Embed Size (px)
DESCRIPTION
*$++ &() # $%&&' El modelo del Balanced Scorecard (BSC) El BSC ha tenido variantes en cuanto a la aplicación en organizaciones lucrativas o no lucrativas (en donde se puede incluir al sector público), la tabla siguiente muestra las variantes en ambas opciones:
Citation preview
�
��������������� �
��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������
������������������������ �� �!"������������������������� �� �!"������������������������� �� �!"������������������������� �� �!"�
�#���� �$������ ������%&&'
��&()
��������*�$�+�+
EL BALANCED SCORECARD SECTORIAL: EL CASO DEL SECTOR EXPORTADOR DE
LAMBAYEQUE
1. RESUMEN
La aplicación del Balanced Scorecard (BSC) a la gestión sectorial, permitiría visualizar en
acciones concretas y medibles, las metas del plan exportador para la Región Lambayeque.
Este plan de alcance concertado entre los diversos actores del sector, no ha tenido mayor
empuje, mucho menos un logro concreto y su desarrollo sigue siendo más descentralizado
que nunca.
Este trabajo desarrolla un modelo de gestión sectorial usando el BSC, para ello trabaja con
la información obtenida de diversos encuentros de actores del sector exportador, miembros
de la actividad empresarial y civil privada y actores del sector público, los mismos que
realizaron un extenso debate sobre el análisis estratégico sectorial, la visión, misión, los
objetivos del sector y otros aspectos; los que han servido para planear un modelo de BSC,
que pueda ser una guía para quienes desarrollen las políticas y tomen decisiones
encaminadas a mejorar las exportaciones regionales.
2. MARCO CONCEPTUAL
Desde hace una década el Balanced Scorecard (en adelante BSC) o cuadro de mando
integral (CMI) han tenido una enorme difusión y aplicación en los ámbitos empresariales. El
BSC es una forma de responder a los criterios de medición de valor de la empresa, el
mismo que se define en términos financieros, como el valor de las acciones y en términos
más restrictivos, el valor de los activos. Sin embargo en las operaciones de compra de
empresas, rara vez el valor accionario o contable es el referente, por lo general se paga
mucho más (o también menos) por el negocio.
¿En dónde radica el diferencial de valor?, pues en la posición en el mercado y la fidelidad
de los clientes (o la satisfacción), en la calidad de los miembros de la organización, en la
innovación y eficiencia de los procesos, dimensiones que el BSC incorpora como fuentes
de valor para un negocio, aplicando criterios más amplios que los financieros: Los que
señalan los creadores del BSC como el diferencial entre valuación y creación de valor, se
da a partir del aporte de muchos activos intangibles, cuyos efectos si bien son indirectos en
el aporte de valor, son indiscutibles. (Kaplan y Norton 2001)
El BSC plantea que la empresa debe alinear sus objetivos con la misión y visión
empresarial, estos objetivos se logran con una serie de estrategias; en este sentido el BSC
incorpora inclusive, dimensiones del proceso del planeamiento estratégico, convirtiéndose
en una herramienta de control y medición de la ejecución de estrategias y su éxito para la
organización. Estas estrategias que el BSC ayuda a controlar y evaluar, se circunscriben
en las dimensiones o perspectivas básicas: financiera, clientes, procesos y aprendizaje.
El debate sobre el uso del BSC no ha cesado, desde aquellos que la señalan como la
herramienta estratégica más innovadora o revolucionaria en los últimos años (CFO 2001),
hasta aquellos que la señalan como herramientas que tienen rigideces frente al continuo
cambio de los entornos empresariales y frente a los desafíos del comportamiento de los
individuos dentro de las organizaciones, lo que implica una flexibilidad en los indicadores e
inclusive en las dimensiones y el BSC no incorpora esta enorme marea de cambios.
(Blázquez 2003).
Para definir de manera precisa, diremos que el BSC es una herramienta, no un fin en sí, el
BSC se usa para verificar el logro de los objetivos estratégicos, partiendo del planteamiento
de estrategias diversas, las mismas que pueden ser financieras o no financieras. Estas
estrategias no financieras se relacionan al campo de los clientes y la posición de la
organización en el mercado. Se relacionan de igual modo, al campo de los procesos
internos del negocio y al grado de aprendizaje y relación que existe entre los miembros de
la organización, que permita la innovación continua.
Las estrategias deben relacionarse y reforzarse entre sí para el logro de los objetivos
estratégicos, para ello el BSC plantea el diseño de un mapa estratégico que exprese como
cada estrategia aporta valor. Las estrategias deben ser medibles en sus avances, por ello
el BSC exige la construcción de indicadores que permitan medir el grado de ejecución o
logro de cada estrategia. Estos indicadores deben ser concretos en mostrar el desempeño
y mejora continua, por ello se deben compararse con una meta a definir.
