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7/25/2019 Ds033taller de Liderazgo Femenino
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MANUALNUMERO DE OBRA: 210711DS033
TALLER DE LIDERAZGO FEMENINO
Invita el Gobierno de la Republica a travs del programa Hbitat y el H.
Ayuntamiento de Huauchinango
Este programa es pblico, ajeno a cualquier partido poltico. Queda prohibido el uso pa
fines distintos a los establecidos en el programa
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TALLER DE LIDERAZGO
FEMENINO
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EL liderazgo femenino encaja perfectamente con esas nuevas
necesidades.
INTRODUCCINToda la historia humana desde sus inicios est marcada profundamente
por el patriarcado. Todas las culturas, todas las civilizaciones, todas las
organizaciones lo han sufrido de una forma o de otra. Lo cual implica que
a lo largo de la historia de la humanidad se ha generado una estructura
social y cultural asentada en el predominio permanente de una parte de
la poblacin sobre otra por razn de sexo. Esto ha supuesto la
consolidacin de una concepcin de las personas y de su funcin en la
sociedad en funcin de su gnero.
Es decir, se ha provocado una divisin del trabajo, una separacin de los
espacios, unas determinadas expectativas sobre habilidades,
capacidades, destrezas, etc., de acuerdo con el gnero al que se
perteneca. Y estos estereotipos tan arraigados son muy difciles de
erradicar en las prcticas cotidianas y en nuestra visin del mundo y de la
realidad que nos rodea. La situacin actual muestra una perpetuacin de
imgenes distorsionadas de la mujer que siguen marcando roles
establecidos que priorizan la responsabilidad de la mujer en el mbito
domstico frente al profesional.
En toda organizacin social es necesaria una coordinacin de los diversos
componentes que en ella participan. Aunar esfuerzos, consensuar
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estrategias para alcanzar las finalidades pretendidas, articular funciones,
etc., son elementos imprescindibles en toda organizacin. Surge as el
papel o la funcin de coordinacin, aspecto esencial en las instituciones.
Hasta aqu podramos estar todos y todas de acuerdo. Es necesaria la
coordinacin de losesfuerzos individuales en una organizacin para queconverjan en un esfuerzo conjunto orientado en funcin de unas metas.
Pero el problema surge cuando nos planteamos quin o quines tienen
que asumir ese papel de coordinacin.
El acceso de la mujer a puestos de direccin es una de las condiciones
esenciales de la prctica de la igualdad en el seno de las organizaciones.
Si esto no es habitual en las organizaciones educativas, el modelo de
educacin que se transmitir contribuir a desarrollar una educacin no
acorde con los planteamientos de la igualdad de oportunidades entre
mujeres y hombres. Y esto es importante porque lo que las futurasgeneraciones de hombres y mujeres aprenden en la escuela, no es slo lo
que les transmitimos, sino tambin lo que ven y viven en la organizacin y
funcionamiento de esas instituciones en las que pasan al menos 14 aos de
su vida.
En los pases emergentes, las mujeres empresarias estn invirtiendo en el
desarrollo de los recursos humanos el 90% de cada euro de ganancia extra
y en Europa y en los EE.UU. suben ms rpidamente que sus colegas
hombres en la escala de la innovacin.
Las mujeres son responsables de ms del 80% de las decisiones de compray se encuentran en una condicin privilegiada para supervisar el desarrollo
de productos innovadores. Las experiencias directas vividas en los
mercados hacen que las emprendedoras, por lo general, sean ms
receptivas y detecten
las oportunidades de
cambio antes y mejor
que los hombres,
favoreciendo de este
modo la creacin de
start-up innovadoras.
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AGRUPACIN EN TORNO A UN OBJETIVO
La agrupacin humana como categora ha sido definida por innumerables
estudiosos. En las diferentes definiciones se ha hecho referencia a lascaractersticas de las distintas agrupaciones humanas y se han clasificado
atendiendo a diferentes criterios.
Actualmente, atendiendo a la estructura organizativa y al sentido de
pertenencia de sus miembros, existen tres formas de agruparse los seres
humanos: los colectivos humanos, con un alto nivel de organizacin; los
grupos humanos con nivel de organizacin promedio y la chusma o
lumpen con un elevado nivel de desorganizacin.
Los colectivos humanos se aglutinan en torno a objetivos y metas de alto
significado social, y conforman hermandades religiosas, asociaciones
cientficas, laborales, partidos polticos, etc. Los grupos humanos se
aglutinan en torno a metas e intereses compartidos de alto significado
personal, y conforman grupos primarios (familia, crculo de amigos, grupo
clase), grupos secundarios (sindicatos, equipos de trabajo), etc. La
chusma, lumpen, escoria, etc, se caracteriza por la dispersin social.
Formada por los elementos degradados, desclasados y no organizados, as
como aquella parte de la poblacin que para su subsistencia desarrolla
actividades al margen de la legalidad o en la marginacin social
(delincuencia, prostitucin, narcotrfico, juegos, etc).
Esta ltima agrupacin humana informe, constituye la materia prima que
utilizan muy oportunamente los poderes pblicos en los diferentes sistemas
polticos para que realicen el trabajo sucio. A travs de ella ven la luz el
mercenarismo, las mafias, el paramilitarismo, las pandillas, las maras, los
ejrcitos de reserva. De manera lamentable tambin, en esta
agrupacin humana prevalece la ley del ms fuerte y se crea caldo de
cultivo para la gestacin de casos de violencia, asesinatos, secuestros,
saqueos y terrorismo.
SINERGIA
La sinergia comnmente refleja un fenmeno por el cual actan en
conjunto, varios factores, o varias influencias, creando as un efecto ms
grande que el que hubiera podido esperarse dado por la suma de los
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efectos de cada uno, en caso que hubieran operado
independientemente. En estas situaciones, se crea un efecto extra debido
a la accin conjunta o solapada, que ninguno de los sistemas hubiera
podido generar en caso de accionar aisladamente.
En el lenguaje corriente, el trmino tiene una connotacin positiva, y esutilizado para sealar un resultado ms favorable cuando varios (lase
muchos) elementos de un sistema o de una organizacin actan
concertadamente. Ms prosaicamente, se entiende que hay sinergia
positiva cuando el resultado es superior a la suma de los resultados de
cada elemento o de cada parte actuando aisladamente. Esto es resumido
muy simplemente con el aforismo uno y uno hacen tres.
