ECONOM A DE LA EMPRESA E-1...presentan los enfoques teóricos básicos sobre la empresa como objetivo científico interdisciplinar, y se analizan las condiciones reales que explican

ECONOMIA DE LA EMPRESA Objetivos de la asignatura:

Se pretende presentar los conocimientos básicos sobre el significado de la empresa en la economía de mercado, su estructura y su función directiva y de organización de la actividad económica en dicho sistema. En consecuencia, se presentan los enfoques teóricos básicos sobre la empresa como objetivo científico interdisciplinar, y se analizan las condiciones reales que explican su relación con el entorno competitivo y los factores que la estructuran. PARTE PRIMERA: EMPRESA Y EMPRESARIO Tema 1: La empresa como realidad socioeconómica. El concepto de empresa Tema 2: El empresario: análisis de la función directiva

PARTE SEGUNDA: LA EMPRESA Y SU ENTORNO ECONÓMICO

Tema 3: La empresa y el mercado Tema 4: La competitividad de la empresa Tema 5: La empresa y el entorno: introducción a la Dirección Estratégica.

PARTE TERCERA: LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA Tema 6: La empresa y la información económica Tema 7: Sistema técnico de la empresa y sistema de inversión de la empresa Tema 8: Sistema humano de la empresa Tema 9: Formas y clases de empresas

SUMARIO TEMA 1.- LA EMPRESA COMO REALIDAD ECONÓMICA. EL CON CEPTO DE

LA EMPRESA

1.- CONCEPTO DE EMPRESA

2.- LOS ELEMENTOS DE LA EMPRESA:

3.- EVOLUCION DE LA EMPRESA CAPITALISTA

4.- LA EMPRESA COMO SISTEMA

5.- LA EMPRESA ACTUAL: UN SISTEMA COMPLEJO

6.- CASO PRÁCTICO: LOS MÉDICIS

TEMA 2.- EL EMPRESARIO

1.- CONCEPCIÓN CLÁSICA DEL EMPRESARIO

2.- EL EMPRESARIO EN LA ECONOMÍA MODERNA: SEPARACIÓN ENTRE PROPIEDAD Y CONTROL

3.- EXPECTATIVAS Y ESTRATEGIAS

4.- INNOVACIÓN, LIDERAZGO Y ACTITUD ESTRATEGICA

5.- CASO PRÁCTICO: MAPA ELECTRÓNICO

TEMA 3.- LA EMPRESA Y EL MERCADO

1.- ORIENTACIÓN DE LA EMPRESA AL MERCADO

2.-CONCEPTO Y CLASES DE MERCADO

3.- LA EMPRESA Y LA DEMANDA

TEMA 4.- LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

1.- CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD

2.- DIMENSIONES DE LA COMPETITIVIDAD

3.- VENTAJAS COMPETITIVAS

4.- EL MODELO DE LAS “DIEZ FUERZAS COMPETITIVAS”

5.- CASO PRÁCTICO: TUBALSUR TEMA 5.- LA EMPRESA Y EL ENTORNO: INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN

ESTRATÉGICA

1.-CONCEPTO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

2.-EL PROCESO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

3.- CASO PRÁCTICO: EL CORTE INGLÉS

TEMA 6.- LA EMPRESA Y LA INFORMACIÓN ECONÓMICA

1.- CONCEPTO Y CLASES DE INFORMACIÓN

2.- EL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

3.- LA INFORMACIÓN FINANCIERA: LAS CUENTAS CONTABLES

4.- El BALANCE SOCIAL

TEMA 7.- SISTEMA TÉCNICO DE LA EMPRESA Y SISTEMA DE INVERSIÓN

DE LA EMPRESA

1.- CONCEPTO Y ESTRUCTURA DEL SISTEMA TÉCNICO

2.- FUNCIONES DEL CICLO DE CAPITAL Y DEL CICLO DE EXPLOTACIÓN

3.- LAS DECISIONES FINANCIERAS Y EL HORIZONTE ECONÓMICO

4.- CRITERIOS DE INVERSIÓN

5.- EJERCICIOS

TEMA 8.- SISTEMA HUMANO DE LA EMPRESA

1.- CONCEPTO

2.- EL COMPORTAMIENTO HUMANO

3.- TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN

4.- DIRECCIÓN Y POLITICA DE PERSONAL

TEMA 9.- FORMAS Y CLASES DE EMPRESA

1.-LAS FORMAS EMPRESARIALES: UNITARIA – SIMPLE Y MULTIPLE - COMPLEJA

2.-CRITERIOS ECONÓMICOS DE CLASIFICACIÓN EMPRESARIAL

3.- CRITERIOS JURÍDICOS DE CLASIFICACIÓN EMPRESARIAL

4.- CRITERIOS ORGANIZATIVOS DE CLASIFICACIÓN

TEMA 1

LA EMPRESA COMO REALIDAD ECONÓMICA. EL CONCEPTO DE EMPRESA

1.- Objetivos

• Recoger los fundamentos y las evidencias empíricas que permiten entender y explicar el concepto de empresa y su realidad económica.

• Tratar de comprender qué es una empresa, cuál es su función en el

mercado, en el sistema económico, cuáles son sus componentes y qué rasgos característicos presenta en la economía actual.

2.- Contenido.

1.- CONCEPTO DE EMPRESA


3.- EVOLUCION DE LA EMPRESA CAPITALISTA

4.- LA EMPRESA COMO SISTEMA


6.- CASO PRÁCTICO: LOS MÉDICIS

3.- Desarrollo 1.- CONCEPTO DE EMPRESA:

Propuesta de definición basada en la Teoría de Sistemas

Una Empresa es:

1. Un conjunto de elementos

2. Una estructura organizativa

3. Un plan común (estrategia)

4. Unas funciones características

5. Un conjunto de estados

1. Elementos : Recursos y Factores de Producción (personas, capital, maquinaria…) Véase Figura 1

2. Estructura : Se ordenan y combinan los elementos según distintos modelos de estructura organizativa (jerárquica, funcional, divisional…)

3. Plan Común : Se formulan aquellas estrategias que permiten alcanzar determinados objetivos.

Estructura Empresa Estrategia Mercado

4. Funciones características: Para desarrollar las estrategias será necesario contar con una serie de funciones (producción, financiación, RH, comercialización…..)

5. Conjunto de estados: La empresa alcanzará situaciones de equilibrio o desequilibrio (beneficios o pérdidas)


Figura 1.- Los elementos de da empresa

Frecuentemente, nos podemos encontrar con términos afines al de “empresa” que, sin embargo, representan realidades distintas:

1. Sociedad mercantil: Unidad jurídica- Forma Jurídica que regula el conjunto de relaciones que producen los recursos aportados por dos titulares o más personas. Sociedad Anónima.

2. Explotación: Unidad técnica. Conjunto de procesos tecnológicos.

3. Planta o establecimiento: Unidad física- lugar donde se localiza y desarrolla la actividad económica de un negocio.

4. Empresa: Unidad económica – lleva unida el desarrollo de las siguientes actividades

• Actividad productiva

CAPITAL TECNICO-ECONÓMICO

GRUPO HUMANO-PERSONAS

F A C T O R E S

P A S I V O S

F A C T O R E S

A C T I V O S

OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN ((EEMMPPRREESSAARRIIOO)

• CAPITAL FINANCIERO • PROPIETARIOS

• TECNOLOGÍA • EMPLEADOS

• INVERSIONES TÉCNICAS

• MATERIALES Y MERCANCÍAS

• DIRECTIVOS

• Actividad con ánimo de lucro (maximizar los beneficios)

• Actividad con riesgos (venta de nuevos productos)

• Actividad decisional (elaborar la estrategia, planificar)

• Actividad financiera (elegir la estructura financiera de la empresa y elegir las fuentes de financiación).

3.- EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA CAPITALISTA:

MODELO DE EMPRESA SISTEMA ECONÓMICO

ETAPA ESTRUCTURA BÁSICA DEFINICIÓN

MODELO DE ORGANIZACIÓN

ECONÓMICA

EMPRESA PRIMITIVA

Unidad simple de base familiar,

jerárquica

Unidad técnica Feudalismo

Siglo XIV - XV

EMPRESA COMERCIAL

Unidad simple, organizada, de base

familiar o no jerárquica

Unidad Técnico-Económica

Mercantilismo (Capitalismo

Mercantil)

Siglo XVII - XVIII

EMPRESA INDUSTRIAL

Unidad compleja, organizada, societaria y funcional y multiplanta

Unidad Económica de Producción Capitalismo

Industrial

Siglo XIX - XX

EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN

Unidad compleja, organizada,

multisocietaria, divisional y

multinacional

Unidad de decisión o de dirección

Capitalismo Financiero e Internacional

Siglo XX - XXI

4.- LA EMPRESA COMO SISTEMA :

El carácter unitario de la empresa lo dá su capacidad de decisión.

DATOS

DINERO

TECNOLOGÍA

ENERGIA

BIENES EQUIPO

MATERIALES

ENTORNO

BIENES

SERVICIOS

RESULTADOS

DIVIDENDOS

IMPUESTOS

INFORMACIÓN

ENTORNOPROCESO DETRANSFORMACIÓN

REGULACIÓN

CONTROL

Entradas Salidas

DATOS

DINERO

TECNOLOGÍA

ENERGIA

BIENES EQUIPO

MATERIALES

ENTORNO

DATOS

DINERO

TECNOLOGÍA

ENERGIA

BIENES EQUIPO

MATERIALES

ENTORNO

DATOS

DINERO

TECNOLOGÍA

ENERGIA

BIENES EQUIPO

MATERIALES

ENTORNO

BIENES

SERVICIOS

RESULTADOS

DIVIDENDOS

IMPUESTOS

INFORMACIÓN

ENTORNO

BIENES

SERVICIOS

RESULTADOS

DIVIDENDOS

IMPUESTOS

INFORMACIÓN

ENTORNO

BIENES

SERVICIOS

RESULTADOS

DIVIDENDOS

IMPUESTOS

INFORMACIÓN

ENTORNOPROCESO DETRANSFORMACIÓN

PROCESO DETRANSFORMACIÓN

REGULACIÓN

CONTROL

Entradas Salidas

La Teoría general de sistemas aporta todos sus postulados y principios al estudio de la empresa:

� Interdependencia entre los elementos.

� Diferenciación o especialización de los elementos.

� Sinergias positivas (el todo vale más que la suma de las partes)

� Búsqueda de un fin común.

� Sistema input-output

� Transformación input : transformación output

� Entropía: proceso por el que un sistema lleva implícito el desorden y la propia autodestrucción.

� Conjunto de subsistemas:

- S. Técnico (Producción)

- S. Decisión (Dirección)

- S. Humano (Personal)

- S. Cultural (Valor compartidos)

- S. Poder (Grupos de poder)


La función de la empresa como agente económico

MERCADODE

FACTORES

MERCADODE BIENES

YSERVICIOS

ST

(ORGANIZACIÓN)

INFORMACION

PRODUCCIÓN

(COSTES DE MERCADO)

PRODUCTOS

INGRESOS

RECURSOS

RENTAS FACTORES

(RIESGO)

MERCADODE

FACTORES

MERCADODE BIENES

YSERVICIOS

ST

(ORGANIZACIÓN)

INFORMACION

PRODUCCIÓN

MERCADODE

FACTORES

MERCADODE BIENES

YSERVICIOS

ST

(ORGANIZACIÓN)

MERCADODE

FACTORES

MERCADODE BIENES

YSERVICIOS

ST

(ORGANIZACIÓN)

MERCADODE

FACTORES

MERCADODE BIENES

YSERVICIOS

ST

(ORGANIZACIÓN)

ST

(ORGANIZACIÓN)

ST

(ORGANIZACIÓN)

INFORMACION

PRODUCCIÓN

(COSTES DE MERCADO)

PRODUCTOS

INGRESOS

RECURSOS

RENTAS FACTORES

(RIESGO)

LA EMPRESA ACTUAL: UN SISTEMA COMPLEJO

ASPECTOS RELEVANTESCOMO UNIDAD COMPLEJA

(ORGANIZACIÓN)

SISTEMA TÉCNICOSISTEMA TÉCNICO

CAMPO DE ACTIVIDADCAMPO DE ACTIVIDAD

ESTRUCTURAESTRUCTURA

COMPORTAMIENTOCOMPORTAMIENTO

PODERPODER

�MULTIPROCESOS TECNOLOGIAS

�MULTIMERCADOS SEGMENTACIÓN

�MULTIDIVISIONAL NEGOCIOS / AREAS / FUNCIONES

�MULTISOCIETARIA GRUPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES

�MULTIPLANTA LOCALIZACIÓN ESPACIAL

�MULTIPRODUCTOS DIFERENCIACIÓN

DIFERENCIACIÓN

�MULTIDECISIONAL DESCENTRALIZACIÓN

OBJETIVOS INDIVIDUALES

�MULTIOBJETIVO OBJETIVOS DEL SISTEMA (CORPORATIVOS)

�MULTICONTROL DIVERSIDAD DE FUENTES DE PODER

ASPECTOS RELEVANTESCOMO UNIDAD COMPLEJA

(ORGANIZACIÓN)

SISTEMA TÉCNICOSISTEMA TÉCNICO

CAMPO DE ACTIVIDADCAMPO DE ACTIVIDAD

ESTRUCTURAESTRUCTURA

COMPORTAMIENTOCOMPORTAMIENTO

PODERPODER

�MULTIPROCESOS TECNOLOGIAS�MULTIPROCESOS TECNOLOGIAS

�MULTIMERCADOS SEGMENTACIÓN�MULTIMERCADOS SEGMENTACIÓN

�MULTIDIVISIONAL NEGOCIOS / AREAS / FUNCIONES�MULTIDIVISIONAL NEGOCIOS / AREAS / FUNCIONES

�MULTISOCIETARIA GRUPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES�MULTISOCIETARIA GRUPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES

�MULTIPLANTA LOCALIZACIÓN ESPACIAL�MULTIPLANTA LOCALIZACIÓN ESPACIAL


DIFERENCIACIÓN


DIFERENCIACIÓN

�MULTIDECISIONAL DESCENTRALIZACIÓN�MULTIDECISIONAL DESCENTRALIZACIÓN


�MULTIOBJETIVO OBJETIVOS DEL SISTEMA (CORPORATIVOS)


�MULTIOBJETIVO OBJETIVOS DEL SISTEMA (CORPORATIVOS)�MULTIOBJETIVO OBJETIVOS DEL SISTEMA (CORPORATIVOS)

�MULTICONTROL DIVERSIDAD DE FUENTES DE PODER�MULTICONTROL DIVERSIDAD DE FUENTES DE PODER

6.- CASO PRÁCTICO :

Los Médicis en Florencia

(siglo XV) De Jean Meyer 1

El conjunto de compañías dirigidas y controladas por la Familia Médicis, con base en Florencia, es algo que se desarrolla, prospera, y muere, dentro del siglo XV. El análisis de los negocios de dicha familia permite encontrar las líneas generales de las actuales opciones estratégicas.