¿Qué metas colocar? En este sentido se hace necesario colocar metas desafiantes pero a
la vez realizables, no esta de más realizar un proceso de comparación local, regional,
nacional o internacional para definir las metas, lo que comúnmente puede trabajarse con
otra herramienta usada en estas épocas: el benchmarking.
Pero el proceso no acaba aquí, el BSC como herramienta que busca el logro de objetivos,
plantea la adopción de acciones operativas, las mismas que busquen el logro de la
estrategia, lo cual se evidencia en alcanzar la meta planteada.
Se ha avanzado mucho en el tema del BSC, se tienen a disposición innumerables
programas informáticos que arrojan los indicadores en cuestión y permiten el monitoreo de
las estrategias empresariales.
Pero ¿qué nos interesa? Un indicador o todo un sistema en continua mejora, para las
organizaciones vivientes, donde el componente humano es lo más importante, un indicador
no podría resumir la gestión del negocio. Por ello es importante que la gestión de las
organizaciones use el BSC como herramienta pero no como un fin de desarrollo en sí, no
es la panacea que resolverá nuestros problemas.
Una empresa, por ejemplo, que tenga problemas de ventas por el entorno recesivo,
observará que su indicador de rentabilidad se alejará de la meta, pero el gerente entenderá
que el entorno ha sido adverso y se procederá al ajuste respectivo de la meta y a diseñar
acciones que mejoren la rentabilidad sea por costos u otros factores, en este caso el BSC
sirve como medio para la mejora organizacional.
Pero un gerente que use el indicador, lo señale como logro deficiente y proceda a presionar
a los trabajadores y exigirles llegar a la meta, no está entendiendo las fallas del entorno y
no incorpora esa dimensión en el análisis estratégico, de modo que el BSC deja de ser
herramienta y se transforma en un fin, en un mecanismo de éxito o fracaso.
El BSC es sólo eso, una herramienta que permite llevar las conclusiones del análisis
estratégico, de las estrategias diseñadas para el logro de objetivos organizacionales, hacia
un plano concreto, midiendo su eficacia, su validez y su operatividad.
El BSC se ha usado ampliamente, nació con una herramienta empresarial, pero es
aplicable a entidades sin fines de lucro (inclusive organizaciones no gubernamentales), se
aplica por igual a entidades públicas.
El modelo del Balanced Scorecard (BSC)
El BSC ha tenido variantes en cuanto a la aplicación en organizaciones lucrativas o no
lucrativas (en donde se puede incluir al sector público), la tabla siguiente muestra las
variantes en ambas opciones:
TABLA 1: PERSPECTIVAS DEL BSC SEGÚN ORGANIZACION
Organizaciones Lucrativas
Organizaciones no lucrativas
Misión – Visión empresarial
Objetivos estratégicos
Perspectivas base:
� Financiera: se orienta a trabajar estrategias
en la mejora de ingresos, en la eficiencia del
uso de los fondos y en los retornos y manejo
de activos.
� Clientes: Se orienta a trabajar estrategias en
la satisfacción, adquisición, retención y en la
entrega de beneficios continuos al cliente,
para tener una creciente participación en el
mercado.
� Procesos internos: Se orienta a trabajar
estrategias para mejorar la cadena de valor
empresarial, mejorando continuamente las
operaciones empresariales, que permitan
innovaciones en el ciclo de los productos y
mejoras en los servicios post venta.
� Crecimiento y aprendizaje: Se refiere a
estrategias para mejorar la calificación de las
personas, para optimizar y mejorar las
relaciones entre las personas, mejorando el
sistema de información organizacional y
diseñando estructuras organizacionales
efectivas.
Indicadores que midan el logro de las
estrategias.
Metas para cada indicador
Acciones o iniciativas a seguir para el logro de
las metas (corto plazo – Largo Plazo), con
responsables.
Misión – Visión institucional
Objetivos estratégicos
Perspectivas base:
� Ciudadanos / Clientes: Desarrolla
estrategias para un mejor servicio a los
ciudadanos o receptores de los servicios de
las entidades públicas o no lucrativas. Se
busca también una participación ciudadana
en las decisiones.
� Financiera: Desarrolla estrategias de
optimización de los recursos públicos,
donaciones o de recursos vía deuda. Es
clave la eficiencia del gasto.
� Procesos internos: Estrategias para
mejorar los tiempos de entrega de los
servicios y lograr que los usuarios tengan
una mejor calidad de atención.
� Crecimiento y aprendizaje: Estrategias de
mejora de las redes de información y
transparencia a los usuarios, del desarrollo
creciente de los recursos humanos y una
estructura organizativa bastante flexible.
Indicadores que midan el logro de las
estrategias.
Metas para cada indicador
Acciones a seguir para el logro de las metas
(corto plazo – Largo Plazo). Con responsables.
