dependiente de la organización.2. Las auditorias externas: Realizadas por profesionales independientes.3. Las auditorias gubernamentales: Incluyen toda actividad auditora de las oficinas gubernamentales,

organismos e instituciones públicas.- En función del objeto de la misma (es la que nos interesa), es decir, en qué aspectos se va a centrar y qué

información va a analizar:1. auditoria financiera: Es la auditoria tradicional. Se centra en la certificación de la información contable y

de los estados financieros. Su área de investigación es el control contable y administrativo.

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2. auditoria operacional: Es la auditoria de todas las funciones u operaciones de la empresa. Está formada por la auditoria de los controles operacionales, la auditoria de la gestión, la auditoria estratégica y la auditoria social. Su área de investigación es el control interno en su totalidad, centrándose en la fiabilidad de la información no contable.

3. auditoria integrada: Integra el conjunto de aspectos de gestión de la empresa. Tiene dos objetivos: primero, verificar la seguridad de las operaciones monetarias y la fiabilidad de las informaciones contables y financieras; y segundo, comprobar que los sistemas de información y gestión, así como los métodos de dirección, garantizan la optimización de los recursos.

En esta clasificación se hace mención a un tipo de auditoria que puede dar cabida a la de RRHH, es la denominada auditoria social.

En la auditoria operativa u operacional se incluye la auditoria de gestión y la administrativa. Se encarga de examinar la gestión, los procedimientos y los sistemas de control interno. Incluye muchas áreas no financieras, entre ellas la de personal.

Sea del tipo que sea, la auditoria puede realizarse desde fuera de la empresa, mediante profesionales externos, o desde dentro con los auditores internos.

Aparece separada la auditoria financiera (basada en el análisis de los estados contables) de la auditoria no financiera, encargada de analizar otros aspectos que no están plasmados en un balance, en la que podremos centrar la Auditoria de la DRRHH.

12.2. CONCEPTO DE AUDITORÍA DE LA DIRECIÓN DE RRHH.Podemos definirla como un examen objetivo, minucioso y lógicamente fundado, de los objetivos, las

políticas, los sistemas, los controles, la aplicación de recursos y la estructura de la organización que tiene a su cargo la responsabilidad de los RRHH. La ADRRHH es, por tanto, un elemento de control.

Además, debe conllevar un sistema de revisión y control para informar a la dirección sobre la eficiencia y eficacia de los programas y actuaciones de RRHH.

Por tanto, la auditoria de la DRRHH no consiste en la recolección de datos, sino que analiza dichos datos para destacar lo que está bien y lo que se debe potenciar y señalar aquello que se aleja de los objetivos, proponiendo acciones encaminadas a mejorar.

12.3. OBJETIVO DE LA AUDITORÍA DE LA DRRHH.Lo que nos interesa analizar a través de la auditoria no es la función de RRHH en sí, sino la manera en que

se está gestionando, buscando siempre la máxima eficiencia.Se va a analizar si la auditoria es útil y necesaria para la DRRHH, poniendo de manifiesto los instrumentos

que se pueden utilizar para llevarla a cabo, las fuentes donde se pueden obtener datos, y cómo se realiza dicho proceso.

La principal dificultad es lograr medir algo que es básicamente cualitativo. Un problema adicional al auditar la DRRHH es la imagen que de dicha función posee el resto de la empresa.

12.4. JUSTIFICACIÓN DE LA ADRRHH.Existen una serie de razones que pueden justificar la aplicación de la técnica de auditoria al ámbito de la

DRRHH:1. La auditoria como mecanismo de control. Las organizaciones cuentan con una serie de objetivos

establecidos por departamentos, funciones, áreas o puestos de trabajo. Para comprobar si se están alcanzando o no, y si añaden valor a la empresa, se acude a mecanismos de control, entre ellos la auditoria. Se busca la eficiencia de la empresa.

