Ebook lider

E-BOOK

FICHA TÉCNICA

Proibido qualquer tipo de reprodução total ou parcial

Produção de Conteúdo e EdiçãoMarcella Santos Souza CardosoFabiana Junqueira

ImagensDireitos autorais reservados a Freepik

2

SU

MÁ

RIO 04

05

10

17

19

21

Liderança na Advocacia

Autoliderança para Liderar

O Líder esua equipe

Usando aIntuição

PensandoFora da Caixa

Os Estilos de Liderança

25

Introdução

3

INTRODUÇÃO

E

PARABÉNS PELA PROMOÇÃO

À mais nova líder,

stamos muito felizes por você! Esperamos que você tenha conquistado várias vidas durante as fases pelas quais

percorreu. Agora é o momento de afivelar ocinto com todas as ferramentas, habilidades ecompetências necessárias. Não esqueça o Laçoda Verdade, sem ele sua equipe não reconhecerásua autenticidade e se assim for esqueça aconfiança e o rapport. Você terá que combaterconflitos e manter a paz, use para isso seussuperpoderes de velocidade, força e resiliência.Quando estiver desistindo, use seu anel movidopela força de vontade, sua lanterna para mantero foco. Esqueça a capa de invisibilidade, essa vocênão tem permissão para usar. Visão, audiçãoaguçadas e clarividência serão fundamentais...

Agora é com você!

Diretoria

4

LIDERANÇA NA

ADVOCACIA

"Liderança é a combinação de estratégia e caráter.Se você precisar escolher uma,

fique sem a estratégia."

General H. Norman Schwarzkopf

5

Muito se fala hoje sobre gestão e empreendedorismo na Advocacia. Termos como produtividade, marketing jurídico, prospecção de novosclientes, networking se popularizaram, no entanto, pouco se falasobre liderança na área do Direito, menos ainda sobre as habilidadesemocionais do líder eficaz.

O TER passou a ser mais importante do que o SER e mesmo que vocêsaiba o que e como FAZER, a grande questão é o Por que fazer. Possuirsomente conhecimento técnico não é sinônimo de sucesso nem umdiferencial competitivo para o mercado justamente porque o que faz adiferença é o sentido, significado, inspiração e paixão pelo "Por que" sefaz algo.

LIDERANÇA NA ADVOCACIA

Quando os advogados me procuram para uma sessão de coaching, emum primeiro momento acreditam que “o problema” está na áreaprofissional e financeira, querem conseguir mais clientes e terestabilidade financeira. Na verdade, acreditam que precisam de algo, masnão sabem o que, como e para que querem alguma coisa. Algunsperderam a paixão pelo Direito, se decepcionaram e o sentido inicialpela escolha profissional se perdeu.

No decorrer das sessões descobrem que não se conhecem de verdade eo primeiro desafio está em mudar comportamentos, hábitos, crenças,redescobrir valores, missão, propósito, estabelecer metas ese comprometer-se com o objetivo. E aí precisam de autoliderança,autocontrole saber lidar consigo mesmo, com suas emoções e reaçõespara conhecer e lidar com os outros.

6

Com isso, notase que em primeiro lugar os profissionais do Direito que

procuram o Coaching, a Consultoria Sistêmica, a Programação

Neurolinguística, começam a entender o quão necessárias são

as habilidades da inteligência emocional para se tornar um líder

realmente eficaz na vida e na profissão.

Você pode acreditar: Mas eu trabalho sozinho, não sou Líder, não preciso

aprender sobre liderança. Engano seu! Ninguém é uma ilha. Você até

pode trabalhar sozinho em seu escritório quando está fazendo suas

petições, por exemplo, mas todo o resto depende de pessoas.


Aliás seu trabalho depende dos

clientes, dos Juízes, dos

funcionários dos Fóruns, em algum

momento do seu dia

existem pessoas e onde há pessoas

há relacionamento e liderança.

Autoconhecimento é fundamental

para relacionamentos, para lidar

com os outros, para autocontrole

diante de frustrações, para definir

um objetivo claro e específico,

através da autoconsciência de seus

pontos fortes, seu perfil de

comportamento e suas reais

necessidades.

Se você está com sua mesa cheia

de prazos para cumprir e não sabe

por onde começar, procrastina na

realização de tarefas, será que você

consegue reconhecer quais são os

sentimentos que lhe afetam? Seria

falta de autoconfiança? Você

se cobra excessivamente?

