EBusiness Strategy Training Directora del curso: Encarnación Hernández Barros Ciudad de Panamá, Panamá. Octubre 2.004

eBusiness StrategyTraining

Directora del curso: Encarnación Hernández Barros

Ciudad de Panamá, Panamá.Octubre 2.004

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Internet en el mundo de los negocios: nuevas Internet en el mundo de los negocios: nuevas oportunidades a través del canal Internet.oportunidades a través del canal Internet.

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AgendaAgenda

Análisis de la competencia.Análisis de la competencia.

Diseño de estrategias eBusiness.Diseño de estrategias eBusiness.

Implementación e implicaciones de estrategias Implementación e implicaciones de estrategias eBusiness.eBusiness.

Desarrollo del “Business Plan” tecnológico.Desarrollo del “Business Plan” tecnológico.

Sistema de revisión permanente “eStrategy Plan”.Sistema de revisión permanente “eStrategy Plan”.

Business Case.Business Case.

1.1.

2.2.

7.7.

6.6.

5.5.

4.4.

3.3.

Conceptos varios.Conceptos varios.1

0.0.

3

Diseño de estrategias eBusiness. Diseño de estrategias eBusiness.

3.1.- Puntos clave en la estrategia eBusiness.3.1.- Puntos clave en la estrategia eBusiness.

3.2.-3.2.- Casos prácticos.Casos prácticos.

Blockbuster Video.Blockbuster Video.

Bankinter. Bankinter.

3.3.

AgendaAgenda

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Misión genéricaMisión genérica de las empresas sigue siendo la de las empresas sigue siendo la creación de riquezacreación de riqueza para el accionista. Y esta sólo puede conseguirse a través de flujos de caja para el accionista. Y esta sólo puede conseguirse a través de flujos de caja futuros que aporten valor actual neto (V.A.N) positivo al ser descontados al futuros que aporten valor actual neto (V.A.N) positivo al ser descontados al coste de oportunidad de los recursos. No hay que pensar que la anticipación coste de oportunidad de los recursos. No hay que pensar que la anticipación de los flujos de caja no debe basarse en la extrapolación de los datos del de los flujos de caja no debe basarse en la extrapolación de los datos del pasado. Internet esta creando un nuevo orden de cosas que no tiene pasado. Internet esta creando un nuevo orden de cosas que no tiene precedente histórico. Hay que pensar, por tanto, en base a soluciones de precedente histórico. Hay que pensar, por tanto, en base a soluciones de continuidad. continuidad.

Flujos de caja: Definición.Flujos de caja: Definición.

Los flujos de caja futuros de una empresa son función de las cuatro: Los flujos de caja futuros de una empresa son función de las cuatro: estructura del sector, posicionamiento, sostenibilidad y flexibilidadestructura del sector, posicionamiento, sostenibilidad y flexibilidad ..

La estructura del sectorLa estructura del sector importa pq cada negocio tiene un distinto importa pq cada negocio tiene un distinto potencial de beneficio. La herramienta clásica para analizar dicho potencial de beneficio. La herramienta clásica para analizar dicho

potencial ha sido el denominado análisis de las 5 fuerzas: potencial ha sido el denominado análisis de las 5 fuerzas: barreras de barreras de entrada, poder negociador de proveedores y clientes, entrada, poder negociador de proveedores y clientes, existencia de existencia de sustitutos y grado de rivalidad. Este enfoque sigue sustitutos y grado de rivalidad. Este enfoque sigue siendo válido con 2 siendo válido con 2 pequeñas ampliaciones: la inclusión de los pequeñas ampliaciones: la inclusión de los complementos y el análisis de complementos y el análisis de las denominadas externalidades de red.las denominadas externalidades de red.

Diseño de estrategias eBusinessDiseño de estrategias eBusinessPuntos clave…Puntos clave…

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En el nuevo mundo que las TIC’s están creando hay que tener en cuenta En el nuevo mundo que las TIC’s están creando hay que tener en cuenta que algunos productos son que algunos productos son “complementarios“complementarios”. Es decir, la demanda de ”. Es decir, la demanda de uno estimula la del otro y viceversa. Un buen ejemplo son las aplicaciones uno estimula la del otro y viceversa. Un buen ejemplo son las aplicaciones informáticas. Sin ellas el sector del PC no hubiese tenido el crecimiento informáticas. Sin ellas el sector del PC no hubiese tenido el crecimiento explosivo que ha experimentado en la última décadaexplosivo que ha experimentado en la última década ..

Otra clave para estudiar la estructura económica de los negocios Otra clave para estudiar la estructura económica de los negocios basados en Internet son las denominadas basados en Internet son las denominadas “externalidades de red”“externalidades de red”. Dichas . Dichas externalidades tienen lugar cuando la utilidad que un consumidor deriva del externalidades tienen lugar cuando la utilidad que un consumidor deriva del consumo de un bien aumenta con el número total de consumidores del consumo de un bien aumenta con el número total de consumidores del mismo. mismo. Bill Gates llevó a la practica este principio en su expresión máxima con la Bill Gates llevó a la practica este principio en su expresión máxima con la creación de Windows como estándar “de facto” en el sector del PC. Con la creación de Windows como estándar “de facto” en el sector del PC. Con la incorporación de estos 2 nuevos elementos, el análisis estructural no solo sigue incorporación de estos 2 nuevos elementos, el análisis estructural no solo sigue siendo válido sino que resulta mas necesario que nunca. siendo válido sino que resulta mas necesario que nunca.

Además está el Además está el análisis del posicionamientoanálisis del posicionamiento. Para una empresa, sea o . Para una empresa, sea o no de Internet, lo que realmente cuenta es la distancia que la separa de sus no de Internet, lo que realmente cuenta es la distancia que la separa de sus competidores. En especial cuando las “externalidades de red” crean una competidores. En especial cuando las “externalidades de red” crean una dinámica del tipo “todo para el vencedor” (winner take all). Ej.: Microsoft.dinámica del tipo “todo para el vencedor” (winner take all). Ej.: Microsoft.


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En Internet se refuerza el principio básico del En Internet se refuerza el principio básico del análisis de sostenibilidad. análisis de sostenibilidad. Es decir, las altas rentabilidades suelen resultar efímeras a menos que la Es decir, las altas rentabilidades suelen resultar efímeras a menos que la empresa haya sabido desarrollar barreras a la imitación por parte de los empresa haya sabido desarrollar barreras a la imitación por parte de los competidores. La evidencia empírica es abrumadora: para la gran mayoría competidores. La evidencia empírica es abrumadora: para la gran mayoría de las empresas los beneficios altos tienden a disiparse en 5 años o menos. de las empresas los beneficios altos tienden a disiparse en 5 años o menos.

Pero el factor más importante es la Pero el factor más importante es la flexibilidadflexibilidad. . En un mundo tan cambiante como el de Internet, la única ventaja competitiva En un mundo tan cambiante como el de Internet, la única ventaja competitiva sería la capacidad de adaptarse continuamente al entorno. Pero, una sería la capacidad de adaptarse continuamente al entorno. Pero, una estrategia competitivaestrategia competitiva sigue requiriendo una persistencia clara en un sigue requiriendo una persistencia clara en un posicionamiento estable. Pero aquí, en Internet, sí resulta necesario posicionamiento estable. Pero aquí, en Internet, sí resulta necesario combinar un compromiso sostenido con la agilidad de movimientos tácticos. combinar un compromiso sostenido con la agilidad de movimientos tácticos. La metáfora que algunas veces se ha invocado es de naturaleza deportiva: La metáfora que algunas veces se ha invocado es de naturaleza deportiva: el judoel judo. En este deporte, lo que cuenta es la capacidad de apalancan los . En este deporte, lo que cuenta es la capacidad de apalancan los recursos existentes de tal modo que las propias fortalezas del adversario le recursos existentes de tal modo que las propias fortalezas del adversario le incapaciten par defenderse eficientementeincapaciten par defenderse eficientemente.. Pero en otros muchos sectores tradicionales el juego competitivo se ha basado más en otro deporte de características opuestas: el sumo. En este cuenta el peso y fuerza de cada adversario.


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3.1.-3.1.- Puntos clave en la estrategia eBusiness.Puntos clave en la estrategia eBusiness.




3.3.

AgendaAgenda

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CASO PRÁCTICO.- CASO PRÁCTICO.- Blockbuster Video.Blockbuster Video.

Un sector que permite ilustrar los contrastes entre el JUDO-SUMO como Un sector que permite ilustrar los contrastes entre el JUDO-SUMO como formas de competir es el formas de competir es el negocio de alquiler de cintas de vídeonegocio de alquiler de cintas de vídeo. .

En los 80’s surgieron en este negocio multitud de pequeños comerciantes En los 80’s surgieron en este negocio multitud de pequeños comerciantes atraídos por los fuertes crecimientos que el sector experimentaba a medida que atraídos por los fuertes crecimientos que el sector experimentaba a medida que se hacia mayor la penetración de los videos domésticos. La rentabilidad se hacia mayor la penetración de los videos domésticos. La rentabilidad conseguida, en cambio, fue más bien modesta. Una vez más se evidenció que conseguida, en cambio, fue más bien modesta. Una vez más se evidenció que el crecimiento de un sector por sí solo no implica un alto atractivo estructural. el crecimiento de un sector por sí solo no implica un alto atractivo estructural. Las barreras de entrada en el sector eran muy bajas y, por consiguiente, Las barreras de entrada en el sector eran muy bajas y, por consiguiente, también lo fueron los niveles de beneficios. A finales de los 80’s surgió en el también lo fueron los niveles de beneficios. A finales de los 80’s surgió en el negocio de alquiler de cintas de video un competidor distinto: negocio de alquiler de cintas de video un competidor distinto: Blockbuster Blockbuster VideoVideo..

Esta empresa puso en práctica una de las mejores formas que se conocen para Esta empresa puso en práctica una de las mejores formas que se conocen para crear valor económico: crear valor económico: identificar un sector fragmentado con potenciales identificar un sector fragmentado con potenciales economías de escala no realizadas todavía, ponerlas en práctica y economías de escala no realizadas todavía, ponerlas en práctica y consolidar el sectorconsolidar el sector. .

Diseño de estrategias eBusinessDiseño de estrategias eBusinessCaso práctico: Blockbuster Caso práctico: Blockbuster

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El fundador de Blockbuster Video identificó algunas debilidades claras de los El fundador de Blockbuster Video identificó algunas debilidades claras de los establecimientos tradicionales:establecimientos tradicionales:

un ambiente interior poco agradable.un ambiente interior poco agradable.

escasez de cintas con películas recientes de éxito.escasez de cintas con películas recientes de éxito.