Fuente: Kaplan y Norton Elaborado por: El Autor
Como se observa en la tabla 1, en el caso de organizaciones lucrativas las estrategias nos
llevan hacia los resultados financieros del negocio, es decir el logro de mayores ingresos,
resultados operativos y finalmente rentabilidad. El logro de éxitos financieros, refleja el
alcance de los objetivos estratégicos, porque su impacto en el negocio ha sido positivo,
asimismo permite trasladar estas mejoras a todas las áreas del negocio permitiendo una
continua mejora de las demás perspectivas y el alcance de la misión y visión empresarial.
En el caso de organizaciones no lucrativas, las estrategias diversas deben reflejarse en
resultados de mejor satisfacción de los usuarios o clientes, por lo general de los
ciudadanos que reciben el servicio de la entidad no lucrativa o pública. También debe
garantizarse la satisfacción de los ciudadanos aportantes, sea que pagan sus impuestos, o
dan donaciones o siente la carga financiera del la entidad. El logro de la perspectiva
ciudadana asegura el logro de los objetivos estratégicos y por ende la visión y misión
organizacional.
En ambos casos se deben diseñar indicadores que reflejen el alcance o desarrollo de las
estrategias planteadas, para monitorear el avance respectivo. Cada indicador debe tener
una meta y acciones que busquen alcanzar esa meta, las mismas que pueden
desarrollarse a corto y largo plazo.
Es importante considerar que los indicadores deben ser alcanzables y medibles, relevantes
en cuanto al logro de la estrategia y que sean la menor cantidad posible, para facilitar el
proceso de monitoreo.
3. EL SECTOR EXPORTADOR DE LA REGION LAMBAYEQUE
Lambayeque está ubicado en la costa norte del Perú, a unos 800 kms de la ciudad capital
Lima, su PBI regional equivale al 3.7% de la economía nacional (el Perú tiene un PBI de
alrededor de 60 mil millones de dólares). El sector agrario regional es una importante
fuente de generación productiva y exportaciones, actualmente el sector representa el 13%
de la economía regional y alrededor del 5.2% del sector agrario nacional.
En la región se tienen alrededor de 188 mil Has de cultivos, que representan a más de 42
mil productores. Los principales productos del sector son actualmente los siguientes:
TABLA 2: CULTIVOS PRINCIPALES EN LA REGION LAMBAYEQUE.
Por Superficie Sembrada 2002 - 2003
Cultivo Has %
Papa 625 0,3%
Trigo 1010 0,5%
Maíz Amilaceo 1038 0,6%
Algodón 1300 0,7%
Mango 1900 1,0%
Menestras 3689 2,0%
Limón 4500 2,4%
Caña 19632 10,4%
Maíz Amarillo Duro 23734 12,6%
Arroz 57492 30,5%
Otros 73324 39,0%
Total 188244 100%
Fuente: OGPA – Min. Agricultura. – Región Lambayeque – Perú en Números 2002
La economía agraria regional, es claramente orientada al mercado nacional, ya que
alrededor del 70% de cultivos se dedican al mercado interno (maíz, caña y arroz) y
alrededor del 6% se orienta a la exportación agroindustrial, aquí tenemos el limón, el
mango y las menestras, además de algunos cultivos pequeños en importancia, como
páprika, melones, maracuyá y otros, a partir del año 2004 se incorpora el algodón para
fines de exportación directa o vía el sector textil.
Cabe considerar que el 5% de la producción nacional de azúcar es exportada, de modo
que la producción local de este producto tiene un componente de exportación.
La economía agraria enfrenta problemas a raíz de su marcado enfoque no transable y
porque subsisten problemas vinculados a los cultivos más predominantes como el arroz y
la caña: violencia social en las antiguas cooperativas cañeras, degradación del suelo por el
accionar arrocero y la escasez de agua que obliga a un urgente cambio hacia cultivos
exportables.
Las exportaciones de los cultivos regionales (Fuente: SENASA y OGPA – Min. Agricultura),
han sido las siguientes:
� Mango: 5,600 toneladas en el año 2002, que representa el 12% de la exportación
nacional.
� Limón: 67 toneladas, equivalente al 26% nacional, estos datos son a fines del 2000.
� Azúcar de Caña: 5,031 toneladas, equivalentes al 31% nacional, al cierre del 2000.
� Maracuyá: 970 toneladas, equivalente al 47% del volumen nacional, al cierre del 2000.
� Tomate: 89 toneladas, alrededor del 2% nacional para el cierre del 2000.
� Espárrago: 725 toneladas, equivalentes al 1% nacional, al cierre del año 2000.
� Menestras (frijol de palo): 11 mil toneladas al cierre del 2002, el 100% pertenecientes a
la Región Piura y Lambayeque.