En regla general, las consecuencias positivas de una sinergia se refieren a
un determinado observador y a su particular punto de vista, sin que este
ltimo sea bien precisado. Desde un punto de vista opuesto, lasconsecuencias de esa sinergia podran considerarse como negativas. Por
ejemplo, un entendimiento cartelario produce generalmente
consecuencias favorables a las empresas que forman parte del cartel, lo
que suele ser desfavorable para sus clientes.
NEGOCIACIN
La negociacin es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven
conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales o
colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos.Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de
conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral.
Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi
todas las reas de la vida. En el rea de la abogaca, un negociador
experto sirve como defensor de una de las partes y procura generalmente
obtener los resultados ms favorables posibles a la misma. En este proceso
el negociador procura determinar el resultado mnimo que la otra parte (o
las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes
consecuentemente. Una negociacin acertada en esta rea se producecuando el negociador puede obtener todos o la mayora de los resultados
que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir
permanentemente las negociaciones.
La negociacin tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder
debido al estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir
tanto como puedan para su parte. En los aos 70, los practicantes y los
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investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la
negociacin de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber
obtenido beneficios. Ello resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos.
Quizs el ms conocido fue articulado por en el libro Getting to YES de
Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, de Harvard. Este enfoque, llamado
Negociacin de Principales, tambin se llama a veces de obtencin de
mutuos beneficios. El enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado con
eficacia en situaciones medioambientales (vase a Lorenzo Susskind) as
como en las relaciones de trabajo en las que las partes (p.ej. gerencia y un
sindicato) enmarcan la negociacin como va de solucin de problemas.
TOLERANCIA
Tolerancia se refiere a la accin y efecto de tolerar. Como tal, la tolerancia
se basa en el respeto hacia lo otro o lo que es diferente de lo propio, y
puede manifestarse como un acto de indulgencia ante algo que no se
quiere o no se puede impedir, o como el hecho de soportar o aguantar a
alguien o algo. La palabra proviene del latn toleranta, que significa
cualidad de quien puedeaguantar, soportar o aceptar.
La tolerancia es un valor moral
que implica el respeto ntegro
hacia el otro, hacia sus ideas,
prcticas o creencias,
independientemente de que
choquen o sean diferentes de
las nuestras.
En este sentido, la tolerancia es
tambin el reconocimiento de
las diferencias inherentes a la
naturaleza humana, a la
diversidad de las culturas, las
religiones o las maneras de ser o
de actuar.
Por ello, la tolerancia es una actitud fundamental para la vida en
sociedad. Una persona tolerante puede aceptar opiniones o
comportamientos diferentes a los establecidos por su entorno social o por
sus principios morales. Este tipo de tolerancia se llama tolerancia social.
COMUNICACIN ASERTIVA
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La asertividad, es una de esas cualidades un poco complejas de
desarrollar.
Se trata de ser firmes en nuestras decisiones de tal manera que no
lleguemos la punto de la pasividad (es decir, cuando permitimos que otros
decidan por nosotros, o pasen por alto nuestras ideas y valores) perotampoco en el extremo contrario de la agresividad.
Mediante la asertividad, podemos comunicarnos de una forma clara y
concisa, haciendo valer lo nuestro ante los dems. Contar con un criterio
en la sociedad de hoy es indispensable para lograr lo que queremos.
No existe un lder que no sea asertivo. Generalmente las personas asertivas
tienden a tomar decisiones y guiar a otros de manera mucho ms sencilla
que quienes no cuentan con este rasgo.
Por lo regular, las personas que siguen a lderes, son menos asertivas queellos. Esto no significa que quienes no son asertivos se equivoquen con sus
vidas, ni que quienes lo son tengan el cielo ganado.
Significa que al menos, cuando se tiene una visin clara del mundo y del
camino que queremos recorrer, y adems contamos con la habilidad de
comunicarlo de forma asertiva, el xito formar parte de nuestras vidas
indefectiblemente.
Uno de los valores que promueve la asertividad, es el respeto.
Un ejemplo claro de asertividad es el siguiente: Ests en un restaurante, ypides una comida sin cebolla. El mesero sin embargo, te trae justo la
comida que pediste, pero haciendo caso omiso a tu advertencia, y
solicitndola al chef con abundante cebolla. Una persona pasiva,
aceptara la comida con gusto, y la consumira incluso si no es de su
agrado. Una persona agresiva (el otro extremo de la asertividad) se
enojara y tratara mal al mesero, al chef y a todo el que est cerca. Sin
embargo, una persona asertiva, no se dejara llevar, ni por la ira, ni por el
criterio de otros. De forma muy educada, le hara saber al mesero que su
pedido no fue entregado a satisfaccin, y solicitara lo cambiasen.
Otro ejemplo puede ser el adolescente cuyos amigos lo invitan a una fiesta
que no quiere ir y acepta. Lo que ocurre es que carece de asertividad,
pues no debera aceptar ir donde no quiere. Ni tampoco, claro, llegar al
otro extremo.
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El liderazgo femenino est verdaderamente interesado en escuchar a
todos los puntos de vista, para luego tomar la mejor y ms informada
decisin posible. Por ello, la decisin final no tiene que reflejar
necesariamente el punto de vista inicial del lder. La diferencia principalentre los estilos de liderazgo femenino y masculino pasa por la escucha, un
proceso de intencin a travs del cual se manifiesta el deseo de aprender,
reflexionar, para luego implementar un plan que incorpore lo mejor de las
ideas recogidas de forma compartida y abierta. Siempre para la mayor
eficacia. El punto de vista femenino es que nos fortalecemos por el
fortalecimiento de los dems. Verdaderamente una autntica revolucin.
a) nfasis en las personas y los procesos;
b) liderazgo como responsabilidad de todos;
c) constitucin de estructuras menos
burocratizadas, priorizando sobre lo burocrtico
las relaciones sociales y el sentido de
comunidad;
d) capacidad para activar conexiones con las
personas y el "aprender con los dems";
e) "dejar hacer" potenciando profesionalmente a los colectivos a travs de
sus propios conocimientos e ideas;
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f) participacin y dilogo como procesos educativos;
g) clara preferencia por un enfoque cooperativo y consultivo;
h) estilo colaborativo, compartido y no competitivo;
i) nfasis en los procesos democrticos;
j) desarrollo de polticas del cuidado y apoyo mutuo (Coronel, Moreno y
Padilla, 1999). Por eso el estilo de direccin de las mujeressegn el estudio
hecho por Helgsen (1995)- tiende a ser coherente con estos rasgos de
liderazgo femenino. Suelen trabajar a un ritmo ms apacible, con
pequeas pausas planificadas durante el da, evitando la acumulacin de
estrs. No consideran las tareas no planificadas como interrupciones.