Blockbuster Video decidió orientarse hacia el cliente familiar. Una de sus Blockbuster Video decidió orientarse hacia el cliente familiar. Una de sus primeras decisiones fue no incluir una sección de películas X y crear en sus primeras decisiones fue no incluir una sección de películas X y crear en sus establecimientos un ambiente atractivo en su diseño exterior e interior. Además, establecimientos un ambiente atractivo en su diseño exterior e interior. Además, decidió realizar una oferta amplia de los “hits” más recientes disminuyendo decidió realizar una oferta amplia de los “hits” más recientes disminuyendo considerablemente la posibilidad de que el cliente se fuese frustrado por no considerablemente la posibilidad de que el cliente se fuese frustrado por no haber podido alquilar la película que iba buscando. Por último, consiguió haber podido alquilar la película que iba buscando. Por último, consiguió mejores condiciones de los proveedores por el mayor poder negociador que su mejores condiciones de los proveedores por el mayor poder negociador que su tamaño le proporcionaba. tamaño le proporcionaba.

La estrategia básica de Blockbuster Video ilustra perfectamente el enfoque de La estrategia básica de Blockbuster Video ilustra perfectamente el enfoque de “sumo”“sumo”: su mayor tamaño y poder financiero resultaron avasalladores frente a : su mayor tamaño y poder financiero resultaron avasalladores frente a los pequeños comerciantes que hasta entonces habían poblado el sector.los pequeños comerciantes que hasta entonces habían poblado el sector.

Diseño de estrategias eBusinessDiseño de estrategias eBusinessCaso práctico: BlockbusterCaso práctico: Blockbuster

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Hace poco tiempo ha surgido en Nueva York un competidor temible para Hace poco tiempo ha surgido en Nueva York un competidor temible para Blockbuster Video: Blockbuster Video: KozmoKozmo. Su estrategia se apoya en un diagnóstico lucido de . Su estrategia se apoya en un diagnóstico lucido de las debilidades del líder. En Blockbuster Video hay una gran oferta de películas las debilidades del líder. En Blockbuster Video hay una gran oferta de películas recientes pero relativamente escasa en lo que se refiere a “películas clásicas”, recientes pero relativamente escasa en lo que se refiere a “películas clásicas”, (decepcionante esto para algunos cinéfilos). Kozmo, en 1º lugar, es capaz de (decepcionante esto para algunos cinéfilos). Kozmo, en 1º lugar, es capaz de ofrecer a sus clientes un abanico de cintas 10 veces superior a Blockbuster. ofrecer a sus clientes un abanico de cintas 10 veces superior a Blockbuster. Pero el elemento esencial de su estrategia es la entrega y recogida a domicilio. Pero el elemento esencial de su estrategia es la entrega y recogida a domicilio. La única condición es que se haga el pedido a través de Internet. Si el cliente La única condición es que se haga el pedido a través de Internet. Si el cliente esta dispuesto a hacerlo así, Kozmo le garantiza la entrega de la cinta en casa esta dispuesto a hacerlo así, Kozmo le garantiza la entrega de la cinta en casa del cliente en menos de una hora desde el momento en que se cursa el pedido.del cliente en menos de una hora desde el momento en que se cursa el pedido.

¿Cuál es el secreto de la estrategia competitiva de Kozmo? ¿Cuál es el secreto de la estrategia competitiva de Kozmo? Evitar los altos costes de alquiler que generan los emplazamientos de Evitar los altos costes de alquiler que generan los emplazamientos de

Blockbuster. La cintas están almacenadas en una ubicación Blockbuster. La cintas están almacenadas en una ubicación marginal que marginal que conlleva costes mucho menores.conlleva costes mucho menores.

Su sistema logístico se apoya en una multitud de jóvenes que Su sistema logístico se apoya en una multitud de jóvenes que utilizando utilizando bicicletas o motos de pequeña cilindrada distribuyen las bicicletas o motos de pequeña cilindrada distribuyen las cintas con rapidez. cintas con rapidez. La entrega a domicilio es si cabe mucho más cómoda pq La entrega a domicilio es si cabe mucho más cómoda pq cerca de los cerca de los


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de los establecimientos de Blockbuster resulta difícil aparcar. Además, procesar de los establecimientos de Blockbuster resulta difícil aparcar. Además, procesar los pedidos a través de Internet facilita ahorros de coste considerable. Y para los pedidos a través de Internet facilita ahorros de coste considerable. Y para finalizar, Kozmo está dispuesto a entregar con la película palomitas de maíz, finalizar, Kozmo está dispuesto a entregar con la película palomitas de maíz, refrescos de cola y perritos calientes, si así lo desea el cliente.refrescos de cola y perritos calientes, si así lo desea el cliente.

La estrategia de Kozmo es un ejemplo claro del enfoque La estrategia de Kozmo es un ejemplo claro del enfoque “judo“judo”. Cambiando ”. Cambiando las reglas de juego, Kozmo ha creado un sistema de actividades que resulta las reglas de juego, Kozmo ha creado un sistema de actividades que resulta muy difícil de replicar a Blockbuster. Esta empresa está “maniatada” por su muy difícil de replicar a Blockbuster. Esta empresa está “maniatada” por su fuerte inversión en establecimientos de ubicación privilegiada. Su “fortaleza” se fuerte inversión en establecimientos de ubicación privilegiada. Su “fortaleza” se ha convertido en su principal rémora para contraatacar eficientemente a ha convertido en su principal rémora para contraatacar eficientemente a Kozmo. Kozmo.

Por otra parte, la estrategia de Kozmo supera claramente a la de Blockbuster Por otra parte, la estrategia de Kozmo supera claramente a la de Blockbuster en la gestión de un factor critico para muchos clientes: en la gestión de un factor critico para muchos clientes: el tiempoel tiempo. Cada vez . Cada vez son más quienes se dan cuenta de que el tiempo resulta uno de los recursos son más quienes se dan cuenta de que el tiempo resulta uno de los recursos mas escasos y difícil de reproducir. Lo que lo hace especialmente valioso.mas escasos y difícil de reproducir. Lo que lo hace especialmente valioso.


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3.1.-3.1.- Puntos clave en la estrategia eBusiness. Puntos clave en la estrategia eBusiness.




3.3.

AgendaAgenda

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CASO PRÁCTICO.- CASO PRÁCTICO.- Bankinter.Bankinter.

Una empresa española muy experta en el manejo del “judo” es Una empresa española muy experta en el manejo del “judo” es BankinterBankinter. Se . Se trata de un banco mediano cuya visión corporativa es ser el “líder del cambio” trata de un banco mediano cuya visión corporativa es ser el “líder del cambio” en el sector bancario español. Para ello ha desarrollado siempre estrategias en el sector bancario español. Para ello ha desarrollado siempre estrategias basadas en lo que los grandes no pueden o no quieren hacer. En 1987-1988 basadas en lo que los grandes no pueden o no quieren hacer. En 1987-1988 desarrolló un producto denominado “deposito especial” que era líder en precio, desarrolló un producto denominado “deposito especial” que era líder en precio, y cuyo secreto era que los grandes bancos no querían imitarlo por miedo a la y cuyo secreto era que los grandes bancos no querían imitarlo por miedo a la “canibalización” en el pasivo de su balance. “canibalización” en el pasivo de su balance.

El 11 de Sept. de 1989 el El 11 de Sept. de 1989 el Banco SantanderBanco Santander lanzó su “supercuenta”, con lo que lanzó su “supercuenta”, con lo que convirtió un lucha de “judo” en una de “sumo”. Banco Santander no sólo entro a convirtió un lucha de “judo” en una de “sumo”. Banco Santander no sólo entro a competir en precio, lo hizo además con una campaña publicitaria descomunal competir en precio, lo hizo además con una campaña publicitaria descomunal que, con las economías de escala que comportaban, era imposible de replicar que, con las economías de escala que comportaban, era imposible de replicar por un banco mediano.por un banco mediano.

Unos años más tarde Bankinter decidió pasar al ataque de “judo” de nuevo con Unos años más tarde Bankinter decidió pasar al ataque de “judo” de nuevo con un depósito telefónico al 16un depósito telefónico al 16 de interés. La apuesta ahí era que los grandes no de interés. La apuesta ahí era que los grandes no sese atreverían a contraatacar por la amenaza que para la red de oficinas atreverían a contraatacar por la amenaza que para la red de oficinas suponía suponía

Diseño de estrategias eBusinessDiseño de estrategias eBusinessBankinterBankinter

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la generalización de la banca telefónica. De nuevo, Bankinter confió en los la generalización de la banca telefónica. De nuevo, Bankinter confió en los miedos de los grandes a la canibalización. Salio bien durante un tiempo. Pero miedos de los grandes a la canibalización. Salio bien durante un tiempo. Pero de nuevo el Banco Santander convirtió la lucha de “judo” en “sumo” con el de nuevo el Banco Santander convirtió la lucha de “judo” en “sumo” con el lanzamiento de Open Bank (www.openbank.com). lanzamiento de Open Bank (www.openbank.com).

La irrupción de Internet en el sector bancario español ha proporcionado a La irrupción de Internet en el sector bancario español ha proporcionado a Bankinter una nueva oportunidad de practicar el judo con sus competidores. Bankinter una nueva oportunidad de practicar el judo con sus competidores. Puede argumentarse que los grandes esta vez han contraatacado con rapidez, Puede argumentarse que los grandes esta vez han contraatacado con rapidez, tanto BBVA como BSCH. Pero la apuesta va más allá de la mera estrategia tanto BBVA como BSCH. Pero la apuesta va más allá de la mera estrategia competitiva: esta vez lo que se pretende es conseguir un cambio de mentalidad competitiva: esta vez lo que se pretende es conseguir un cambio de mentalidad que los grandes no pueden imitar. De momento, los mercados de capitales que los grandes no pueden imitar. De momento, los mercados de capitales parecen dar la razón a Bankinter. parecen dar la razón a Bankinter.

RecapitulandoRecapitulando

En el mundo de Internet lasEn el mundo de Internet las herramientas clásicasherramientas clásicas continúancontinúan siendo válidas. siendo válidas. Sin embargo hay que poner un énfasis especial en laSin embargo hay que poner un énfasis especial en la flexibilidadflexibilidad propia de un propia de un deportistadeportista de judo para ser capaz de anticiparse a la competencia, ser capaces de judo para ser capaz de anticiparse a la competencia, ser capaces de ofrecer un producto o servicio diferente y así generar un valor añadido para de ofrecer un producto o servicio diferente y así generar un valor añadido para el cliente que nos haga tomar ventaja en el mercado. el cliente que nos haga tomar ventaja en el mercado.