Lambayeque es una región de gran tradición histórica y cultural, además de ser un eje
comercial entre las Regiones de Cajamarca y Amazonas, debido a su cercanía y ser zona
de tránsito nacional. Por ello existe un potencial exportador en otros productos agrarios, en
artesanías, dulces, confecciones y otros sectores de producción de bienes, lo cual
sucederá paulatinamente, según se den los incentivos exportadores y diversas acciones de
inversión pública y privada.
Además de este sector exportador de bienes, aún pequeño pero creciente, la Región
Lambayeque ha venido creciendo en su presencia como destino del turismo receptivo
internacional, este mercado de servicios ha tenido una fuerte dinámica en los últimos
meses, teniendo un promedio de llegada de 15 mil turistas extranjeros al año, cifra que
representa 7 veces la cantidad de turistas que llegaron en 1990 (2% del total nacional,
según Promperú), cifra que sigue creciendo, debido a recientes atractivos turísticos como
el museo Señor de Sipán, que presenta los hallazgos precolombinos más importantes de
las últimas décadas en el país.
Si bien el sector exportador no es amplio, está en franca expansión y es uno de los pilares
para el desarrollo de esta región.
4. EL BSC PÀRA LA GESTION DEL SECTOR EXPORTADOR REGIONAL
Con fines de realizar propuestas para un plan de desarrollo de las exportaciones de la
Macroregión Norte (Que conforman las regiones de Tumbes, Piura, Cajamarca,
Lambayeque, La Libertad y Amazonas en el norte peruano), se reunieron por espacio de 6
días alternados (viernes y sábados) académicos, funcionarios públicos, empresarios y
organismos de la sociedad civil pertenecientes a las regiones del norte peruano.1 Los
mismos que arribaron a diversos análisis de la situación exportadora de la Región y
plantearon propuestas para un plan de desarrollo.
El taller contaba con sesiones de visión, diagnóstico, estrategias e incluso diseño de
indicadores y metas para el sector exportador de la Macroregión Norte. Sin embargo
razones de tiempo y experiencia de los participantes, implicó que se tratará de manera
tangencial el tema de Balanced Scorecard.
Trataremos ahora, de manera resumida las conclusiones de los Talleres, en lo referente a
la región Lambayeque y la aplicaremos en el armado del Balanced Scorecard sectorial.
������������������������������ ����������������� � ������������ ������� �������������������������������������� ����!���������������������
�"!����������#�����$%���������� &���������������'&�������$(()#�
�
Visión de la Región Lambayeque
Luego de revisar 48 opiniones de los diversos sectores académicos, empresariales y
gubernamentales, que pertenecen a la Región Lambayeque, se obtuvo los siguientes ejes
genéricos en el planteamiento de la visión regional:
� Integración al país
� Integración a la macroregión norte
� Competitividad empresarial
� Agricultura y turismo de calidad mundial
� Exportaciones de valor agregado
� Mejora continua de la calidad de vida
� Generación creciente de empleo
� Desarrollo cultural
� Solidez institucional
� Acceso creciente a servicios públicos de calidad
A partir de estos ejes genéricos, podemos ensayar una visión del futuro de la Región
Lambayeque:
“Somos una región que desarrolla lazos de integración económicos y sociales con el norte,
el Perú y el mundo. Contamos con empresarios competitivos, que generan empleo y son
parte del mercado mundial. Contamos con una creciente calidad de vida y solidez
institucional en los ámbitos públicos y privados”.
Misión
El logro de esta visión requiere afrontar diversos obstáculos y aprovechar al máximo las
ventajas regionales, luego de revisadas 53 opiniones sobre dificultades y 47 sobre factores
ventajosos para el logro de la misión, podemos decir que esta debe contener los siguientes
aspectos:
Dificultades:
� Problemas de burocracia
� Fallas jurídicas y corrupción del sistema judicial
� Deficiencia en el sistema educativo
� Poco apoyo a nuevas empresas
� Fallas en la ejecución de planes de desarrollo
� Poca integración cultural
� Indefinición de metas
� Escasa innovación tecnológica e investigación
� Falta integración regional
� Deficiente infraestructura
� Poca solidez institucional
Factores favorables:
� Clima favorable
� Ubicación geográfica
� Oferta turística
� Liderazgo político regional
� Diversidad de recursos naturales
� Potencial agrario
� Existencia de universidades
Con estos aspectos se considera que la misión podría ser la siguiente:
“Una región que invierte en investigación e infraestructura económica y social, que genera
incentivos y reglas claras para la inversión privada, que desarrolla un esfuerzo concertador
con todas las instituciones públicas y privadas. Que fomenta una educación en valores, la
conciencia regional y busca una cultura de honestidad.”
Objetivos estratégicos
Que rol cumple el sector exportador, en el logro de la misión y visión regional, esos roles
son la columna vertebral para el logro de objetivos estratégicos, ahora presentaremos las
opiniones resumidas y agrupadas, de los actores respecto a esta parte:
TABLA 3: ROL EXPORTADOR PARA ALCANZAR LA VISIÓN REGIONAL
Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3
� Posición en los mercados
internacionales
� Entrada a nuevos mercados
alternativos a los tradicionales
� Conexión al mercado
brasileño
� Acondicionar la oferta local a
los mercados internacionales,
tener una marca regional.