1.- POLITICA GENERAL.

A) En el origen de la compañía existe una familia cuya aportación es mayoritaria. Estos “maggiore” tienen al frente a un miembro de la familia, “el jefe” (como sucede, por ejemplo, con Cosme de Medicis (1429 – 1464). Asociados, ajenos a la familia, aportan un completo a los capitales propios.

El resto de los fondos es provisto por prestamistas, forma de depósitos a la vista, y con tasas del orden del 8% al 12% anuales. El objetivo primordial de tales compañías consiste en realizar beneficios, acrecentando así su patrimonio. El empleo de tales beneficios resulta algo variable: a veces son reinvertidos en el negocio, a veces en empréstitos del Estado, en otras ocasiones consagrados a la mejora del nivel de vida de la familia (tierras, casas palaciegas, obras de arte, etc.).

B) La vocación inicial de la compañía es el comercio (alimentación, tejidos, productos exóticos, armas, metales).

2.- EL ENTORNO:

A) El progreso económico resulta entonces débil, la demanda es por tanto escasamente evolutiva. El problema para una compañía semejante consiste en crear el mercado o mercados posibles, dando prueba de tener iniciativas, yéndose a proponer a todos los rincones de la Europa de entonces (que tenía, esencialmente, como eje del Mediterráneo, del cual Italia resultaba, en alguna forma, su centro) las mercancías que ha podido adquirir (y más tarde hacer que le sean fabricadas)

1 “Objetivos y estrategias de la empresa” Deusto, Bilbao, 1981

B) La competencia existe: se manifiesta incluso en la propia Florencia (los Albizzi, los Strozzi), y también en ciudades italianas (Génova, Venecia). Puede venir de otras áreas (España, Francia, Alemania) caben incluso guerras a causa de ella.

C) Los Estados tienen una importancia nada despreciable. La propia importancia de la compañía de los Médicis, les lleva a ocupar en Florencia puestos políticos clave. En el extranjero (Inglaterra, Flandes) los reyes se complacen en procurarles ventajas (exoneración de tasas fiscales, privilegios de exportación), pero, paralelamente, procuran presionar a los Médicis con vistas a la obtención de préstamos, que a menudo resultan considerables.

D) Hay que agregar, finalmente, que las comunicaciones de la época eran lentas (de 3 a 6 meses para una ida y vuelta entre Florencia y Brujas), y a la vez poco seguras (piratas, salteadores de caminos, etc).

3.- LA ESTRATEGIA.

Es a la vez diversificada en cuanto a los mercados (multiplicación de los contactos) e integra en cuanto a los productos (reducción de costes).

A) Diversificación de los mercados: la necesidad de encontrar un máximo de intercambios conduce a los Médicis, con base siempre en Florencia, a la creación de filiales, o la apertura de agencias de ventas (comptoirs) en venecia, Brujas, Londres, Avignon, Ginebra, Milán, Roma; a lo cual hay que añadir sus representantes en España, Nápoles, Amberes, e incluso en Lübeck.

B) Integración de los productos: cabe anotar, antes de acceder ala propia actividad comercial, el tejido de paños de lana y seda, la explotación de minas de alumbre (tolfa), producto necesario para el trabajo textil. Paralelamente al comercio, los Médicis actúan como banqueros (préstamos, letras de cambio), transportistas (armamento de naves tipo galeras, con base en el puerto de Pisa), y aseguradores. Esta integración les permite, por supuesto, acrecentar sus beneficios en los negocios “ligados”. En el límite, cabe hablar aquí de un congenérico.

4.- PROBLEMAS PRINCIPALES

A) Los capitales propios de la compañía resultan débiles, en comparación con sus depósitos a la vista, que es preciso rembolsar inmediatamente que se solicite (caso de pánicos financieros) y remunerar de manera importante (entre 8 y 12% anuales). La compañía vive de la confianza y no sería capaz de resistir largo tiempo a grandes fracasos.

B) Los Estados en cuyos territorios se hallan implantadas las filiales de los Médicis, son grandes consumidores de empréstitos, que no reembolsan con facilidad, o no pagan en absoluto (caso de Eduardo IV de Inglaterra, en 1471, o de Carlos el Temerario, 1477).

C) Los centros comerciales se van desplazando: el Mediterráneo y el Mar Negro, se obstruyen por el Este (a consecuencia de la toma de Constantinopla por los turcos, el año 1453). En cambio, se abre el Oeste, tras el descubrimiento de América en 1492. Italia queda, a partir de entonces, mal situada para intervenir en las corrientes de intercambios.

D) Los sistemas de información y control no funcionan demasiado bien. Esta compañía, con sus filiales, se ve enfrentada al problema de la delegación de poderes. Cosme de Médicis llega a mantener un equilibrio dinámico a través de los hombres que él ha ido formando: sus familiares, que sitúa en las filiales; un director general adjunto (F. Ingherami), que es un hombre de confianza. Pero sus sucesores (pedro el Gotoso, Lorenzo el Magnífico) no parecen haber poseído, ni su sentimiento de la organización, ni sobre todo, el mismo interés para la compañía, prefiriendo así, a los negocios, las actividades políticas o de índole cultural.

De este modo, la compañía de los Médicis, tras, reverses sucesivos, repetidos, acababa desapareciendo en 1944.

5.- CONCLUSIÓN

La compañía de los Médicis moría, sin duda, a causa de las condiciones políticas y económicas con que se encontró. Pero ilustra también, nos parece, la diferencia entre la empresa, en el sentido moderno del término, y el empresario, denominado aquí hombre de negocios. Que este último llegue a consagrarse al negocio con todas sus posibilidades (caso de Cosme de Médicis) y la diferencia no tendrá demasiada importancia. Pero si el “jefe” no ve en la compañía más que la posibilidad de llevar la existencia que él quiere, y no una actividad empresarial (caso de Lorenzo de Médicis), el negocio irá en declive, ya que los objetivos del hombre serán demasiado diferentes de los del organismo que él posee, pero que no dirige.

TEMA 2

EL EMPRESARIO

1.- Objetivos

• Comprender el papel e importancia del empresario en la economía actual.

• Analizar la evolución que ha registrado la figura del empresario

2.-Contenido.


2.- EL EMPRESARIO EN LA ECONOMÍA MODERNA: SEPARACIÓ N ENTRE PROPIEDAD Y CONTROL



5.- CASO PRÁCTICO: MAPA ELECTRÓNICO


� Es Cantillón (XVIII) quien utiliza, por primera vez, la palabra “empresario”

Empresario : compra medios de producción a ciertos precios para combinarlos y obtener un producto que venderá a un precio incierto (en función de la estructura de costes soportada por la empresa).

� Say (XIX) amplio el concepto. Según él, el empresario combina elementos económicos (no sólo los factores de producción sino también el capital). Para este autor, el empresario tiene la capacidad de emprender (entreperneurship).

Los clásicos no dieron importancia a la figura del empresario. Para ellos, los procesos de producción funcionaban por si solo. El empresario era equiparado con el capitalista siendo su función aportar dinero.

Tan sólo Stuar Mill reconoció la necesidad de una función directiva.

A partir del Siglo XIX se va diferenciando la figura del empresario de la del capitalista. Entonces se define al empresario como:

a) Persona cuyo último objetivo es ganar dinero

b) Persona que organiza, combina y dirige los factores de producción para obtener productos que venderá en el mercado.

c) Persona que asume riesgos.

d) Persona innovadora

e) Persona racional.

Schumpeter (Siglo XX) fue uno de los economistas más interesados en el tema de la figura y funciones del empresario. Según él, el empresario es:

a) Persona innovadora

b) Una líder (anticipación, estratega, misión, cultura…)

c) Un individuo que recibe una retribución por el trabajo de dirección. Pero también, tras pagar a todos los factores de producción puede quedarse con el beneficio realizado.

d) El empresario no tiene por qué ser una persona física (equipo, institución…)

2.- EL EMPRESARIO EN LA ECONOMÍA MODERNA: SEPARACIÓ N ENTRE PROPIEDAD Y CONTROL .

Antes (Siglo XVIII): empresario = propietario (el empresario asume riesgo compromete sus propios recursos)

Tecnología producción en serie productividad

mercado demanda tamaño (unidades de producción)

necesidades de capital

Tecnología producción en serie productividad

mercado demanda tamaño (unidades de producción)

necesidades de capital

Esto hace que una sola persona no pueda soportar tal inversión. Entonces aparecen las grandes sociedades. El capital es confiado a un empresario profesional o equipo que posee importantes conocimientos.

Se disocian los objetivos del empresario – propietario de los del socio capitalista:

� Accionistas: obtener ganancias

� Empresario profesional: crecimiento y supervivencia de la compañía.

Los accionistas son los propietarios pero los directivos toman las decisiones.

En las Sociedades Anónimas el consejo de administración constituye el órgano de poder. Los consejeros elegidos por los accionistas velan por los intereses de los accionistas. Pero quien dirige la empresa son los directivos y estos seguirán en su puesto de trabajo siempre y cuando sean capaces de generar beneficios a los accionistas.

Sólo en las pymes persiste la concepción clásica del empresario capitalista.

Función directiva :

� Planificar (fijar objetivos, formular la estrategia, implantar dicha estrategia y controlar su desarrollo)

� Organizar (gestión, asignar recursos)

� Crear equipos (círculos de calidad, proyectos desarrollados a través de equipos multidisciplinares)

� Decidir (asumir riesgo)

� Coordinar (funciones, procesos…)

� Informar (comunicación)


Ante un horizonte incierto la dirección de la empresa adoptará una actitud que responderá a una determinada interpretación de la realidad.

Una vez formulada esta interpretación empezará el proceso decisorio que sigue el siguiente proceso:

1. Definición de objetivos

2. Realizar un diagnóstico interno (fortalezas y debilidades de la empresa)

3. Realizar un diagnóstico externo (amenazas y oportunidades del entorno)

4. Selección de la estrategia

5. Implantación de la estrategia

6. Control

La formación de estrategias define la verdadera dimensión del empresario moderno.


Innovación: El empresario debe ser una persona innovadora (invertir en I+D, definir y lanzar nuevos productos)

Liderazgo : El empresario debe ser un líder con unas actitudes que influencien el comportamiento de las personas. (Visión de lo que debe ser la empresa, “curioso”, “saber escuchar”, favorecer el trabajo en equipo).

Actitud Estratégica : Voluntad del empresario para adaptar la empresa a los cambios del entorno. Anticipar los problemas


MAPA ELECTRÓNICO

Mientras conducía su coche junto al lago Alster en el centro de Hamburgo, Rudolf Lauuermann se lamentaba en parte, por haber abandonado su anterior puesto de trabajo como responsable de un laboratorio de investigación estatal, para pasar a ser el Director de la compañía electrónica ADVANCED-ELEKTRO GMBH sita en Hamburgo.

Se decidió al cambio en primer lugar, como consecuencia del deseo de su mujer de trasladar su residencia desde Colonia a Hamburgo; en segundo, por que el incremento de suelo era sustancial; y en tercer lugar por que empezaba a dudar si deseaba permanecer el resto de su vida profesional trabajando en la investigación militar.

Sin embargo, los recursos disponibles en ADVANCE eran considerablemente inferiores a los que estaba acostumbrado a tener. Así, en lugar de contar con una plantilla de 150 personas, ahora tenía que arreglarse con 40; en lugar de trabajar en unos laboratorios ultramodernos, ahora tenía locales e instalaciones adecuadas y bien equipadas, pero que habían sido “provisionales” desde hacia más de ocho años.

En lugar de disponer de un generoso presupuesto casi sin límite, ahora tenía que vigilar todos los gastos y por último, en lugar de trabajar para un solo jefe, el Ministerio de Defensa, ahora parecía como si tuviese que mantener una constante batalla para establecer prioridades que resultaran aceptables, en dura competencia con un amplio abanico de otras demandas de recursos.

