Eco de Experiencia

8/17/2019 Eco de Experiencia

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1 ~ World 60 ~ Mayo 2003 www.idg.es/iWorld

Nos estamos empezando aacostumbrar a las ofertasde siempre, y eso es malo,claro. Si echásemos un vistazo a nuestroalrededor veríamos que la mayor partede los sectores juegan las mismas car-tas de persuasión. ‘Compre uno y llé-vese dos’, ‘consiga este vale descuen-to por una compra superior a x euros’,etc. Así es que, ¿motivación hacia lacompra?,mas bien poca. Parece ser quela creatividad ha quedado únicamenteen manos de las compañías publicitariasque, por su parte, tampoco obtienen éxi-to porque realmente no están ofreciendonada tangible. ¿Qué más me da a mí que

el anuncio de un coche sea lo más pareci-do a una superproducción de Spielberg? Yo quiero un coche, sólo eso. La creati-vidad, la imaginación, deben quedar alservicio de la propia empresa.

La economía de la experienciaEste apartado se basa fundamental-mente en el famoso libro de los fun-dadores de Strategic Horizons, JosephPine II y James H. Gilmore, The Expe-rience Economy, de Harvard Business

School Press.Este volumen ha suscitado, sin dudaalguna, el nacimiento de una nueva era.Una en la que el comercio y la nueva eco-nomía juegan un rol diferente, un rol que

es mucho más descriptivo de sí mismo.Esta nueva filosofía tiene su origen en lasrepresentaciones teatrales. Y, desde lue-

go, esto no debe provocarnos ni la másmínima sospecha de ‘trampa’ o ‘enga-ño’. El sentido es, justamente, el opues-to. ¿No pagamos a menudo para sentir?A todos nos gusta una nueva casa, uncoche, unas vacaciones… pero, si ana-lizamos cuidadosamente estas ofertas,¿Qué vemos?; pues eso, experiencias.Cuando observamos una preciosa casao un buen coche deportivo, lo que real-mente estamos viendo es a nosotros mis-mos en ellos, cortando el césped, bañán-donos en la piscina o tomando una recta

a toda velocidad. Experiencias.Joseph Pine II, en su búsqueda de

nuevas oportunidades para la economíade mercado, supo visionar aquello queno eran ni servicios ni productos. Comoél mismo define ‘los productos son tangi-bles, los servicios intangibles, y las expe-riencias memorables.’ Y precisamenteésta es la característica que hace tandistinta esta filosofía, su recuerdo.

Todos hemos observado una inci-piente proliferación de viejos nego-

cios con caras ‘nuevas’. Hasta no hacedemasiado tiempo un café era eso, unbar. Tomábamos una consumición por elpropósito de que nos la sirvieran sin máspreocupaciones, sin más complicacio-

nes. Y esto, per sé, ya era un buen moti-vo para consumir. Pero hoy día, debido ala masificación de las ofertas en general,buscamos algo más. A esos viejos cono-cidos les han cambiado la cara. Ahora elhecho de tomarnos un café ya es lo demenos. Ahora nos ofrecen experiencias.Una decoración exuberante, recordandola vieja Venecia, con unos tapices dignosde ser elogiados, etc., etc. Y todo, ¿paraqué? Para tomar café. ¡Y a qué precios!

Pensemos, y sin ir más lejos, en elHard Rock Café. ¿Sería posible consu-mir una de esas ensaladas típicas dela casa en, por ejemplo, la cafetería delaeropuerto? Por supuesto. Pero, ¿real-mente nos sabría igual? No. Y es que,esta nueva filosofía del ‘business’ es unauténtico éxito. Actualmente la palabra‘experience’ nos rodea por todas partes,desde las compresas hasta los coches,pasando por los sistemas operativos.

Entrevista a B. Joseph Pine IISabemos que la enorme competen-

cia existente está jugando un importan-

te rol en la nueva economía y las com-

¦ B. JOSEPH PINE II ¦

Fundador de Strategic Horizons LLP

B. Joseph Pine II es autor, conferenciante, y consultor

de compañías de Fortune 500. Fundó, junto con James H. Gilmore,

Strategic Horizons LLP, una empresa de consultoría dedicada a

ayudar a los negocios a concebir y diseñar nuevas formas

de añadir valor a sus ofertas económicas.