Imagine que você tem um perfil

mais analítico e goste de fazer

pesquisas, seja muito bom na

parte interna, no andamento dos

processos, goste de trabalhar

sozinho e de um ambiente de

trabalho organizado, e é

contratado para trabalhar em

um escritório no qual sua função

é atender os clientes de uma área

que você não gosta ou não

tem segurança, em que há

interrupções o tempo todo, o

quão motivado você começa seu

dia de trabalho?7

Ou seja, assim como em umaempresa, pode ser um talento queestá sendo desperdiçado no lugarerrado. O líder eficaz sabe colocarpessoas certas, no lugar certo e nahora certa. Sabe para onde estáindo e por isso é seguido, despertainspiração, credibilidade esegurança.


Claro que você tem opção dedesenvolver novas habilidades, seadaptar a nova função, mas nestemomento qual o custobenefíciodisso? Quanto tempo vocêconsegue fazer o que não gosta? Ese acontece o contrário, você gostade trabalhar com outras pessoas,atender, conversar e é colocadopara trabalhar sozinho ? Quandovocê conhece seu perfil,comportamentos, reações, valorese propósitos, se sabe para ondeestá indo, tudo fica mais claro esimples, existe sentido.

Habilidades do Líder Eficaz

AUTOGESTÃO – se você está nocontrole de seus pensamentos,emoções e comportamentos écapaz de criar um ambienteconfiança e segurança, com seusclientes, colegas de trabalho.

Imagine quantas vezes vocêperdeu a cabeça com um colegada parte contrária, por nãoentender que você não é parte noprocesso, mas sim aquele querepresenta a parte naquelemomento, ou com um funcionáriode secretária, com um cliente.Qual foi o gatilho que despertouesse comportamento?E pior quantas horas ou diasdepois você ficou lembrando elamentando o fato, chegando aoponto inclusive de ficar doente porcausa do outro? Quem estava nocomando de suas emoções equanto tempo será desperdiçado?

8


AUTOMOTIVAÇÃO – vivemos num mundo capitalista, no qual o dinheiroé importante lógico, mas não pode ser a única motivação, por que nofinal por mais dinheiro que possua, nunca será suficiente para suprir asreais necessidades internas, como segurança, reconhecimento, afeto,pertencimento, paixão pelo que faz.

A MOTIVAÇÃO – parte de uma visão, de um propósito maior, e quandose sabe onde quer chegar, entende que isso deve partir de dentro parafora. Imagine que seu objetivo é passar num concurso público, você temuma visão clara do que vai ter quando alcançálo, algo que vai além daestabilidade financeira somente, e isso te motiva todos os dias a estudar,e dar um passo em direção a esse objetivo.

Você se planeja, estabelece planos de estudo, é persistente, focado. E seno entanto, seu único objetivo é ter um salário fixo no final do mês? E sevocê nem sequer analisou os prós e contra da função? O quão motivadoestará? Será que é isto mesmo que você quer fazer para o resto da vidaou quer apenas uma forma de fugir da dor?

EMPATIA – quando o cliente chega em seu escritório, você está atentopara atender as necessidades dele ou suas próprias necessidadespessoais e financeiras? Você consegue se colocar no lugar do cliente eestabelecer um processo de confiança através da identificação dalinguagem verbal e não verbal?

É importante entender que empatia não significa mergulhar na questãodo outro a ponto de ficar emocionalmente afetado e como digo “sonharcom o cliente”, mas sentir um interesse real pelo “problema” do outro,ouvindo atentamente para encontrar solução adequada.

HABILIDADE SOCIAL – como é a sua habilidade de se relacionar comoutras pessoas? Como profissional você deve ter uma boa interaçãocom uma grande variedade de pessoas, isso inclui clientes, parceiros,colegas de trabalho, pessoas que você encontra em eventos. É atravésdeste contato que você coloca em pratica e exercita as outrasinteligências

9

AUTOLIDERANÇA

PARA LIDERAR

E quando fazemos a nossa própria luz brilhar,inconscientemente damos permissão àsoutras pessoas para fazerem o mesmo.

Maryann Williamson

10

AUTOLIDERANÇA PARA LIDERAR

Já não é novidade pra ninguém que as competências específicas sãoconsideradas obrigatórias em qualquer nível profissional e sem elas nemcolocação de trabalho você conseguiria. O mercado do século XXI temexigido o aprimoramento de habilidades no mesmo ritmo que atecnologia avança, quase à velocidade da luz!

O CENÁRIO

Metas cada vez mais altas, concorrência muito acirrada, sensação deesgotamento das equipes e líderes não impedem o crescimento, algunsaté acreditam que estimulam potenciais e eliminam a zona de conforto.