El Sr. Lauermann aparcó su Mercedes y se dirigió directamente a la sala de reuniones donde le esperaban Herman Schultz, Consejero Delegado y Franz Fiessler, Director de Marketing.

El Sr. Schultz le dio los buenos días, preguntándole si había pasado un buen y descansado fin de semana y Lauermann gruñó. Dejó caer la carpeta llena de papeles que traía haciendo algo más del ruido necesario y dijo:

• “Es como querer hacer pasar un camello por el ojo de una aguja”. Nuestros recursos en I+D ya exprimidos al máximo, y ahora nos

piden que produzcamos, como sacándolo de un sombrero mágico, un mapa electrónico automático para automóviles.

• Puedo ver que no ha tenido un fin de semana relajante, dijo el Sr. Schultz aplacante mientras le ofrecía un café.

Sin embargo continuo Fiessler ¿es ello posible desde el punto de vista técnico?.

Lauermann admitió que sí, que casi todo era posible si se cuenta con los recursos y el tiempo necesarios. Si se quiere, es casi una aplicación a la carretera de los mapas que se usan en los aviones de combate, que me son relativamente conocidos, pero hay más problemas de los que pueden imaginar, añadió mientras les daba una hoja mecanografiada.

• No se trata de un nuevo producto cualquiera, es una obra de arte y no estoy convencido, dijo mirando al Sr. Fiessler, que hayas profundizado lo suficiente en tus tareas de Marketing.

• Fiessler respondió: ¿Por ejemplo?.

Cuestiones de Marketing:

• Para empezar, ¿Quieren realmente los automovilistas otro “gadget” en sus coches? ¿Apoyarán las autoridades de Tráfico la idea de un mapa que puede distraer al conductor? ¿Están los fabricantes de automóviles preparados para algo como esto?

• “En coches de lujo sí, dijo Fiesler y ese es el mercado que nos interesa”.

El Sr. Schultz siguió escuchando durante 15 minutos la discusión de sus dos ejecutivos y finalmente dijo: “Señores, no nos acaloremos en un lunes por la mañana, especialmente hoy que hace una preciosa mañana del mes de mayo. Ya tenemos introducidos nuevos instrumentos digitales en dos marcas de coches, y estoy de acuerdo en que algunos conductores no están satisfechos con ellos. Ha habido críticas en el sentido de considerar que no son tan fáciles de leer como los instrumentos convencionales. Estamos trabajando en ello, pero personalmente estoy convencido de que al gran paso adelante vendrá cuando ofrezcamos algo como un mapa automático. Esto es algo absolutamente nuevo. Tener un coche con tal instrumento, equivaldría a poseer una televisión en color cuando la mayoría de la gente sólo tenía una en blanco y negro.

• Exacto dijo Fiesler, y sugeriría que si ponemos todos los medios podríamos disponer de un prototipo para presentarlo durante el próximo Salón del Automóvil de Otoño.

• ¡Eso sería un milagro! Increpó Laurmann. A no ser que tengas un fabricante de automóviles que esté dispuesto a trabajar con nosotros, invirtiendo dinero y personal para sacar el proyecto adelante.

• Lamentablemente no, dijo Fiessler. Pero Lenze (dijo mencionando la competencia) tiene un convenio con Audi según creo. Por ello es más urgente. El tiempo es vital. Tenemos que trabajar en este instrumento e instalarlo en uno de nuestros propios coches, de forma que tengamos algo que ofrecer, si Audi y Lenze presentan su equipo en el Salón.

• Lauermann protestó diciendo que se disponía de un plazo ridículamente corto, y añadió: no estamos hablando de añadir un botón a un aparato de radio, sino de algo absolutamente nuevo, que no sólo no ha sido probado ni ensayado, sino ni siguiera totalmente desarrollado. Este es un proyecto al que cualquier gran empresa dedicaría una enorme cantidad de recursos.

• Recuerda sin embargo que ya no estás en el sector público, advirtió el Sr. Fiessler, y no somos militares. Como bien sabes, los plazos de desarrollo de nuevos productos, se reducen cada día más. Este es el juego. Todo el mundo está desarrollando nuevos productos, incluso antes de que la anterior generación alcance su zénit en el mercado. Estoy sugiriendo simplemente que tenemos que desarrollar nuevos proyectos más rapidamente.

• Schultz intervino: teniendo en cuenta su inventiva y su conocimiento específico sobre mapas digitales, ¿Sería posible producir un prototipo para antes del salón?

• Laurmann frunció sus labios y dijo ¿Qué presupuesto extraordinario pueden concederme?

• ¿No podría arreglárselas con el presupuesto anual?

• Lauermann clavó su mirada en el Sr. Schultz y añadió: sólo sería posible si están dispuestos a aceptar que suspendamos el desarrollo de casi todos los demás proyectos, y no creo que esté de acuerdo en esto.

• Conoce bien mis principios: sin prisa pero sin pausa es mi lema. Diversificación. Huir de dilemas tipo todo-nada. El Sr. Schultz añadió: ¿Tiene realmente que ser para el Salón del Automóvil de Otoño? Preguntando al Director de Marketing.

• Fiessler respondió: por las razones que ha dado, sí.

• Schultz concluyó: déjelo en mis manos. Pensaré en ello.

Tomó un ligero almuerzo consistente en un yogur y una manzana, ya que estaba a régimen. La compañía no podía permitirse el lujo de invertir mucho más en dinero en I+D. Por otra parte, Fiessler había insistido en que el nuevo producto debía estar disponible, al menos para pruebas, en el otoño. En todo caso se trataba de una importante apuesta, especialmente considerando que su propio Director Técnico abrigaba serias reservas.

Por tanto, ¿Qué decirdir?.

PREGUNTAS DE DISCUSIÓN

1. Enumerar y justificar los puntos fuertes y débiles que presenta la empresa ante el desafío que supone lanzar el mapa.

2. En este caso concreto, ¿Conviene ser pionero o seguidor a la hora de lanzar al mercado el mapa electrónico?

3. ¿Qué preguntas debe hacerse todo empresario antes de iniciar un proyecto de innovación?

4. En su opinión, ¿Qué decisión debería tomar el Sr. Schultz después de tomar su ligero almuerzo?

TEMA 3

LA EMPRESA Y EL MERCADO

1.- Objetivos

• Analizar la orientación de la empresa al mercado, en general, y al cliente, en particular.

• Conocer las características competitivas del mercado y de la demanda. 2.- Estructura del Tema .


2.-CONCEPTO Y CLASES DE MERCADO



Economía de mercado: la actividad más genérica de una empresa es vender.

Objetivo comercial de la empresa: satisfacción de las necesidades de los clientes.

“Orientación al mercado ”: esta expresión traduce el hecho de que, tras centrase en el pasado en los aspectos industriales y financieros, la atención de las empresas está puesta en los aspectos comerciales.

La siguiente figura 1 recoge los flujos monetarios y de información que explican la función comercial de la empresa

EMPRESA CLIENTE

MERCADOCOMUNICACIÓN

COMERCIAL

INFORMACIÓNCOMERCIAL

VENTAS DE BIENES Y SERVICIOS

DINERO

1

2

3

4

EMPRESA CLIENTE


COMERCIAL


EMPRESAEMPRESA CLIENTE

MERCADO

CLIENTE


COMERCIAL


COMUNICACIÓNCOMERCIAL


VENTAS DE BIENES Y SERVICIOS

DINERO

1

2

3

4

Flujo 1: Se busca la satisfacción de las necesidades de los clientes

Flujo 2 : La empresa remunera su actividad productiva

Flujo 3 : La empresa realiza estudios de mercado para satisfacer adecuadamente a los clientes

Flujo 4 : La empresa desarrolla actividades de comunicación (publicidad, promoción…) para facilitar la difusión de sus bienes y servicios.

Figura 1.- VENTAS DE BIENES Y SERVICIOS

El marketing es una actividad comercial que obedece a la creación de un “proceso organizado destinado a crear y conservar un cliente”.

Esta actividad se lleva a cabo a través de un conjunto de elementos y variables que permiten formular unas estrategias.

ESTRATEGIA DE MARKETING – MIX (las 4P del marketing )

EMPRESAMERCADO

PRODUCTO(Product)

PRECIO(Price)

DISTRIBUCIÓN(Place)

PROMOCIÓN(Promotion)

EMPRESAMERCADOMERCADO

PRODUCTO(Product)

PRECIO(Price)

DISTRIBUCIÓN(Place)

PROMOCIÓN(Promotion)

Producto: ¿Qué producto fabricar?

� En función de las necesidades del mercado

� En función de los recursos de la empresa.

Precio:¿Qué precio fijar?

� En función de los costes de producción

� En función de la competencia

Distribución: ¿Cómo distribuir los productos? Para que lleguen en la forma y en el momento establecido en función de las fuerzas del mercado.

Promoción: ¿Cómo tener informado al cliente?

� Promoción

� Publicidad

� Servicios post venta.

2.- CONCEPTO Y CLASES DE MERCADO

En las economías capitalistas el mercado es el elemento asignador de recursos (oferta y demanda) si una empresa es más eficiente que sus competidores, eso incrementará sus beneficios y, por consiguiente.

Elementos del concepto económico de mercado

� Agentes participantes

� Compradores (demandantes)

� Vendedores (oferentes)

� Producto

� Precio

� Condiciones contractuales (pagos – plazos).

Estos elementos permiten determinar las diferentes clases de mercado

Tipos de competencia y estructuras de mercado

Tipos de competencia

Número de productores.

Grado de Diferenciación del

producto

Sectores en que dominan los

distintos tipos de Competencia

Grado de control sobre el precio

Competencia perfecta2

Muchos productos Productos idénticos

Agricultura Ninguno (ley de la oferta y la demanda)

Competencia imperfecta Competencia monopolística.

Muchos productores Productos muy diferenciados

Automóvil (a nivel global) Electrodomésticos (a nivel global)

Alguno (una diferenciación adecuada puede justificar un control de precios)

Oligopolio

* Pocos productores Productos idénticos (oligopolio perfecto) * Pocos productores Productos muy diferenciados (oligopolio imperfecto)

Siderurgia Aluminio Productos de limpieza (detergentes) Productos farmacéuticos

Variable (dependiendo del nivel de expansión o recesión del mercado) Variable (en función del grado de acuerdo existente en los productores)

Duopolio Dos productores Productos idénticos

Sectores básicos * (aeronáutica, maquinaria ferroviaria, construcción)

Elevado

Monopolio Productor único Producto único

Algunos servicios públicos Distribución de diamantes

Considerable

Monopsonio

Muchos productores para un solo comprador. Productos diferenciados o no.

Agricultura (venta a una central de compras) Operaciones de licitación en general.

Considerable por parte del comprador

2 Principios de la competencia perfecta:

• Gran número de productores y de compradores • Producto homogéneo • Racionalidad económica • Flexibilidad absoluta de precios • Información perfecta • Movilidad absoluta de factores de producción • Movilidad absoluta de la empresa

* Las empresas se asocian para que ninguna de ellas salga perjudicada a la hora de competir en grandes mercados estratégicos. Estos consorcios llegan a formar en algunas ocasiones, unos duopolios

• Véase, igualmente, Figura 2

O

P 0

Q 00

E

CANTIDAD DE CANTIDAD DE PRODUCTOPRODUCTO

CURVA DE DEMANDA

CURVA DE OFERTA

O

D

D

O

P 0

Q 00

E

CANTIDAD DE CANTIDAD DE PRODUCTOPRODUCTO

CURVA DE DEMANDA

CURVA DE OFERTA

O

D

D

Figura 2.- EL EQUILIBRIO DEL MERCADO EN COMPETENCIA PERFECTA


Concepto de demanda: Es el volumen total que sería adquirido por un grupo de compradores en un lugar y periodo concreto y en unas condiciones del entorno y de la empresa.

� Demanda de un producto (un coche)

� Demanda de una marca (SEAT)

� Demanda de un modelo (Ibiza)

Factores determinantes de la demanda

DEMANDADEMANDAGLOBALGLOBAL

DEMANDADEMANDAMARCAMARCA

CUOTA DE MERCADO

• Potencial del Mercado (Nº de compradores. Poder adquisitivo – Política Fiscal…)

• Entorno (Situación política, económica y social)

• Esfuerzo Comercial (precio, producto, publicidad, distribución)

• Producto

• Esfuerzo comercial de la empresa.

• Precio

DEMANDADEMANDAGLOBALGLOBAL

DEMANDADEMANDAMARCAMARCA

CUOTA DE MERCADO

• Potencial del Mercado (Nº de compradores. Poder adquisitivo – Política Fiscal…)

• Entorno (Situación política, económica y social)

• Esfuerzo Comercial (precio, producto, publicidad, distribución)

• Producto

• Esfuerzo comercial de la empresa.

• Precio

Todos los elementos que intervienen en la definición de la demanda nos permiten abordar el concepto de elasticidad.

Elasticidad : Es la forma en que se ve afectada la demanda ante la variación de un determinado factor

Variación de la demanda (%) E= Variación de un determinado factor (%)

E =

�Ventas

Ventas

�Precio

Precio

40

200

-15

150

20%

-10%= -2E =

�Ventas

Ventas

�Ventas

Ventas

�Precio

Precio

�Precio

Precio

40

200

40

200

-15

150

-15

150

20%

-10%= -2

20% 20%

-10%= -2

Si bajamos el precio de un producto en un -10% y como consecuencia de ella crecen las ventas en un 20%, la elasticidad de la demanda con respecto al precio sería del -2

Cuando los valores de la elasticidad están en torno a la unidad se define la demanda como normal.