B. JOSEPH PINE IIFUNDADOR DE STRATEGIC HORIZONS LLP

“En la economía de la experiencia,el trabajo es teatro”

Entrevistapor Sergio Tarí Gil [email protected]

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pañías están apostando muy duro por la experiencia. En el pasado, los

directores de grandes empresas no

creían en absoluto en sus asercio-

nes. ¿Cómo logró ‘calar’ en sus con-

vicciones?

Es un imperativo para los nego-cios y directores de marca entenderque la nueva economía no se basa en lainformación, en el conocimiento, en lasredes virtuales o en la tecnología de nin-gún tipo. La nueva es una economía de laexperiencia, pues productos y serviciosestán siendo estandarizados de algunamanera hoy día. Lo que desean los clien-tes son experiencias –eventos memora-bles que les atraigan de una forma inhe-rentemente personal. Los directoresdeben entender que la experiencia esmarketing– que el mejor medio de gene-rar demanda para un producto o serviciodeterminados es el de una experienciatan persuasiva que los clientes no pue-dan salvo poner atención, y comprar elproducto como resultado final.

¿Cuándo se fundó Strategic Hori-

zons? Y ¿cómo conoció a su actual socio,

Mr. Gilmore?

Fundamos Strategic Horizons LLP enel mes de Enero de 1.996.

En cuanto a la segunda pregunta Jimera consultor en CSC –jefe del departa-mento de innovación. Cuándo mi primerlibro, Mass Customization, vio la luz, con-tactó conmigo y me dijo que su reacciónal verlo en una librería fue “¡Dios mío,alguien lo ha escrito ya!”. Él poseía ungran interés en este tema, y por estarazón me contrató para trabajar con élen CSC. Nos fue muy bien, por lo quedecidimos unirnos para cofundar nues-tra compañía.

¿Considera usted a Stan Davis (Autor

de numerosos libros que han significado

mucho para el panorama del ‘business’internacional. Destacan títulos como

Future Perfect, The Monster Ander the

Bed, y su último y gran éxito Lessons

from Future.) como una importanteinspiración en su filosofía?

¡Absolutamente! Stan inventó eltérmino Mass Customization (Elabo-ración de ofertas a medida, o merca-do one-to-one) en su magnífico libroFuture Perfect en 1.987. Este causóuna tremenda influencia en mí en la

época en que yo desempeñaba un tra-bajo como Strategic Planner en IBM afinales de los 80, por lo que decidí averi-guar el significado exacto de este térmi-no y cómo las empresas podrían abar-car la noción de producir masivamenteofertas hechas individualmente. Me paséun año en el MIT trabajando sobre esto,con mi primer libro como resultado – yStan aceptó mi invitación para escribirel prólogo.

La aplicación de la economía de

la experiencia puede resultar ser muy,

muy cara. ¿Cuál sería el nivel de nego-

cio necesario para adoptar exitosamen-

te esta técnica?

Puede ser muy cara –pero no nece-sariamente–. En la economía de la expe-riencia, el trabajo es teatro. Esta no esuna metáfora como ‘el trabajo como

teatro’, sino un modelo –eltrabajo realmente es teatro–. Y no se requiere de un magní-fico equipo para abarcar estemodelo, dándole a los traba-jadores roles para represen-tar, ayudándoles a reafirmar yensayar estos roles, actuandofinalmente en el escenario del

negocio.En muchos casos, sin

embargo, esto no es suficien-te –un nuevo lugar debe sercreado para dar cabida a esaexperiencia–. Esto es por loque nosotros animamos a lascompañías a cobrar admisiónpor la experiencia propiamen-te dicha, para recuperar almenos algo de los gastos pre-liminares. Pero los directores

de negocio deberían ver talesexperiencias como parte delpresupuesto corporativo demarketing o comunicacionesy de hecho, animamos a nues-

Es un imperativo para los negocios

y directores de marca entender que

la nueva economía...