Não é incomum jovens desucesso, líderes que rapidamentealcançaram objetivos de formabrilhante e conseguiram oemprego “dos sonhos”, depois deum tempo sentirem-se infelizes,estressados, deprimidos e comautoestima baixa. Com todos osmotivos do mundo para seremfelizes e não são.

Na maioria das vezes os líderesconseguiram seus cargos porserem excelentes técnicos. Porpossuírem expertise em algoespecífico de suas funções. Logosão promovidos para umafantástica oportunidade deliderança sem tem a mínima ideiade que competências necessáriasnão são tão simples de adquirir.

“Autoestima é a reputaçãoque se adquire consigo mesmo

Nathaniel Branden

11


MUITO ALÉM DO CONHECIMENTO ESPECÍFICO

Liderança tem sido um dos temas mais estudados nas últimas décadas.Algumas abordagens mais objetivas diferenciam as tipologiasconsiderando o jogo interno do líder: como ele percebe a realidade(pensar x sentir) e como ele a interpreta (fato x valores).

Estamos falando da Inteligência Interpessoal que, segundo Gardnerexpressa a capacidade de autoconhecimento e autodomínio:entendimento de crenças, limites, pontos cegos, estilo de vidaprofissional, emoções, entre outros diversos comandos de vida quepermite a pessoa identificar padrões mentais inconscientes etransformá-los em comportamentos conscientes.

Para compreender o outro precisamos nos compreender primeiro. Semautoconhecimento e autoliderança um líder não lidera. Quando você seencontrar em uma situação profissional, na qual sabe que não possui ashabilidades e competências necessárias para desempenhar, peça ajudarápido.

Por insegurança, medo, orgulho ou ego muitos líderes vivem umamentira ao tentar corresponder a todo custo às expectativas de seussuperiores e ao invés de conduzirem suas equipes, comandam de formaofensiva ou reativa. Uma das principais características do líder é ahumildade de reconhecerem-se falíveis, muitas vezes vulneráveis eabertos ao aprendizado, pois eles sabem que não sabem de tudo. Assim,eles se preparam,estudam, praticam, fazem treinamentos etc.

“Só aos poucoso escuro se faz claro

Guimarães Rosa

12


AS PRINCIPAIS COMPETÊNCIAS

1º - Líder tem que ter coragem de rever seus conceitos

2º - Humildade para reconhecer seus erros.

3º - Inteligência para ouvir gente inteligente

4º - Força para fazer o que precisa ser feito

“

Liderança é um dos pontos cegos das instituições. Na complexidade quesurge diariamente em forma de desafios não temos metodologias paraconduzir de forma eficaz quando o chão começa a ruir.A grande questão está em integrar os egos em direção ao mesmo foco, amesma meta, atendendo as necessidades de todos os stakeholders.Integração sugere o aparecimento de grupos e no futuro a liderança nãoestará nas mãos de indivíduos, mas de instituições, comunidades e redes– como Betty Sue sugere, “um dos grandes obstáculos ao progresso deequipes é pensar que precisam aguardar o surgimento de um líder, não énecessário o herói e sim fomentar uma nova forma de liderança que nãodependa de criaturas extraordinárias”

“Conte-me e eu esqueço. Mostre-me e eu apenas me lembro.Envolva-me e eu compreendo.” (Confúcio)O exemplo compartilhado seria uma visão oriental da liderança, já navisão costumeiramente ocidental podemos elencar competênciasmais objetivas como:

� Persuasão� Flexibilidade� Equilíbrio Emocional� Congruência� Comprometimento� Network

� Tomada de decisão� Empreendedorismo� Visão de Futuro� Empatia e Rapport� Gestão de Erros� Escuta Ativa e comunicação

13


A NEUROCIÊNCIA DO GENÊRO

Um estudo de investigação no Rosalind Franklin Universidade deMedicina e Ciência pôs por terra a crença generalizada de que ohipocampo, uma parte crucial do cérebro que consolida novas memóriase ajuda a conectar as emoções para os sentidos, é maior em mulheresque em homens.

Lise Eliot, PhD, professor de neurociência na escola de medicina dauniversidade, liderou uma equipe de estudantes em uma meta-análisedos volumes de ressonância magnética estruturais que não encontraramnenhuma diferença significativa no tamanho do hipocampo entre homense mulheres.