Tratan habitualmente de ser accesibles, particularmente para los miembros
de la organizacin que trabajan con ellas o a sus rdenes. Poseen una
actitud de cuidado, de ayudar, de comprometerse con lo quehacen. Para ellas lo principal en la organizacin es mantener las buenas
relaciones, crear un clima de relaciones agradables, donde predomine el
apoyo mutuo.
Tienen muy en cuenta cuidar las palabras, tener buenas habilidades de
comunicacin para no herir a los que les rodean, a los compaeros y
compaeras de trabajo y, especialmente, a quienes estn a sus rdenes.
Suelen ser directivas de pequeas organizaciones, ms que de grandes
corporaciones. Tratan de estructurar sus organizaciones en forma de
redes en lugar de una estructura jerrquica, fluyendo as la informacin
en mltiples direcciones.
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Procuran sacar tiempo de donde sea, para realizar tareas que no estn
directamente vinculadas con su trabajo. Raramente anteponen su tarea a
sus hijos e hijas, y tampoco pretenden que lo hagan los dems
trabajadores o miembros de la organizacin. Parece que tienen tiempo
para leer libros, reflexionar y pensar sobre su trabajo de forma intensa.
A diferencia de los hombres, dice esta autora, que parecen agotarse en el
da a da, las mujeres son ms constantes no perdiendo de vista la
perspectiva a largo plazo. Si los hombres ven en el trabajo la funcin
primordial de su vida, la mujer, en cambio, considera su funcin tan slo
como un elemento ms de lo que son.
Por ello las mujeres estructuran su da tratando de compartir las cosas al
mximo, en un proceso cotidiano deliberado. Si son estas lascaractersticas que tienden a definir el ejercicio de las mujeres cuando
tienen poder, tendramos entonces que preguntarnos qu pasara si los
cargos de influencia y poder en el mundo estuvieran en manos
TIPOS DE LIDERAZGOS
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Nosotras nos hemos centrado en analizar el acceso de las mujeres a
puestos de direccin en las organizaciones educativas puesto que es el
mbito en el que trabajamos y uno de los contextos organizativos que
consideramos ms relevantes para estudiar este fenmeno.
Pensemos que la profesin educativa tiene un alto porcentaje de mujeresejercindola respecto al nmero de hombres que trabajan en este campo,
especialmente en las etapas de infantil y primaria. Y frente a ello, los datos
que nos aportan las estadsticas oficiales se muestran persistentes ao a
ao: el nmero de mujeres en cargos directivos en los centros educativos
es sensiblemente inferior al que le correspondera en proporcin a su
presencia en esta profesin. En Castilla y Len1 hay un total de 18.746
profesores y profesoras que ejercen la docencia en educacin infantil,
primaria y educacin especial en toda la Comunidad, de los que 12.853
son mujeres.
En Len, la provincia donde hemos
centrado nuestras investigaciones
sobre este tema, el nmero total de
profesores y profesoras que ejercen
en las mismas etapas educativas
asciende a 3.470, de los que 2.470
son mujeres. El porcentaje de
hombres directores en la Provincia de
Len2 es de 60,91 % y de 39,08% el de
mujeres directoras. Aunque esteporcentaje es diferente en funcin del nivel educativo que analicemos: a
mayor nivel educativo menor proporcin de presencia femenina hay en
puestos de direccin. No slo es ms frecuente encontrar hombres en las
tareas de direccin en los niveles superiores del sistema educativo
(secundaria frente a primaria o infantil), sino que tambin nos los
encontramos con ms frecuencia en los centros ms grandes y con mayor
nmero de alumnado y profesorado. De hecho el mayor nmero de
directoras en la provincia de Len se concentraba en centros de infantil y
primaria con dimensiones bastante reducidas (slo encontramos una
directora de un centro con 615 alumnos/as y otra con un centro de 327).
Estos datos parecen ser similares en todo el territorio del Estado. En la
investigacin realizada por Gairn y Villa (1999, 62-63) sobre los equipos
directivos de los centros docentes 3 , el cargo de director est ocupado en
ms de la mitad de las ocasiones por hombres (58%) y en un menor
porcentaje por mujeres (42%). Cuando este anlisis se realiza en funcin del
tipo de centro y del nivel de enseanza, aparecen algunas diferencias en
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cuanto al gnero de la persona que ocupa el cargo de director segn el
nivel de enseanza: En la pblica predomina el porcentaje de mujeres en
los cargos directivos en primaria (61,5%) mientras que se invierte
drsticamente en los niveles de secundaria (slo el 33,3%). Esta misma
proporcin, u otra muy similar, se mantiene en los dems miembros del
equipo directivo en la escuela pblica. En la escuela privada el porcentaje
de mujeres en los cargos directivos en primaria es menor que en la pblica
(slo un 46,2%), y en los colegios de secundaria el predominio de los
hombres en el cargo de director es abrumador.