2. Las diferentes funciones de la organización exponen sus resultados utilizando métodos cuantitativos. Willigham y Carmichael resaltan que las empresas alcanzan sus metas mediante la utilización de RRHH y económicos. Es decir, los RRHH están comprometidos con la misión de la empresa, y por ello deben estar integrados en ella al igual que las demás funciones (producción, ventas...) que utilizan métodos cuantitativos para evaluar sus resultados. Por ello, la DRRHH debe emplear también algún mecanismo que le permita exponer sus resultados en términos cuantitativos.

3. Las organizaciones necesitan que las diferentes partes que la integran aporten valor al conjunto. En el entorno actual de fuerte competencia, todas las funciones de la empresa deben aportar valor a la organización. Los RRHH forman parte de ella y deben poder demostrar que están contribuyendo a aumentar el valor de la

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organización. A través de la auditoria se puede poner de manifiesto si están aportando valor, y en caso de no ser así, se recomendarán las medidas oportunas para variar la situación.

4. La partida de costes correspondientes a personal tiene una cuantía bastante importante, por lo que es necesario control. Los motivos por los que el área de RRHH es una de las más importantes son dos: de ella depende el recurso más importante que son las personas, y que la cuota de participación de los gastos de personal es considerable.

5. La búsqueda de la calidad. El factor humano es un elemento determinante de la calidad, por eso realizar la auditoria redundará en una mejora de calidad de la empresa.

6. Puede ser una fuente de ventajas competitivas. En mercados libres, las empresas tratarán de sobresalir por encima de sus competidores, y para lograrlo deben tener alguna ventaja competitiva difícil de imitar y sostenible en el tiempo.

Algunos autores sostienen que aunque las fuentes tradicionales de ventaja competitiva crean valor, son muy fáciles de imitar. Por ello, los RRHH pueden ser una fuente muy importante a la hora de obtener ventajas competitivas sostenidas.

Las ventajas de la ADRRHH son:1. Fomenta la idea de que todos los directores son directores de RRHH. Una gran parte de las actividades

de RRHH las realizan los directores de línea, por tanto es necesario analizar como lo están haciendo en su papel de “directores de RRHH”.

2. Permite ver al DRRHH como suministrador de servicios y socio de la empresa. El departamento no debe ser un ente aislado, sino que debe formar parte de la empresa.

3. Con ella se van a establecer programas de revisiones regulares, lo que permitirá comprobar si una determinada práctica o procedimiento continúa siendo útil o no.

4. Valora si la DRRHH facilita o dificulta la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa, no sólo sus propios objetivos.

12.5. ÁMBITO DE APLICACIÓN.Se puede hablar de auditoria de Recursos Humanos en tres sentidos:a) auditoria de la función de administración de RRHH. El comienzo de la auditoria consiste en verificar el

trabajo que realizan los miembros del DRRHH.b) auditoria de las funciones de personal de los gerentes de línea. El DRRHH es un departamento de

servicios a disposición de toda la empresa. Por ello, la colaboración de los gerentes de línea es fundamental para que todo marche correctamente.

La auditoria analizará si los gerentes de línea están siendo responsables en materia de RRHH, si se cumple con los procedimientos y políticas establecidas, si cumplen con las reglas en general y con las disposiciones legales.

c) auditoria del nivel de satisfacción de los empleados. Si los empleados no pueden cumplir sus objetivos, se mostrarán insatisfechos, surgirán conflictos, absentismo, rotación, esto afectará al clima de trabajo y también negativamente a la productividad.

Los directores de línea demandarán servicios de soporte de gestión de RRHH e información más detallada al DRRHH para lograr maximizar la productividad y el rendimiento de su fuerza laboral. También los empleados se van a interesar por la función de RRRHH, y van a exigir métodos individualizados de gestión para poder resolver cuestiones que les afectan de una manera más sencilla y rápida.

12.6. METODOLOGÍA Y HERRAMIENTAS.La metodología a seguir sería la siguiente:

1. Establecer el objeto o misión de la auditoria, es decir, plantear el problema.2. Establecer los estándares o sistemas de referencia.3. Observar una serie de hechos o acontecimientos, utilizando las herramientas.4. Analizar e interpretar la información (hay que procesar los datos).5. Compararlos con puntos de referencia.6. Analizar las desviaciones que se produzcan.7. Dar una opinión sobre lo analizado. Se hace tanto un diagnóstico sobre las posibles causas de los

problemas, como recomendaciones para subsanarlos.