"As diferenças sexuais no cérebro são irresistíveis para aqueles queprocuram explicar as diferenças estereotipadas entre homens emulheres", disse o Dr. Eliot. "Eles costumam fazer um respingo grande,apesar de ser baseado em pequenas amostras. Mas à medida queexploramos vários conjuntos de dados e são capazes de aglutinar muitograndes amostras de machos e fêmeas, encontramos essas diferençasmuitas vezes desaparecem ou são triviais.“

Os hipocampos estão localizados em ambos os lados do cérebro, deacordo com o córtex cerebral. As conclusões da equipe contesta aalegação comum de que um hipocampo desproporcionalmente maiorexplica tendência das fêmeas para uma maior expressividade emocional,habilidades interpessoais mais fortes e melhor memória verbal.

"Muitas pessoas acreditam que não há tal coisa como um" cérebromasculino "e um" cérebro feminino ", disse Dr. Eliot. "Mas quando vocêolha para além dos estudos popularizado - em coleções de todos osdados - você encontrará muitas vezes que as diferenças são mínimas."

Não há nenhuma diferença no tamanho do corpo caloso e matériabranca que permite que os dois lados do cérebro para comunicar, nemhomens e mulheres diferem no processo de linguagem entre hemisfériosesquerdo e direito.

https://www.sciencedaily.com/releases/2015/10/151029185544.htm14


TETO DE VIDRO: MULHERES NA ADVOCACIA

Myrthes Gomes de Campos, a primeira mulher a exercer a advocacia noBrasil e que, de 1924 até a sua aposentadoria, em 1944, exerceu o cargo deencarregada pela Jurisprudência do Tribunal de Apelação do DistritoFederal. Além de funcionária da Justiça ela foi, também, a primeira mulheradvogada a ingressar no antigo Instituto da Ordem dos Advogados doBrasil, atual Instituto dos Advogados do Brasil.

Em 6 de julho de 1899, a Comissão de Justiça, Legislação e Jurisprudênciapronunciou-se a seu favor, considerando que: "[...] não se pode sustentar,contudo, que o casamento e a maternidade constituam a única aspiraçãoda mulher ou que só os cuidados domésticos devem absorver-lhe todaatividade; [...] Não é a lei, é a natureza, que a faz mãe de família; [...] aliberdade de profissão é como a igualdade civil da qual promana, umprincípio constitucional; [...] nos termos do texto do art. 72, § 22 daConstituição o livre exercício de qualquer profissão deve ser entendido nosentido de não constituir nenhuma delas monopólio ou privilégio, e simcarreira livre, acessível a todos, e só dependente de condições necessáriasditadas no interesse da sociedade e por dignidade da própria profissão; [...]não há lei que proíba a mulher de exercer a advocacia e que, importandoessa proibição em uma causa de incapacidade, deve ser declarada por lei[...]." http://www.tjrj.jus.br/web/guest/institucional/museu/curiosidades/nobau/myrthesgomescampos

A participação das mulheres nos cursos jurídicos ganha densidade a partirda década de 1970, intensificando-se com o boom das faculdades privadasde Direito nos anos 1990, que ampliou as oportunidades de ingresso paraaqueles provenientes de origens sociais diversificadas. Entretanto, osefeitos de uma ordem criadora articulada predominantemente porhomens, brancos, heterossexuais e da elite dominante durante o primeiroséculo de existência dos cursos de Direito reforçam os traços dedesigualdades que ecoam na contemporaneidade, pois é um passado quemarca profundamente o presente profissional, entre homens e mulheres.

A dupla jornada da mulher que marca a falta de poder sobre seu tempo,somada a maternidade são os fatores mais marcantes do fenômeno doteto de vidro frente a dedicação exclusiva dos homens.

15


TETO DE VIDRO: MULHERES NA ADVOCACIA

As mulheres sobem na carreira até determinado ponto, depois nãoconseguem mais. Esse aspecto não exclusivo da Área do Direito e temmarcado as questões de gênero, porém nas chamadas profissões Imperiais(Medicina, Engenharia e Advocacia) parecem exigir mais esforço noenfrentamento das barreiras culturais e profissionais.

Um telhado de vidro permite às advogadas bem-sucedidas mirar a cúpulados grandes escritórios de advocacia, mas as impede de alcançá-la. Esta foia conclusão da pesquisa feita em 10 dos 20 maiores escritórios de SãoPaulo pela advogada Patrícia Tuma Martins Bertolin, doutora em Direitopela USP e professora da Universidade Presbiteriana Mackenzie(SP).Patrícia Tuma Martins Bertolin fez 32 entrevistas com profissionais eminício de carreira, com razoável experiência e na direção de grandesescritórios de atendimento full service.

Dos entrevistados, 69% foram mulheres. Segundo a advogada, osescritórios escolhidos pertencem a três gerações: os criados nos anos1940 e 1950, nos quais a presença masculina é predominante; os fundadosnas décadas de 1970 e 1980, que têm algumas mulheres associadas, e osabertos nos anos 1990, também com poucas sócias. "A quase nulapresença feminina nas cúpulas das organizações tem sido atribuída àexistência de um teto de vidro que as impede de atingirem o topo",afirmou Patrícia Bertolin.