Ya en los aos 80 lo denunciaba Ball (1989) cuando constataba que las
mujeres son seriamente desfavorecidas en lo relativo a su carrera por el
dominio masculino en las escuelas, aunque la mayora de los profesores lo
niegan con vehemencia. El tamao de los centros parece estar en
relacin con la imagen social de poder que se tiene de ellos, con la
dificultad o envergadura de la tarea a desempear y con el nivel de luchay competencia por el acceso y el ejercicio del poder en los mismos. En este
sentido, podemos constatar cmo no slo en los puestos directivos de
grandes centros y, especialmente, en los de secundaria no hay mujeres
desempendolos, sino que los puestos ejecutivos de la administracin
educativa siguen bajo el dominio de los hombres (inspeccin,
administracin central, etc). Parece pues que las mujeres ocupan ms el
puesto de direccin en los centros de primaria e infantil de dimensiones
ms reducidas. Algunos autores (Coronel, Moreno y Padilla, 1999) lo
explican por el descenso de prestigio del cargo de direccin eneducacin. Dado que los hombres tienden a competir por las profesiones
ms prestigiosas y lucrativas, cada vez van dejando ms espacios
desechables a las mujeres (en este caso, en centros educativos de
primaria e infantil). Es la llamada poltica de tierra quemada
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(las mujeres van tomando lo que los hombres desechan). No obstante,
como estos mismos autores dejan notar citando a Prichard y Deem, hay
que ser crticos con el incremento de la participacin de las mujeres en los
puestos de gestin intermedios de la educacin, en parte por considerar
que las razones no son otras que su mejor adaptabilidad a los nuevos
requerimientos que buscan una gestin ms flexible y menos burocrtica
como requisito para la reestructuracin de los servicios pblicos. De ah
que la feminizacin no deba dejar de comprenderse como un efecto de
esa presin que el nuevo modelo de gestin (descentralizado, competitivoy flexible) viene a imponer. A pesar de estas constataciones, lo cierto es
que el nmero de mujeres en puestos de direccin en centros escolares es
mucho menor que el que les correspondera en proporcin a su presencia.
Hay diversas razones para ello que podemos argumentar desde la
investigacin. La primera razn histrica, social y cultural que podemos dar
de esta menor proporcin de mujeres que acceden a cargos directivos no
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tiene que ver nicamente con el mundo de la educacin, sino que es una
constante social en todos los campos profesionales actuales: la costumbre
social que se convierte en norma a la que todos/as nos sentimos inclinados
a amoldarnos para no destacar ni hacernos notar. La funcin de la mujer
ha estado reducida de forma tradicional al mbito de lo domestico y
privado, y por ello cuando accede al mundo laboral y al mundo pblico se
encuentra con dificultades no slo a nivel personal, sino por parte del
entorno ms prximo (familiar) y del entorno sociocultural ms amplio (las
organizaciones). Segn Nicolson (1977), para la mujer que logra el acceso
a cargos de responsabilidad probablemente aumentarn los problemas y
tensiones en su vida.
Y no slo debido a la
presin que supondrnlas opiniones de su
entorno ms prximo
(pareja, familia...), sino
tambin por la influencia
de las redes de apoyo
con las que puede
contar tanto a nivel
prctico como a nivel
psicolgico (otras
mujeres, amistades, etc.).La concepcin
tradicional mayoritaria en estos dos mbitos tender a orientarla hacia la
reduccin de sus ocupaciones al mbito privado. Adems y de forma muy
importante estn las influencias ideolgicas, que provocan unas
consecuencias psicolgicas en la mujer de carcter negativo, en funcin
de lo que la sociedad espera de ellas como madres de familia, esposas....,
lo cual tiende a generar angustia, ansiedad por tener sentimientos de
abandono hacia la educacin de sus hijos/as; ya que el papel adjudicado
a la mujer ha sido el de madre que no puede ser suplantado por otra
figura de apego. Pensemos que, a nivel social, persiste una crtica bastante
extendida, o al menos una presin solapada, hacia las mujeres que
anteponen el xito profesional al papel preponderante que se le ha
asignado histrica y socialmente: la maternidad. As la sociedad plantea y
define que masculinidad es equivalente a independencia y autonoma.
Feminidad significa colaboracin, actitud maternal y dependencia. Un
ejemplo de esto es el hecho de que es menos probable que las mujeres en
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puestos de direccin tengan hijos que los hombres en esas mismas
posiciones. Porque mientras que para la empresa un hombre con
matrimonio y familia se considera como algo positivo que asegura la
estabilidad, una mujer que tiene o puede tener hijos/as son una posible
carga permisos por embarazo, horas de dedicacin al trabajo, prioridad
en las decisiones, etc.-, lo cual acaba siendo asumido por las propias
mujeres y vivido como hndicap en su carrera profesional. En la
investigacin que hemos realizado durante el ao 2001 con 33 directoras,
98 directores y 291 profesoras de centros educativos de la provincia de
Len, una de las razones ms aducidas inicialmente para no acceder al
puesto de direccin, son las responsabilidades familiares. Y es significativo
que, de todos los hombres y mujeres que han participado en la
investigacin, slo han sido mujeres las que han manifestado
expresamente no tener cargas familiares. Alguna de ellas afirmaba que es
una ventaja el no tener hijos/as o responsabilidades familiares que te atenpara poder desempear la direccin en el caso de las mujeres, mientras
que en el caso de los hombres no lo consideraban algo condicionante.
Ligada esta variable a la de su estado civil, hemos podido constatar que si
sumamos los porcentajes de las mujeres que ocupan el cargo de directora
que estn solteras y que no tienen hijos, tenemos que en torno al 18,18% de
las mujeres directivas estn en una situacin con menos cargas familiares
que sus compaeros directores (slo el 4,6%). Esto parece indicar que hay
un consenso social implcito que supone que las mujeres que no tienen
cargas familiares disponen de mayores posibilidades para acceder y
desarrollar la labor de direccin.
Las mujeres educadas en anteponer sus necesidades a las de los dems
sienten ms culpabilidad y ansiedad por defender sus propios intereses y
necesidades profesionales.