Diseño de estrategias eBusinessDiseño de estrategias eBusinessBankinterBankinter

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AgendaAgenda



Implementación e implicaciones de las estrategias Implementación e implicaciones de las estrategias eBusiness.eBusiness.




1.1.

2.2.

7.7.

6.6.

5.5.

4.4.

3.3.


0.0.

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Implementación e implicaciones de las Implementación e implicaciones de las estrategias eBusiness. estrategias eBusiness.

4.1.- Caso práctico: Visual Law y la cadena de 4.1.- Caso práctico: Visual Law y la cadena de valor.valor.

4.2.-4.2.- Puntos clave en la implementación. Puntos clave en la implementación.

4.3.-4.3.- Implicaciones de Ias estrategias eBusiness. Implicaciones de Ias estrategias eBusiness.

4.4.-4.4.- Lecturas complementarias. Lecturas complementarias.

Boo.com.Boo.com.

eBay.com.eBay.com.

4.4.

AgendaAgenda

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Ya ha quedado bien definido que Ya ha quedado bien definido que “las compañias que no quieran quedar “las compañias que no quieran quedar obstoletas, deberan desarrollar actividad en Internet”obstoletas, deberan desarrollar actividad en Internet” . La cuestión es . La cuestión es ¿cómo desarrollar esta actividad?¿cómo desarrollar esta actividad?. Internet puede sustituir algunos factores . Internet puede sustituir algunos factores tradicionales de la economía, pero no deja de ser un complemento de la forma tradicionales de la economía, pero no deja de ser un complemento de la forma de hacer negocios. Las sustituciones son modestas para gran parte de las de hacer negocios. Las sustituciones son modestas para gran parte de las industrias. Es posible que ciertos elementos de la cadena de valor puedan ser industrias. Es posible que ciertos elementos de la cadena de valor puedan ser sustituidos, pero insinuar sustituidos, pero insinuar la completa destrucción de la cadena de valorla completa destrucción de la cadena de valor¡¡¡¡¡¡

CASO PRÁCTICO.- CASO PRÁCTICO.- Visual Law y la cadena de valor.Visual Law y la cadena de valor.

Si bien es cierto que Internet puede acelerar considerablemente determinadas Si bien es cierto que Internet puede acelerar considerablemente determinadas gestiones en una empresa, a veces ciertos negocios para triunfar en el gestiones en una empresa, a veces ciertos negocios para triunfar en el ciberespacio deber ser replanteados. Este es el caso de ciberespacio deber ser replanteados. Este es el caso de Visual LawVisual Law, empresa , empresa que produce animaciones infográficas que pueden ser utilizadas como que produce animaciones infográficas que pueden ser utilizadas como evidencias o pruebas en procesos judiciales a la hora de recrear accidentes evidencias o pruebas en procesos judiciales a la hora de recrear accidentes de tráfico, ferroviarios, etc. Con esta aplicación se puede recrear la escena de de tráfico, ferroviarios, etc. Con esta aplicación se puede recrear la escena de los acontecimientos desde la perspectiva de los testigos allí presentes. John los acontecimientos desde la perspectiva de los testigos allí presentes. John Clark, gerente de la empresa y prestigioso infografista tenía un problema: Clark, gerente de la empresa y prestigioso infografista tenía un problema: ninguna empresa tenía suficiente disco duro a disposición de sus clientes ninguna empresa tenía suficiente disco duro a disposición de sus clientes como para albergar Visual Law.como para albergar Visual Law.

Implementación e implicaciones...Implementación e implicaciones...Caso prácticoCaso práctico

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Hasta ese momento Clark pensaba que una aplicación de este tipo, una vez Hasta ese momento Clark pensaba que una aplicación de este tipo, una vez se encontrara con dominio propio en Internet, comenzaría a generar dinero. La se encontrara con dominio propio en Internet, comenzaría a generar dinero. La cadena de valor quedaría en 2º plano. Sin embargo, al intentar llevar a cabo cadena de valor quedaría en 2º plano. Sin embargo, al intentar llevar a cabo su proyecto, se encontró con que necesitaba la ayuda de proveedores, su proyecto, se encontró con que necesitaba la ayuda de proveedores, promotores y otros participantes generadores de valor. Clark necesitaba un promotores y otros participantes generadores de valor. Clark necesitaba un proveedor que le suministrara todo lo que necesitaba para registrar su dominio proveedor que le suministrara todo lo que necesitaba para registrar su dominio y disfrutar de la capacidad de memoria suficiente. No obstante, esta operación y disfrutar de la capacidad de memoria suficiente. No obstante, esta operación se hizo velozmente afirma Clark: “2 horas después de dar el nº de tarjeta de se hizo velozmente afirma Clark: “2 horas después de dar el nº de tarjeta de crédito ya teniamos cuenta y número de IP. Además pusieron todas las crédito ya teniamos cuenta y número de IP. Además pusieron todas las librerías de Perl y varios generadores de formularios a nuestra entera librerías de Perl y varios generadores de formularios a nuestra entera disposición”.disposición”.

El siguiente problema era acceder al último eslabón de la cadena de valor: El siguiente problema era acceder al último eslabón de la cadena de valor: los los clientesclientes. Para ello el gerente de Visual Law decidio apuntar su sitio web en 8 . Para ello el gerente de Visual Law decidio apuntar su sitio web en 8 de los buscadores más importantes. De hecho, es la única promoción que hizo de los buscadores más importantes. De hecho, es la única promoción que hizo inicialmente, pero la necesitó. Publicidad a través de canales del ciberespacio inicialmente, pero la necesitó. Publicidad a través de canales del ciberespacio y a través de otros tradicionales, como la prensa escrita, no se hicieron y a través de otros tradicionales, como la prensa escrita, no se hicieron esperar.esperar.

Los proyectos llegaron rápidamente y el retorno de la inversión fue importante, Los proyectos llegaron rápidamente y el retorno de la inversión fue importante, pero las cosas se habían hecho de una forma distinta de la que Clark tenía enpero las cosas se habían hecho de una forma distinta de la que Clark tenía en

Implementación e implicaciones...Implementación e implicaciones...Caso prácticoCaso práctico

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mente inicialmente. A pesar de que económicamente no le había supuesto mente inicialmente. A pesar de que económicamente no le había supuesto mucho, respetar la cadena de valor fue fundamental para él. Una vez que mucho, respetar la cadena de valor fue fundamental para él. Una vez que entra en contacto con algún cliente potencial. Visual Law despliega entra en contacto con algún cliente potencial. Visual Law despliega mecanismos tradicionales para llevar a cabo un proyecto, en lo que se refiere mecanismos tradicionales para llevar a cabo un proyecto, en lo que se refiere a materia de financiación, realización, trato con el cliente, gestión de cobros, a materia de financiación, realización, trato con el cliente, gestión de cobros, etc.etc.

Internet se había convertido en un elemento acelerador perfecto para esta Internet se había convertido en un elemento acelerador perfecto para esta idea. Un complemento estupendo para llegar al mayor número de usuarios idea. Un complemento estupendo para llegar al mayor número de usuarios posibles en un breve periodo de tiempo. Sin embargo, no se produjo ninguna posibles en un breve periodo de tiempo. Sin embargo, no se produjo ninguna canibalización desmedida. Nada que no pudiera ser corregido con canibalización desmedida. Nada que no pudiera ser corregido con posterioridad. posterioridad.

Porter, 2001.Porter, 2001.

Implementación e implicaciones... Implementación e implicaciones... Caso prácticoCaso práctico

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4.1.-4.1.- Caso práctico: Visual Law y la cadena de Caso práctico: Visual Law y la cadena de valor. valor.


4.3.-4.3.- Implicaciones de Ias estrategias eBusiness. Implicaciones de Ias estrategias eBusiness.

4.4.-4.4.- Lecturas complementarias. Lecturas complementarias.

Boo.com.Boo.com.

eBay.com.eBay.com.

4.4.

AgendaAgenda

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Debido a que toda actividad tiene asociada una creación, procesamiento Debido a que toda actividad tiene asociada una creación, procesamiento y comunicación de la información, las TIC’s tienen una influencia y comunicación de la información, las TIC’s tienen una influencia considerable sobre la cadena de valor. La ventaja de Internet consiste en considerable sobre la cadena de valor. La ventaja de Internet consiste en que permite la conexión de unas actividades con otras y hace disponibles que permite la conexión de unas actividades con otras y hace disponibles los datos creados en tiempo real, ya sea dentro de la empresa como fuera los datos creados en tiempo real, ya sea dentro de la empresa como fuera de ella. No obstante, el de ella. No obstante, el errorerror que se comete es considerar que se comete es considerar Internet como la Internet como la herramienta capaz de romper con el pasadoherramienta capaz de romper con el pasado. A pesar de que la potencia . A pesar de que la potencia de Internet en la cadena de valor es notable en aspectos como los costes de de Internet en la cadena de valor es notable en aspectos como los costes de las actividades y los tipos de actividades realizadas, no es la influencia las actividades y los tipos de actividades realizadas, no es la influencia dominante en dicha cadena. Los factores convencionales tradicionales son dominante en dicha cadena. Los factores convencionales tradicionales son los más decisivos de la cadena de valor. Aspectos como las economías de los más decisivos de la cadena de valor. Aspectos como las economías de escala, la habilidad de los RR.HH., el producto, la tecnología de fabricación, escala, la habilidad de los RR.HH., el producto, la tecnología de fabricación, entre otros, no dejarán de tener nunca importancia. entre otros, no dejarán de tener nunca importancia.

Podría decirse, por tanto, que para los defensores de la planificación Podría decirse, por tanto, que para los defensores de la planificación estratégica, Internet supone trasformaciónes en varios aspectos, pero no estratégica, Internet supone trasformaciónes en varios aspectos, pero no hay que olvidar que nuchas de las fuentes tradicionales de ventaja hay que olvidar que nuchas de las fuentes tradicionales de ventaja competitiva permanecen intactas a través de la arrolladora irrupción de competitiva permanecen intactas a través de la arrolladora irrupción de Internet en el mundo de los negocios.Internet en el mundo de los negocios.

Implementación e implicaciones…Implementación e implicaciones…Puntos clave…Puntos clave…

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Al igual que el realismo se ha impuesto en los mercados, las firmas de Al igual que el realismo se ha impuesto en los mercados, las firmas de Internet han empezado a buscar modelos de gestión que les permitan Internet han empezado a buscar modelos de gestión que les permitan alcanzar la rentabilidad en un plazo razonable. Es lo que se ha denominado alcanzar la rentabilidad en un plazo razonable. Es lo que se ha denominado “Back to Basics“Back to Basics”: una vuelta a los principios que hacen que las empresas ”: una vuelta a los principios que hacen que las empresas sean negocios. Pero, ¿cuáles son esos básicos? sean negocios. Pero, ¿cuáles son esos básicos?