� Nuevos mercados para
exportaciones no agrarias:
turismo, artesanías y
souvenirs
� Generación de empleo
� Aporte al ingreso per cápita
regional
� Generación de una agroindustria
sólida y de generación de divisas
� Diversificación de cultivos
regionales, frente a los tradicionales
arroz y caña
� Exportación de derivados agrícolas
tradicionales: etanol de caña, café
procesado y otros
� Aporte a la competitividad y
desarrollo regional
� Exportaciones mediante esquemas
de cadenas productivas
� Políticas de desarrollo exportador
concertadas con el plan nacional
� Mayor inversión en
nuevas exportaciones
� Atraer inversiones
� Fuente de inversión en
innovación e
investigación en nuevos
productos
Fuente: Gerens Elaborado por: El Autor
Cada grupo puede señalarse bajo los siguientes objetivos estratégicos:
Grupo 1: Penetración sostenida de los mercados internacionales agroindustriales, turísticos
y otros.
Grupo 2: Desarrollo sectorial exportador integrado en cadenas, para promover el empleo.
Grupo 3: Promoción y atracción de inversiones para el desarrollo de productos nuevos y
actuales.
Análisis estratégico
Los diversos actores también realizaron un análisis estratégico, cuyas principales
conclusiones se abordan a continuación:
TABLA 4: ANALISIS INTERNO DEL SECTOR EXPORTADOR REGIONAL
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Clima seco, existencia de recursos hídricos y
buenos suelos para agricultura.
Escasa investigación y desarrollo de productos
exportables
Existe inversión en investigación y desarrollo Infraestructura deficiente en materia vial y
aeroportuaria
Empresas exportadoras con gestión profesional Poca adaptabilidad del productor ante cultivos
modernos y exigencias de calidad del mercado
mundial
Existen centros de formación técnica y profesional Desconocimiento de las tendencias del mercado
mundial y poca orientación al cliente
Se tiene buena infraestructura física Propiedad agraria atomizada
Existen cluster o cadenas productivas
desarrolladas
Calidad deficiente y poco acceso a servicios
financieros y de asistencia técnica
Existe capacidad y cultura organizativa en la región Productores desorganizados, informales y profundo
desorden en el manejo agrario y del recurso hídrico
Se tiene una cultura agraria desarrollada Desconfianza de los productores hacia los
empresarios, tradicionalismo y desconfianza en el
sistema legal
Se cuenta con mano de obra calificada técnica y
profesional
Alto costo financiero y de transporte
Se cuenta con buena ubicación geográfica Recurso hídrico limitado
Se tiene aeropuerto internacional Escaso acceso a tecnología moderna, presencia de
bajos niveles tecnológicos en el sector
agroexportador
Se dispone de recursos naturales, culturales e
históricos
Cluster o cadenas productivas incipientes y
escasas alianzas estratégicas
Buenos sistemas de comunicación Recursos humanos con preparación deficiente
Se tiene legislación promotora Falta de liderazgo en el sector en el ámbito
nacional
Se cuenta con mano de obra barata Suelos salinos y alta depredación
Se tiene presencia de industrias exportadoras
líderes
Escasa promoción del estado al sector
Fuente: Gerens Elaborado por: El Autor
Como muestra el análisis interno del sector exportador regional, las fortalezas propuestas
por los actores son por lo general buenas intenciones, muchas de ellas se diluyen en el
planteamiento de las debilidades, lo que representa un optimismo en los actores, pero un
diagnóstico bastante débil, el mismo que debe ser reforzado.
TABLA 5: ANALISIS EXTERNO DEL SECTOR EXPORTADOR REGIONAL
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Tendencia creciente del mercado mundial de
agroalimentos
Elevada competencia internacional
Estabilidad económica nacional Inestabilidad jurídica, social y política en las
instancias nacionales
Reforzamiento del proceso de descentralización
nacional
Desarrollo institucional nacional escaso y elevada
burocracia central
Acceso a fuentes de información internacional Exigencia de nuevos estándares tecnológicos
internacionales
Apertura de los mercados mundiales: ATPDEA,
MERCOSUR y el futuro ALCA
Exigencia de sistemas de certificación internacional
complejas
Facilidad de acceso a tecnologías mundiales Costos laborales internacionales en descenso
Existencia de crédito internacional No se maneja la logística internacional
Riesgo país estable Países ofrecen productos innovadores con alta
velocidad de cambio
Presencia de operadores logísticos internacionales Escasa política tecnológica nacional y deficiente
desarrollo del plan nacional exportador
Fuente: Gerens Elaborado por: El Autor
Las oportunidades y amenazas son bastante genéricas, producto del débil análisis hecho
por los actores, en esta parte hemos suprimido una serie de opiniones (un total de 101
opiniones) que confundían los aspectos externos con los internos, en esta parte se aclara
que para el sector exportador regional, el análisis externo incluye las políticas nacionales al
respecto.
