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Der Personalkongress 2012

Due Diligence – Konsequente Bestandsaufnahme bei Antritt im neuen Job

Workshop

TDS-Personaler-Forum – 28.11./29.11.2012

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Das Institut für Personalmanagement und Mitbestimmung GmbH

ist eine inhabergeführte, privatwirtschaftliche und unabhängige

Beratungsgesellschaft für professionelle Personalarbeit

(„People Business“) mit Sitz in Hamburg.

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Professionalisierung Personalarbeit und Personalorganisation

Veränderungsbegleitung Begleitung von Change Prozessen

Konfliktvermeidung Umgang mit dem Betriebsrat

Risikomanagement HR-Due-Diligence War of Talents

Tätigkeitsbereiche Formate Beratung Mentoring / Coaching Trainings / Workshops Mediation

Seminare Inhouse Seminare Mitarbeitertrainings Briefings Vorträge

Analysieren, strukturieren, realisieren – wir machen Human Resources wirkungsvoll.

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■ Einleitung

■ Egal, ob ein Unternehmenskauf, der Antritt in einem neuen Job oder die interimistische

Übernahme einer neuen Funktion anliegt, Due Diligence ist das Gebot der Stunde für

jede Führungskraft.

■ Due Diligence ist der Oberbegriff für alle Aktivitäten, die im engeren Sinne die im

Verkehr erforderliche Sorgfaltsprüfung bezeichnet, die sich mit einer

Bestandsaufnahme, mit den Stärken, Schwächen, Risiken etc. befasst und beim

Unternehmenskauf „Dealbreaker“, beim Antritt im neuen Job „Fettnäpfchen“ und bei

einer interimistischen Übernahme einer neuen Funktion “Tretminen“ identifiziert.

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■ Ausgangslage/Start

■ Bei Antritt im neuen Job

• Die Zeiten überlappender Einarbeitungszeiten oder länger andauernder „echter“ Probezeiten sind vorbei. In der Regel wird von der neuen Führungskraft erwartet, dass sie im ersten Monat alle Implikationen und Fragestellungen identifiziert, im zweiten Monat Handlungskonzepte ersinnt, im dritten Monat die notwendigen Abstimmungen erreicht und dann mit klarer Kommunikation die konsequente Umsetzung beginnt.

• Bewerbungsgespräche, auch in mehreren Runden, werden selten zur klaren Analyse der Gegebenheiten, sondern eher zum gegenseitigen Verkaufen genutzt. Klärung der Erwartungshaltungen und des Geschäftsauftrages des jeweiligen Jobs werden oft angerissen, aber nicht fundiert besprochen. Eine sorgfältige Analyse der Rahmenbedingungen ist deshalb „conditio sine qua non/unabding-bare Voraussetzung“ Probezeiten erfolgreich zu bestehen.

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Abstimmungen

Handlungskonzept

Bestandsaufnahme

Kommunikation

Umsetzungen

Abstimmung Geschäftsauftrag

Mitarbeitergespräche/Kundenerwartungen

„Stakeholder-Konzept“

„Stärken-Schwächen-Analyse“

„Zukunftsbild“

Freigabe

Veränderungskommunikation

Umsetzungsworkshops

Roll out/Roll out-Pläne

Meilenstein-Kontrolle

■ Roadmap Probezeit ■ Konsequente Vorgehensweise sichert den Erfolg

Erfolg

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Mitarbeitergespräche

Geschäftsauftrag

Antritt

Kundengespräche

Bestandsaufnahme

Begrüßung - Vorstellung

Bekanntgabe der „ersten Schritte“

Abstimmung Geschäftsauftrag mit Geschäftsführung

Abstimmung der Vorgehensweise

Vorbereitung Personalakte

Strukturiertes Gespräch

Vorbereitung Personalakten Führungskräfte/Info Businesspartner

Strukturiertes Gespräch

Festlegung Auskunftspersonen und Zeitplanung

LESEN/Lesen/Zuhören - Auswerten

■ Roadmap Bestandsaufnahme [1. Monat] ■ Informationsfunktion, Analysefunktion und Risikobewertungsfunktion

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Mitarbeitergespräch FK/Kundenerwartungen

Aufgabengebiet/Entwicklungsweg

Was ist wichtig für Sie?

Brauchen Sie etwas, um Ihre Leistung zu steigern?

Gibt es Tätigkeiten, die nicht mehr gemacht werden sollten?

Altlasten

Wie können Sie mich am besten unterstützen?

Was ist gut/schlecht gelaufen in der Zusammenarbeit?

Offene Punkte/Probleme

Persönliche Situation

Persönliche Entwicklung

Was ist wichtig für Sie bei der Personalarbeit?

Hinweis auf „Fettnäpfchen/Tretminen“

■ Bestandsaufnahme (I) ■ Mitarbeitergespräch und Abfrage von Kundenerwartungen/Führungskräfte

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Mitarbeiter Qualifikation der

unterstellten MA

Ziele Klare Ziele vorhanden? Status der Zielerreichung?