De acordo com a advogada, "o ingresso das mulheres ocorre semsubverter a lógica masculina com que tais espaços foram construídos e,além disso, elas ascendem, geralmente, nos escritórios que têm oneoliberalismo na veia, ou seja, que exigem alta produtividade". SegundoPatrícia Bertolin, "as poucas mulheres que se tornam sócias dos grandesescritórios são tidas como excepcionais, o que reforça a tese de que asmulheres comuns são inferiores aos homens".

http://iab.jusbrasil.com.br/noticias/210104858/pesquisa-revela-que-mulheres-nao-chegam-a-cupula-dos-grandes-escritorios-de-advocacia

16

O LÍDER E SUA EQUIPE

Todo o trabalho do líder estará realizado quando o povo disser: nós o fizemos.

Lao-Tzu

17

O LÍDER E SUA EQUIPE

LIDANDO COM A EMOÇÃO DA EQUIPE

“No início do século passado as empresas costumavam exigir um estilo deliderança centralizador e esperavam dos trabalhadores uma produçãolinear, fragmentada, padronizada e rotineira – era preciso apenas forçafísica e disciplina para executar as tarefas.“

Atualmente outras características costumam ser esperadas dosprofissionais, como capacidade de lidar com imprevistos, ambiguidades emultiplicidade de opiniões e os líderes conseguiriam isso por meio da:

INFLUÊNCIA – seriam assim peritos em persuasão, capaz de anteciparreações e conseguem de modo eficaz conduzir todos em direção dagrande meta. Nem sempre argumentos lógicos surtem efeitos esperados eaí alguns argumentos emocionais podem produzir o impacto desejado.Fazem sintonia fina das apresentações a fim de atrair quem as ouve. Usamestratégias complexas para obter consenso e apoio e orquestram eventosespetaculares a fim de marcar um ponto de vista, captar atenção edespertar emoções. Sabem estabelecer rapport usando empatia. Omanipulador Maquiavélico não tem mais vez! Agora a habilidade depersuasão precisa ser refinada e treinada com maestria!

COMUNICAÇÃO – as pessoas com essa competência fazem bem otoma lá da cá, captando as dicas emocionais para adequar suas mensagens,lidam de forma direta com questões difíceis, ouvem abertamente, buscamcompreensão mútua e se dispõem plenamente a compartilharinformações. Esses líderes incentivam a comunicação desimpedida e semantém receptivas tanto às boas quanto às más notícias. Eles mantém seuestado emocional e a serenidade.

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS – habilidade de negociar esolucionar discordâncias faz com que lidem com tato e diplomacia compessoas difíceis e situações tensas. Identificam conflitos em potencial,trazem à tona os desacordos e ajudam a desativar uma situação deconflito. Eles incentivam o debate e a discussão aberta, orquestrandosoluções em que todos saem ganhando.

18

USANDO AINTUIÇÃO

O que está atrás de nós e o que está diante

de nós são coisas pequenas comparadas com que está dentro de nós

Ralph Waldo Emerson

19

USANDO A INTUIÇÃO

AMPLIE SUA CONSCIÊNCIA

Quantas vezes a vida nos coloca emsituações em que ser puramenteracional não parece ser a chavepara a solução?

Nem sempre os conflitos nosparecem claros e nítidos, do tipocausa e consequência, “se eu fizerisso, terei aquilo”. Tomar decisões deforma rápida e certeira é sem dúvidauma qualidade brilhante de um líder,só que nossas escolhas não provémsomente das nossa racionalidade., vaimuito além dos prós e contras.

Você já sentiu ser conduzido poruma sensação mais profunda, quevai além do certo e errado? Umapercepção, um palpite que nosfornece uma informação crítica quenão devemos ignorar Alguns diz queé nosso sexto sentido, a chamadaintuição, uma voz interior!

“A capacidade de interpretar essascorrentes subjetivas tem raízesprimordiais na evolução. As áreas docérebro envolvidas com os palpitessão muito mais antigas do que asfinas camadas do neocórtex, oscentros do pensamento racionalque cobrem a parte superior docérebro”, segundo Goleman.

Estudos feitos em Harvarddemonstram que as pessoas sentemde modo intuitivo, no espaço de 30segundos depois de conheceralguém, qual é a impressão básicaque terão ao seu respeito nos 15minutos ou nos 06 meses seguintes.O julgamento-chave é intuitivo.