Estrategias derivadas
A continuación desarrollaremos las estrategias que los actores plantearon para afrontar los problemas internos y externos y potenciar la posición frente a
los factores externos:
TABLA 6. ESTRATEGIAS PARA EL SECTOR EXPORTADOR DE LA REGION LAMBAYEQUE
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Programa regional de inversiones en infraestructura carretera Sistema de información sobre exportaciones y mercados mundiales
Programa de entrenamiento en gestión de agro negocios y exportaciones Fomento de los acuerdos competitivos o cadenas productivas
Difusión de los recursos culturales e históricos para turismo Programas de mejora a los servicios de asistencia técnica empresarial
Difusión de las buenas prácticas de negocios exportadores hacia otros Plan de promoción de inversiones a cargo del gobierno regional
OPORTUNIDADES negocios de la región. Ordenamiento del sector agrario en el uso de suelos y agua
Generar una red de investigación universitaria regional en temas de Formalización de los empresarios para acceder al mercado mundial
exportaciones e inteligencia de mercados Entrenamiento en prácticas orgánicas de producción y en mejoramiento de
Programa de innovación tecnológica para el sector exportador procesos agrícolas para exportaciones con certificación mundial
Diferenciación de productos exportados a mercados segmentados Mejora en las normas reguladoras del uso de agua y suelos, para introducir
Liderazgo regional en materia institucional el costo de las actividades agrarias que dañan el suelo.
Difusión de exigencias de calidad para exportaciones en los mercados Liderazgo regional en el cumplimiento de acuerdos de descentralización
AMENAZAS mundiales Liderazgo regional para reducir las brechas tributarias de la región con otras
Mejora de los sistemas educativos regionales, para elevar la calidad en la Concertación con gobiernos locales para el manejo competitivo de servicios
formación técnica y básica rural
y tributos en parques y zonas industriales locales.
Atracción de inversiones en producción e investigación.
Programa de inversiones para sistemas de almacén y transporte refrigerado
Fuente: Gerens Elaborado por: El Autor
Mapa Estratégico
A continuación desarrollaremos el mapa estratégico para el BSC del sector exportador
regional, la primera etapa consiste en la clasificación de estrategias por perspectiva. Para
ello debemos definir la responsabilidad del desarrollo del sector, existen los siguientes
actores involucrados:
� Estado vía el Gobierno Regional y la dirección Regional de Comercio Exterior y
Turismo, que depende de la Región y el ministerio respectivo.
� Empresarios vía el gremio exportador miembro de la Cámara de Comercio Local
� Universidades con centros de desarrollo exportador o carreras de negocios
internacionales: La Nacional Pedro Ruiz Gallo y la Privada Santo Toribio.
� Organismos no gubernamentales con participación en las cadenas productivas locales
orientadas al mercado mundial, cuyo rol es la asistencia técnica y de participación
social.
� La Asociación de exportadores peruanos ADEX, con la meta de fomentar las
exportaciones regionales y varios empresarios regionales asociados.
� La Comisión de Promoción de Exportaciones – Prompex, con su oficina regional.
Cada una de estas entidades vinculadas al sector, podrían tener su propio BSC, sin
embargo eso responde a sus fines organizacionales, como el sector involucra a todos, es
importante encontrarle un espacio de planificación propio, que monitoree el avance de
todos. Por ello este trabajo plantea que los actores nombren sus representantes en un
Centro Regional de Desarrollo Exportador, el mismo que sería una entidad no lucrativa,
autónoma y que se encarga del plan estratégico de exportaciones regionales y su
monitoreo mediante el BSC. Los mecanismos de financiamiento deben ser por aportes de
los miembros o fuentes externas. La estructura organizativa de este Centro debe ser
totalmente horizontal con presidencias alternadas anuales y asignando el logro de las
estrategias como responsables a los distintos miembros.