No slo han de demostrar
su profesionalidad, sino
que adems han de
defenderse de los intentos
de otras personas de
excluirlas y dejarlasaisladas; as como de los
juicios de valor que los
dems establecen sobre
sus prioridades. Por tanto,
no es solo lo que han
tenido que hacer a nivel
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profesional para demostrar su capacidad sino a lo que han tenido que
enfrentarse para conseguirlo, los obstculos encontrados en otros frentes
(Coronel Llamas, 1996). Pero es curioso que, en esta investigacin, los
hombres digan que la dedicacin a las tareas directivas les afecta mucho
ms a sus responsabilidades familiares, refirindose a que les quita tiempo,
que a las mujeres. Esto parece contradictorio con la mayora de las
investigaciones y discursos tericos que se mantienen respecto a este
tema. Pero, si consideramos que las mujeres tienen que compatibilizar la
doble tarea de profesional de la educacin y la de cuidadora del hogar y
de la familia, cuando se presentan y acceden al cargo directivo se
plantean ya seguir manteniendo esa compatibilidad, puesto que no
pueden renunciar a ella. Parece, por consiguiente, que los hombres se
sienten ms culpables en este sentido, ya que constatan que el cargo de
direccin les lleva tiempo que restan a la tarea del cuidado del hogar y de
la familia, descargndola en sus compaeras. Tambin se podra valorarque justifican su menor atencin a las responsabilidades familiares y al
tiempo personal fuera del centro, en funcin de las exigencias de su cargo
directivo. Una segunda razn estara relacionada con el hecho de que el
concepto de direccin y liderazgo tradicionalmente ha estado ligado a un
enfoque jerrquico e individualista. Esta visin tiene como referencia y
modelo en la mayora de los casos la organizacin industrial. Es un estilo
que evala el funcionamiento del centro slo en relacin con los resultados
obtenidos. En el que la especializacin y la divisin de funciones de los
miembros. El/la directivo/a se convierte en un gestor de la organizacin.
Este es un modelo esencialmente masculino. De hecho, los rasgos que se
han venido definiendo como propios de este tipo de direccin y liderazgo
siempre han estado asociados a las caractersticas que tradicionalmente
se han atribuido a los hombres (determinacin, fuerza, seguridad en s
mismo, etc.). Como dice Santos Guerra (2000) la funcin de la direccin en
los centros educativos se ha identificado con la de quien tiene que
garantizar el orden, y as la concepcin de autoridad tiene que ver ms
con el poder que con la educacin.
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La visin de la direccin que se sustenta en la imposicin, en la fuerza, en
el dominio; esa cultura atribuye esas caractersticas a los varones (61). El
problema es que esto que, en principio, parecera algo que deberamos
desterrar de nuestras organizaciones, tal como plantea la investigacin
actual, tendiendo hacia los modelos de liderazgo compartido, sigue
presente en el funcionamiento cotidiano de nuestros centros, como se
constata en la investigacin realizada por nosotras en la provincia de Len.
Por eso creemos que el cargo de direccin en los centros educativos sigue
siendo un cargo poco apetecible para las mujeres en general y para
aquellos hombres que se planteen un tipo de liderazgo compartido. Como
hemos visto el estilo de liderazgo femenino es un estilo colaborativo,
abierto, democrtico, consensuado, de trabajo en equipo y de compartir
responsabilidades y trabajo.
La mujer no se identifica, por tanto, con la palabra lder. La mujer no busca
tanto el xito social que parece proporcionar el poder o liderazgo. S sera
ms fcil que se planteara acceder a un cargo de direccin cuyodesempeo conllevara fundamentalmente una dinmica de dilogo, de
negociacin, de trabajo en equipo, de cuidado de las relaciones, de
desarrollo la inteligencia emocional, etc.
Por eso no es deseable para las mujeres acceder a un cargo que
habitualmente lo que supone es asumir un rol de autoridad jerrquica (ms
en sintona con el estilo masculino), que tiende a deteriorar el clima de
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entendimiento con sus compaeros y compaeras profesionales, y que
muchas veces llega a crear distancia y enfrentamiento afectivo.
Este hecho se puede ver en el porcentaje de nombramientos de directores
y directoras a dedo por parte de la Administracin educativa4 : en los
centros pblicos slo el 60% de los directores de colegios de primaria y el59% de los directores de institutos han accedido al puesto por eleccin del
Consejo Escolar. El 40% y el 41% restante lo han hecho por designacin de
la Administracin educativa. En el caso de la provincia de Len, este
porcentaje aumenta en el caso de las directoras: un 45,45% son
nombradas por la Direccin Provincial de Educacin. Lo que s nos pareci
muy relevante es que en el caso de las mujeres haba un porcentaje
mucho ms bajo que tomaban la decisin de presentarse por ellas mismas
(21,21% frente a un 41,53% de hombres, es decir, casi la mitad). En la
mayora de los casos haban sido animadas reiteradamente por
compaeras y compaeros de profesin para que se presentasen. Esto nosllev a plantearnos si esta no sera una tercera razn de la menor
proporcin de mujeres en cargos directivos en el sector profesional de la
educacin. El hecho de no querer acceder a estos puestos de direccin
como un mrito personal en el currculum, como una conquista individual
del poder. Es esta una de las diferencias bsicas en el acceso de las
mujeres a los puestos de direccin en las organizaciones educativas.
Tienden a planterselo como un servicio a la comunidad educativa, como
una aportacin personal en el intento de mejorar la organizacin. Esta
concepcin de su vida laboral, supone una visin de querer estar, no en lacumbre, sino en el centro de la organizacin
. Sin embargo, los hombres pretenden bsicamente acceder a la cumbre
de la organizacin, tener un cargo de poder y de representacin
institucional. Esta actitud se halla vinculada con el desarrollo de una
intensa racionalidad basada en la competitividad, aprendida desde
edades tempranas en los hombres.
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A los nios (varones) se les suele ensear, durante su proceso de
socializacin que lo ms importante es ganar, como valor primordial que se
halla por encima de la valoracin de los vnculos personales o el propio
crecimiento. El nfasis est centrado en el logro profesional, lo cual
implica que el tiempo que comparten con sus familias es bastante limitado
y sus casas se convierten en sucursales de sus despachos, en donde
continan el trabajo que no les ha dado tiempo a terminar en su
despacho. En la investigacin realizada hemos descubierto que son loshombres los que mayoritariamente presentan candidatura para ser
directores en los centros.
Son ellos los que muestran ms inters por acceder a ese cargo. Parece
pues claro que la lucha por el poder es ms manifiesta y explcita en los
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hombres. Mayoritariamente, cuando la mujer se presenta al cargo de
direccin no hay ningn otro candidato, frente a los hombres que en el
81,49% de los casos se han presentado frente a otros candidatos u
oponentes. Adems, en esta investigacin hemos comprobado que las
mujeres tienen menos en cuenta, a la hora de acceder a la funcin
directiva, la remuneracin que conlleva o la liberacin de la docencia que
lleva aparejada, mientras que toman ms en cuenta la satisfaccin
personal y la experiencia adquirida que puede suponer la direccin.