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Para realizar una ADRRHH se pueden emplear muchas y diversas herramientas. Estas herramientas se pueden clasificar básicamente en dos categorías:

A) Herramientas o técnicas que sirven para recoger información:1. Técnicas de muestreo: Es una herramienta estadística que permite obtener información y realizar

diagnósticos en base a una muestra representativa. Sólo se debe acudir a esta técnica cuando no se disponga de tiempo o medios para realizar otro tipo de análisis en mayor profundidad.

2. Entrevistas: Es una conversación cuyo objetivo es reunir información. Es importante realizarla tanto a gerentes como a empleados. Posee dos inconvenientes: que es costosa y que requiere mucho tiempo, por lo que se realizará a un número limitado de personas. La entrevista a la salida se realiza a los trabajadores que abandonan la organización; se busca obtener información sobre si las expectativas del empleado eran muy distintas de lo que realmente encontró en su puesto de trabajo, lo que piensa de su salario, formación, los motivos de su marcha, …

3. Cuestionarios: Es una técnica muy utilizada y sirve para recabar por escrito datos pertinentes al problema que analiza el investigador. A través de ellos se consigue una descripción más precisa del estado real de la situación del personal en una empresa. Utiliza menos tiempo que la entrevista, y suele ser más sincera y fiable.

4. Análisis de registros: Sirven para asegurarse de que se cumple con las políticas de la compañía, al mismo tiempo que con ciertos aspectos legales. Se puede obtener información sobre distintos aspectos: número de accidentes de trabajo durante un período, evolución del número de quejas de los empleados, la tasa de rotación y de absentismo laboral, etc.

5. La información externa: El auditor recopila información sobre empresas semejantes a la suya para realizar comparaciones. Se da una visión más amplia, y se puede obtener información del INEM, del Instituto Nacional de Estadística, …

6. La experimentación de técnicas de personal: Consiste en comparar un grupo experimental con otro de control. El problema es que los no seleccionados para participar en el experimento desconfían, y los que sí forman parte del grupo se pueden sentir manipulados. Además, es difícil lograr que los grupos no intercambien información, o que el clima laboral no afecte a cualquiera de los dos grupos.

B) Técnicas y herramientas de análisis:1. Cuadro de mando integral: Es una herramienta de gestión, y constituye en sí mismo un sistema de

información al servicio del sistema de control de gestión. Puede definirse como un conjunto de instrumentos de control de gestión que permiten seguir y corregir los efectos de la política social. Su finalidad es proporcionar información a todos aquellos que tengan que tomar decisiones referentes a la gestión de personal, entre ellos el auditor.

Para realizar un cuadro de mando integral, la empresa establece unos objetivos, y para alcanzarlos se definen unas variables claves y su control se realiza a través de indicadores. Es fundamental elegir correctamente esos indicadores, los cuales podrán ser financieros y no financieros. En el caso de la ADRRHH tienen especial relevancia los no financieros.

2. Diagnóstico de responsabilidades o cuadro de repartición de atribuciones: Se utiliza para establecer el papel de cada trabajador para las diferentes funciones del personal. Se esclarecen las responsabilidades de todos los intervinientes.

3. Flujogramas: Representaciones gráficas del encadenamiento de las diferentes operaciones. Se simplifican los procedimientos, lo que facilitará la función de control.

4. Diagrama de Pareto y árboles de causas: Sirven para diferenciar las causas de las consecuencias, e identificar las causas secundarias. El auditor debe preparar una lista de causas posibles, clasificarlas por orden de importancia y orden cronológico, y realizar el diagrama de Pareto. Pero estos diagramas no permiten ver el encadenamiento de los acontecimientos, por lo que se acude a los árboles de causa.