Si los valores son superiores a la unidad la demanda es elástica.

Productos de lujo: Sube el precio un 10% y la demanda un 20%.

20 E= = +2 10

Si los valores son inferiores a la unidad, la demanda es inelástica.

El pan sube un 10%

La demanda baja un 2%

-2% E= = -0.2 +10%

Este conocimiento de la elasticidad es fundamental de cara a la definición de la estrategia comercial.

Ejemplo de elasticidad:

• Demanda inelástica o rígida: Gasolina, Pan

• Demanda elástica: productos que no sean de primera necesidad

TEMA 4

LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

1.- Objetivos

TEORIA DE LA FIRMA

• Proponer, de una manera sencilla, un modelo de análisis que integre y relacione las diferentes consideraciones teóricas y prácticas que confluyen en este concepto.

• Recoger una propuesta para medir la competitividad 2.-Contenido.





5.- CASO PRÁCTICO: TUBALSUR


Capacidad de competir de la empresa en su sector de actividad, capacidad que vendrá determinada por unas características de la empresa (análisis interno) y por unas condiciones del marco competitivo (análisis externo)

Es un concepto relativo puesto que mide la posición relativa de la empresa frente a la competencia.

Índice de competitividad:

RA

E= R

RA: Resultado actual de la empresa medido en cualquier variable

generadora de valor (beneficio, valor añadido,….)

R: Mejor resultado posible de un competidor

La competitividad se apoya en cuatro ideas básicas:

1. Transformar las restricciones del entorno en oportunidades de la empresa.

2. Procurar que se desarrollen las sinergias empresariales.

3. Combatir las pérdidas de rendimiento o de productividad (absentismo, costes elevados, defectos de calidad, etc…)

4. Desarrollar la calidad de la gestión:

• Calidad de los productos

• Calidad de la tecnología empleada

• Calidad del personal

• Calidad del marketing de la empresa

• Calidad ……………………


En la competitividad de la empresa se entremezclan dos dimensiones, las cuales responden a otros tantos aspectos que definen esta capacidad. En primer lugar la dimensión externa, correspondiente a los aspectos que provienen de la situación económica del país, y en segundo lugar, la dimensión interna o conjunto de aspectos que explican la mayor o menor existencia de ventajas competitivas en la empresa. En consecuencia, la primera dimensión influye en todas las empresas, aunque en medidas distintas, según cuáles sean las posiciones competitivas y circunstancias individuales de las mismas.

En una primera aproximación y a nivel global, la competitividad de una economía (dimensión externa) se determina en función del diferencial de inflación existente entre la misma y el resto de los países competidores, así como de la evolución del tipo de cambio de su moneda, aunque también suelen emplearse otros indicadores, bien individualmente o bien combinados bajo determinado criterio.

CompetitividadCompetitividad

Externa(país)

Externa(país)

Interna(empresa)

Interna(empresa)DimensionesDimensiones

FactoresIntangibles

FactoresIntangibles

Factorestangibles

Factorestangibles

FactoresIntangibles

FactoresIntangibles

Fuentes de Ventaja CompetitivaFuentes de Ventaja Competitiva

DirectasDirectas IndirectasIndirectas

VCVC

Ámbitoamplio

Ámbitoamplio

Ámbitoreducido

Ámbitoreducido DiferenciaciónDiferenciaciónCosteCoste

AgentesAgentes

ExternosExternos InternosInternos

CompetitividadCompetitividad

Externa(país)

Externa(país)

Interna(empresa)

Interna(empresa)DimensionesDimensiones

FactoresIntangibles

FactoresIntangibles

Factorestangibles

Factorestangibles

FactoresIntangibles

FactoresIntangibles

Fuentes de Ventaja CompetitivaFuentes de Ventaja Competitiva

DirectasDirectas IndirectasIndirectas

VCVC

Ámbitoamplio

Ámbitoamplio

Ámbitoreducido

Ámbitoreducido DiferenciaciónDiferenciaciónCosteCoste

AgentesAgentes

ExternosExternos InternosInternos

Figura 1.- MODELO DE ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD


La posición relativa de la empresa en su entorno competitivo determina si la rentabilidad de la empresa es superior o inferior a la media de su sector. En suma, la base fundamental para obtener unos resultados por encima de la media a largo plazo del sector es el controlar una ventaja competitiva.

Concepto de ventaja competitiva : Habilidad, recurso, conocimiento, posición o atributo que posee una empresa de lo que carecen sus competidores o poseen en menor medida, que hace posible defender o mejorar su posición competitiva.

Clases de ventajas competitivas : En una perspectiva muy global, y siguiendo la propuesta de Porter 3, las ventajas competitivas que puede obtener una empresa proceden fundamentalmente de tres aspectos: ventaja de coste, ventaja de diferenciación del producto y ventaja de ámbito de actuación, amplio o reducido (todo el mercado o un segmento).

Ám

bito

com

petit

ivo

Amplio

Liderazgo de precios

Diferenciación de Productos

Reducido

Segmentación de Precios

Segmentación por diferenciación

Coste

Diferenciación

Ventajas Genéricas

3 M.E. Porter (1982). Estrategia competitiva, CECSA, México.

Figura 2.- CLASES DE VENTAJAS COMPETITIVAS Y ESTRAT EGIAS GENÉRICAS.

La ventaja de coste proviene de la existencia de una “economía”, posición o relación favorable respecto a algún recurso y actividad económica que repercute favorablemente en unos menores costes totales medios. La ventaja de diferenciación expresa la capacidad de la empresa para diferenciar sus productos de los de la competencia, ya sea por calidad, imagen de marca o grado de satisfacción percibida por el cliente. Tanto una como otra se puede reforzar o no, según la actuación de la empresa en todo el mercado (ámbito competitivo amplio) o en algún segmento del mismo (ámbito reducido), buscando en este caso las ventajas de la especialización frente al efecto sinérgico del primer “enfoque”.


La estructura competitiva de un sector se compone de tres elementos: competencia actual, competencia potencial (amenazas competitivas) y poder negociador de los «agentes frontera». El primer elemento estructural corresponde al análisis fundamental de los competidores que integran, en este momento, el sector; análisis que deberá permitir el cálculo de un «índice de competitividad» y el conocimiento de la posibilidad de mejora de la misma.

Las amenazas competitivas de la empresa pueden proceder de la entrada de nuevos competidores existentes o bien de nueva creación. En el primer caso se puede hacer referencia a los competidores internacionales, que intentan actuar en el mercado, o a empresas de otros sectores que, por efecto de desarrollos tecnológicos o de estrategias de diversificación pueden entrar a competir con la empresa. También otras amenazas proceden de la innovación tecnológica, por lo que aparecen nuevos materiales, procesos y, en definitiva, productos sustitutivos de los actuales y con los que opera la empresa.

En cuanto a los «agentes frontera», hay que señalar que representan el conjunto de los agentes económicos y sociales que integran el entorno competitivo de la empresa, y que pueden tener un evidente poder o influencia en la «capacidad de competencia» de la misma, razón que exige una negociación con los mismos, cuestión que incide directamente en el mayor o

menor éxito de la estrategia empresarial. De ahí su denominación de «agente frontera», dada su injerencia directa en la actividad empresarial.

Estos «poderes negociadores» se clasifican, como ya ha sido expuesto, en tres categorías:

• Poder económico : constituido por el papel de tres agentes:

� Los propietarios, especialmente los de empresas que cotizan en la Bolsa y que representan los típicos grupos de «accionistas inversores».

� Los proveedores, sobre todo en circunstancias monopolistas de oferta. Por ejemplo, empresas suministradoras de energía.

� Los clientes, en la medida en que están en posiciones monopolistas de demanda. Éste ha sido del caso de Telefónica en España hasta 1992, respecto a las empresas suministradoras de productos de telefonía y sus derivados.

Amenazas Competitivas

Poder Negociadorde los agentes frontera

Nuevas EmpresasCompetenciaInternacional

Competencia de otros Sectores

Productos Sustitutivos

Nivel de Competencia Actual

Competidores Actuales

Poder Económico(Proveedores)

Poder Económico(Clientes)

Poderes PúblicosPoder Económico(Propietarios)

Poder Social(Agentes Sociales)

Nuevos CompetidoresNuevos Competidores NuevosNuevos ProductosProductos

Amenazas Competitivas

Poder Negociadorde los agentes frontera







Nivel de Competencia Actual

Competidores Actuales

Poder Económico(Proveedores)

Poder Económico(Clientes)





Nuevos CompetidoresNuevos Competidores NuevosNuevos ProductosProductos

Figura 3.- ESTRUCTURA COMPETITIVIA DE UN SECTOR (EL MODELO DE LAS DIEZ FUERZAS )

• Poderes públicos: Constituida por diferentes niveles de Administración pública, las cuales influyen o regulan determinados sectores y productos. En el caso español se superponen la autoridad de la Comunidad Europea, la del gobierno español, la del gobierno autonómico correspondiente y, finalmente, la Administración local o municipal.

• Poderes sociales : Finalmente, en sociedades avanzadas el papel de los diferentes agentes sociales es cada vez más influyente. En consecuencia, todo estudio de competitividad empresarial tiene que contar con estos agentes y con su poder. Negociación que deberán conocer las «fuerzas competitivas» que emanan de agentes como:

� Las organizaciones o asociaciones empresariales

� Las organizaciones sindicales.

� Las organizaciones políticas.

� Las organizaciones de consumidores.

� Las asociaciones de defensa del medio ambiente o grupos ecologistas.

� Las asociaciones civiles o de ciudadanos, en general.

En resumen, la empresa deberá establecer, en cada nivel de competencia en que actúe, el correspondiente modelo de estructura competitiva del sector, exponente del conjunto de «fuerzas» influyentes. De esta forma la empresa podrá ir orientando su estrategia, aquella que le permita alcanzar los objetivos pretendidos, los cuales pueden resumirse en la defensa y mejora de su posición competitiva.


TUBOS Y ALEACIONES DEL SUR

TUBALSUR

D. Francisco Pérez, director general de TUBALSUR se encontraba analizando los resultados de su empresa en 1989 y pensó que, gracias a la reconversión del sector siderúrgico en el país, habían logrado unos buenos resultados en los últimos años. La tendencia, una vez pasados los años malos, se había estabilizado y los beneficios mostraban una leve recuperación.

La empresa se viene dedicando a la fabricación y venta de tubos de

acero y lleva muchos años funcionando y dando un buen servicio a sus clientes.

1.- Los resultados En 1989 la sociedad había obtenido unos beneficios antes de impuestos

de 50 millones de unidades monetarias frente a unos beneficios presupuestados de 75 millones de u.m. En la Tabla 1 se recogen los principales datos de la actividad y de los presupuestos de TUBALSUR en 1989.

El consejo delegado de la compañía, D. Emilio Vereda, piensa que es

necesario mejorar la competitividad de la empresa y para ello solicita al Sr. Pérez que le haga un estudio de eficiencia, de forma que se puedan conocer si existen o no ventajas competitivas para mejorar su posicionamiento en el sector.

Tabla 1 Datos básicos de la actividad prevista y real de TU BALSUR EN 1989.

Variables Presupuesto Real

Ventas en Unidades físicas: toneladas Precio Medio /Tm Coste Variable/Tm Coste Medio Total /Tm Beneficios (en Millones de U.m) antes de impuestos

12.500 100.000

90.000 94.000

75

10.000 100.000

90.000 95.000

50

Notas: 1: la empresa ha vendido lo que ha fabricado 2: la imputación de los costes fijos se efectúa en base a la producción vendida. 2. La competencia y las alternativas de mejora de l a eficiencia

D. Francisco Pérez, además de los datos internos, posee la información

que se recoge en los apéndices 1 y 2. El primero, relativo a la empresa que parece lidera el sector, Tubos Erandio, Sociedad Anónima, y el segundo, a la situación de los competidores extranjeros, correspondientes a países industrializados.

Con el fin de estudiar cómo mejorar la competitividad de la empresa, el

Sr. Pérez está estudiando dos alternativas de inversión a realizar íntegramente en el próximo ejercicio.

Alternativa A El Proyecto de inversión implica la modernización de algunas secciones

de la fábrica y una sustancial mejora de la calidad en los productos de la empresa. De llevarse a cabo, se estima que se podrían lograr en el próximo ejercicio unas ventas de 15.000 toneladas y lograr en el próximo ejercicio unas ventas de 15.000 toneladas y lograr un margen de 6.500 um/Tm, dados los ahorros previstos de costes. Esta inversión, junto con una política más agresiva de marketing y otras mejoras en la gestión de la empresa, le permitiría a TUBALSUR lograr unos resultados cercanos a los de Tubos Erandio, SA. El coste de la inversión sería de 20 millones de u.m.

Alternativa B Esta inversión supone adaptar la última tecnología en aceros especiales

ofrecida por la firma japonesa Nigatsu. El coste probable de la compra y adaptación de dicha tecnología en el ejercicio de referencia sería de 60 millones de u.m., pero con esta inversión la empresa podría ocupar inmediatamente el puesto de líder del sector con resultados iguales a los de Tubos Erandio, S.A.

El director general de Tubalsur piensa que debería haber alguna relación

entre todos los datos que poseía, con el fin de posibilitarle decidir sobre ambas alternativas y responder a lo solicitado por su consejero delegado.