Visión del negocio a largo plazo. Visión del negocio a largo plazo. Una compañía, sea del tipo Una compañía, sea del tipo que que sea, se crea con voluntad de perdurar. Esto implica tener una sea, se crea con voluntad de perdurar. Esto implica tener una concepción concepción del negocio y de su entorno en el presente y en un futuro del negocio y de su entorno en el presente y en un futuro previsible. previsible. ¿Quién soy? ¿A dónde quiero llegar?¿Es previsible que ¿Quién soy? ¿A dónde quiero llegar?¿Es previsible que cambie el cambie el entorno en donde se desarrolla mi actividad?¿Dónde estaré entorno en donde se desarrolla mi actividad?¿Dónde estaré dentro de 5 dentro de 5 años?años? Son algunas de las preguntas que los futuros Son algunas de las preguntas que los futuros empresarios deberían empresarios deberían de hacerse para decidir la dirección que quieren de hacerse para decidir la dirección que quieren seguir.seguir.

La incertidumbre de los primeros momentos de Internet nubló la visión La incertidumbre de los primeros momentos de Internet nubló la visión de de negocio de muchas empresas negocio de muchas empresas punto.com. punto.com. Surgieron ideas de negocio Surgieron ideas de negocio

muy prometedoras, pero no tenían en cuenta como reaccionarían los muy prometedoras, pero no tenían en cuenta como reaccionarían los usuarios, ni como evolucionaría su sector y la competencia.usuarios, ni como evolucionaría su sector y la competencia.

Ej.: Steelscreen, Ej.: Steelscreen, portal B2B del sector del acero, que pensaba liderar portal B2B del sector del acero, que pensaba liderar un un mercado neutral desde el que se ofrecerían servicios de valor mercado neutral desde el que se ofrecerían servicios de valor añadido. añadido.


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Teóricamente, el portal permitiría reducir el ciclo de aprovisionamiento Teóricamente, el portal permitiría reducir el ciclo de aprovisionamiento (gracias a una más rápida comparación de la oferta), integrar los procesos (gracias a una más rápida comparación de la oferta), integrar los procesos (desde los sistemas de previsión de la demanda a los sistemas de (desde los sistemas de previsión de la demanda a los sistemas de aprovisionamiento)aprovisionamiento), , abrir mercados y estandarizar la compra, venta y abrir mercados y estandarizar la compra, venta y fabricación. Pese a que su planteamiento era creíble, su propuesta (y la de fabricación. Pese a que su planteamiento era creíble, su propuesta (y la de otros 40 portales con el mismo enfoque en Europa) no fue acogida por la otros 40 portales con el mismo enfoque en Europa) no fue acogida por la industria del acero, altamente tradicional y con jugadores de peso industria del acero, altamente tradicional y con jugadores de peso establecido. establecido.

Potencial de beneficio real del mercado. Potencial de beneficio real del mercado. Para calcular el volumen de Para calcular el volumen de negocio que puede generar una actividad, hay que distinguir entre el negocio que puede generar una actividad, hay que distinguir entre el mercado potencial y la demanda real. O lo que es lo mismo, entre el público mercado potencial y la demanda real. O lo que es lo mismo, entre el público al que dirigimos nuestro producto o servicio y quienes están dispuestos a al que dirigimos nuestro producto o servicio y quienes están dispuestos a comprarlos. Sólo así se podrán prever los ingresos y determinar si la comprarlos. Sólo así se podrán prever los ingresos y determinar si la actividad en cuestión es verdaderamente un negocio. Esto, que parece tan actividad en cuestión es verdaderamente un negocio. Esto, que parece tan obvio, no parece tan sencillo cuando hablamos de mercados muy obvio, no parece tan sencillo cuando hablamos de mercados muy establecidos, con roles definidos y grupos de interés creados, o cuando se establecidos, con roles definidos y grupos de interés creados, o cuando se crea un nuevo sector donde estos actores se están todavía gestando. crea un nuevo sector donde estos actores se están todavía gestando.

A la vista del ej. anterior, los intentos de cambiar las practicas de un sector A la vista del ej. anterior, los intentos de cambiar las practicas de un sector


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suelen encontrar la oposición o la indiferencia de quienes operan en él. Y suelen encontrar la oposición o la indiferencia de quienes operan en él. Y aunque, a todos los efectos, el cambio de proveedor o de tecnología aunque, a todos los efectos, el cambio de proveedor o de tecnología signifique una mejora, el nuevo actor no siempre es bienvenido. Así lo signifique una mejora, el nuevo actor no siempre es bienvenido. Así lo comprobaron numerosas empresas de aprovisionamiento de Internet. comprobaron numerosas empresas de aprovisionamiento de Internet. Aunque estos sistemas lograban reducir los costes y la burocracia, las Aunque estos sistemas lograban reducir los costes y la burocracia, las partes implicadas, intermediarios y gerentes de compras no estaban partes implicadas, intermediarios y gerentes de compras no estaban interesados en aportar transparencia al proceso, con lo que el ingreso interesados en aportar transparencia al proceso, con lo que el ingreso esperado no llegaba.esperado no llegaba.

En las industrias de nueva creación, la dificultad de conocer el potencial de En las industrias de nueva creación, la dificultad de conocer el potencial de beneficio real aumenta. Al tratarse de servicios desconocidos para el cliente, beneficio real aumenta. Al tratarse de servicios desconocidos para el cliente, resulta muy difícil estimar su predisposición al pago y el precio del nuevo resulta muy difícil estimar su predisposición al pago y el precio del nuevo producto/servicio. Los portales de Internet fueron victima de este producto/servicio. Los portales de Internet fueron victima de este desconocimiento. Creyeron que los visitantes eran desconocimiento. Creyeron que los visitantes eran clientes realesclientes reales cuando cuando solo eran solo eran clientes potencialesclientes potenciales de los servicios que el portal redistribuía. Así, de los servicios que el portal redistribuía. Así, en el eventual caso de que un usuario se convirtiera en cliente, el beneficio en el eventual caso de que un usuario se convirtiera en cliente, el beneficio generado para el portal era sólo una pequeña porción del total. generado para el portal era sólo una pequeña porción del total.


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Planteamiento exhaustivo del modelo de negocio. Planteamiento exhaustivo del modelo de negocio. Es necesario Es necesario elaborar un buen “elaborar un buen “Business PlanBusiness Plan” que contemple todos y cada uno de los ” que contemple todos y cada uno de los elementos de gestión del proyecto. Además de los apartados habituales de elementos de gestión del proyecto. Además de los apartados habituales de visión y objetivos (vistos en pto.1), el plan debe estudiar en concepto de qué visión y objetivos (vistos en pto.1), el plan debe estudiar en concepto de qué y cómo se generan los ingresos. Se trata de definir exactamente quién y a y cómo se generan los ingresos. Se trata de definir exactamente quién y a cambio de qué pagará. Porque no será lo mismo vender directamente que cambio de qué pagará. Porque no será lo mismo vender directamente que intermediar en las operaciones de 3º’s, o limitarse a gestionar información intermediar en las operaciones de 3º’s, o limitarse a gestionar información sobre estás, ni dirigirse al consumidor final que a otras empresas. En todos sobre estás, ni dirigirse al consumidor final que a otras empresas. En todos los casos, variarán considerablemente el precio y el margen de beneficio. los casos, variarán considerablemente el precio y el margen de beneficio.

Las empresas de Internet crearon o adaptaron algunos de los modelos de Las empresas de Internet crearon o adaptaron algunos de los modelos de negocionegocio tradicionales, como la venta, la intermediación o la publicidad. Sin tradicionales, como la venta, la intermediación o la publicidad. Sin embargo, algunos de estos modelos no funcional exactamente igual en la embargo, algunos de estos modelos no funcional exactamente igual en la Red y ha sido necesario combinarlos o modificarlos para que fuesen Red y ha sido necesario combinarlos o modificarlos para que fuesen rentables. Hubo empresas que, precavidamente, incluyeron en su modelo de rentables. Hubo empresas que, precavidamente, incluyeron en su modelo de negocio varias fuentes de ingresos, además del comercio electrónico. De negocio varias fuentes de ingresos, además del comercio electrónico. De este modo, ampliaron los exiguos beneficios de la venta con comisiones por este modo, ampliaron los exiguos beneficios de la venta con comisiones por servicios de valor añadido, como la intermediación en los pagos, el servicios de valor añadido, como la intermediación en los pagos, el transporte u otros. Cuando la venta se demostró un fiasco, los servicios transporte u otros. Cuando la venta se demostró un fiasco, los servicios


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complementarios salvaron la cuenta de resultados. Además, en un contexto complementarios salvaron la cuenta de resultados. Además, en un contexto cambiante como el de Internet, los roles de quienes participan en el mercado cambiante como el de Internet, los roles de quienes participan en el mercado evolucionan rápidamente. El evolucionan rápidamente. El sector turísticosector turístico lo ha comprobado. En pocos lo ha comprobado. En pocos años, muchas de las años, muchas de las agencias de viajes on lineagencias de viajes on line se han visto desplazadas se han visto desplazadas por las compañías aéreas y las centrales de reservas que decidieron apostar por las compañías aéreas y las centrales de reservas que decidieron apostar por la venta en la Red para impedir que otros les arrebataran tan suculento por la venta en la Red para impedir que otros les arrebataran tan suculento bocado. bocado.

Robustez del modelo ante el cambio. Robustez del modelo ante el cambio. El cambio es una constante en El cambio es una constante en los mercados. Evitar que se convierta en un enemigo implica adelante a él o, los mercados. Evitar que se convierta en un enemigo implica adelante a él o, como mínimo, planear una estrategia que permita gestionarlo con éxito. Para como mínimo, planear una estrategia que permita gestionarlo con éxito. Para ello es necesario conocer los puntos débiles como los factores externos que ello es necesario conocer los puntos débiles como los factores externos que pueden debilitar a la empresa. Las preguntas clave son: ¿se puede pensar pueden debilitar a la empresa. Las preguntas clave son: ¿se puede pensar en múltiples fuentes de ingresos?¿Cuáles son esos puntos débiles? ¿Se en múltiples fuentes de ingresos?¿Cuáles son esos puntos débiles? ¿Se puede tener control sobre ellos? Y, lo más importante:¿qué se puede hacer puede tener control sobre ellos? Y, lo más importante:¿qué se puede hacer en el caso de que todo falle?en el caso de que todo falle?

