Duurzame inzetbaarheidEva Vandenheede (oud-studente MPM, Senior Consultant Arbeidsveiligheid en Ergonomie Securex)

Dr. Anja Van den Broeck (arbeids- en motivatiepsychologe, docente MPM)

0. Overzicht1. Wat is duurzame inzetbaarheid? 2. Ability: Langer kunnen werken 3. Agility: Langer willen werken

Agility: Langer willen werken

0. Overzicht1. Belang van Agility2. Moeten versus willen: de zelf-determinatie theorie3. Kunnen ouderen nog willen? 4. Overzicht belangrijke HR-praktijken5. Specifiek: job design

1. Belang van Agility

Prestatie = capaciteit * motivatie

2. Moeten versus willen

IntrinsicIntegratedIdentifiedIntrojectedExternalNon-regulation

- no activity- helplessness

Others administered- rewards- punishments

Self administered- proud- guilt. shame

- personal importance

- personal endorsement

- fun- interesting

Intrinsic motivationExtrinsic motivationA-motivation

“Has to”Controlled

“wants to”Autonomous

3. Kunnen ouderen nog willen?

3. Kunnen ouderen nog willen?

Age does not depend upon years, but upon temperament and health.

Some men are born old, and some never grow so.

(Tyron Edwards, 1809-1894)

3. Kunnen ouderen nog willen? Ouder worden = psychologische, cognitieve,

lichamelijke, sociale en maatschappelijke veranderingen in de tijd

Functioneleleeftijd

Psycho-sociale leeftijd

Leefsituatie-leeftijd

Organisatie-leeftijd

Chronologische leeftijd

Kalender-leeftijd

Vakbekwaamheid,

dienstervaring

Privé-situatieeconomische

factoren

Zelf-beeld, Sociale

perceptie

Gezondheid, Cognitieve prestatie

3. Kunnen ouderen nog willen? Verlies – maar ook groei!

Fysieke reserves, afname vaardigheden vloeiende

cognitieve vermogens, meta-stereotypering, risico op kwalificatieveroudering

Emotieregulatie, ervaring, toename vaardigheden gekristalliseerde

intelligentie, selectie en compensatiestrategieën, rijper

zelfconcept

Afname opleidingskansen, negatieve stereotypering, leeftijdsdiscriminatie,

verminderde employability

Senioriteit, positieve stereotypering, toename autonomie, mentorrol,

deskundigheid

intern

extern

verlies groei

4. Overzicht belangrijke HR-praktijken

HR-praktijken - Behoud: belangrijker

voor ouderen - Groei: minder

belangrijk voor ouderen

4. Overzicht belangrijke HR-praktijken

4. Overzicht belangrijke HR-praktijken

geboorte dood

Waar situeert u zich op deze tijdslijn?

4. Overzicht belangrijke HR-praktijken• Socio-emotionele selectiviteitstheorie (Carstensen, 1992)

o Open tijdsperspectief = tijd vanaf de geboorte • Promotion focus = het ideale zelf dat ik zou kunnen bereiken• Mogelijkheden • Langetermijnkennis• Groeigerelateerde doelen

o Gesloten tijdsperspectief = tijd tot de dood • Prevention focus = vermijden van problemen • Korte termijn denken • Emotie-gerelateerde en sociale doelen

geboorte dood

4. Overzicht belangrijke HR-praktijken• Behoud

o Jobzekerheid o Bestaffing o Compensatie & beloningo Performance

management o Participatie o Delen van informatie o Teamwerk o Werk-thuis afspraken o Flexibele uurroosters

• Groei o Training en ontwikkeling o Promotieo Jobverrijking

belangrijker voor ouderen

Minder belangrijk voor ouderen

5. Specifiek: Job design5.1 cao 104• de selectie en indienstneming van nieuwe werknemers;• de ontwikkeling van de competenties en kwalificaties van de

werknemers, met inbegrip van de toegang tot opleidingen;• de loopbaanontwikkeling en loopbaanbegeleiding binnen de

onderneming; de mogelijkheden om via interne mutatie een functie te verwerven die aangepast is aan de evolutie van de mogelijkheden en de competenties van de werknemer;

• de mogelijkheden voor een aanpassing van de arbeidstijd en de arbeidsomstandigheden;

• de gezondheid van de werknemer, de preventie en het wegwerken van fysieke en psychosociale belemmeringen om aan het werk te blijven

• de systemen van erkenning van verworven competenties.