Una cuarta razn tiene que ver con las expectativas que tenemos sobre
cmo van a ejercer el cargo de direccin los hombres y las mujeres, dando
por sentado que los hombres se ajustarn ms al modelo de direccin que
esperamos de ellos. Se da por supuesto que las mujeres lo haramos peor
que los hombres, pues ellos estn ms acostumbrados y entrenados
tradicionalmente a ejercer el poder. Lo hemos constatado en los resultadosde esta investigacin realizada en Len, en los que un 21% de las
profesoras encuestadas afirma explcitamente que, en igualdad de
condiciones profesionales, la mujer es discriminada para acceder a un
puesto de direccin porque se presupone la vala superior del hombre.
Por una parte se considera que los hombres tienen ventajas para acceder
y desempear un cargo directivo y, por otra, se afirma que las mujeres no
tienen ninguna.
Las tres ventajas que se citan textualmente de los hombres son: mayor
credibilidad por parte del profesorado y alumnado a los directores
hombres; mayor respeto e incluso ms miedo al enfrentamiento directo
con los hombres, por lo que el profesorado se vuelve ms cumplidor; y
parece que es ms capaz de imponer orden, a los ojos de los alumnos/as
e incluso a veces de profesores/as. Tambin afirman un 14% de las
profesoras que otros motivos de la discriminacin por razn de gnero para
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acceder a un puesto de direccin por parte de las mujeres es que hay
una mayor confianza en la capacidad de toma de decisiones de los
hombres, que se considera que las mujeres tienen inseguridad y miedo
para asumir responsabilidades y que se acepta ms una orden o una
correccin si viene de un director hombre 5 . Cuando un hombre realiza
mal la tarea de la direccin se suele argir que es incompetente, que es
poco responsable o que tiene problemas que le impiden hacer un buen
trabajo. Cuando se trata de una directora, la causa de su mal
planteamiento radica en su condicin de mujer. (...)
Se parte de una expectativa menor por parte de la familia y del entorno
sobre la mujer, de una presin diferente sobre ella y de unas valoraciones
distintas en el caso de que pretenda alcanzar algo tan legtimo y lgico
para sus compaeros varones (Santos Guerra, 2000, 62). Por lo que
podemos constatar que se tienden a mantener los estereotipos y los
prejuicios arraigados en el inconsciente colectivo sobre loscomportamientos de ambos sexos en situaciones de poder: se aplican a
la mujer algunos estereotipos especialmente negativos para el ejercicio de
la direccin. Las mujeres son consideras histricas, indiscretas, asustadizas,
frgiles... (Santos Guerra, 2000, 62). Se mantienen estereotipos sobre la
mujer y sobre las mujeres: no pueden trabajar juntas, no confan unas en
otras, se despellejan, etc. Pero como dice Nicolson (1997, 196) es la
perspectiva masculina la que cree que las mujeres no pueden trabajar
juntas. Esto hace referencia a la discriminacin interna, la discriminacin
cultural, los lmites que nos autoimponemos desde una tradicin culturalque nos marca y nos limita. Una quinta razn o motivo es la falta de
modelos de identificacin de mujeres en el poder que lo ejerzan con
caractersticas diferentes al de los hombres y que sean referentes para
otras mujeres. Y, como plantea Santos Guerra, los procesos de
socializacin constituyen un condicionante muy potente en una institucin
como la escolar, tan asentada en patrones de comportamiento culturales.
La mujer ha estado tradicionalmente excluida de puestos de poder (2000,
61). Durante la investigacin realizada, cuando se hablaba en los grupos
de discusin de direccin en general y se les pedir a los participantes que
describieran la persona en la que estaban pensando, coincidan en unamplio porcentaje en identificar un hombre, asumiendo la imagen de
direccin con modelos masculinos. Como hemos visto, los rasgos y
caractersticas que se asocian a los lderes, son ms acordes con los que
tradicionalmente se han atribuido a los hombres. Adems, esta falta de
modelos de identificacin de las mujeres se puede ver tambin en el
hecho de que una gran mayora de los directores haban sido
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anteriormente jefes de estudio (67%), frente a las directoras de las cuales
slo un 36% haba sido jefa de estudios antes de ser directora. Lo cual
parece indicar que es importante el entrenamiento para poder
desempear un puesto directivo. En la medida que se forma parte de un
equipo de direccin y se van conociendo sus funciones y se va quitando el
cierto recelo o miedo a su ejercicio, ser ms fcil volver a participar en un
cargo directivo. Esto es importante para las mujeres, dado que si no se
entrenan en la participacin en estos cargos, se convierte en mucho ms
difcil el acceso a los mismos. Esta es una de las barreras que se constataba
en este estudio. El entrenamiento en tomar decisiones, en organizar, hablar
en pblico, el entrenamiento en decidir, etc., son aprendizajes
fundamentales para ejercer los puestos directivos, en los que
tradicionalmente
se les ha formado
mucho menos alas mujeres. El
cargo del equipo
directivo que la
mujer ms
habitualmente ha
desempeado
con anterioridad
es el de secretaria
(42%) frente a un
36% de directoresque haban sido
secretarios. Parece
que se mantiene
esa correlacin tradicional de subordinacin de las mujeres en el campo
organizativo, ligado a cargos de secretaria ms que al ejercicio de la
jefatura de estudios. Hay una directiva europea para promover la
igualdad, que establece que, en el acceso a cargos de responsabilidad
en aquellos sectores en que la mujer est sobre presentada, a igual
formacin se priorice a las mujeres. Esto facilitar que tengan este
entrenamiento que es esencial. Pero esta falta de modelos de
identificacin, se constata en el propio uso tradicional del lenguaje. De
hecho el propio lenguaje niega esa posibilidad de identificacin al no
poder poner en femenino determinados cargos. Es sorprendente que en la
profesin educativa, donde el modelo imperante debera ir por delante en
cuanto a ruptura de diferencias o connotaciones discriminatorias por
gnero, se siguen utilizando trminos masculinos para designar cargos aun
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cuando estn desempeados por mujeres: jefe de departamento, jefe de
estudios, etc. Pero esto es algo que viene pasando en la mayora de las
investigaciones y estudios genricos (que no aborden especficamente el
tema de gnero) sobre la direccin y el liderazgo. La utilizacin del
lenguaje siempre alude implcita y explcitamente a los hombres.