Esta adaptación al cambio se puso a prueba en algunos portales nacidos Esta adaptación al cambio se puso a prueba en algunos portales nacidos con vocación B2B que cuando se dieron cuenta de la imposibilidad de con vocación B2B que cuando se dieron cuenta de la imposibilidad de


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obtener ingresos de las transacciones electrónicas, buscaron su obtener ingresos de las transacciones electrónicas, buscaron su supervivencia ofreciendo servicios como la conexión a Internet, la supervivencia ofreciendo servicios como la conexión a Internet, la digitalización de catálogos o la consultoría tecnológica. digitalización de catálogos o la consultoría tecnológica.

Dependencia de la tecnología. Dependencia de la tecnología. La tecnología es un elemento necesario La tecnología es un elemento necesario en cualquier negocio, pero ¿hasta que punto?. Este es un planteamiento en cualquier negocio, pero ¿hasta que punto?. Este es un planteamiento básico que todo emprendedor debería hacerse antes de iniciar cualquier básico que todo emprendedor debería hacerse antes de iniciar cualquier aventura empresarial. Si su modelo de negocio es muy dependiente de la aventura empresarial. Si su modelo de negocio es muy dependiente de la tecnología, será imprescindible dominarla. Y ello implica saber gestionar su tecnología, será imprescindible dominarla. Y ello implica saber gestionar su complejidad técnica (disponibilidad), su propiedad (subcontratacióncomplejidad técnica (disponibilidad), su propiedad (subcontratación, patentes…) y sus ciclos de vida (nivel de adopción y obsolencia).patentes…) y sus ciclos de vida (nivel de adopción y obsolencia).

Esto es especialmente crítico en las empresas proveedoras de tecnología, Esto es especialmente crítico en las empresas proveedoras de tecnología, cuyo negocio reside en adelantarse al futuro. Se trata de un campo en el que cuyo negocio reside en adelantarse al futuro. Se trata de un campo en el que no merece la pena competir si no se está entre los primeros puestos. La no merece la pena competir si no se está entre los primeros puestos. La tecnología también pesa en empresas que la utilizan como soporte tecnología también pesa en empresas que la utilizan como soporte fundamental de sus operaciones y de la relación con el cliente. Las fundamental de sus operaciones y de la relación con el cliente. Las punto.compunto.com aúnan estas dos vertientes en un único negocio: por un lado aúnan estas dos vertientes en un único negocio: por un lado suministran un servicio altamente tecnológico; por el otro, dependen de lasuministran un servicio altamente tecnológico; por el otro, dependen de la


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Red y de un conjunto de desarrollos para llegar al cliente.Red y de un conjunto de desarrollos para llegar al cliente.

Nunca se sabrá cuantas de estas empresas se quedaron por el camino al Nunca se sabrá cuantas de estas empresas se quedaron por el camino al descuidar sus sistemas. Lo que si se sabe es que los grandes ganadores en descuidar sus sistemas. Lo que si se sabe es que los grandes ganadores en la carrera de las la carrera de las punto.com,punto.com, han sido empresas que han sabido aprovechar han sido empresas que han sabido aprovechar ciertos beneficios de la tecnología, como las externalidades de red, para ciertos beneficios de la tecnología, como las externalidades de red, para fidelizar a sus usuarios. Se dice que se producen fidelizar a sus usuarios. Se dice que se producen externalidades de redexternalidades de red cuando la utilidad percibida por el usuario de una red aumenta al añadirse a cuando la utilidad percibida por el usuario de una red aumenta al añadirse a esta red más usuarios.esta red más usuarios.

Ej.: Ej.: WindowsWindows. El hecho de que existan un montón de aplicaciones para . El hecho de que existan un montón de aplicaciones para Windows hace que nuevos usuarios compren ordenadores con este sistema Windows hace que nuevos usuarios compren ordenadores con este sistema operativo, lo que a su vez redunda en un aumento del parque de sistemas operativo, lo que a su vez redunda en un aumento del parque de sistemas Windows, cerrando así el ciclo. Windows, cerrando así el ciclo.

Pero incluso contando con las externalidades de red, la tecnología y los Pero incluso contando con las externalidades de red, la tecnología y los métodos de negocio asociados a ella se pueden copiar. Y más, cuando está métodos de negocio asociados a ella se pueden copiar. Y más, cuando está al alcance de todos en Internet. De ahí la importancia de controlar la al alcance de todos en Internet. De ahí la importancia de controlar la propiedad de las invenciones con patentes o contratos, y de buscar formulas propiedad de las invenciones con patentes o contratos, y de buscar formulas para asegurarse que los costes de cambio de los usuarios superen a los para asegurarse que los costes de cambio de los usuarios superen a los beneficios que perciban de pasarse a la competencia. beneficios que perciban de pasarse a la competencia.


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ConclusiónConclusión

““Back to basics” Back to basics” no significa más que volver a la racionalidad en la no significa más que volver a la racionalidad en la forma de hacer negocios. Internet pone sobre la mesa un nuevo tablero forma de hacer negocios. Internet pone sobre la mesa un nuevo tablero de juego, pero el objetivo del juego sigue siendo de juego, pero el objetivo del juego sigue siendo la sostenibilidadla sostenibilidad de la de la empresa. Puede que las casillas hayan cambiado pero las reglas básicas empresa. Puede que las casillas hayan cambiado pero las reglas básicas siguen siendo las mismas. siguen siendo las mismas.


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4.3.- Implicaciones de Ias estrategias eBusiness: 4.3.- Implicaciones de Ias estrategias eBusiness: ventaja competitiva.ventaja competitiva.

4.4.-4.4.- Lecturas complementarias al punto 4.1.Lecturas complementarias al punto 4.1.

Boo.com.Boo.com.

eBay.com.eBay.com.

4.4.

AgendaAgenda

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Tal es la presión que Internet puede ejercer sobre algunas industrias, que Tal es la presión que Internet puede ejercer sobre algunas industrias, que es fundamental para las empresas poder distanciarse y diferenciarse de las es fundamental para las empresas poder distanciarse y diferenciarse de las demás. La única manera de alcanzar este objetivo con garantías es la demás. La única manera de alcanzar este objetivo con garantías es la persecución de una ventaja competitiva sostenible. Ventajas en costes o en persecución de una ventaja competitiva sostenible. Ventajas en costes o en precios pueden ser alcanzadas de dos formas distintas: mediante precios pueden ser alcanzadas de dos formas distintas: mediante efectividad operativa efectividad operativa o bien, medianteo bien, mediante posicionamiento estratégico. posicionamiento estratégico.

Efectividad operativa. Efectividad operativa. Por efectividad operativa se entiende Por efectividad operativa se entiende hacer las mismas cosas que la competencia pero mejor hechas. Hay hacer las mismas cosas que la competencia pero mejor hechas. Hay múltiples formas de alcanzar esto: mejor tecnología, personal mejor múltiples formas de alcanzar esto: mejor tecnología, personal mejor entrenado, estructuras administrativas más efectivas, etc. entrenado, estructuras administrativas más efectivas, etc.

Sin embargo, el intercambio de información en tiempo real permite mejoras Sin embargo, el intercambio de información en tiempo real permite mejoras en la cadena de valor en prácticamente todas las empresas e industrias, en la cadena de valor en prácticamente todas las empresas e industrias, debido a que se trata de un modelo de plataforma abierta. No obstante, para debido a que se trata de un modelo de plataforma abierta. No obstante, para que se dé ventaja competitiva no es suficiente con mejorar la efectividad que se dé ventaja competitiva no es suficiente con mejorar la efectividad operativa. Se necesita alcanzar niveles de efectividad más altos que los de operativa. Se necesita alcanzar niveles de efectividad más altos que los de la competencia y, sobre todo, es imprescindible gozar de la capacidad de la competencia y, sobre todo, es imprescindible gozar de la capacidad de mantener la diferencia con dichos competidores. En cuanto una empresamantener la diferencia con dichos competidores. En cuanto una empresa

Implementación e implicaciones…Implementación e implicaciones…Implicaciones de las estrategias…Implicaciones de las estrategias…

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lleva a cabo una iniciativa con éxito, los competidores tienden a imitar la lleva a cabo una iniciativa con éxito, los competidores tienden a imitar la fórmula exitosa con lo que las ventajas competitivas tienden a desaparecer fórmula exitosa con lo que las ventajas competitivas tienden a desaparecer con el tiempo y los consumidores tienden a basar su elección en criterios con el tiempo y los consumidores tienden a basar su elección en criterios como el precio.como el precio.

Internet hace más difícil que nunca el mantenimiento de las ventajas Internet hace más difícil que nunca el mantenimiento de las ventajas competitivas. Antes, la tecnología no permitía la obtención de ventajas competitivas. Antes, la tecnología no permitía la obtención de ventajas operativas de manera tan sencilla como ahora, pero también entrañaba que operativas de manera tan sencilla como ahora, pero también entrañaba que fueran mucho más difíciles de imitar estas ventajas. Los sistemas de fueran mucho más difíciles de imitar estas ventajas. Los sistemas de información cerrados garantizaban con fiabilidad el secreto de los información cerrados garantizaban con fiabilidad el secreto de los procedimientos de cada empresa. La información no corría a tan altas procedimientos de cada empresa. La información no corría a tan altas velocidades y no pasaba por tantas manos.velocidades y no pasaba por tantas manos.

En definitiva, obtener la ventaja competitiva de esta forma es algo muy En definitiva, obtener la ventaja competitiva de esta forma es algo muy complicado desde que las empresas se encuentran presentes en el complicado desde que las empresas se encuentran presentes en el ciberespacio, ya que es fácil alcanzar cotas altas de efectividad en poco ciberespacio, ya que es fácil alcanzar cotas altas de efectividad en poco tiempo, pero es casi imposible mantenerse distanciado de la competencia, tiempo, pero es casi imposible mantenerse distanciado de la competencia, que a enormes velocidades es capaz de eliminar la distancia que la separa que a enormes velocidades es capaz de eliminar la distancia que la separa de la empresa que se había destacado.de la empresa que se había destacado.


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Posicionamiento estratégico. Posicionamiento estratégico. Se trata de hacer las cosas de forma Se trata de hacer las cosas de forma distinta a la competencia, de manera que se entregue un valor singular al distinta a la competencia, de manera que se entregue un valor singular al consumidor que ningún competidor sea capaz de ofrecer. Esto se puede consumidor que ningún competidor sea capaz de ofrecer. Esto se puede traducir en la entrega de un paquete singular de servicios, unas traducir en la entrega de un paquete singular de servicios, unas características peculiares en el producto, etc.características peculiares en el producto, etc.