Apéndice 1. Declaraciones de Ignacio Zubizarreta, director de Tubos Erandio, S.A.,

principal empresa del sector de Tubos Especiales a la revista Siderurgia:

« ….. en 1988, nuestra firma ha logrado plenamente sus objetivos con unas ventas de 1.620 millones de Ptas. (18.000 toneladas) y unos beneficios de 126 millones de Ptas. Creo que puedo afirmar que somos la firma líder en nuestro sector….»

Apéndice 2.

Extracto de la Revista Internacional Business: « El enfoque actual en la rama siderúrgica de Tubos Especiales

se orienta hacia la construcción y explotación de la “miniacería”. En medios del sector se opina que la escala mínima es de una producción de 18.000 toneladas año. Las plantas más rentables se encuentran en algunos de los denominados “Nuevos Países Industrializados” (N.P.I.S.) como Corea del Sur o Brasil donde dado el bajo coste de la mano de obra se puede obtener un margen de beneficio por tonelada de 55$ U.S.A. »

TEMA 5

LA EMPRESA Y EL ENTORNO: INTRODUCCIÓN A LA

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1.- Objetivos

• Presentar cual ha sido la evolución del estudio de la estrategia en la empresa.

• Diseñar y analizar el proceso de dirección estratégica de la empresa. 2.- Estructura del Tema.

1.-CONCEPTO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

2.-EL PROCESO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA


1.- CONCEPTO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

El tránsito de los años 70 a los 80 ha venido marcado por el paso de la Planificación a la Dirección Estratégica.

La Planificación Estratégica parte de un análisis que necesitaba varios periodos económicos para ser llevado a cabo (M y LP). El énfasis estaba en la formulación de la estrategia. En cuanto a la Dirección Estratégica, se basa en las siguientes reglas:

� Detectar el problema estratégico

� Diseñar un proceso flexible y anticipado

� Creatividad

� Corto plazo

� Enfoque dinámico.

La Dirección Estratégica de la empresa tiene que ayudar a contestar a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los objetivos de la empresa?

Beneficios, Crecimiento, Poder, etc…

¿Cuáles son las políticas que le permitirán alcanzar sus objetivos?

Precios, Productos, etc…

Ventajas de la implantación de un sistema de Dirección Estratégica de la Empresa.:

� Identificar las diferentes oportunidades y amenazas que aparecen en el entorno de la empresa

� Propiciar la comunicación regular en la organización (coordinación entre los diferentes departamentos o divisiones).

� Distribuir eficientemente los recursos (según responsabilidades)

� Identificar las responsabilidades en el logro de los objetivos.

MISIONMISION

OBJETIVOSOBJETIVOS

ESTRATEGIAESTRATEGIA

ENTORNO

ENTORNO ACCION

ACCION

SOPORTE ESTRATEGICOSOPORTE ESTRATEGICO(ESTRUCTURA EMPRESA)

MISIONMISION

OBJETIVOSOBJETIVOS


ENTORNO

ENTORNO ACCION

ACCION

MISIONMISION

OBJETIVOSOBJETIVOS


ENTORNO

ENTORNO ACCION

ACCION

SOPORTE ESTRATEGICOSOPORTE ESTRATEGICO(ESTRUCTURA EMPRESA)

Figura 1.- LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

2.- EL PROCESO ESTRATÉGICO

Análisis ypronósticodel entorno

Definición deobjetivos y

metas

Organizacióndel proceso

Elaboracióndel plan

estratégicoImplantación

Controlestratégico

Análisis interno y

determinacióndel

posicionamiento

Formulación yselección deestrategias

ANALISIS DEFINICION ELABORACIÓN IMPLANTACIÓN CONTROL



metas




Controlestratégico

Análisis interno y

determinacióndel

posicionamiento




metas




Controlestratégico

Análisis interno y

determinacióndel

posicionamiento




metas




Controlestratégico

Análisis interno y

determinacióndel

posicionamiento


ANALISIS DEFINICION ELABORACIÓN IMPLANTACIÓN CONTROL Figura 2.- EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y SU S FASES

2.1.- Organización del proceso estratégico

Finalidades:

� Establecer la participación de la dirección

� Definir de la misión

� Organizar los recursos

� Asignar responsabilidades.

2.2. Diagnóstico externo

Finalidad : identificar las amenazas y oportunidades del entorno

2.2.1. Entorno Genérico

Conjunto de variables que influencian el comportamiento de la empresa pero sobre las cuales la empresa no tiene ningún control.

• FACTORES SOCIO-CULTURALES�MERCADO DE TRABAJO

�SINDICATO�CONFLICTIVIDAD SOCIAL�

�

•FACTORES ECONÓMICO-INDUSTRIALES�CRECIMIENTO PIB�INFLACIÓN

�RECURSOS ENERGÉTICOS�

�

•FACTORES TECNOLÓGICOS�I + D

�NUEVAS TECNOLOGIAS�CONOCIMIENTOS E INFRAESTRUCTURA

�

�

•FACTORES SOCIO-POLITICOS�SITUACION POLITICA�POLITICA ECONOMICA

�FISCALIDAD�

�

FACTORESFACTORES= - E + +

+

• FACTORES SOCIO-CULTURALES�MERCADO DE TRABAJO

�SINDICATO�CONFLICTIVIDAD SOCIAL�

�

•FACTORES ECONÓMICO-INDUSTRIALES�CRECIMIENTO PIB�INFLACIÓN

�RECURSOS ENERGÉTICOS�

�

•FACTORES TECNOLÓGICOS�I + D

�NUEVAS TECNOLOGIAS�CONOCIMIENTOS E INFRAESTRUCTURA

�

�

•FACTORES SOCIO-POLITICOS�SITUACION POLITICA�POLITICA ECONOMICA

�FISCALIDAD�

�

FACTORESFACTORES= - E + +

+

Figura 3.- PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO DEL PAIS X

2.2.2. EL Entorno Específico:

Conjunto de variables que influencian la as empresas pero sobre las cuales las empresas ejercen algún tipo de control

Análisis del sector

Análisis de las fuerzas competitivas.

El modelo de las 5 y 10 fuerzas competitivas: (véase figura 4)

1. Competencia actual

2. Competencia potencial: nuevos productos sustitutivos

3. Nuevos competidores extranjeros

4. Nuevos competidores por creación de empresas

5. Nuevos competidores procedentes de otros sectores

6. Poder de negociación: proveedores

7. Clientes

8. Propietarios

9. Poderes públicos

10. Poder social (agentes sociales)

Empresa

Nuevo

spr

oduc

tos Nuevos

competidores

Poderes

económicos

Poder

es

socia

lesPoderes públicos

Agentes frontera

Amenazas competitivas

Sector

EmpresaEmpresa

Nuevo

spr

oduc

tos Nuevos

competidores

Poderes

económicos

Poder

es

socia

lesPoderes públicos

Agentes frontera

Amenazas competitivas

Sector

Figura 4.- EL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA: LAS

FUERZAS COMPETITIVAS

EMPRESA

MEDIONuevos

productos

Nuevos competidores

MEDIO

Estado

Agentes

sociales

Prove

edor

es

Clie

ntes

Compe

tidor

es

Político

–legal

GENERAL

Tecnológico

MEDIO

MEDIO

Socio-cu

ltural

GENERALEconómico

EMPRESA

MEDIONuevos

productos

Nuevos competidores

MEDIO

Estado

Agentes

sociales

Prove

edor

es

Clie

ntes

Compe

tidor

es

Político

–legal

GENERAL

Tecnológico

MEDIO

MEDIO

Socio-cu

ltural

GENERALEconómico

Figura 5.- EL ENTORNO O MEDIO EXTERNO

2.2.3. Definiciones de Objetivos y Metas

Misión : El concepto de misión se asimila al de fin (LP) y hay que entenderlo dentro de la visión ideológica de la empresa.

Objetivos : Se formulan de forma operativa como expresión de lo que el empresario desea para lograr su misión.

Los objetivos se definirán en función de la responsabilidad hacia los grupos relacionados con las empresas (accionistas, empleados, clientes, proveedores, estados…). Estos objetivos se deben definir atendiendo a determinados criterios:

• Deseables

• Factibles

• Cuantificables

• Comprensibles

• Motivantes

• Consensuados

OBJETIVOS DE LA EMPRESAOBJETIVOS DE LA EMPRESA

OBJETIVOSECONOMICOSOBJETIVOS

ECONOMICOS

OBJETIVOSNO

ECONOMICOS

OBJETIVOSNO

ECONOMICOS

BeneficioRentabilidad

Crecimiento Supervivencia ControlAspiraciónindividual

PreocupaciónSocial

Rentabilidada corto

Rentabilidada largo

Interno

Externo

Flexibilidad

Defensa

Ofensiva

Seguridad

Autonomía

PrestigioImagen

Corp

Mecenazgo

ObraSocial

OBJETIVOS DE LA EMPRESAOBJETIVOS DE LA EMPRESA

OBJETIVOSECONOMICOSOBJETIVOS

ECONOMICOS

OBJETIVOSNO

ECONOMICOS

OBJETIVOSNO

ECONOMICOS

BeneficioRentabilidad

Crecimiento Supervivencia ControlAspiraciónindividual

PreocupaciónSocial

Rentabilidada corto

Rentabilidada largo

Interno

Externo

Flexibilidad

Defensa

Ofensiva

Seguridad

Autonomía

PrestigioImagen

Corp

Mecenazgo

ObraSocial

Figura 6.- PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA EMPRESA :

Dichos Criterios habrán tomado en consideración las siguientes condiciones:

Definir correctamente el nivel satisfactorio de realización (Performance)

Conocer el potencial de cada unidad de negocio

Conocer los orígenes y características de las restricciones.

2.2.4. Estrategias Competitivas:

Estrategia de liderazgo de costes (véase Figura 8.)

Los costes dependerán, en gran medida, de factores como:

• Tecnología disponible

• Abastecimiento de materiales primas

• Precios bajos (poder de negociación de la empresa frente a los proveedores)

• Mano de obra

Estrategia de diferenciación (véase Figura 8)

La diferenciación vendrá influenciada por:

• Calidad de los bienes y servicios

• Nivel de prestaciones de los productos

• Publicidad

• Distribución

• Servicio postventa

Estrategias de crecimiento :

• Crecimiento interno: la empresa crea nuevas capacidades

• Crecimiento externo: la empresa adquiere capacidades ya existentes

Operaciones de crecimiento externo

- Crecimiento de fusión A + B = AB o C

- Crecimiento de Absorción A + B = A

- Alianzas o acuerdos

- Toma de participaciones. OPA

LIDERAZGO DE

COSTESDIFERENCIACIÓN

SEGMENTACIÓN O

ESPECIALIZACIÓN

VENTAJAS COMPETITIVASVENTAJAS COMPETITIVAS

COSTE REDUCIDO EXCLUSIVIDAD CLIENTE

AMPLIO

(SECTOR)

REDUCIDO

(SEGMENTO)

AM

BIT

O C

OM

PE

TIT

IVO

AM

BIT

O C

OM

PE

TIT

IVO

LIDERAZGO DE

COSTESDIFERENCIACIÓN

SEGMENTACIÓN O

ESPECIALIZACIÓN

VENTAJAS COMPETITIVASVENTAJAS COMPETITIVAS

COSTE REDUCIDO EXCLUSIVIDAD CLIENTE

AMPLIO

(SECTOR)

REDUCIDO

(SEGMENTO)

AM

BIT

O C

OM

PE

TIT

IVO

AM

BIT

O C

OM

PE

TIT

IVO

Figura 8.- ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS (PORTER,

1980)

2.2.5. Implantación interna de la estrategia

FACTORES CAUSANTES DE LAS DIFICULTADES PARA LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

☺ Resistencia o restricciones derivadas de las personas, de su comportamiento y su desempeño.

☺ Adecuación de los procesos de la organización.

☺ Adecuación de la tecnología o de los sistemas disponibles y en funcionamiento.

☺ Grado de aceptación del entorno institucional.

☺ Papel desempeñado por la competencia o grado de rivalidad.

FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

☺ Todo el personal afectado o implicado en la estrategia debe comprender la problemática que genera. No deben ser elementos de una maquinaria ejecutara, sino mentes participativas.

☺ Necesidad de un alto nivel de compromiso e identificación de la alta dirección y de los trabajadores con la puesta en marcha de la estrategia.

☺ Identificación y disposición de los recursos necesarios para desarrollar la estrategia.

☺ Institucionalización de un proceso sistemático de seguimiento y evaluación de los resultados en la implantación y objetivos conseguidos por la estrategia. Comparación con las previsiones para analizar las desviaciones.

☺ Definición de indicadores cuantitativos y cualitativos que permitan el seguimiento.

VISION EMPRESARIAL

ANÁLISIS

FORMULACIÓN

EVALUACIÓN Y

SELECCIÓN DE LA

ESTRATEGIA

IMPLANTACIÓN

Y

CONTROL DE LA

ESTRATEGIA

PLAN ESTRATÉGICO

3

2

5 4

6 1VISION EMPRESARIAL

ANÁLISIS

FORMULACIÓN

EVALUACIÓN Y

SELECCIÓN DE LA

ESTRATEGIA

IMPLANTACIÓN

Y

CONTROL DE LA

ESTRATEGIA

PLAN ESTRATÉGICO

3

2

5 4

6 1

Fuente: Bueno, Casani y Lizcano [1996] y elaboración propia Figura 9.- EL PROCESO ESTRATÉGICO

2

3

6 1

2

6 1

45

Secuencia 1: 1,2 y 6 Secuencia 2: 3 y 2 Secuencia 3: 1,4,5 y 6

2

3

6 1

2

6 1

45


2

3

6 1

2

6 1

45


Figura 10.- LAS DISTINTAS SECUENCIAS DEL PROCESO

ESTRATÉGICO

Secuencia 3 : Se trata de la secuencia ideal para la empresa que compite en entornos estables.