5. Specifiek: Job design5.1 cao 104• de selectie en indienstneming van nieuwe werknemers;• de ontwikkeling van de competenties en kwalificaties van de

werknemers, met inbegrip van de toegang tot opleidingen;• de loopbaanontwikkeling en loopbaanbegeleiding binnen de

onderneming; de mogelijkheden om via interne mutatie een functie te verwerven die aangepast is aan de evolutie van de mogelijkheden en de competenties van de werknemer;

• de mogelijkheden voor een aanpassing van de arbeidstijd en de arbeidsomstandigheden;

• de gezondheid van de werknemer, de preventie en het wegwerken van fysieke en psychosociale belemmeringen om aan het werk te blijven

• de systemen van erkenning van verworven competenties.

5. Specifiek: Job design5.2 Psychosociaal welzijn

“the prolonged response to chronic emotional and interpersonal stressors on the job, that is defined by exhaustion, cynism, (and inefficacy”, Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001)

“een positief, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding (en absorptie; Schaufeli & Bakker, 2001, p 245)”

Burn-out

Engagement

5. Specifiek: Job design5.2 Job demands resources model (Bakker & Demerouti, 2007)

Job Demands

Job Resources

Burn-out

Engagement

Gezondheid

Attitudes

Gedrag

• Fysieke, psychologische, sociale of organisationele aspecten van het werk die langdurige fysieke inspanning vereisen of continu beroep doen op de psychologische (cognitieve en emotionele) vaardigheden van werknemers (Bakker, Demerouti, Taris, Schaufeli, & Schreurs, 2003)

• Voorbeeldeno Taakniveau: taakinterrupties, technostress o Werkniveau: werklast en rolonduidelijkheido Team: rolconflict o Organisatie: reorganisaties

5. Specifiek: Job design5.2 Job demands resources model (Bakker & Demerouti, 2007)

Job Demands

• Fysieke, psychologische, sociale of organisationele aspecten van het werk die o 1) de werkeisen bufferen en bijbehorende psychologische en fysische kosten

reduceren, o 2) functioneel zijn in het bereiken van de werkdoeleno 3) op zichzelf genomen van belang zijn omdat ze persoonlijke groei, ontwikkeling en

leren stimuleren (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001; Hakanen, Bakker, & Demerouti, 2005).

• Voorbeelden o Taak: feedbacko Werk: inspraak en autonomieo Team: sociale steun leidinggevende o Organisatie: loopbaanmogelijkheden

5. Specifiek: Job design5.2 Job demands resources model (Bakker & Demerouti, 2007)

Job Resources

5. Specifiek: Job design5.2 Job demands resources model (Bakker & Demerouti, 2007)

Job Demands

Job Resources

Burn-out

Engagement

Gezondheid

Attitudes

Gedrag

Energetisch proces

Motivationeel proces

5. Specifiek: Job design5.3 Evidentie

5. Specifiek: Job design5.3 Evidentie JDR

Verschil in HOEVEEL demands en resources

R

R

R

D

D

D

D

5. Specifiek: Job design5.4 Evidentie welzijn

Verschil in IMPACT demands en resources

Analyses are based on 1812 Belgian workers

aged 45 or older.

the relationship between job demands and early

retirement intention was direct and not indirect

through perceived ill-health, and this relationship was

stronger among white- (vs blue-) collar workers.

5. Specifiek: Job design5.5 Evidentie langer werken

0

5. Specifiek: Job design5.6 Evidentie leren • de selectie en indienstneming van nieuwe werknemers;• de ontwikkeling van de competenties en kwalificaties van de

werknemers, met inbegrip van de toegang tot opleidingen;• de loopbaanontwikkeling en loopbaanbegeleiding binnen de

onderneming; de mogelijkheden om via interne mutatie een functie te verwerven die aangepast is aan de evolutie van de mogelijkheden en de competenties van de werknemer;

• de mogelijkheden voor een aanpassing van de arbeidstijd en de arbeidsomstandigheden;

• de gezondheid van de werknemer, de preventie en het wegwerken van fysieke en psychosociale belemmeringen om aan het werk te blijven

• de systemen van erkenning van verworven competenties.

Motivatie om te lerenProbleem oplossend gedrag

5. Specifiek: Job design5.7 Overzicht

Job Demands

Job Resources

Burn-out

Engagement

Gezondheid

Langer werken

Bijleren

3.5 Overzicht van de relaties in het job demands resources model voor ouderen

6. Meer weten?

Annet de Lange, & Beatrice van der HeijdenEAN: 9789462150973