Partiendo de la situación descrita en la efectividad operativa, en la cual todas Partiendo de la situación descrita en la efectividad operativa, en la cual todas las fuentes de ventaja competitiva obtenidas de esta manera son difíciles de las fuentes de ventaja competitiva obtenidas de esta manera son difíciles de sostener, vemos que el posicionamiento estratégico se convierte en un sostener, vemos que el posicionamiento estratégico se convierte en un factor clave. Si hoy en día es difícil ser más efectivo operativamente que los factor clave. Si hoy en día es difícil ser más efectivo operativamente que los rivales durante mucho tiempo, la mejor manera de generar niveles rivales durante mucho tiempo, la mejor manera de generar niveles económicos superiores que los de la competencia es realizando cosas económicos superiores que los de la competencia es realizando cosas distintas de las que dicha competencia hace.distintas de las que dicha competencia hace.

Ver lectura complementaria.-Ver lectura complementaria.- CASO PRÁCTICO: CASO PRÁCTICO: Zara. Zara.


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4.3.-4.3.- Implicaciones de Ias estrategias eBusiness.Implicaciones de Ias estrategias eBusiness.

4.4.- Lecturas complementarias.4.4.- Lecturas complementarias.

Boo.com.Boo.com.

eBay.com.eBay.com.

4.4.

AgendaAgenda

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CASO PRÁCTICO.- CASO PRÁCTICO.- Boo.comBoo.com

Boo.comBoo.com se ha convertido en uno de los paradigmas de los excesos y defectos se ha convertido en uno de los paradigmas de los excesos y defectos de los negocios por Internet. de los negocios por Internet.

Se trataba de una Se trataba de una tienda de ropa on linetienda de ropa on line que surge en Noviembre de 1999, en que surge en Noviembre de 1999, en plena efervescencia de la plena efervescencia de la burbuja de Internetburbuja de Internet. 6 meses después desaparecía . 6 meses después desaparecía del mapa de las punto.com tras haber dilapidado 130 mill. de $. del mapa de las punto.com tras haber dilapidado 130 mill. de $.

A primera vista los fundadores de Boo.com, financiados por inversores de tanto A primera vista los fundadores de Boo.com, financiados por inversores de tanto prestigio como el grupo Benetton, el banco de inversiones JP Morgan o el prestigio como el grupo Benetton, el banco de inversiones JP Morgan o el grupo de empresas de lujo de Bernard Arnault (grupo Louis Vuitton-Möet grupo de empresas de lujo de Bernard Arnault (grupo Louis Vuitton-Möet Hennessy (LVMH)) tenían el plan perfecto para convertirse en la primera Hennessy (LVMH)) tenían el plan perfecto para convertirse en la primera tienda tienda de ropa online de ropa online del mundo. Por un lado estaban todos los informes que del mundo. Por un lado estaban todos los informes que prometían un volumen de ventas espectacular generado a través del comercio prometían un volumen de ventas espectacular generado a través del comercio electrónico. Por otra, la empresa pretendía suplir al experiencia de probarse la electrónico. Por otra, la empresa pretendía suplir al experiencia de probarse la ropa “in situ” como se hace en una tiend normal con una aplicación informática ropa “in situ” como se hace en una tiend normal con una aplicación informática que permitia a los usuarios visualizar la prenda en 3 dimensiones y comprobar que permitia a los usuarios visualizar la prenda en 3 dimensiones y comprobar como quedaría en un modelo virtual. como quedaría en un modelo virtual.

Implementación e implicaciones…Implementación e implicaciones…Lecturas complementariasLecturas complementarias

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Pero pronto las expectativas de compras online se vieron defraudadas. Y los Pero pronto las expectativas de compras online se vieron defraudadas. Y los pocos que se aventuraron a adquirir alguna prenda, se encontraron con que las pocos que se aventuraron a adquirir alguna prenda, se encontraron con que las páginas de esa aplicación informática no se terminaban de cargar por una páginas de esa aplicación informática no se terminaban de cargar por una velocidad de conexión insuficiente en ese tiempo (año 99). Además, el modelo velocidad de conexión insuficiente en ese tiempo (año 99). Además, el modelo de negocio de la compañía - ingresos por cada prenda vendida – de negocio de la compañía - ingresos por cada prenda vendida – menospreciaba el papel de la logística y contemplaba el envío gratuito de las menospreciaba el papel de la logística y contemplaba el envío gratuito de las prendas. Pero las incidencias y las devoluciones llegaron a encarecer los prendas. Pero las incidencias y las devoluciones llegaron a encarecer los envíos hasta el punto que los margenes de ventas llegaron a ser negativos.envíos hasta el punto que los margenes de ventas llegaron a ser negativos.

La falta de un plan alternativo de ingresos, la fuerte dependencia de la La falta de un plan alternativo de ingresos, la fuerte dependencia de la tecnología, así como el despilfarro tanto en fiestas de presentación de la tecnología, así como el despilfarro tanto en fiestas de presentación de la compañía en los sitios más compañía en los sitios más coolcool de Nueva York, Londres, etc., como en jets de Nueva York, Londres, etc., como en jets privados para los viajes de negocios, lograron terminar con una iniciativa que privados para los viajes de negocios, lograron terminar con una iniciativa que contaba con el respaldo de grandes firmas del sector. contaba con el respaldo de grandes firmas del sector.


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CASO PRÁCTICO.- CASO PRÁCTICO.- eBay.comeBay.com

eBay.com eBay.com es, bajo muchos conceptos, la empresa es, bajo muchos conceptos, la empresa punto.compunto.com de más éxito de más éxito hasta el momento. La compañía de subastas online basa el 100% de su hasta el momento. La compañía de subastas online basa el 100% de su negocio en la tecnología y cualquiera podría pensar que su página, de sencillo negocio en la tecnología y cualquiera podría pensar que su página, de sencillo uso y muy eficiente, es fácil de sustituir. uso y muy eficiente, es fácil de sustituir.

La empresa estadounidense cobra una tarifa por el anuncio del producto a La empresa estadounidense cobra una tarifa por el anuncio del producto a subastar, además de un porcentaje que se calcula sobre el precio al que subastar, además de un porcentaje que se calcula sobre el precio al que finalmente se cierra la venta. Además, no se responsabiliza de su calidad ni de finalmente se cierra la venta. Además, no se responsabiliza de su calidad ni de la seguridad en el pago. Visto así, parece fácil que otras empresas copien e la seguridad en el pago. Visto así, parece fácil que otras empresas copien e incluso mejoren su modelo de negocio. Como se explica que la empresa cierre incluso mejoren su modelo de negocio. Como se explica que la empresa cierre cada día con la venta de más de 1 millón de objetos. cada día con la venta de más de 1 millón de objetos.

En primer lugar, eBay ha sabido aprovechar las ventajas del “First mover”. La En primer lugar, eBay ha sabido aprovechar las ventajas del “First mover”. La compañía fue la primera en llegar al mercado norteamericano, lo que le supuso compañía fue la primera en llegar al mercado norteamericano, lo que le supuso una importante masa crítica de clientes. Cuantos más productos en subasta una importante masa crítica de clientes. Cuantos más productos en subasta dispone, más usuarios se suman a la comunidad eBay. De esta manera, la dispone, más usuarios se suman a la comunidad eBay. De esta manera, la punto.com ha explotado con éxito las externalidades de red, uno de los factores punto.com ha explotado con éxito las externalidades de red, uno de los factores clave para triunfar en la Nueva Economía. clave para triunfar en la Nueva Economía.


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La compañía también ofrece valor añadido a sus clientes, gracias al historial de La compañía también ofrece valor añadido a sus clientes, gracias al historial de su amplia lista de compradores y vendedores. Se trata de una información su amplia lista de compradores y vendedores. Se trata de una información exclusiva que proporciona a eBay un efecto de exclusiva que proporciona a eBay un efecto de lock-in lock-in y que impide a sus y que impide a sus usuarios migrar a la competencia. usuarios migrar a la competencia.

En definitiva, ha sabido trasladar los básicos de todo negocio a Internet, a la En definitiva, ha sabido trasladar los básicos de todo negocio a Internet, a la vez que explotar al máximo las características del nuevo medio.vez que explotar al máximo las características del nuevo medio.


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1

AgendaAgenda







1.1.

2.2.

7.7.

6.6.

5.5.

4.4.

3.3.


0.0.

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Desarrollo del “Business Plan” tecnológico. Desarrollo del “Business Plan” tecnológico.

5.1.- Introducción. 5.1.- Introducción.

5.2.- Soluciones CRM. 5.2.- Soluciones CRM.

5.3.-5.3.- Soluciones ERP.Soluciones ERP.

5.4.-5.4.- Soluciones e-Procurement.Soluciones e-Procurement.

5.5.

AgendaAgenda

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En este apartado se pretende realizar un recorrido por los En este apartado se pretende realizar un recorrido por los principales sistemas de información que soportan y automatizan principales sistemas de información que soportan y automatizan la operativa y gestión de una organización u empresa. Así, se la operativa y gestión de una organización u empresa. Así, se repasará las “herramientas” que se comercializan y existen en el repasará las “herramientas” que se comercializan y existen en el mercado para la construcción de los sistemas de información. mercado para la construcción de los sistemas de información.

Se estudiarán:Se estudiarán:

Sistemas CRMSistemas CRM ( (Customer Relationship Customer Relationship ManagementManagement). ). Automatización de la gestión de las relaciones Automatización de la gestión de las relaciones con los clientes. con los clientes.

Sistemas ERPSistemas ERP ( (CEnterprise Resource PlanningCEnterprise Resource Planning). ). Automatización de la gestión de los procesos internos de una Automatización de la gestión de los procesos internos de una

empresa. empresa.

e-Procurement. e-Procurement. Automatización gestión de las relaciones con los proveedores. Automatización gestión de las relaciones con los proveedores.

Desarrollo del “Business Plan”…Desarrollo del “Business Plan”…IntroducciónIntroducción

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5.2.- Soluciones ERP. 5.2.- Soluciones ERP.

5.3.-5.3.- Soluciones CRM.Soluciones CRM.


5.5.