Secuencia 2 : Se trata de una secuencia que se adapta a entornos dinámicos que requiere de la empresa una reacción rápida.

Secuencia 3 : Se trata de una secuencia que se aplica en entornos muy turbulentos que implican reacciones inmediatas.


EL CORTE INGLES - HIPERCOR: LA IMAGEN DE LA SOLIDEZ Y LA EFICIENCIA

PRIMERA PARTE: EL CORTE INGLES

1. LOS ORIGENES DE LA EMPRESA O LA EXISTENCIA DEL EMPRESARIO

Un día del año 1935 Ramón Areces Rodríguez le pagó a Julián Gordo Centenera, padre de siete hijos, 30.000 duros por el traspaso de una modesta sastrería, "aparte de las existencias", como ha comentado el primero. Para el joven empresario era una tienda preciosa, era un pequeño establecimiento que presumía ser el único en Madrid que daba a tres calles: Rompelanzas, Carmen y Preciados, aunque siempre se ha asombrado de que un padre de siete hijos se desprendiera de su medio de vida. En la sastrería, según reza en un anuncio de la época, se podía encontrar desde "novedades para caballeros" a "trajes y abrigos de todas clases para niños". Una de las especialidades mas afamadas de la casa eran los "macferlanes y gabanes", razón, parece ser, que justifica el que la sastrería llevara el nombre de El Corte Inglés.

Después de algo más de medio siglo ese nombre sería conocido como la imagen o como el buque insignia de un grupo empresarial que ha facturado más de 900.000 millones de pesetas en 1990, y dado empleo a más de 54.500 personas4. Una empresa modélica para la economía española, ejemplo de solidez y de eficiencia, líder del sector Grandes Almacenes y Cadenas de Alimentación en España y décima o undécima mundial, después de los más conocidos grandes almacenes norteamericanos.

Pero estos resultados no proceden únicamente de las ventas de una tienda con salida a tres calles madrileñas, sino a varias sociedades, 29 centros comerciales, innumerables delegaciones y tiendas de menor tamaño y 6 fábricas. Es el fruto, en definitiva, del esfuerzo y de la dedicación de un auténtico empresario, es la obra de Ramón Areces (un asturiano nacido en Grado el 15 de Septiembre de 1905 y muerto en Madrid el 30 de Julio de

4 En estas cifras se incluyen los grupos de sociedades El Corte Inglés, S.A., INDUYCO y

Móstoles Industrial

1989), así como de un grupo directivo plenamente identificado con él, La historia de El Corte Inglés comienza realmente a ~ forjarse cuando en 1919 el joven Areces, a los catorce años, sale del puerto de Vigo en el "Alfonso XII", rumbo a Cuba, en tercera clase, "y porque no habla cuarta (dice el mismo); tardamos doce días en llegar a La Habana. Inmediatamente comencé a trabajar en los almacenes el encanto como cañonero (chico para todo)". En dichos almacenes, propiedad de la familia española Solís Entralgo, ocupaba un cargo de responsabilidad (encargado) su tío materno Cesar Rodríguez y gracias a él encontró el empleo, también en esos almacenes estaba ya trabajando su hermano mayor Manuel. "Estuve cerca de seis meses barriendo la acera de la calle a las seis de la mañana, realizando todo tipo de trabajo, para pasar luego a la sección de cintas. Fui siempre soldado raso, pero allí aprendí lo esencial". Aprendizaje que siempre recuerda como base del éxito posterior, cuando preside una de las empresas más sólidas, no ya de España, sino de la Comunidad Económica Europea.

Las inquietudes y los deseos de lograr mayores conocimientos de administración de negocios llevaron a Ramón Areces a viajar en 1924 a Estados Unidos (Nueva York) y a Canadá (Montreal), donde compaginó el trabajo con la realización de estudios comerciales, con lo que perfecciona y aumenta sus conocimientos empresariales. En 1928 vuelve a trabajar en Cuba con un familiar y en la que permanece hasta que en 1934 regresa a España en compañía de su primo José Fernández Rodríguez, quien también había trabajado con su tío Cesar Rodríguez en El Encanto, llegando un poco tiempo después de su primo Ramón.

Ambos jóvenes, llenos de ideas e ilusiones, pronto quisieron demostrar sus aptitudes empresariales montando en el mismo año (1935) sendos negocios del ramo textil- confección: Ramón compra El Corte Inglés y "Pepín" monta en la cercana calle de Carretas ("al otro lado de la Puerta del Sol") Sederias Carretas, invirtiendo dos millones de pesetas, primera piedra de lo que luego seria la empresa Galerías Preciados. Así se inició una competencia que duró décadas, hasta que esta compañía comenzó a cambiar de propiedad y empezar una importante crisis económica, de la que está logrando salir poco a poco, contrapunto del éxito de su competidor: El Corte Inglés. En ambos proyectos actuó de mecenas su tío Cesar Rodríguez aportando como capital en cada caso cifras en torno a las cien mil pesetas.

El negocio comenzó con siete empleados y el éxito fue inmediato, por lo que fué necesario efectuar una ampliación; por ello tras el intervalo de la Guerra civil Española, se trasladó en 1940 a la calle Preciados esquina a Tetuán al comprar los Almacenes El Águila, nueva tienda que, tras sucesivas ampliaciones, se convertiría en el primer centro comercial de la empresa: el

centro de Preciados. Como curiosidad cabe recordar que su primo José Fernández se quedó con la tienda de Rompelanzas, para tras las ampliaciones correspondientes, convertirlo en la primera tienda Galerías Preciados.

Para Ramón Areces, en gran parte, la base de su éxito ha sido estar al pié del cañón: "mis únicas universidades han sido la vida y el trabajo". El introdujo nuevas ideas y nuevos criterios comerciales que se correspondían con los de los más importantes grandes almacenes americanos. Sus ideas básicas siempre han sido tres: a) considerar que el éxito de una empresa se basa en la integración del equipo humano; b) la autofinanciación y evitar endeudarse es la madre del éxito y c) atender por encima de todo al cliente, demostrar la máxima seriedad comercial e innovar permanentemente para satisfacción del cliente y desarrollo del negocio. Estas nuevas ideas y el saber aplicarlas cristalizaron en un indudable éxito económico, caracterizado por un crecimiento espectacular y configurando un estilo de dirección y una cultura organizativa dignos de elogio. Después de su fallecimiento, poco después de la una de la tarde del domingo 30 de Julio de 1989, su ejemplo como empresario ha sido un reto para el futuro de su grupo empresarial asumido desde ya hacía algunos años por el actual presidente Isidoro Álvarez, quién le ha sabido dar continuidad.

2. UN CRECIMIENTO ESPECTACULAR: "LA DECADA PRODIGIO SA"

El 28 de Junio de 1940, cuando todavía los efectos de la guerra civil española se muestra con desgarradora plenitud y en Madrid semi en ruinas, Ramón Areces con sus hermanos menores Luis y Celestino constituyen El corte Ingles, SL., con un capital de un millón de Ptas., propiedad prácticamente de Ramón, cifra de importancia para aquella época. Las necesidades del desarrollo económico de negocio aconsejan transformar la compañía en sociedad anónima y, además, gracias a los beneficios habidos. El 2 de enero de 1952 se constituye El Corte Inglés, SA con un capital social de diez millones de Ptas.

Una importante decisión se había tomado dos años y medio antes dentro de una clara visión estratégica de integración vertical: se constituye en julio de 1949 Industrias de la Confección, SL. (INDUYCO), siendo sus propietarios los mismos que los de El Corte Inglés, SL. El objetivo de la nueva compañía era asegurar el suministro de prendas confeccionadas para atender

al éxito comercial de la tienda de Preciados. Hay que entender esta medida en el contexto de una industria española con grandes dificultades, tanto de escasez de materias primas, como de capital para disponer de la maquinaria y útiles necesarios. INDUYCO también se transforma en sociedad anónima el 6 de diciembre de 1955 con un capital social de un millón de Ptas.

Con estas dos sociedades y su adecuada interrelación comienza a forjarse el proyecto empresarial de Ramón Areces. Como él recuerda fueron unos años muy duros, de mucho trabajo y ahorro, ya que cada peseta que se ganaba era reinvertida en el negocio. En estos primeros años INDUYCO solo fabricó para El Corte Inglés, para después, poco a poco, ir abriendo su mercado fuera del grupo empresarial.

El nuevo propietario de El Corte Inglés, nada más iniciar su negocio, se casó con Victoria Dolores González Arroyo, viviendo en un piso de alquiler en la calle O¨Donell. Ramón Areces no tuvo hijos, muriendo su esposa tras una larga enfermedad en 1968. Puede ser que estos hechos influyeran en él, un hombre hogareño que no logró una descendencia, por lo que centró su cariño en tres personas: Isidoro Álvarez y las hermanas Koplowitz. Ramón Areces proahijó prácticamente a Isidoro Álvarez, nacido en Asturias en 1935, el cual no sólo es su actual sucesor al frente del grupo empresarial, sino que en los últimos años viene prácticamente dirigiendo la empresa, por la precaria salud de Areces. Este dedicó todo su tiempo para que pudiera dirigir sus negocios formándole de manera similar a su propio aprendizaje, incorporándole a la plantilla de El Corte Inglés cuando contaba dieciocho años. También tuvo una profunda amistad truncada por la desgracia en 1969, cual fue la de Ester María Romero de Juseu, madre de Esther y Alicia Koplowitz y a las que Ramón Areces siempre consideró como sus ahijadas. Esta cuestión es tema de comentario en el Caso de Construcciones y Contratas, incluido en esta obra.

Como decíamos todos estos hechos influyeron en su personalidad y

forjaron el hombre de empresa que llevó, a partir de los sesenta a una fuerte

competencia de El Corte Inglés con Galerías Preciados, la empresa de su primo, en la lucha por la supremacía en el sector de los Grandes Almacenes. Competencia que fue adversa en esta década pero que superó con creces a partir de los setenta.

El periodo 1965-1975 se puede considerar como la “década prodigiosa” de El Corte Inglés, dado que como muestra el cuadro 1, las variables que permiten explicar el crecimiento así lo atestiguan.

Esta importante evolución del negocio no sólo ha sido producto de la actividad desarrollada por el Corte Inglés, SA, tal y como muestran las figuras 1, 2, 3, 4, 5, y 6, sino también de la estrategia de crecimiento de integración vertical y de explotación externa de servicios o actividades propias de la compañía desarrollada en estos años. Así, primero se constituye la Sociedad Móstoles Industrial, SA por el grupo de accionistas de El Corte Inglés el 6 de mayo de 1966, con un capital de cuatro millones de pesetas. Esta compañía surge como consolidación profesional del departamento de carpintería y de fabricación de muebles de madera de cocina. Sociedad que fabrica y vende la conocida marca Forlady. Después se constituye la sociedad Viajes El Corte Inglés, SA el 3 de noviembre de 1969, filial al 100 por 100 de El Corte Inglés, con un capital social de cinco millones de pesetas. Esta compañía se monta en base al departamento que organizaba los viajes de trabajo del personal.

Otra línea de decisiones para fortalecer y asegurar el crecimiento del grupo fue la de apoyar a INDUYCO a través de la creación de dos filiales, propiedad al 100 por 100: Confecciones Teruel, SA radicada en esa ciudad y constituida el 5 de mayo de 1975 con cien millones de pesetas de capital social e Industrias del Vestido, SA radicada en Cáceres y constituida el 24 de junio de 1976 con un capital social de cincuenta millones de pesetas.

Con el fin de facilitar los procesos de crecimiento y adaptación de los centros comerciales de la empresa se crea en mayo de 1976, con un capital social de un millón de pesetas, propiedad al 100 por 100 de El Corte Inglés, SA, la filial Construcción, Promociones e Instalaciones, SA.

Más adelante se crea la sociedad HIPERCOR, SA filial al 100 por 100 de El Corte Inglés, el 2 de julio de 1979 con capital social de un millón de pesetas y que se amplía al año siguiente a mil millones de pesetas. El papel estratégico de esta compañía y su evolución serán consideradas en la segunda parte de este caso.

Pero el crecimiento del grupo empresarial no cesará tampoco en los próximos años. En la década de los ochenta son varias las sociedades que se constituyen, ampliando el horizonte de sus negocios y configurando de forma decidida una determinada estrategia de crecimiento. Veamos la misma a continuación:

3.- UNA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO PARA UN GRUPO EMPRESARIAL

Al finalizar la década de los setenta el grupo El Corte Inglés presentaba las siguientes Unidades de negocio:

� La distribución comercial en grandes superficies: Grandes Almacenes e Hipermercados (El Corte Inglés, SA e HIPERCOR, SA)

� La confección textil: elaborándose todo tipo de productos con diversas marcas (Industrias y Confecciones, SA.; Confecciones Teruel, SA e Industrias del Vestido SA).