5. Benchmarking: Comparar las prácticas y resultados de una empresa con las prácticas y resultados de las mejores. Garrigós lo define como una técnica consistente en comparar una serie de empresas para aprender unas de otras. Mediante la comparación, se seleccionan unas mejores prácticas (benchmarks), y se fijan éstas como objetivos a alcanzar. Es un proceso continuo de evaluación de los productos, servicios y prácticas en relación con la competencia más fuerte o líder.

6. Balance social: El empresario o directivo necesita tener algún conocimiento sobre las prácticas relativas a los RRHH tales como accidentes laborales, niveles de absentismo, salarios, … El balance social es

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sólo descriptivo, no asume una función directiva y estratégica orientada al cambio futuro. Se limita a describir una situación: es una fotografía de los aspectos sociales que han ocurrido en la empresa.

12.7. SISTEMA DE REFERENCIA.Durante el proceso de auditoria se observarán situaciones y se recopilarán informaciones que deben ser

contrastadas con un modelo establecido previamente, es decir, un estándar. Dicha comparación da lugar a desviaciones. Por ello es fundamental establecer y conocer el sistema de referencia que se va a utilizar.

En materia de RRHH no existe un sistema de referencia normalizado, pero sí existe un conjunto de elementos de referencia que están en las bases de datos: los ratios.

Al no existir un modelo normalizado, nos encontramos con una gran variedad de estándares o elementos de referencia, que podemos agrupar en cuatro categorías:

1. Estándares de cantidad: Son ratios basados en el criterio de cantidad. Se analizan el número de empleados, el número de accidentes laborales, el número de admisiones, …

2. Estándares de calidad: Se centran en analizar la calidad, p.ej., analizar la calidad de procedimientos de selección utilizados, cómo funciona la evaluación del desempeño, la evaluación del rendimiento, etc.

3. Estándares de tiempo: Se va a medir la rapidez en la integración del personal recién incorporado, la permanencia media de los trabajadores, el ratio de selección, …

4. Estándares de costes: Son ratios basados en el criterio de costes, se analiza el coste directo y el indirecto de la rotación de personal, de los accidentes de trabajo, …

12.8. CONCLUSIÓN DE LA AUDITORÍA: EL INFORME DE AUDITORÍA.Es el resultado del análisis del auditor, el resumen de su trabajo. Se puede definir como una descripción

general de las actividades de personal, e incluye tanto las recomendaciones para lograr prácticas efectivas como el reconocimiento formal de las prácticas que están logrando su objetivo. Realizar un buen trabajo de auditoria y luego no transmitir eficientemente las conclusiones, no tiene ninguna utilidad.

El informe de auditoria puede tener una estructura como la siguiente:- Un párrafo inicial donde se describa la operación auditada, el período abarcado, …- Se hará constar cualquier limitación impuesta al trabajo del auditor.- En otro párrafo se hará una evaluación general de la operación y se clasificarán los resultados. Se tienen

que presentar los resultados favorables y los desfavorables.- Los resultados desfavorables deben incluir una descripción de la divergencia, sugerir medidas correctivas,

y exponer los comentarios de los trabajadores del departamento o división.El informe de auditoria debe poseer además unas características formales: debe ser claro, oportuno, breve

y sintético.Por tanto, es el documento final donde se describe la función de RRHH destacando tanto los aspectos

positivos como los negativos. Es importante señalar aquellos puntos que requieren una mejora, y poner de manifiesto las cosas que se están haciendo bien. De esta forma todos aceptarán de mejor grado el informe de auditoria. Si se quedara en alabanzas no cumpliría con su trabajo, puesto que la auditoria implica dar recomendaciones para superar los aspectos negativos. Pero tampoco sería útil si solamente recogiera las críticas, pues haría cundir el desánimo entre los auditados.

Con toda la información suministrada por el informe de auditoria, la DRRHH puede tener una visión general de cómo se encuentra la función de RRHH en su organización. A la hora de establecer estrategias, conocerá cuáles son los puntos fuertes y los débiles, y podrá actuar en consecuencia.

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