TABLA 7. PERSPECTIVAS DEL BSC DEL SECTOR EXPORTADOR
PERSPECTIVA ESTRATEGIA CODIGO
Usuarios Programa de entrenamiento en gestión de agro negocios y exportaciones U1
Difusión de los recursos culturales e históricos para turismo U2
Difusión de las buenas prácticas de negocios exportadores hacia otros negocios de la región U3
Diferenciación de productos exportados a mercados segmentados U4
Entrenamiento en prácticas orgánicas de producción y en mejoramiento de procesos agrícolas para exportaciones con certificación mundial U5
Difusión de exigencias de calidad para exportaciones en los mercados mundiales U6
Financiera Programa regional de inversiones en infraestructura carretera F1
Atracción de inversiones para producción exportable F2
Atracción de inversiones para investigación y desarrollo F3
Programa de inversiones para sistemas de almacén y transporte refrigerado F4
Procesos Programa de innovación tecnológica para el sector exportador P1
Plan de promoción de inversiones a cargo del gobierno regional P2
Fomento de los acuerdos competitivos o cadenas productivas P3
Programas de mejora a los servicios de asistencia técnica empresarial P4
Ordenamiento del sector agrario en el uso de suelos y agua P5
Formalización de los empresarios para acceder al mercado mundial P6
Mejora en las normas reguladoras del uso de agua y suelos, para introducir el costo de las actividades agrarias que dañan el suelo. P7
Concertación con gobiernos locales para el manejo competitivo de servicios y tributos en parques y zonas industriales locales. P8
Aprendizaje Generar una red de investigación universitaria regional en temas de exportaciones e inteligencia de mercados A1
Liderazgo regional en materia institucional A2
Mejora de los sistemas educativos regionales, para elevar la calidad en la formación técnica y básica rural A3
Sistema de información sobre exportaciones y mercados mundiales A4
Liderazgo regional en el cumplimiento de acuerdos de descentralización A5
Liderazgo regional para reducir las brechas tributarias de la región con otras regiones A6
Fuente: Gerens Elaborado por: El Autor
Los siguientes son los objetivos estratégicos que se piensan alcanzar:
� OE1: Penetración sostenida de los mercados internacionales agroindustriales, turísticos y
otros.
� OE2: Desarrollo sectorial exportador integrado en cadenas, para promover el empleo.
� OE3: Promoción y atracción de inversiones para el desarrollo de productos nuevos y
actuales.
TABLA 8. MAPA ESTRATEGICO DEL SECTOR EXPORTADOR
Elaborado por: El Autor
Indicadores y Metas
Los actores no han desarrollado mayormente un esquema de metas a lograr en el sector
exportador, mucho menos la forma de medirlas, no se han concertado estos esfuerzos, de
modo que esto es una propuesta a trabajarse en el futuro. Los seminarios y diversos
talleres de trabajo que llevan adelante el Ministerio de Comercio Exterior, ADEX, GTZ,
Gobierno Regional y otras entidades no se ha consolidado en un solo plan exportador y no
contemplan este plan con metas concretas, mucho menos con iniciativas a realizar en
algún plazo determinado, por lo general el sector a la fecha luce desorganizado, de modo
que es crucial el incentivo al logro de cadenas productivas o agrupamientos empresariales
para exportar. Esta sección se hace a modo de propuesta, no se considera llegar a las
iniciativas, ni a los responsables y plazo de ellas, puesto que esa labor corresponde a una
concertación entre los actores.
Un meta importante es el diseñó de las metas, en este caso partimos de algunas
experiencias que actualmente se realizan, como los programas de cadenas agro
exportadoras del Programa PSI - PERAT del Ministerio de Agricultura, programas de
entrenamiento de las Universidades, de las intenciones d marketing regional que plantea la
Asociación de Hoteles y el Consejo Regional de Turismo. Otras inquietudes sobre
inversión en infraestructura expresan las intenciones del gremio exportador. En la parte del
ordenamiento del sector agro exportador, son opiniones manifestadas por las autoridades
autónomas de riego y preocupaciones que manifiesta el Instituto de Recursos Naturales
INRENA.
En la tabla 9, se desarrollan los indicadores y las metas respectivas para cada estrategia.
TABLA 9. INDICADORES Y METAS EN EL BSC EXPORTADOR
CODIGO INDICADOR META
U1 Nro de cursos 2 cursos anuales
U2 Nro de campañas publicitarias 2 campañas anuales (TV, Impresos)
U3 Nro de días de campo 30 días de campo al año en exportadores certificados
U4 Volumen exportado nuevos productos 10% de exportaciones respecto al PBI regional anual
U5 Nro de cursos 3 cursos anuales
U6 Nro de publicaciones según país en web Unión Europea y USA
F1 Inversión carretera / total 30% anual
F2 Nro de proyectos ejecutados 5 proyectos anuales
F3 Nro de investigaciones realizadas 5 en nuevos productos y 5 en institucionalidad
F4 Inversión en equipos de logística Almacén refrigerado en aeropuerto
F5 % transferencia usado en gasto corriente 10% anual
P1 Nro de empresas beneficiadas 5 empresas al año
P2 Nro de proyectos desarrollados 10 proyectos promovidos al año
P3 Nro de acuerdos logrados 3 acuerdo al año
P4 Nro de cursos para profesionales extensionistas 4 cursos anuales
P5 Tasa de crecimiento de multas 20% respecto al año anterior
P6 Nro de nuevos exportadores formales 20 exportadores al año
P7 Nro de propuestas legales concertadas ejecutadas Al menos 1 en el ejecutivo regional y el congreso
P8 % reducción de costos de servicios y tributos 30% respecto del año anterior
A1 Nro de universidades en red 4 regionales
A2 Creación y actuación de consejos de coordinación 50% de los distritos y región con 1 reunión bimensual
A3 Gasto en capacitación docente 10% del gasto de capital anual
A4 Sistema en la web regional Etapa 1: mercados mundiales
A5 Logro de funciones delegadas Autonomía legal en autofinanciamiento
A6 Eliminación de exoneraciones Eliminar el reintegro tributario en selva
Elaborado por: El Autor
5. CONCLUSIONES
� El BSC es una poderosa herramienta de gestión, que permite monitorear el avance
concreto y la puesta en práctica de las estrategias organizacionales, en este caso de
las estrategias planteadas para el sector exportador regional.