A intuição e o palpite revelam nossacapacidade de captar mensagensoriginadas em nosso depósitointerior de memória emocional,nosso reservatório de sabedoria ejulgamento. Essa capacidade está noâmago da autopercepção e esta é aaptidão básica vital das 03competências emocionais:

1) Percepção Emocional – oreconhecimento de comonossas emoções afetam nossodesempenho e a capacidade deusar nossos valores para guiar atomada de decisões;

2) Auto avaliação precisa – umapercepção sincera de nossospontos fortes e limitaçõespessoais;

3) Autoconfiança – a coragem queprovém da certeza sobre nossascapacidades, valores e objetivos.

20

OS ESTILOS DE

LIDERANÇA

O estilo é o hábito, a segunda

natureza do pensamento.

Jules Renardes

21

Podemos observar estilos diferentes de liderança, considerando os seguintes critérios de classificação:

� Como eles lidam com o gerenciamento das tarefas;� Como eles se relacionam com seus subordinados;� O impacto direto com que eles influenciam o ambiente de trabalho;� O engajamento que eles obtém da equipe;� Os resultados financeiros que alcançam.

OS ESTILOS DE LIDERANÇA

CRITÉRIOS E CONTEXTOS

Importante salientar que a liderança eficaz é aquela na qual o líderpossui autoconhecimento e autocontrole suficientes para adaptardiferentes estilos aos vários contextos e tipos de negócios.

22


ESTILOS

Visionário

Este estilo é o mais eficaz,principalmente quando a empresa ouorganização precisa de mudanças ede uma nova visão. O líder motiva aspessoas ao deixar claro aimportância do papel de cada um, asmetas e estratégias da empresa,dando-lhes flexibilidade e liberdadeinovarem e atingir o objetivo final.

Afiliativo

O foco nesse estilo de liderança estána valorização das pessoas e de suasemoções, e não nas tarefas. O lídercria um ambiente de harmonia entreos funcionários, com fortes laçosemocionais, desenvolvendo asensação de pertencimento, obtendoa fidelidade de seus liderados.Oferece amplo feedback positivoproporcionando reconhecimento erecompensa pelo trabalho bem feito.

Democrático

Neste estilo de liderança, o líderdedica tempo para ouvir as ideias,obtendo a confiança, respeito ecompromisso das outras pessoas. Osfuncionários se tornam mais realistassobre suas metas e como devemrealizar seu trabalho, aumentando aflexibilidade e responsabilidade.

Marcador de Ritmo

O foco do líder é nas tarefas, emcomo fazer melhor e mais rápido,fixando altos padrões. Espera que otrabalho seja feito com excelênciaembora não tenha colocado as metasde forma clara, minando a confiança, aflexibilidade e responsabilidade dosliderados. O excesso de controle fazcom que na falta do líder as pessoasse sintam perdidas, pois estãoacostumadas com ordens.

Treinador

O líder treinador facilita o processode desenvolvimento pessoal eprofissional de sua equipe, fazendo-osdescobrir seus potenciais,desenvolvendo novas habilidades,estabelecendo metas e um plano deação de acordo com o objetivotraçado, aumentando o desempenho eresultados. Ele delega tarefasdesafiadoras, e o funcionário sentesão importantes, o que gera maiorcomprometimento e flexibilidade.

Coercitivo

É o estilo menos eficaz no qual o líderrepreende seus subordinados,provocando desgaste profissional eemocional, tirando-lhes a flexibilidadeno desenvolvimento das atividades ena tomada de decisões, minando acriatividade, a motivação e o senso deresponsabilidade da equipe.

23


OUTRAS DENOMINAÇÕES

Modelo de Gestão: o grande líder égestor de reuniões com grandespautas, define tarefas e estabeleceprazos. Monitora pessoas e controlaresultados. Foco na clareza das regras,das metas e na comunicação. Do tipovisão Científica do trabalho.

A medida que se mostrou ineficiente elimitado o modelo que apenas impõe“o que” fazer, outras atribuições foramdadas ao líder, passando atribuirtambém sentido ao trabalho,priorizando “o por que” fazer algo.

Modelo de Direção: agora não bastagerenciar, é preciso liderar, dirigir, umfoco na grande meta, no objetivoglobal. Placas surgiram nas parede comMissão, Visão e Propósito com objetivode construir um alinhamento que geremotivação suficiente aos liderados.

Ainda ineficiente, surge agora o algo mais

Modelo de Engajamento: os líderesprecisam despertar na sua equipe seuspotenciais individuais, colocar aspessoas certas nos lugares certos, fazê-las sentirem importantes epertencentes. O envolvimento gera oengajamento e os funcionários tendema espelhar o líder.