� La fabricación de mobiliario de cocina, comercial, de oficina y para hoteles. Instalaciones de almacenaje y transporte y tablero aglomerado y melaminado (Móstoles Industrial SA)

� Agencia de Viajes (Viajes el Corte Inglés, SA)

� Obras de construcción y reformas de centros comerciales (Construcción, Promociones e Instalaciones, SA)

Como se puede comprobar todo ello, en un principio, pivota en los centros comerciales del grupo, los cuales venden todos esos productos, aunque también hay que decir que tanto INDUYCO como Móstoles Industrial desarrollan determinadas marcas que comercializan con independencia de la sociedad base y a través de tiendas especializadas en régimen de franquicia, casos de las marcas Tintoretto, Cedosce, Miguel Berbel, Forlady, etc.. Este campo de actividad muestra ya determinada estrategia de diversificación concéntrica, tanto con integración vertical como con desarrollo horizontal de productos y mercados.

Durante los años ochenta la evolución económica de El Corte Inglés, SA, como buque insignia del grupo empresarial ha sido muy positiva, a la vez que el resto de las sociedades han ido buscando expandir sus actividades de forma

similar que en el pasado, es decir aprovechando las oportunidades de mercado y siempre basándose en la experiencia acumulada por la compañía. En las figuras 7, 8 y 9 se puede observar la evolución mencionada.

En cuanto a la expansión del negocio se puede mencionar que INDUYCO crea dos filiales nuevas: la primera el 19 de diciembre de 1980, Investrónica, SA con un capital social de un millón de pesetas, propiedad 100 por 100 de aquélla. La segunda Invesgen, SA, el 15 de febrero de 1985, con un capital de un millón de pesetas, también propiedad total de INDUYCO. La primera se dedica al sector de la Electrónica e Informática: fabricación de microordenadores, alta fidelidad y diseño de software, la segunda se orienta a la utilización de tecnologías avanzadas en la Bioquímica y la Genética y sus aplicaciones en la comercialización de productos cosméticos. El nacimiento de estos nuevos negocios es el resultado de la experiencia acumulada por el departamento de proceso de datos de la sociedad matriz y el desarrollo de sistemas de diseño y confección asistidos por ordenador.

También El Corte Inglés, SA en el inicio de los ochenta, amplía el número de filiales comprando dos sociedades: Centro de Seguros, Correduría de Seguros, SA, con un capital de quinientas mil pesetas Y Videcor, SA con un capital de cinco millones de pesetas. Ambas controladas al 100 por 100 y dedicadas, la primera a actuar como mediadora de seguros y a asesorar y diseñar productos para la protección del patrimonio familiar, y la segunda a explotar los videoclubes de los centros comerciales de El Corte Inglés y de Hipercor; filial que en la actualidad no existe, habiéndose integrado en los propios centros comerciales. En febrero de 1988 se crea Informática El Corte Inglés, SA con un capital de un millón de pesetas, 100 por 100 propiedad de la matriz y que ya en la actualidad cuenta con un capital social de 500 millones de pesetas. Esta sociedad se dedica a la comercialización de productos y servicios informáticos. En diciembre de 1989, se crean tres nuevas filiales: Seguros El Corte Inglés, Vida, Pensiones y Reaseguros, SA; Seguros El Corte Inglés, Ramos Generales y Reaseguros, SA (que iniciaron su actividad en el ejercicio 1990-1991, una vez obtenida la autorización, mediante orden del Ministerio de Economía y Hacienda de 19 de octubre de 1990) y Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, SA. La primera se constituyó con un capital de 1.500 millones de pesetas para actuar en cualquier modalidad del seguro o reaseguro que cubren riesgos sobre la vida humana. La segunda se creó en 120 millones de pesetas de capital social para actuar en los ramos de accidentes, enfermedad, asistencia en viaje y todos aquellos que cubren daños a las cosas. Y la tercera se constituye con un capital de 10 millones de pesetas para desarrollar la actividad principal de edición de libros de ámbito universitario. En definitiva el grupo empresarial presenta una estructura característica (véase figura 10), capaz de dar respuesta claramente a una diversificación del tipo concéntrico, la cual queda gráficamente expuesta en la figura 11.

Concentrándonos sólo en El Corte Inglés, SA la evolución económica de

la compañía en los últimos 5 ejercicios ha sido muy importante, tal y como

muestra el cuadro 2, no sólo en cuanto el crecimiento sostenido, sino por el incremento de la rentabilidad sobre ventas.

La importancia del grupo de sociedades El Corte Inglés se recoge en el cuadro 3, en el que aparecen las magnitudes económicas principales consolidades y referentes al último ejercicio cerrado 5. Si a estas magnitudes añadimos las del grupo INDUYCO y Móstoles Industrial, la cifra de ventas será superior a los 900.000 millones de pesetas, dato que ya ofrecimos al principio del caso.

5 Hay que indicar que las sociedades consolidadas son: El Corte Inglés, SA (Matriz) y las filiales,

Hipercor, SA, Viajes el Corte Inglés, SA, Construcción, Promociones e Instalaciones, SA, Centro de

Seguros, SA, Informática el Corte Inglés, SA y Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, SA.

Otro aspecto, y poco conocido, de la estrategia de diversificación del

grupo es la internacionalización que ha efectuado de sus actividades, en concreto las referentes a su actividad principal como Gran Almacén. En el año 1983 El Corte Inglés se queda con la explotación de una cadena de almacenes de tipo medio en el estado de California en los Estados Unidos, exactamente la Cadena Harris, propietaria de cinco centros comerciales,. Su actividad se incrementó entrando recientemente en funcionamiento una sexta tienda y estando en proyecto una sétima. De otra parte, El corte Inglés, SA cuenta con cinco filiales comerciales en Europa (París, Frankfurt, Londres, Lisboa y Milán) cuyo objetivo es la compra de artículos para sus centros comerciales, así como dispone de 31 agentes de compras repartidos por todo el mundo con el mismo objetivo, filiales y agentes de compras que se recogen en la figura 12.

4.- LA BASE UNA CULTURA Y UN ESTILO DE DIRECCIÓN

Este crecimiento y estos rendimientos elevados son el resultado de unos valores y de unos principios de gran arraigo en el grupo empresarial, que desde el inicio introdujo Ramón Areces y su equipo directivo ha sabido mantener y desarrollar.

La cultura de la empresa es un valor fundamental por el que el grupo humano se identifica claramente con la compañía, aceptando unos valores y normas de conducta y mantenimiento unas actitudes, en las que, por encima de todo, prima el respeto a la persona, la lealtad tanto con la empresa como con sus compañeros y la necesidad asumida por la relación empresa – individuo de que hay que saber combinar trabajo con formación y perfeccionamiento profesional. En este sentido, la política de promoción del personal es fundamental y se apoya en un sistema de formación que cuenta con dos instituciones propias: el Instituto de Estudios Profesionales, a través del cual se imparten a todo el personal cursos de ventas, de calidad y servicio al cliente y de sistemas de gestión y, por otro, el Centro de Estudios Universitarios Ramón Areces (CEURA), Centro adscrito a la UNED y en donde

se cursan estudios para acceder a la universidad, Escuela Universitaria de Estudios Empresariales, Derecho, Económicas y Empresariales y cursos monográficos para postgraduados.

El estilo de dirección de la empresa y la innovación en la gestión comercial son dos pilares del éxito empresarial de este grupo. Los principios en que se basa la dirección son muy concretos: eficacia y responsabilidad, decisiones colegiadas y en pocas manos y una cierta descentralización operativa por áreas funcionales y actividades específicas.

Además esta dirección está muy integrada en la empresa, tanto por vínculos patrimoniales (todos los directivos y ejecutivos de tipo intermedio son accionistas, lo que aproxima su número a 1.700) como por lazos sanguíneos, de amistad y de confianza profesional. Precisamente la profesionalidad de los miembros de la dirección es la condición necesaria, a la que se añaden los otros aspectos como condiciones suficientes. Este planteamiento hace que se pueda definir el estilo de dirección como de tipo paternalista-profesional y altamente participativo.

Otra característica básica de la empresa es su preocupación por la calidad total y la satisfacción del cliente. Esa frase ya gastada de tanto usarse, de que “el cliente siempre tiene la razón”, que Ramón Areces aprendió en su experiencia americana, siempre ha sido la idea que ha orientado todas las innovaciones que en la gestión comercial se han ido produciendo: la tarjeta de compra, las ventas a plazos, el servicio a domicilio, la garantía de compras de que “si no queda satisfecho le devolvemos su dinero”, las políticas de promoción, publicidad y patrocinio, etc.

La gestión de El Corte Inglés y del resto de las sociedades siempre ha girado en torno a la aceptación de los siguientes lemas y que resumen el credo de la organización: “cumplir con los compromisos mercantiles y laborales”, “para ganar dinero hay que evitar endeudarse, lo que se gane hay que reinvertirlo, la autofinanciación es la madre del éxito”; “atender por encima de todo al cliente”; “demostrar la máxima seriedad y eficacia administrativa” e “innovar permanentemente los servicios y los procedimientos base del negocio”.

Todos estos valores se han ido catalizando y terminaron generando una decisión, tomada por Ramón Areces y sus colaboradores hace varios años, y que está ligada al futuro del grupo empresarial: la creación de una Fundación

cultural privada, bajo el protectorado del Ministerio de Educación y Ciencia. El 16 de marzo de 1976 se constituye la Fundación Ramón Areces.

Esta fundación tiene como objetivo fundamental el fomento y desarrollo de la investigación científica y técnica, así como de la educación y de la cultura en general. Objetivos que se desarrollan a través de:

a) ayudas a la investigación científica y técnica

b) ayudas puntuales a proyectos de interés general y

c) actividades de formación, culturales y publicaciones.

Programas que son dirigidos por un Patronato o Consejo Rector, primero presidido por Ramón Areces, y ahora por Isidoro Álvarez, y en donde participan los miembros del consejo de administración de El Corte Inglés y destacados hombres de ciencia españoles.

Desde su creación fue dotada de unos fondos de 2.000 millones de pesetas en 1987 su patrimonio ascendía a 23.500 millones.

El testamento de Ramón Areces, cuya fecha de otorgamiento era el 27 de octubre de 1976, que fue leído el 18 de agosto de 1989, deja como “herencia universal de todos sus bienes” a la Fundación, por lo que recibe en herencia cerca de 36.500 millones, y en consecuencia su fondo se estima en 60.000 millones de pesetas. De esta forma la Fundación Ramón Areces detenta el control absoluto del grupo empresarial, al tener prácticamente la casi totalidad de las acciones de sus sociedades salvo el paquete importante que posee el Consejo de Administración.

BIBLIOGRAFÍA:

� Artículos y noticias publicadas en la prensa española y europea en estos últimos años.

� Ramón Areces: Discurso de investidura de Doctor Honoris Causa por la Universidad de Oviedo

� E. Bueno: “El Caso El Corte Inglés en Dirección Estratégica de la empresa, Pirámide, Madrid, 1991 (3ª edición)

� E. Dauder: Los empresarios, Dopesa, Barcelona, 1974.

� Fomento de la Producción, diversos años

� Memorias de El Corte Inglés.

� Memorias de la Fundación Ramón Areces.

TEMA 6

LA EMPRESA Y LA INFORMACIÓN ECONÓMICA

1.- Objetivos

• Mostrar que la empresa es un sistema de información que sirve para la toma de decisiones.

• Demostrar la importancia que tiene la interpretación de la información de cara a la definición de objetivos.

2.-Contenido.


2.- EL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

3.- LA INFORMACIÓN FINANCIERA: LAS CUENTAS CONTABLE S

4.- El BALANCE SOCIAL


La empresa es un sistema de información – acción

INFORMACIÓN

Se ordena

de acuerdo

a un beneficio

Objetivo

TOMA DE DECISIÓN ACCIÓN

input Retroalimentación

(se vuelve a producir informaciones)

INFORMACIÓN

Se ordena

de acuerdo

a un beneficio

Objetivo

TOMA DE DECISIÓN ACCIÓN

input Retroalimentación

(se vuelve a producir informaciones)

Podemos considerar a las informaciones como un “valor añadido” para la organización en la medida en que permite generar unas ventajas como:

1. El poder comparar y contrastar magnitudes para facilitar la toma de decisión.

2. El procurar unos elementos de juicio

3. El facilitar una mayor garantía en la toma de decisión.

4. El tomar decisiones por análisis y no por intuición

5. El favorecer el control de los acontecimientos basado en una información fiable.

Información : es un flujo dirigido de datos

Comunicación : implica que el destinatario pueda devolver el mensaje.

Pero la información no solo cumple una función interna sino también una externa

INFORMACION

EXTERNA

INFORMACION

INTERNA

PARA LA TOMA DE DECISIÓN DE LA EMPRESA

PARA LA COMUNICACIÓN ENTRE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

Fuente emisora Receptor

Feedback

PARA LOS AGENTES FRONTERA

PARA LOS MIEMBROS DE LA SOCIEDAD

OBLIGATORIA(Estado)

VOLUNTARIA(Publicidad)

FINANCIERA(Contabilidad)

SOCIAL(Balance social.

Aportaciones a la sociedad : patrocinios, lucha contra la

pobreza…))

INFORMACION

EXTERNA

INFORMACION

INTERNA

PARA LA TOMA DE DECISIÓN DE LA EMPRESA

PARA LA COMUNICACIÓN ENTRE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN

Fuente emisora Receptor

Feedback

PARA LOS AGENTES FRONTERA

PARA LOS MIEMBROS DE LA SOCIEDAD

OBLIGATORIA(Estado)

VOLUNTARIA(Publicidad)

FINANCIERA(Contabilidad)

SOCIAL(Balance social.