� El BSC no es la panacea que resolverá los problemas sectoriales u organizacionales,
es un medio que permitiría desarrollar los planes estratégicos sectoriales en
concordancia a las metas sectoriales y a las metas regionales. En el caso exportador,
permitiría un monitoreo local de los esfuerzos por desarrollar el sector, los mismos que
son realizados por diversos actores empresariales, organizaciones civiles y actores
públicos.
� El sector exportador de Lambayeque, que mueve alrededor de 100 millones de dólares
anuales, requiere ejecutar un plan estratégico que le permita convertirse en un motor
de empleo continuo, de desarrollo organizacional y de presencia regional en los
mercados internacionales, este plan ha sido ampliamente debatido en la región, pero
no se han arribado a conclusiones o acciones ejecutables y medibles.
� Existen actualmente diversos planes trabajados por instancias distintas, por ello en
este trabajo se propone la creación de un centro exportador, el mismo que debe liderar
la ejecución y monitoreo del plan regional de exportaciones, en la búsqueda de sus
objetivos estratégicos, que aporten a logro de la visión y misión regional.
� El monitoreo del plan regional exportador, en sus distintas estrategias de desarrollo,
puede realizarse con el BSC, el mismo que aporta una visión integradora al trabajo
coordinado de las instituciones, aporta orden en el alcance de las metas y señala la
forma de medir el futuro sectorial, mediante indicadores relevantes.
� El trabajo plantea en el marco del BSC una visión y misión regional la misma que ha
sido concluida, luego de revisar una enorme cantidad de opiniones de los actores
exportadores, luego de estas metas regionales, se desarrollan los objetivos
estratégicos sectoriales.
� El trabajo incluye el análisis estratégico FODA, que plantearon los participantes de los
talleres de trabajo que se realizaron en la región en octubre del 2003, de este análisis
se derivaron diversas estrategias en las dimensiones del BSC: usuarios (por ser una
organización de tipo no lucrativa), financiero, procesos y aprendizaje. Las estrategias
fueron relacionadas en el mapa estratégico, que permite visualizar la importancia de
que la región cuente con un programa de promoción de inversiones y que las mismas e
orienten a desarrollen capacidades tecnológicas y profesionales, para innovar el sector.
� Para cada estrategia se desarrollaron indicadores de control y las metas respectivas,
las mismas que han partido de distintas opiniones de los actores sectoriales.
� El planteamiento de iniciativas para el desarrollo de las estrategias, es sin embargo una
tarea consensuada, que forma parte del debate sectorial, de modo que este trabajo no
desarrolla mayormente esta etapa del BSC, sin embargo el documento puede ser la
base de una propuesta integral para el desarrollo del plan exportador regional.
6. BIBLIOGRAFIA
� Arapé, Jesús. Usos y abusos de la metodología del Balanced Scorecard en la
Planificación Estratégica. Strategos. Visión Consultores. 1999.
� Blázquez, Miguel. Usos y abusos del Balanced Scorecard. Publicado en Internet.
http://www.eco.uncor.edu/organizacion/institutos/administracion/bsc/conferencia.htm.
2003.
� BSC Collaborative. Case study summary: City of Charlotte. A strategy focused
organization. BSCOL Online. 2000.
� CFO. On Balance. Interview with Kaplan and Norton. Lori Calabro. Pp. 73. Febrero
2001.
� Howard, Rohm. Improved public sector results with a Balanced Scorecard: nine steps to
success. U.S. Foundation for Performance Measurement. 2002.
� Kaplan, R. y Norton, D. Linking the Balanced Scorecard to strategy. California
Management Review. Vol. 39. Nro 1. 1996.
� Kaplan, R. y Norton, D. Transforming the Balanced Scorecard from performance
measurement to strategic management: Part I. American Accounting Association. Vol.
15. Nro 1. 2001.
� Kaplan, R. y Norton, D. Transforming the Balanced Scorecard from performance
measurement to strategic management: Part II. American Accounting Association. Vol.
15. Nro 2. 2001.