B. Joseph Pine II es autor, conferenciante, y

consultor de compañías de Fortune 500. Fun-

dó, con James H. Gilmore, Strategic Horizons

LLP, empresa de consultoría dedicada a ayu-

dar a los negocios (concebir y diseñar formas

de añadir valor a sus ofertas económicas). Joseph Pine es, además, coautor junto

con Gilmore, del best seller The Experience

Economy: Work Is Theatre & Every Busi-

ness a Stage. Pine también fue galardonado

en 1993 con su libro Mass Customization:

The New Frontier in Business Competition,

de la misma editorial, que fue revelador en la

tendencia del mercado one-to-one. Además,

tanto él mismo como su socio Gilmore han

editado un libro sobre sus muchos artículos

en Harvard Business Review, titulado Markets

of One: Creating Customer-Unique Valuethrough Mass Customization. Son también

numerosos los artículos de Pine en los pres-

tigiosos The Wall Street Journal, Chief Exe-

cutive, Worldlink, Context, CIO, Strategy &

Leadership, Health Forum Journal, y en el IBM

Systems Journal, entre otras publicaciones.

Anterior a su trabajo como consultor,

Pine ha trabajado para IBM en el desarrollodel sistema AS/400 dirigiendo un equipo con

el fin de unir a los clientes y socios para obte-

ner un mejor entendimiento de las necesida-

des y preferencias de los usuarios del futuro

sistema. Por este trabajo fue premiado con

el Malcolm Baldrige National Quality Award

en 1990. Colabora actualmente además en

numerosas universidades de todo el Mundo.

Por su parte, James Gilmore, además de

socio fundador junto con Pine, ha trabaja-

do para Procter & Gamble como consultor

durante diez años, y es miembro de Creati-ve Education Foundation y Creative Thinking

Association of America.

Biografía: B. Joseph Pine II

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tros clientes a ‘robar’ de sus presupues-tos para publicidad y destinarlo a estepropósito. Los gastos publicitarios sonsolamente dinero expuesto con la espe-ranza de algún posterior beneficio; cuan-do gastamos ese dinero en experienciascon tarifa de admisión –y entoncesdiseñamos una experiencia que merez-ca esa tarifa– podremos recuperar unaporción de ese presupuesto. Y si lo hace-mos realmente bien, ¡podremos inclusoganar dinero!

Hace unos días tuve la ocasión de ver

en televisión un anuncio que hablaba de

experiencias. Era sobre Land Rover Expe-

rience. ¿Considera que este sería un buen

ejemplo para definir la economía de la

experiencia?

¡Sí! Estoy familiarizado además conello, he estado en lo que se llama laexperiencia de Land Rover en Inglate-

rra. Fue absolutamente maravilloso, laprimera vez que he conducido un vehí-culo campo a través. No daba crédito alas capacidades de Land Rover cuandoconducía sobre troncos, ciénagas, lomasarriba y abajo, y así sucesivamente. Y esaexperiencia realiza un gran trabajo gene-rando demanda a lo largo de los consu-midores que desean poseer tal magnífi-co vehículo. El efecto que esto crea paraLand Rover es fantástico.

El sentimiento general es que, a un

alto nivel de dirección, esta filosofía sería

buena para negocios dedi-

cados únicamente al sector

servicios. Por supuesto, yo

creo que esta es una asun-ción errónea. ¿Puede darnos

razones que ayuden a cam-

biar la forma de pensar de

esta mayoría?

Los fabricantes quizásnecesiten experiencias inclu-so más que los proveedoresde servicios ya que ellos sonmás proclives a estandarizar-se, y se encuentran muchomás alejados de las expe-riencias con las que comen-

zar. Como Land Rover, ellosnecesitan establecer expe-riencias de marketing queexciten a sus clientes sobresus productos y darles razo-nes para comprarlos.

¿Qué ejemplos pondría

sobre empresas de produc-

tos implementando esta eco-

nomía?