Kommunikation Art/Weise der formellen

Information Informelle

Informationspolitik

Kultur Menschenbild/Umgang Selbstverständnis der

Mitarbeiter

Mitarbeiter Veränderungsbereitschaft

der MA

Budget Verantwortlichkeiten Steuerung/Controlling/

Zahlen

Mitarbeiterbefragung Ergebnisse der letzten

MAB Status der follow-up

Aktivitäten

Mitarbeiter Altlasten

Prozesse Ablaufprozesse

dokumentiert? Standardschreiben,

Hinweisblätter etc.

Betriebs-/Sozial- partnermanagement Umgang mit dem

Betriebsrat

Mitarbeiter Kenntnis von Sitten und

Gebräuchen

■ Bestandsaufnahme (II) ■ Analyseschwerpunkte aus Sicht einer Führungskraft können sein… ?

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■ Bestandsaufnahme (III) ■ Hard-facts für eine neue Führungskraft

Unternehmen Strategische Ziele Erfolgsfaktoren Organisationsstruktur

Personalentwicklung Kompetenzmodell Performance-Management Talentmanager/Nachfolge-

planung

Veränderungen/ Change Change Management Veränderungskommuni-

kation

Arbeitssicherheit Gesundheits- Management

Personalpolitik HR-Strategie HR-Organisation HR-Informationskaskade

Führungskräfte Führungsphilosophie/

Führungsgrundsätze Führungskräfteentwicklung Mgmt.-Review/Audit

Gremien/Betriebsrat AN-Vertretung/BR/ANV-AR Offene Punkte Einigungsstellenverfahren

Mitarbeiter-versicherungen bAV Unfallversicherung etc.

Beschäftigungs-bedingungen Arbeitsweise Tarifverträge BV (Praxis)

HR-Riskmanagement Bindungsprogramme

Int. Kommunikation Instrumente/Stellenwert Bausteine der

Unternehmenskultur Intranet/Inhalte-Nutzung

Prüfungen (Letzte) Lohnsteuerprüfung (Letzte) Rentenversiche-

rungssicherungsprüfung

Vergütung Vergütungsphilosophie und

-strategie Vergütungsstruktur Neben- u. Zusatzleistungen

Rekrutierung Arbeitgeberattraktivität Rekrutierungsprozess Offene Stellen/laufende

Prozesse

Outsourcing Strategie Outsourcing Status

HR-Informations-technologie IT-Landschaft Zahlen/Reportings

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■ Handlungskonzept (I) ■ Stakeholder-Analyse – Interessen und Erwartungen

Schlüsselpersonen

Führungskräfte

Kernmannschaft

Interessen und Erwartungen der

Stakeholder

Ressort-Geschäftsführer

Mitarbeiter

Geschäftsführung

Betriebsrat

Gesellschafter

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■ Handlungskonzept (II) ■ SWOT-Analyse / Komponenten (I)

Potenial

Gegenwart Zukunft

Performance

Strenghts (Stärken)

Opportunities (Chancen) Entwicklungspotential

Weaknesses (Schwächen)

Threats (Gefahren) Entwicklungshindernisse

beruflicher Erfolg

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■ Handlungskonzept (III) ■ SWOT-Analyse / Allgemeine personale Fragen (II)

■ Strengths Was läuft gut? Was ist meine Stärke? Worauf bin ich stolz? Was gibt mir Energie? …

■ Weakness Was ist schwierig für mich? Wo habe ich Barrieren? Was behindert mich? Was fehlt mir? …

■ Opportunities/Entwicklungspotential Was liegt brach? Was kann ich verbessern? Wo liegt eine Zukunftschance? Was kann ich besser nutzen? …

■ Threats/Entwicklungshindernisse Wo lauert welche Gefahr? Was kommt an Schwierigkeiten auf mich zu? Was sind Risiken/Hindernisse? Womit muss ich rechnen? …

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■ Ergebnis/Ziel

■ Nach Abschluss der Bestandsaufnahme

• Die Due Diligence-Analyse sollte in einem (persönlichen) Statusbericht enden, der eine gute Ausgangsbasis für ein zu erarbeitendes Zukunftsbild ist. Ohne Zukunftsbild mach Veränderungskommunikation und Veränderung keinen Sinn.

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■ Abstimmung ■ Zukunftsbild Personalabteilung

Change Vision: Mission:

Strategischer Beitrag: Zielsituation: Strategischer Erkenntnisse:

Hebel / Indikatoren: Schlüsselrollen / Kompetenzen:

Themenfelder: Maßnahmen – Meilensteine – angestrebte Ergebnisse

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„Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorherzusagen;

es kommt darauf an,

auf die Zukunft vorbereitet zu sein.“

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IPM Institut für Personalmanagement & Mitbestimmung GmbH Büro Hamburg Geschäftsführer Dr. Thomas H. Fiebig Sievekingsallee 74 20535 Hamburg Telefon: +49 40 219 80 88 1 Telefax: +49 40 219 80 88 2 Mobil: +49 177 219 80 88 info@ipm-hr.de www.ipm-hr.de

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