AgendaAgenda

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Una Una solución ERPsolución ERP ( (Enterprise Resourse PlanningEnterprise Resourse Planning) o ) o sistema de sistema de planificacion de los recursos de una empresaplanificacion de los recursos de una empresa, constituye un conjunto o , constituye un conjunto o paquete de aplicaciones, cada una de las cuales se diseña para cubrir las paquete de aplicaciones, cada una de las cuales se diseña para cubrir las exigencias de cada área funcional de la empresa, fundamentalmente: exigencias de cada área funcional de la empresa, fundamentalmente:

Finanzas: Finanzas: Contabilidad financiera.Contabilidad financiera. Gestión de activos financieros. Gestión de activos financieros. Gestión de presupuestos. Gestión de presupuestos.

Gestión de relaciones externas (operativa).Gestión de relaciones externas (operativa). Gestión de compras/pedidos.Gestión de compras/pedidos. Gestión de inventario/almacén. Gestión de inventario/almacén. Ventas. Ventas.

Facturación y pagos. Facturación y pagos.

Recursos humanos: Recursos humanos: Nóminas.Nóminas. Recursos humanos, selección y gestión de personal. Recursos humanos, selección y gestión de personal.

Desarrollo del “Business Plan”…Desarrollo del “Business Plan”…Soluciones ERPSoluciones ERP

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Este tipo de sistemas se configura en una organización modular Este tipo de sistemas se configura en una organización modular atendiendo a criterios funcionales:atendiendo a criterios funcionales:


ControllingControlling

Contabilidad Contabilidad

Compras Compras Producción Producción Distribución Distribución VentasVentas

FinanzasFinanzas

RR.HH y NóminasRR.HH y Nóminas

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De esta manera se crea un flujo de trabajo o “workflow” entre los distintos De esta manera se crea un flujo de trabajo o “workflow” entre los distintos usuarios y módulos, orientado a:usuarios y módulos, orientado a:

Agilizar considerablemente el trabajo cotidiano, permitiendo evitar Agilizar considerablemente el trabajo cotidiano, permitiendo evitar tareas repetitivas.tareas repetitivas.

Favorecer el aumento de la comunicación entre todas las áreas que Favorecer el aumento de la comunicación entre todas las áreas que integran la empresa: integración de la cadena de valor, superación de integran la empresa: integración de la cadena de valor, superación de ineficiencias y cuellos de botella, etc.ineficiencias y cuellos de botella, etc.

Emplear la misma información y en tiempo real para el desarrollo de Emplear la misma información y en tiempo real para el desarrollo de la actividad. la actividad.

Tradicionalmente las organizaciones daban solución a sus necesidades de Tradicionalmente las organizaciones daban solución a sus necesidades de automatización de determinados procesos de gestión a través de “automatización de determinados procesos de gestión a través de “soluciones soluciones a medidaa medida”, parciales y desintegradas. Esto provocaba la visión departamental ”, parciales y desintegradas. Esto provocaba la visión departamental de los problemas y con ello la empresa se presentaba deslabazada en de los problemas y con ello la empresa se presentaba deslabazada en parcelas independientes. parcelas independientes.


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Progresivamente, los antiguos sistemas de gestión han ido evolucionando a Progresivamente, los antiguos sistemas de gestión han ido evolucionando a partir de 4 líneas de enriquecimiento:partir de 4 líneas de enriquecimiento:

AmpliaciónAmpliación horizontal horizontal de su cobertura funcional desde la de su cobertura funcional desde la automatización de los procesos de fabricación (sector industrial), hacia el resto automatización de los procesos de fabricación (sector industrial), hacia el resto de procesos internos y recursos de una empresa. de procesos internos y recursos de una empresa.

IntegraciónIntegración de la información y de la operativa dentro de la cadena de la información y de la operativa dentro de la cadena de valor: visión global de la empresa.de valor: visión global de la empresa.

VerticalizaciónVerticalización de las soluciones para determinados sectores: de las soluciones para determinados sectores: dificultad en la generalización de las funcionalidades y necesidad de dificultad en la generalización de las funcionalidades y necesidad de adaptación a la casuística de cada negocio. adaptación a la casuística de cada negocio.

UniversalizaciónUniversalización de la aplicación de las soluciones desde las de la aplicación de las soluciones desde las grandes empresas a la pymes.grandes empresas a la pymes.

Su adquisición e implantación se estructura en un número determinado de Su adquisición e implantación se estructura en un número determinado de módulos funcionalesmódulos funcionales: básicos, opcionales y verticales (diseñados para : básicos, opcionales y verticales (diseñados para resolver funcionalidades de un sector concreto: banca, sanidad, etc.).resolver funcionalidades de un sector concreto: banca, sanidad, etc.).


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Los beneficios que se consiguen con la implantación de un sistema de este Los beneficios que se consiguen con la implantación de un sistema de este tipo son muchos:tipo son muchos:

Visión corporativa de la empresa. Visión corporativa de la empresa.

Reorganización de los procesos: predefinición de los procesos de Reorganización de los procesos: predefinición de los procesos de negocio, negocio, sincronización de flujos de trabajo entre áreas funcionales, etc. sincronización de flujos de trabajo entre áreas funcionales, etc.

Automatización de tareas.Automatización de tareas.

Reducción de costes. Reducción de costes.

Perfeccionamiento del flujo de información en la empresa y mejor Perfeccionamiento del flujo de información en la empresa y mejor organización de la información necesaria para la operativa de la organización de la información necesaria para la operativa de la

empresa. empresa.

Aumento de la productividad y eficacia del negocio.Aumento de la productividad y eficacia del negocio.

Visualización de procedimientos de negocio subyacentes u ocultos. Visualización de procedimientos de negocio subyacentes u ocultos.

Facilidad de uso y navegación. Facilidad de uso y navegación.


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Los principales productos del mercado son:Los principales productos del mercado son:

SAP SAP R/3. R/3.

J.D.Edwards J.D.Edwards One World. One World.

Baan Baan Baan IV.

SSA SSA BPSC. BPSC.

Oracle Oracle Oracle Aplications. Oracle Aplications.

PeopleSoft PeopleSoft PeopleSoft. PeopleSoft.

Lawson SW Lawson SW Lawson suites. Lawson suites.

Navision (más posicionamiento para Pymes).Navision (más posicionamiento para Pymes).


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5.2.- Soluciones ERP. 5.2.- Soluciones ERP.



5.5.

AgendaAgenda

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De todos es conocida la importancia de mantener una estrecha relación De todos es conocida la importancia de mantener una estrecha relación con el cliente para conocer sus gustos, hábitos y necesidades, de manera que con el cliente para conocer sus gustos, hábitos y necesidades, de manera que favorezca, en la medida de lo posible, la ya de por sí compleja labor favorezca, en la medida de lo posible, la ya de por sí compleja labor comercial. Así, la incorporación de estrategias basadas en comercial. Así, la incorporación de estrategias basadas en soluciones CRMsoluciones CRM facilitan ese entendimiento y proporcionan resultados significativos a las facilitan ese entendimiento y proporcionan resultados significativos a las empresas.empresas.

El El CRMCRM ((Customer Relationship ManagementCustomer Relationship Management)) es una estrategia que permite es una estrategia que permite a las compañías identificar, atraer y retener a sus clientes, además de a las compañías identificar, atraer y retener a sus clientes, además de ayudarles a incrementar la satisfacción de éstos y optimizar la rentabilidad de ayudarles a incrementar la satisfacción de éstos y optimizar la rentabilidad de sus negocios.sus negocios.

Se habla, por tanto, de Se habla, por tanto, de CRM como estrategiaCRM como estrategia. Esto implica no sólo . Esto implica no sólo disponer del software adecuado que permita gestionar las relaciones con los disponer del software adecuado que permita gestionar las relaciones con los clientes, sino que además, supone un cambio en los procesos de la empresa clientes, sino que además, supone un cambio en los procesos de la empresa e involucrar a todos los empleados de la misma para que esta estrategia e involucrar a todos los empleados de la misma para que esta estrategia tenga éxito. La clave está en descubrir nuevos caminos que proporcionen una tenga éxito. La clave está en descubrir nuevos caminos que proporcionen una mayor proximidad con los clientes, que generen una relación satisfactoria y mayor proximidad con los clientes, que generen una relación satisfactoria y duradera para ambas partes y que fomenten su fidelidad hacia la empresa.duradera para ambas partes y que fomenten su fidelidad hacia la empresa.

Desarrollo del “Business Plan”…Desarrollo del “Business Plan”…Soluciones CRMSoluciones CRM

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Cada vez más, las empresas con éxito son aquellas que dan prioridad a Cada vez más, las empresas con éxito son aquellas que dan prioridad a sus clientes por encima de todo. Las que utilizan sistemas orientados al sus clientes por encima de todo. Las que utilizan sistemas orientados al cliente, y desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un servicio que cliente, y desarrollan procesos para innovar, atraer y dar un servicio que satisfaga las necesidades del cliente.satisfaga las necesidades del cliente.

El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para empresas de El CRM es una importante estrategia de negocio, tanto para empresas de e-business como para compañías tradicionales, a la hora de hacer frente a un e-business como para compañías tradicionales, a la hora de hacer frente a un mercado cada vez más competitivo y exigente. La evolución de Internet ofrece mercado cada vez más competitivo y exigente. La evolución de Internet ofrece infinitas oportunidades a las empresas, pero también ha abierto un nuevo infinitas oportunidades a las empresas, pero también ha abierto un nuevo mundo a los clientes. Ahora es más fácil para éstos el manejo de servicios mundo a los clientes. Ahora es más fácil para éstos el manejo de servicios más sofisticados, lo que les hace estar más y mejor informados sobre todo lo más sofisticados, lo que les hace estar más y mejor informados sobre todo lo que les rodea.que les rodea.

Por ello, el CRM es una estrategia fundamental para el desarrollo de Por ello, el CRM es una estrategia fundamental para el desarrollo de políticas de e-business en cualquier empresa. El objetivo debe centrarse en políticas de e-business en cualquier empresa. El objetivo debe centrarse en proporcionar una serie de procesos orientados al cliente, a través de los proporcionar una serie de procesos orientados al cliente, a través de los distintos departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener a distintos departamentos y canales, de manera que permitan atraer y retener a los clientes. En esta vorágine por la gestión de la relación con el cliente se los clientes. En esta vorágine por la gestión de la relación con el cliente se han desarrollado una amplia gama de soluciones CRM que proporcionan a lashan desarrollado una amplia gama de soluciones CRM que proporcionan a las


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empresas la información necesaria y los caminos más adecuados para empresas la información necesaria y los caminos más adecuados para optimizar sus estrategias comerciales.optimizar sus estrategias comerciales.