Otros ejemplos inclui-

rían a Volkswagen’s Autos-tadt en Wolsfburg, Alema-nia; The Heineken Experien-ce en Ámsterdam; The Guin-ness Storehouse en Dublín;

Swarovski’s Crystal World en el Tyrol,Austria, y por supuesto el parque temá-tico de LEGOLAND en Billund, Dina-marca, Windsor, UK, y a las afueras deMunich, Alemania.

En su libro establecía que un trabajo

determinado es, sintetizando, una repre-

sentación teatral. ¿Quiere decir con esto,

por tanto, que todos nosotros debemos

realizar nuestro trabajo creyéndonos

realmente nuestro propio rol?

Como mencioné anteriormente,debemos de adoptar el teatro comomodelo para nuestro trabajo. Debemosde entender que nuestros clientes –los‘invitados’ de nuestras experiencias–

comprenden nuestra audiencia. Nuestrarepresentación es nuestra oferta.

Usted escribió también “La histo-

ria del progreso económico consiste en

cobrar una tarifa por lo que una vez fue

gratuito”. ¿Quiere usted decir con esto

que ahora hay más oportunidades de

negocio?

Cuando escribimos por primera vezesto en nuestro libro The ExperienceEconomy, contábamos con muy pocosejemplos de compañías cobrando admi-

sión por experiencias fuera de la edad deoro del teatro, cine, conciertos, y eventosdeportivos. Ahora podemos citar doce-nas de fabricantes, restaurantes, hote-les, detallistas, y otros cobrando admi-sión allá donde uno jamás hubiera pen-sado que fuese posible.

¿Piensa que existen compañías

cobrando en exceso por las experiencias

que puedan originar in situ?

Depende. Algunas veces se cobra por

sitio en total, otras por lugares definidosdentro de sus locales, y otras por acti-vidades dentro del lugar en sí. Algunasveces estos cobros sólo recuperan algode los costes originados, otras de la tota-

Esta empresa, basada en el 105 de Woodland

Trace en Aurora, OH, USA, ofrece un modelo

de consultoría híbrido entre la Economía de la

Experiencia y el mercado one-to-one. Sus fun-

dadores actúan como auténticos provocadores

del cambio, induciendo a las firmas a pensar de

manera diferente de sí mismos y del mercado en

el que compiten.

La forma de trabajar es de tipo ‘workshop’,

buscando ejercer el máximo impacto en el menor

número de días posible. Para resumir, StrategicHorizons ofrece tres medios fundamentales de

asistencia a sus clientes:

1. Interacciones Ejecutivas, que constan de

conferencias y ‘workshops’ diseñadas para pre-

sentar sus ideas y explorar las posibles aplica-

ciones de estas.

2. Encuentros de Aprendizaje, diseñados

para ‘sumergir’ literalmente a las personas cla-

ve en sus herramientas particulares y marcos

de trabajo, resultando esto en planes de acción

específicos.

3. Consejo de Dirección, que proporcionasoporte a sus clientes sobre las decisiones aca-

tadas durante largos periodos de tiempo.

Radiografía:Strategic Horizons LLP

Los fabricantes quizás necesiten experiencias incluso

más que los proveedores de servicios ya que ellos son

más proclives a estandarizarse

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lidad, y otras en que las empresas consi-guen beneficios solamente con la expe-riencia que han creado. Pero en todoslos casos esa experiencia incrementarásin duda los ingresos y beneficios sobreaquellos productos que la empresa ven-da al final.

El sacrificio que experimentan los

clientes es un problema creciente debi-

do a la gran variedad de productos y ser-

vicios, siendo directamente proporcional

a estos. ¿Considera Internet como una

herramienta realmente útil para anali-

zar las auténticas necesidades de los

clientes?

Absolutamente. Internet permite quelas compañías interactúen con potencial-mente millones de clientes de una formacasi gratuita, aprendiendo de los sacri-ficios encontrados, y entonces elabo-rando ofertas a medida para eliminareste sacrificio. Esto es lo que la empre-sa Lands’ End esta haciendo con la ela-boración de sus pantalones y camisetas

a medida en su sitio web, siguiendo lalarga historia de Dell Computer en estecampo.