Igualmente los tratados tericos sobre direccin y liderazgo estn escritos
genricamente en masculino, y el contexto que progresivamente se va
generando en su lectura induce a pensar en hombres como personajes
que encarnarn esas funciones o asumirn ese papel. As, los primeros
estudios sobre el liderazgo trataron de estudiar la personalidad del lder a
travs del anlisis de personajes histricos que se haban revelado como
lderes, tratando de descubrir aquellas caractersticas que poseeran
nicamente ciertas personas y que las convierte en lderes. Esta tendencia
fue denominada como teora de los grandes hombres. Parece que no
era entendible que hubiera grandes mujeres.
Otro dato fruto de esta
investigacin y que
podemos considerar
tambin una sexta
razn de la situacin
actual en cuanto a la
proporcin de mujeres
que hay en puestosdirectivos en las
organizaciones
educativas hace
referencia a la
conviccin de que actualmente ya no hay discriminacin en la sociedad
en que vivimos por parte de buena parte de esa sociedad. Aunque un 60%
de las directoras encuestadas y un 52% de las profesoras s consideraban
que son elegidos mayoritariamente hombres para desempear cargos
directivos, slo un 30% de ambas afirman que hay discriminacin por razn
de gnero para acceder a un puesto de direccin. En el caso de los
directores el 30% de ellos afirma que s se elige mayoritariamente a
hombres para los puestos de direccin, pero casi un 60% dicen que no hay
discriminacin por razn de gnero en esta eleccin. Lo que nos tenemos
que preguntar es cmo se puede tener esta conviccin cuando los datos,
como hemos visto, desmienten esa afirmacin. Cmo es posible no ser
consciente una realidad tan evidente? Esta conviccin tan arraigada, de
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que ya todos y todas somos iguales, tiende a explicar la dificultad de
acceso de las mujeres a puestos de direccin por problemas de
personalidad o de preparacin de ellas. Segn Faludi (1992), desde todos
los mbitos, recibimos el mensaje de que somos iguales, de que hemos
ganado la batalla de la igualdad. Esto significa que el discurso de la
igualdad con el que nos bombardean constantemente ha hecho mella,
nos lo hemos credo. A lo largo de nuestra escolaridad, hemos compartido
escuelas, nos hemos educado juntos mujeres y hombres. Por lo tanto somos
iguales. La legislacin tambin recoge igualdad de derechos para
hombres y mujeres. Por lo tanto, si algo falla debe ser por razn de la
inadecuacin de las mujeres. Ya no slo es que las mujeres no quieran, sino
que no valen para ello (Eguskiza, 1996). Es el doble discurso presente en el
anlisis de la realidad. Mientras el discurso dominante formal en las
organizaciones est basado en la neutralidad e igualdad, la persistencia
de asimetras en relacin al gnero indica la continuacin o incluso elreforzamiento de la desigualdad de gnero en las organizaciones
(Benschop y Doorewaard, 1998), en su funcionamiento cotidiano, en su
cultura. Estamos en una cultura tradicionalmente tan patriarcal que no nos
permite pensar una sociedad en condiciones de igualdad. No hay
experiencias, ni referentes, ni tradiciones que nos muestren cmo sera una
sociedad organizada paritariamente. Y tendemos a negar las realidades
que no se ajustan a las concepciones que consideramos que deben ser.
Est claro que acabamos viendo, lo que queremos ver. Los argumentos y
razones que aducen tanto directores como directoras confirman que esta
tradicin patriarcal impide la conciencia sobre estas discriminaciones
indirectas, culturales, en las que crecemos y nos movemos hombres y
mujeres. Es el peso de la cultura. Y esto se perpeta, incluso en los
argumentos que se dan por parte de algunas mujeres y bastantes hombres
que aluden a que ya hay mujeres en puestos directivos y que si no hay ms
ser porque no quieren. Esto es lo que Santos Guerra (2000) denomina el
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mito de la excepcin: como elemento eliminador de conflicto se
presenta el mito de la excepcin: si algunas han sido y son directoras,
por qu no lo han podido ser las dems? Argumento falaz
frecuentemente utilizado para negar la discriminacin (55). Parece pues
que no se quiere investigar las causas estructurales. No nos queremos
adentrar en los mecanismos implcitos de organizacin y funcionamiento
de las instituciones que generan estructuras injustas de relacin y
participacin. Es ms fcil achacar estas situaciones a razones personales,
a problemas individuales. Hemos conseguido la igualdad, pero son las
mujeres las que no quieren acceder a puestos de direccin. Tienen otras
prioridades, les importan ms otras cosas, el cuidado del hogar, la
atencin de la familia, etc.
Estas explicaciones son la psicologizacin individualista de los problemas
que van calando en las generaciones jvenes y que les impiden seguir
luchando decididamente para conseguir otra forma de dirigir y liderar lasorganizaciones.
Nos han
convencido de
que no es
posible otra
forma de dirigir y
lo hemos
asumido como
propio. Lasptima razn
explicativa de
esta
desigualdad por
razn de gnero
en el acceso de las mujeres a los puestos de direccin hace referencia a la
baja autoestima que se ha fomentado tradicionalmente en las mujeres
ante el ejercicio del poder. Esto tiene que ver con las percepciones que
nos hemos ido formando en torno a las tareas directivas y cmo stas
afectan a la hora de decidir participar o no, colaborar o no. Y estaspercepciones tienen mucho que ver con la idea de poder asociado a ellas
y la relacin que tradicionalmente las mujeres han ido estableciendo con
ste. Esto ha sido especialmente estudiado en las organizaciones
empresariales donde la mujer consideraba que iba a ser menos respetada
y valorada por sus subordinados que otros hombres en cargos directivos.