A soma de todos eles, como gestores,direcionadores e promotores deengajamento,, unindo com a sabedoriado quem, como e quando, os tornamlíderes integrais.

“Bater metas com o time certo

fazendo a coisa certa

Vicente Falconi

24

PENSANDO

FORA DA CAIXA

25

PENSANDO FORA DA CAIXA

Não é exagero da minha parte, o líder realmente parece ser produtodos quadrinhos. São tantas distinções, habilidades, competências, poderes,tipos, estilos e princípios que dá medo em qualquer vilão, imagine empessoas “normais”.

SUPER-HERÓIS ?

A segunda grande confusão está emachar que as únicas pessoas capazesde realizar mudanças e trazersoluções são esses “líderes” compoder. Quando concentramos notopo da hierarquia toda aresponsabilidade sobre resultadosenviamos a mensagem de queninguém mais teria capacidade ecompetência para tal.

Existe aí uma primeira confusãosobre liderança: de que ela seriaum cargo e não uma competência.Infelizmente, a grande maioria temessa perspectiva distorcida dolíder ser aquele que ocupa umaposição especial, de autoridade eestá quase sempre na alta direção.

O que acontece quando penso assim? O mundo se divide entre líderes eliderados, dois polos e um abismo. De que lado você gostaria de estar?Dos líderes que tem simplesmente a responsabilidade de salvar o mundo,ou dos liderados, mão-de-obra que realiza o trabalho duro? O que valemais a pena, a Jornada do Herói ou a Via-sacra do peão?

26


A situação dos líderes hoje é extrema, principalmente em ambientesincertos e competitivos. As expectativas sobre eles incluem umaenorme lista de competências e resultados no mínimo impressionantes.O trabalho duro é deles agora! Eles tem a missão de fazer com que os“de baixo” façam o que e como os “de cima” querem que seja feito.

Esse parece ser um discurso contra o capitalismo e as relações detrabalho. De forma alguma! Apenas uma forma mais fria de encarar osfatos, podendo ser enfeitada quando quisermos. Não há nada maisfantástico do que liderar e conduzir pessoas, essa é a missão do líder, docoach, do mestre, do professor etc, a minha inclusive.

Eu sou a favor da livre iniciativa e do empreendedorismo, sou a favor daevolução do capitalismo e das relações humanas nas organização detrabalho, sou a favor do que funciona, e definitivamente a visãomecanicista de cima pra baixo implica na ideia de que se não houveralguém que controle, conduza e conserte - “a máquina” para.

Não vejo tanta evolução assim na mentalidade empresarial hoje,continuam com a mesma visão de mundo cartesiana, reducionista,fragmentada, mecanicista, dual onde o gerenciamento tem únicopropósito de aumentar a eficiência, planejamento e resultados, separandoa estrutura em partes, áreas e funções claras sob uma linha de comandovertical e altamente burocratizada – verdadeiras máquinas.

As empresas não são prédios, equipamentos, ferramentas e marca. Sãoorganizações vivas, composta por seres humanos, portanto sistêmicos,Isso significa que funcionamos de uma forma um “pouquinho” maiscomplexa que engrenagens. Então, nosso objetivo é mostrar uma visãoda liderança diferente do que estamos acostumados a ver na mídia e doque o mundo ocidental tem cultuado como forma única de visão.

27

SERES HUMANOS

Enquanto imperar a visão tradicional ocidental e não-sistêmica do heróicarismático, grandes homens e quase nunca mulheres, existirá um abismoentre pessoas. Aprendemos desde cedo a competir e ser melhor que ooutro, só que esse modelo não tem funcionado. No individualismo unssão grandes e outros pequenos, não se veem, não possuem o mesmotamanho e valor.

“Para se tornar líder, primeiro você precisa se tornar um ser humano

Confúcio

O Biólogo Gregory Batesoncomenta que “a fonte de todos osnossos problemas vem da diferençaentre o que pensamos e como anatureza funciona.”


Quando pensamos nas empresase pessoas como máquinas, temosa mentalidade de que tem queter alguém no controle. Seentendermos que tudo ésistêmico e está conectado,veremos que o controle édistribuído, basta observar anatureza e o corpo humano.

A maioria das empresas, porémcontinuam com o modelosegundo o qual pessoas decomando devem trabalhar paraque os funcionários “vistam acamisa da empresa”, ou seja,moldando a identidade do grupoconforme seus própriosinteresses, utilizando elementosda cultura organizacional paraisso, como mitos, ritos, festas etc.