Con su frase “Con el teatro como

modelo, incluso las tareas más munda-

nas logran persuadir a los clientes de for-

ma memorable.”, ¿está usted queriendo

expresar que es más importante nuestra

representación que el auténtico servicio/

producto que estamos ofreciendo?

Es cada vez más importante, porsupuesto, para los clientes que nos

juzgarán por nuestra representación almenos tanto como lo harán con la pro-pia funcionalidad del producto en sí. Estoes como el viejo dicho en EEUU “Vendeel ‘fissss’, no el filete” (aquí Joseph Pinequiere representar el ruido de un fileteal freírse en aceite hirviendo). Pero enla economía de la experiencia, la propiaexperiencia no es solamente el ruido delaceite hirviendo, ¡es el filete también!

¿Qué quiere usted decir con su aser-

ción “Ningún elemento es demasiado pequeño para contribuir en la creación

de carácter”?

Con esto queremos decir que lostrabajadores deberían considerar todo

aquello que digan, hagan, y usen paraver cómo todo esto contribuye en surepresentación. Ellos deberían represen-

tar su trabajo con intención, por lo quetodo sea hecho a favor de crear ciertoefecto hacia los clientes. Si algo no con-tribuyese a esa representación, deberíaser eliminado.

¿Qué forma de representación teatral

podría ser buena, por ejemplo, para un

almacén detallista?

Las cuatro formas de teatro descritasen mi libro pueden ser utilizadas, depen-diendo de las circunstancias. El teatro dela improvisación –donde vamos adaptán-

donos según acontecen los hechos– esbueno para situaciones donde exista unalto grado de interacción con los clien-tes de naturaleza más bien inesperada,tal como ocurriría, por ejemplo, en unaconsulta personal sobre qué comprar. Elteatro de escenario –donde uno repiteel mismo guión una y otra vez– funcio-naría donde no exista interacción algunacon los clientes, pero permanecen obser-vadores. El modelo de teatro por esce-nas –donde unimos diferentes escenas

en diferentes momentos dentro de unarepresentación completa– es importan-te armonizar las diferentes maneras enque un detallista puede interactuar conun cliente determinado (tales como en el

mismo almacén, vía e-mail o web, con alpublicidad, correo, etc.) dentro de unaexperiencia persuasiva. Y, por último, elteatro callejero –usando rutinas están-dar según demanda– funcionaría mejoren situaciones de venta pura, donde unodebe superar cualquier objeción que elcliente pudiera tener (como las interrup-ciones en una obra callejera.)

La oferta a medida masificada

(mass customization) es un método muy

caro para las pequeñas empresas. ¿Se

encuentra actualmente Strategic Hori-

zons ofertando este modelo a pequeñas

compañías?

Cualquier empresa puede sacar pro-vecho de la oferta a medida masificada,particularmente reduciendo los costesde la oferta que ya estén realizando. Laclave para bajar estos costes es la modu-lación. Pensemos en los juegos de cons-trucción de LEGO.

¿Qué se puede construir con LEGO?Cualquier cosa –debido al enorme

número de módulos, y al simple, y ele-gante sistema de unión que permite suensamblaje–. Así es como necesitamosdiseñar nuestras ofertas y procesos, deuna forma modular.

En su libro aparece la frase “Las

transformaciones son tan distintas de

las experiencias como las experiencias

lo son de los servicios”. ¿En qué?

Las transformaciones definen unaoferta económica distinta, la quinta yfinal en la progresión del valor económi-

co en cuanto a los artículos de primeranecesidad, productos, servicios, expe-riencias, y finalmente transformaciones.Estas son experiencias que le cambian lavida a uno, donde el cliente es el produc-to, tales como centros de salud pública,centros de fitness, consultoras de nego-cios, o la educación universitaria. Parti-cularmente importante para las empre-sas B2B, es que las empresas entiendanque cualquier producto que vendan hoydía tendrá, al menos, un determinado fin.

Si vendemos a nuestros clientes ese fin,más que los medios, y aseguramos queellos logren realmente ese fin, entoncesnos veremos económicamente recom-pensados.

¦ JAMES H. GILMORE ¦

Fundador de Strategic Horizons LLP
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