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Esta prevencin por la posible respuesta de los miembros de la
organizacin ante el ejercicio del poder por parte de una mujer, ha
provocado en muchos casos un crculo vicioso en el que la mujer se ha
sentido ms insegura para ejercer el liderazgo. Sin embargo, en el terreno
educativo, la dbil autoestima o la infravaloracin de la mujer en el
ejercicio de la direccin no parece ser un problema. En la investigacin
hemos podido constatar cmo hay incluso ms directoras (un 27%) que se
consideran a s mismas como buenas directoras, frente a un 15% de
directores que se auto valoran como buenos en el ejercicio de esta
funcin. Lo cual supondra que, una vez en el cargo, las mujeres tienden a
tener una valoracin positiva y una autoestima elevada respecto a su
labor profesional, y que es en la consideracin previa a su acceso cuando
se detectan ms problemas de autoestima asociados a prejuicios
culturales y sociales muy arraigados en toda la poblacin y, por tanto,
tambin en las propias mujeres. A pesar de ello, no podemos dejar deresear que las mujeres se sienten mucho ms criticadas y cuestionadas
que los hombres en su tarea de direccin. En este sentido, parece que las
mujeres que llegan a cargos de responsabilidad se sienten ms
observadas, sus fallos se les dan mayor relevancia y estos fallos tienden a
achacarse al hecho de ser mujeres o a alguna caracterstica
tradicionalmente atribuida a la condicin femenina.
De hecho un 18% de las encuestadas consideraron que las mujeres sufren
un mayor nivel
exigencia paraacceder a
cargos
directivos.
Tambin es
importante
constatar, en
este sentido,
que casi una
cuarta parte
de lasdirectoras
constata en su ejercicio profesional que se acepta ms una orden o
correccin que provenga de un hombre, por lo que el ejercicio de la
direccin as se convierte en una constante lucha por demostrar que se
tiene autoridad por parte de las mujeres. Y a las directoras les importa
menos reconocer que piden ayuda y asesoramiento en el ejercicio de su
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cargo directivo que a los directores. Lo curioso es que un 9% de ellas pide
esa ayuda preferentemente a hombres, mientras que los directores en
ningn caso afirman hacerlo preferentemente con hombres.
Podemos concluir con una frase de una directora en la investigacin: en
general, slo se acepta y valora el modelo masculino en los puestos
directivos, mientras que la forma habitual de las mujeres de ejercer el
poder (consenso, dilogo, atencin a diferentes puntos de vista) es visto
como un indicativo de debilidad e inseguridad. Pero los trabajos llevados
a cabo desde una perspectiva de gnero reconocen que las mujeres
posiblemente cuenten con habilidades comunicativas y sociales ms
adecuadas para las exigencias de unas organizaciones participativas y
democrticas. Por eso nos tenemos que preguntar de nuevo si otra
educacin no sera posible si las mujeres ejercieran el poder en lasorganizaciones educativas. Si consideramos que las mujeres tienden a un
tipo de liderazgo ms consensuador, ms de colaboracin, en el que se
prioriza crear un clima de entendimiento y participacin, donde se
fomenta la comunicacin, el debate, el dilogo y el trabajo en equipo,
cmo es posible que haya tan pocas mujeres en puestos directivos por
eleccin de sus compaeros y compaeras.
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No obstante, a la vez que constatamos esta realidad somos conscientes de
que la participacin en estos ncleos de poder es un requisito
imprescindible para la construccin de una democracia ms plena y
verdadera. Analizando la informacin existente sobre el tema y
contrastndola con los materiales utilizados en esta investigacin hemos
llegado a la conclusin de que la mujer en el mbito de la direccin
educativa puede participar activa y crticamente pero siempre con el
intenso esfuerzo de superar una serie de barreras sociales y culturales que
son las que nosotras creemos le impiden acceder y desarrollar un puesto
directivo. Suprimiendo este tipo de barreras lograremos que las
organizaciones educativas del futuro tengan como eje principal a la
persona y estn formadas por seres humanos integrales, siendo esto uno de
los principales y ms importantes retos tanto de mujeres como de hombres,
y en general de nuestra sociedad. Y en esta concepcin de liderazgo s
que parece que las mujeres tienen un papel protagonista no slo paradesempearlo de una forma ms oportuna, sino tambin para ensear a
los hombres cmo desarrollar un tipo de liderazgo ms colaborador,
consensuador, dialogante y participativo. En nuestras manos est el futuro
de la educacin y no podemos desaprovechar esa oportunidad.
EMPODERAMIENTO
Si queremos crear unas economas ms fuertes, lograr los objetivos dedesarrollo y sostenibilidad convenidos internacionalmente y mejorar la
calidad de vida de las mujeres, las familias y lascomunidades, es fundamental empoderar a lasmujeres para que participen plenamente en lavida econmica, en todos sus sectores. Elsector privado es un socio clave en losesfuerzos de promocin de la igualdad degnero y del empoderamiento de la mujer. Lasinvestigaciones recientes demuestran que ladiversidad de gnero ayuda a las empresas amejorar sus resultados, y sealan que el inters
personal y el inters comn pueden ir de lamano. Sin embargo, para garantizar la inclusindel talento, las aptitudes y la energa de lasmujeres desde las oficinas ejecutivas hastalas fbricas y la cadena de suministro esnecesario adoptar medidas y polticasespecficamente dirigidas al logro de ese objetivo.
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Los Principios para el empoderamiento de las mujeres ofrecen a lasempresas y al sector privado orientaciones prcticas sobre cmoempoderar a las mujeres en el lugar de trabajo, los mercados y lacomunidad. Estos principios, elaborados a travs de una asociacin entreONU Mujeres y el Pacto Mundial de las Naciones Unidas, estn diseados
para ayudar a las empresas a la hora de examinar las polticas y prcticasque aplicano a crear otras nuevasen el mbito del empoderamientode las mujeres.
De forma resumida, estos principios consisten en lo siguiente:
Promover la igualdad de gnero desde la direccin al ms alto nivel.
Tratar a todos los hombres y mujeres de forma equitativa en el trabajo;respetar y defender los derechos humanos y la no discriminacin.
Velar por la salud, la seguridad y el bienestar de todos los trabajadores ytrabajadoras.
Promover la educacin, la formacin y el desarrollo profesional de lasmujeres.Llevar a cabo prcticas de desarrollo empresarial, cadena desuministro y mercadotecnia a favor del empoderamiento de lasmujeres.Promover la igualdad mediante iniciativas comunitarias ycabildeo.