Mais uma vez a Jornada do Heróiserve de modelo para quem chegaa empresa! O Líder inspirador,carismático, de sucesso, superior!

Sim, uma das maiores necessidadesdo ser humano é o pertencimento,ser aceito e ocupar um lugar nogrupo. A convicção de fazer parteforma uma identidade social e issotraz coletividade, consenso, energiae direcionamento a uma meta maior.Desde que os interesses de todosdo grupo sejam considerados,respeitando a hierarquia, semretirar-lhes o valor pessoal.28

Administradora | Professora | Consultora | Trainer | Metacoach | Consteladora

Graduada em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Uberlândia/MG

Mestre em Comportamento e Estratégia pela Universidade Federal de Uberlândia/MG

Professora em Educação à Distância Projeto Piloto da UFU/Banco do Brasil

Analista em Finanças, Mercado e Estratégia, por 17 anos, nas seguintes empresas:

Grupo Algar Empresarial Empreendedor S.A

Afiliada Rede Globo / TV Integração Ltda

Araguaia Engenharia Ltda

Faculdade de Gestão e Negócios FAGEN

Banco do Brasil S.A

Formação com Certificação Internacional em MetaCoaching (A Maestria do

Coaching), pela ISNS – International Society of NeuroSemantics com Ph.D Michael Hall

Associada e Credenciada como MetaCoach, pela MCF MetaCoach Foundation

Master Practitioner em PNL pela Sociedade Brasileira de PNL Programação Neurolinguística

Formação com Certificação Internacional em Constelação Sistêmica e Constelação Familiar com

Cornelia Benesch e Artur Tacla pelo Metaforum Internacional

Coaching Quântico pelo Metaforum Internacional com reconhecimento internacional pelo ICI

(International Association of Coaching Institutes), ECA (European Coaching Association), e

Associação de Coaching da Alemanha – Com Bernd Isert

Coaching Genius – The International Society of NeuroSemantics

Formação e Certificação Internacional em Neurocoaching e Neuroliderança

Trainer em Desenvolvimento Pessoal e Liderança em cursos abertos

Formação com Certificação Internacional em Consultora Sistêmica pelo Metaforum

Internacional com Gunther Fürstberger, Tilman Peschke e Guillermo Echegaray sob a Visão

sistêmica dos sistemas de liderança, desenvolvimento organizacional e gestão de mudança

Diretora da Empresa Desenvolvendo Direito

Desenvolvedora do Modelo PSA e CEO do Grupo D7 | Consulting e Developing

Graduada em Direito pela Faculdade Braz Cubas Mogi das Cruzes (1999)

Mestre em Arts in Coaching pela FCU (Flórida Christian University)

Formação com Certificação Internacional em MetaCoaching (A Maestria do Coaching), pela ISNS –

International Society of NeuroSemantics com Ph.D Michael Hall

Formação com Certificação Internacional Master Trainer em Programação Neurolinguística pelo

INAP

Formação com Certificação Internacional em Master Coach Sistêmico pelo Metaforum com

reconhecimento pelo ICI (International Association of Coaching Institutes), ECA (European Coaching

Association), e Associação de Coaching da Alemanha – Com Bernd Isert e Sabine Klenke

Formação com Certificação Internacional em Personal & Executive Coaching pela Sociedade

Brasileira de Coaching

Formação com Certificação Internacional em Constelação Sistêmica e Constelação Familiar com

Cornelia Benesch e Artur Tacla pelo Metaforum Internacional

Formação com Certificação Internacional em Consultora Sistêmica pelo Metaforum

Internacional com Gunther Fürstberger, Tilman Peschke e Guillermo Echegaray sob a Visão

sistêmica dos sistemas de liderança, desenvolvimento organizacional e gestão de mudança

Coaching Quântico pelo Metaforum Internacional com reconhecimento internacional pelo ICI

(International Association of Coaching Institutes), ECA (European Coaching Association), e

Associação de Coaching da Alemanha – Com Bernd Isert

Trainer em Desenvolvimento Pessoal e Liderança em cursos abertos

Coaching Genius – The International Society of NeuroSemantics

Analista Comportamental com Formação em Assessment I (Disc e Valores) pela Success Tools

Analista Comportamental | SOAR pela FCU (Flórida Christian University)

Coordenadora e Coautora do Livro Coaching para Advogados

Coautora do Livro Treinamentos Comportamentais

Diretora da Empresa Desenvolvendo Direito

CEO do Grupo D7 | Consulting e Developing

FabianaJunqueira

MarcellaSantos

FACILITADORAS29

��

Documents

Ebook lider