Las soluciones CRM han evolucionado desde los sistemas para la Las soluciones CRM han evolucionado desde los sistemas para la automatización de la fuerza de ventas, marketing, call-center y servicios, automatización de la fuerza de ventas, marketing, call-center y servicios, hacia soluciones mucho más complejas y desarrolladas que engloban todo el hacia soluciones mucho más complejas y desarrolladas que engloban todo el front-officefront-office. Éstas recogen toda la información sobre referencias, clientes e . Éstas recogen toda la información sobre referencias, clientes e interacciones en un mismo lugar o repositorio. De esta manera, los interacciones en un mismo lugar o repositorio. De esta manera, los empleados deben ser capaces de compartir la información con sus empleados deben ser capaces de compartir la información con sus proveedores y distribuidores para hacer que los procesos de negocio proveedores y distribuidores para hacer que los procesos de negocio cliente/mercado sean lo más eficientes posibles.cliente/mercado sean lo más eficientes posibles.

Sin embargo, una de las claves para que la estrategia CRM tenga éxito Sin embargo, una de las claves para que la estrategia CRM tenga éxito reside en la habilidad que tenga la empresa para reside en la habilidad que tenga la empresa para integrar su solución back-integrar su solución back-office (ERP) con el front-office (CRMoffice (ERP) con el front-office (CRM). Este es, sin duda, uno de los ). Este es, sin duda, uno de los mayores retos con el que se encuentran los proveedores de soluciones CRM. mayores retos con el que se encuentran los proveedores de soluciones CRM. Ofrecer un buen servicio a los clientes implica procesos que estén integrados Ofrecer un buen servicio a los clientes implica procesos que estén integrados a través de toda la organización. Esto significa que cualquier función o a través de toda la organización. Esto significa que cualquier función o proceso que afecte a “¿cómo la empresa da servicio a sus clientes?”, debeproceso que afecte a “¿cómo la empresa da servicio a sus clientes?”, debe


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ser considerado como parte de la estrategia CRM de una empresa, ser considerado como parte de la estrategia CRM de una empresa, independientemente de que estas funciones o procesos residan en el independientemente de que estas funciones o procesos residan en el “front”“front” o en el o en el “back-office”“back-office”..

Dicha solución debe ayudar a la empresa a obtener lo máximo de sus Dicha solución debe ayudar a la empresa a obtener lo máximo de sus relaciones comerciales identificando, atrayendo y reteniendo a los clientes relaciones comerciales identificando, atrayendo y reteniendo a los clientes objetivo. De esta manera, la estrategia CRM se convierte en un elemento objetivo. De esta manera, la estrategia CRM se convierte en un elemento determinante en la gestión comercial de la compañía.determinante en la gestión comercial de la compañía.


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5.2.- Soluciones ERP.5.2.- Soluciones ERP.



5.5.

AgendaAgenda

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Este tipo de sistemas permite una reducción de los costes relacionados con Este tipo de sistemas permite una reducción de los costes relacionados con el aprovisionamiento de bienes indirectos, tanto productos como servicios, el aprovisionamiento de bienes indirectos, tanto productos como servicios, mediante la utilización de tecnología y procesos basados en redes IP. mediante la utilización de tecnología y procesos basados en redes IP.

Desarrollo del “Business Plan”…Desarrollo del “Business Plan”…Soluciones e-ProcurementSoluciones e-Procurement

Descentralización de los procesos de solicitud/pedido

Automatización de procesos de verificación/aprobación

(Workflow)

Optimización de los procesos de inteligencia

de mercado

Aumento de eficiencia en los procesos de compra

Compras on-line dentro del entorno

Internet

Desarrollo de “business networks”

con proveedores

Desarrollo de un catálogo actualizado de

productos/proveedores homologados

e-Procurement

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Los beneficios que aportan este tipo de los sistemas son:Los beneficios que aportan este tipo de los sistemas son:

Mejor selección de proveedores. Mejor selección de proveedores.

Reducción del ciclo de espera de pedidos.Reducción del ciclo de espera de pedidos.

Reducción en coste de inventarios. Reducción en coste de inventarios.

Reducción en compras fuera de contrato.Reducción en compras fuera de contrato.

Reducción de errores. Reducción de errores.

Impacto directo en la cuenta de resultados.Impacto directo en la cuenta de resultados.

Posicionamiento en la Nueva Economía.Posicionamiento en la Nueva Economía.

Mejor relación con proveedores. Mejor relación con proveedores.

Desarrollo del “Business Plan”…Desarrollo del “Business Plan”…Soluciones e-ProcurementSoluciones e-Procurement

Reducciones Reducciones reales de entre reales de entre

7,5 y 20%7,5 y 20%

Ventaja Ventaja competitivacompetitiva

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1

AgendaAgenda







1.1.

2.2.

7.7.

6.6.

5.5.

4.4.

3.3.


0.0.

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Sistema revisión permanente “eStrategy Plan”. Sistema revisión permanente “eStrategy Plan”. 6.6.

AgendaAgenda

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Llegados a este punto, ya se tienen los criterios suficientes para ser Llegados a este punto, ya se tienen los criterios suficientes para ser capaces de saber y entender como se pondría una empresa en el mundo de capaces de saber y entender como se pondría una empresa en el mundo de Internet. O bien, abrir esta al canal de Internet, siendo este un canal de Internet. O bien, abrir esta al canal de Internet, siendo este un canal de marketing. Cualquiera de las dos posturas es valida. Depende del empresario marketing. Cualquiera de las dos posturas es valida. Depende del empresario o de los directivos de la compañía, el elegir uno u otro. o de los directivos de la compañía, el elegir uno u otro.

¿Qué hacer entonces, cuando una empresa o compañía ya esta metida en ¿Qué hacer entonces, cuando una empresa o compañía ya esta metida en Internet o emplea Internet para mejorar sus procesos de negocio Internet o emplea Internet para mejorar sus procesos de negocio internamente?¿Cómo se chequean los pasos que hemos ido determinando a internamente?¿Cómo se chequean los pasos que hemos ido determinando a lo largo de este curso?lo largo de este curso?

Será necesaria la generación de una metodología para revisar el Plan de Será necesaria la generación de una metodología para revisar el Plan de Negocio. Tomando como partida este esquema se podrá analizar, y en su Negocio. Tomando como partida este esquema se podrá analizar, y en su caso, tomar las correspondientes medidas necesarias para no desviarse del caso, tomar las correspondientes medidas necesarias para no desviarse del plan inicial que se haya marcado como objetivo. plan inicial que se haya marcado como objetivo.

Sistema de revisión…Sistema de revisión…

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Sistema de revisión…Sistema de revisión…

Plan de Marketing Tradicional(Marketing estratégico)

Plan de negocios Operaciones

Dirección y gestión

Marketing Estratégico: plan de marketing tradicional en cooperación con los diferentes departamentos de la empresa

Fijación de objetivos

Previsiones Análisis dela situación

Definición misión,metas, objetivos,descripción de

la empresa

Selección de estrategias

Plan de e-NegocioPlan de e-Negocio

Será necesario: Será necesario:

Establecer objetivos factibles “siempre” a corto, medio y largo Establecer objetivos factibles “siempre” a corto, medio y largo plazo.plazo.

Establecer metas “realistas”.Establecer metas “realistas”.

Estar siempre atentos al mercado: tendencias, competidores, Estar siempre atentos al mercado: tendencias, competidores, etc..etc..

Revisar indicadores internos de la Cia.Revisar indicadores internos de la Cia.

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1

AgendaAgenda







1.1.

2.2.

7.7.

6.6.

5.5.

4.4.

3.3.


0.0.

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Business Case. Business Case. 7.7.

AgendaAgenda

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Bibliografía. Bibliografía. Todos los puntos de esta documentación están basados en ideas de Michael Porter (2001).Todos los puntos de esta documentación están basados en ideas de Michael Porter (2001).

F. Saez Vacas, O.García, J.Palao y P.Rojo: Capitulo “Estrategias digitales (y III). Internet y la F. Saez Vacas, O.García, J.Palao y P.Rojo: Capitulo “Estrategias digitales (y III). Internet y la planificación estrategica”.planificación estrategica”. “Innovación tecnológica en las empresas. Temas básicos”. Innovación tecnológica en las empresas. Temas básicos”.

E.T.S Ingenieros de Telecomunicación. Univ. Politécnica de Madrid. España (2003).E.T.S Ingenieros de Telecomunicación. Univ. Politécnica de Madrid. España (2003).

Ballarín. E: “Estrategias competitivas en la era de Internet”. IESE Business School. Univ. de Navarra, Ballarín. E: “Estrategias competitivas en la era de Internet”. IESE Business School. Univ. de Navarra, España (2001).España (2001).

Valor. Josep: “Negocios de Internet: las reglas de siempre siguen vigentes en el nuevo tablero de Valor. Josep: “Negocios de Internet: las reglas de siempre siguen vigentes en el nuevo tablero de juego”. IESE Business School. Univ. de Navarra, España (2001).juego”. IESE Business School. Univ. de Navarra, España (2001).

Lecturas complementariasLecturas complementarias

“ “El papel del e-manager” resume algunas de las ideas de “Inside de machine” publicado por El papel del e-manager” resume algunas de las ideas de “Inside de machine” publicado por The The Economist (2000).Economist (2000).

“ “¿Hay BTC en España?. José Luis Nueno, Jesús Viscarri, Carlos Mora. IESE Business School. ¿Hay BTC en España?. José Luis Nueno, Jesús Viscarri, Carlos Mora. IESE Business School. Univ. de Navarra, España (2003).Univ. de Navarra, España (2003).

“ “Los gigantes de Internet se globalizan”. Carlos Cabré. Períodico “Expansión”. España Los gigantes de Internet se globalizan”. Carlos Cabré. Períodico “Expansión”. España (30/07/04).(30/07/04).

“ “La deslocalización crea nuevas oportunidades. Miguel Reiser. Períodico “Expansión”. España La deslocalización crea nuevas oportunidades. Miguel Reiser. Períodico “Expansión”. España (09/07/04).(09/07/04).

Business Case: “Zara”. Florencio Bueno. Master e-Business (2001-2002). Instituto de Postgrado Business Case: “Zara”. Florencio Bueno. Master e-Business (2001-2002). Instituto de Postgrado y y Formación Continua. Univ. Pontificia Comillas ICADE-ICAI. Formación Continua. Univ. Pontificia Comillas ICADE-ICAI. Madrid, España.Madrid, España.

Business Case: “Barrabés”. Fuentes propias. Encarnación Hernandez. Business Case: “Barrabés”. Fuentes propias. Encarnación Hernandez.

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EBusiness Strategy Training Directora del curso: Encarnación Hernández Barros Ciudad de Panamá, Panamá. Octubre 2.004