Aportaciones a la sociedad : patrocinios, lucha contra la

pobreza…))

Conceptos Básicos:

• Dato : Elemento que carece de significado por si mismo si está fuera de contexto: Ej. IB 730 (vuelo de Iberia)

• Información : Conjunto estructurado que tiene un significado para el usuario: Ej. IB 730. Es el vuelo Madrid – Lisboa de las 7:30 h.

• Conocimiento : Se añade la experiencia (aprendizaje) Ej: IB. 730. Es un vuelo que sale puntual y sin overbooking

2.- EL SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA:

Los flujos de información internos permiten a los miembros de la organización conocer aquellos datos que faciliten la toma de decisión y comunicarse entre sí para desarrollar sus funciones, aceptar responsabilidades y conseguir alcanzar los objetivos fijados

Clasificación de los flujos de información:

• Por su dirección

- Flujos descendentes: Relaciones de autoridad entre jefes y subordinados.

- Fujos ascendentes. Relaciones de control de resultados entre subordinados y jefes.

- Flujos horizontales: Relaciones de coordinación en el seno de equipos de trabajo

• Por su definición:

- Flujos Formales: Relaciones previamente definidas y comunicadas a los miembros (organigrama)

- Flujos informales: Relaciones interpersonales de comunicación entre los miembros.

• Por su función:

- Flujos de planificación: Relaciones informativas para la elaboración de estrategias, presupuestos…

- Flujos de decisión: Relaciones informativas orientadas a la elección económica (corto plazo)

- Flujos de control: Relaciones informativas para realizar un seguimiento que permita lograr los objetivos.

En definitiva, el sistema de información consta de 3 elementos

• La información: Conjunto de datos

• Los usuarios o receptores: miembros de la organización o agentes sociales relacionados con ella.

• Los soportes: medios informáticos, documentos, ….

El éxito de la estrategia empresarial dependerá de la cantidad, calidad y rapidez con la que se ofrezca la información a los distintos niveles de la organización (global o corporativo, unidad de negocio, nivel operativo – gestión).

En este planteamiento, hay que destacar la importancia que tiene la información de naturaleza financiera que se obtiene del sistema contable.

3.- LA INFORMACIÓN FINANCIERA: LAS CUENTAS CONTABLE S

La contabilidad es la ciencia que tiene por objeto producir informaciones para hacer posible el conocimiento pasado, presente y futuro de la realidad económica en términos cuantitativos mediante la utilización de un método específico con el fin de facilitar la adopción de decisiones financieras y la elaboración de estrategias.

Los datos se presentan en un formato específico denominado cuenta y se agregan por ejercicio.

La elaboración de las cuentas anuales persigue un doble objetivo:

1. Mostrar la imagen fiel del patrimonio de la empresa tanto desde la perspectiva de su activo (conjunto de inversiones materiales e inmateriales) como desde la perspectiva de su pasivo (conjunto de los recursos financieros propios y ajenos) en una fecha determinada.

2. Ofrecer los resultados de las operaciones económicas realizadas durante el ejercicio de forma que se conozcan los ingresos, los gastos y, en consecuencia, los resultados (beneficios o pérdidas).

¿A quien le interesa esta información contable?

A los miembros o partícipes de la organización (Directivos – toma de decisión -, Accionistas – dividendos- ).

A los agentes del entorno (Estado – Impuestos -, Competidores, Inversores, Bancos…)

Tabla 1.- LA ESTRUCTURA ECONÓMICO – FINANCIERA DE L A EMPRESA

(BALANCE)

ESTRUCTURA ECONÓMICA ESTRUCTURA FINANCIERA

Activo fijo: AF

- Inmovilizado inmaterial

- Inmovilizado material

- Inmovilizado financiero

Fondos propios: FP

- Capital

- Reserva

- Resultados de ejercicios anteriores

- Pérdidas y Ganancias (beneficio)

Activo circulante: AC

- Existencias

- Deudores

- Inversiones Financieras temporales

- Tesorería

Fondos ajenos: FA

- Acreedores a largo plazo (FL)

- Acreedores a corto plazo (FC)

ACTIVO PASIVO

(EQUILIBRIO)

- La clasificación de las partidas del activo y pasivo se basa en el plazo de vencimiento o cancelación del débito (activo) o crédito (pasivo).

- El total del activo debe ser igual que el total del pasivo (equilibrio que parte del principio contable de la partida doble)

Cuenta de Pérdidas y Ganancias :

DEBE HABER

Gastos

- Compras

- Dotaciones para amortización

- Gestión

- Gastos Financieros

Beneficios de explotación

Impuestos sobre sociedades

Beneficio después de impuestos

Ingresos

- Ventas

- Descuentos

Perdidas de explotación

Resultado del ejercicio

Las cuentas deben ser aprobadas por la Junta General de Accionistas o por los administradores para ser luego, en un plazo de un mes, depositadas en el Registro Mercantil.

4.- EL BALANCE SOCIAL

Objetivo: trasmitir a los agentes sociales su papel en el sistema económico y dar a conocer el grado de colaboración de la empresa con la sociedad.

Esta tarea, requiere una nueva información que explicite el concepto de “responsabilidad social”.

- Confección del Balance Social de la empresa.

Este documento es una representación sistémica de las contribuciones de la empresa a la sociedad y de las relaciones sociales que ha desarrollado en un periodo de tiempo.

Obligatorio en ciertos países (Francia, 1978) en empresas de más de 300 empleados.

APLICACIONES ORÍGENES

Jornada de trabajo

Condiciones de trabajo

Política de remuneración

Política de personal

Actitud de la empresa frente a los grupos sociales (patrocinios, ayudas,..)

Consecuencias ambientales de la actividad empresarial

Becas, investigación…

Las personas:

- Número

- Edad y sexo

- Formación

- Tiempo

La sociedad

- Datos sociales

Aspectos culturales

Aspectos científicos

Aspectos de comunicación

TEMA 7

SISTEMA TÉCNICO DE LA EMPRESA Y

SISTEMA DE INVERSIÓN DE LA EMPRESA

1.- Objetivos

• Describir el concepto y estructura del sistema técnico a través de un análisis funcional característico de los enfoques más utilizados en Economía de la Empresa.

• Analizar los diferentes criterios de selección de inversiones. 2.- Estructura del Tema.


2.- FUNCIONES DEL CICLO DE CAPITAL Y DEL CICLO DE EXPLOTACIÓN

3.- LAS DECISIONES FINANCIERAS Y EL HORIZONTE ECONÓ MICO


5.- EJERCICIOS


Es el conjunto de procesos, métodos, tecnologías e instrumentos que permiten desarrollar la producción económica de bienes y servicios.

Pone de manifiesto cómo se produce la transformación de valor en la empresa a través de la aplicación de tecnología y de determinadas operaciones medidas en términos reales (circulación reales: aprovisionamiento Xión comercialización) y monetarios (circulación financiera: inversión costes de Xión Ingresos).

Objetivo del Sistema Técnico

Maximizar la eficiencia técnico – económica de la empresa medida en términos de Productividad, Rentabilidad.

Productividad: Cantidad física de producto Productividad técnica = Cantidad física de factor

Valor de la Producción (Ventas) Productividad económica = Cantidad física de factor Rentabilidad : Rentabilidad Económica de la Inversión BAI (Beneficio Antes de Impuestos)

ROi = (Return on Investment) Inversión

BAI

ROA = (Return on Assets) Activo Total Neto

Rentabilidad Económica de las Ventas BAI

ROS = (Return on Sales) Ventas

Rentabilidad financiera BDI (Beneficio Después de Impuestos)

ROE = (Return on Equity) Fondos propios

ESTRUCTURA DEL SISTEMA TECNICO

Dinero

FINANCIACIÓN INVERSIÓN

Dinero Dinero

COMERCIALIZACIÓN PRODUCCIÓN

Producto

2.- FUNCIONES DEL CICLO DE CAPITAL Y DEL CICLO DE E XPLOTACIÓN:

De la estructura del Sistema Técnico se desprenden dos ciclos distintos:

• Ciclo de Capital: que recoge la circulación financiera y se desarrolla a largo plazo. Expresa la captación de Recursos Financieros y su aplicación a activos concretos para desarrollar la actividad productiva de la empresa.

• Ciclo de Explotación: que recoge la circulación económica correspondiente al ciclo de explotación que se produce a lo largo de un año. Expresa el conjunto de actividades por las que la empresa logra recuperar los recursos financieros invertidos en el activo circulante.

Compras Producción Ventas

Proceso de conversión: Dinero Mercancía Dinero

La duración del ciclo es conocida como el “Periodo Medio de Maduración”, es decir el tiempo medio (promedio) que tarda la empresa en recuperar una unidad monetaria invertida en su explotación. Se calcula con la suma de los 4 periodos de que consta:

PMM = dA + dP + dV + dc

Donde:

dA = Periodo de Aprovisionamiento

dp = Periodo de Producción

dv = Periodo de Ventas

dc = Periodo de Cobro

Los periodos se expresarán en días a partir del cálculo de las rotaciones de los valores implicados en las actividades reseñadas.

El cálculo de PMM es de gran utilidad porque permite conocer cual es el capital circulante mínimo o fondo de maniobra que necesita la empresa para producir en condiciones óptimas de cara a la productividad y rentabilidad.

Calculo del PMM o rotación media del activo circulante:

1. Periodo de aprovisionamiento :

•••• Rotación del almacenamiento de materiales: M = nA m

•••• Calculo del Nº de días del periodo 365

dA =

mA M = Volumen de compras durante el año n = Saldo o stock medio de los materiales en almacen durante el ejercicio

2. Periodo de producción :

•••• Rotación de la Producción: C = nP c

C: Coste Total de la producción del año

c: saldo o stock medio de la producción en curso durante el ejercicio.

•••• Cálculo del nº de días del periodo: 365

dp = nP

3. Periodo de Venta

•••• Rotación de los almacenes de productos terminados: P = nP p

P = Volumen de las ventas del periodo

p =: saldo o stock medio de los créditos comerciales durante el ejercicio.

4. Periodo de Cobro

•••• Rotación de créditos comerciales o cuentas a cobrar: V = nc v

Siendo:

V = Volumen de ventas del ejercicio

v:= saldo medio de los créditos comerciales durante el ejercicio.

•••• Cálculos de días del periodo: 365

dc = nc

EJEMPLO DE PMM

El Departamento de financiación de la empresa VIVASA conoce los siguientes datos:

Compras anuales de materias primas 25000000

Costes totales de producción 43000000

Coste total de ventas 78000000

Volumen de Ventas 137000000

Stocks medios de créditos o clientes 30000000

Sotcks medios de materias primas 250000

Stocks medios de productos terminados 7000000

Stocks medios de productos en curso 650000

Consumo diario (uds) Coste unitario Plazo de pago

medio

Ctes. Admón. y gestión

37.000 5 30

Ctes. Factores almacenables 8.000 10 90

Ctes. Producción 7.000 12 30

Ctes. Distrib. y comercialización 2.500 20 60

Ctes. Gestión de cobros

1.000 27 0

Calcule:

a) El periodo Medio de Maduración e indique el significado de cada uno de los subperiodos necesarios para el cálculo del mismo

b) El Fondo de Maniobra (o Capital Circulante) de la empresa.

c) ¿Qué se puede decir de la capacidad de esta empresa para atender a sus obligaciones de pago a corto plazo?

Solución:

a) Periodo Medio de Maduración = d 1 + d2 + d3 + d4

Compras anuales de materias primas 25.000.000 d1= = = 100 pedidos al año Stocks medios de materias primas 250.000

365 días del año = 3,65 periodos de días en los que se hace un pedido

100 pedidos al año

Coste Total de Producción- amortización 47000000-4000000 d2= = = 66,15 rotación/año Stocks medios de productos en curso 650.000 Nota: las amortizaciones al no figurar en el ejercicio se han puesto imaginarias.

365 = 5,51 periodos de días en los que se produce.

66,15

Coste Total de ventas 78.000.000 d3= = = 11.4 veces en los que al Stocks medios de productos terminados 7.000.000 año se vende

toda la producción

365 = 32,76 periodos de días en los que se venden toda la producción.

11,14

Volumen de Ventas 137.000.000 d4= = = 4,56 veces al año que Stocks medios de créditos a clientes 30.000.000 se tiene cobrada

la producción

365 = 80,04 periodos de días en los que se tiene cobrada la producción

4,56

PMM = 3,65 + 5,51+ 32,76 + 80,04 = 121,96 días es el tiempo que se tarda en recuperar el dinero que se invierte en producir.

B) Fondo de Maniobra = FM = AC – PC Activo Circulante= 3,65 (37000x5) + (8000 x 10) + 5,51 (37000 x 5) + (8000 x 10) + 7000 x 12) + 32,76 (37000 x 5) + (8000 x 10) + (7000 x 12) + (25000 x 20) +80,04 (37000 x 5) + (8000 x10) + (7000 x 12) + (2500 x 20) + 1000 x 27) = 50.423.520 ptas

3.- LAS DECISIONES FINANCIERAS Y EL HORIZONTE ECONÓ MICO.

Toda decisión financiera tenía 3 componentes:

•••• El dinero

•••• El tiempo

•••• El riesgo

El horizonte temporal va a recoger el conjunto de acontecimientos que se pueden inducir desde que se adopta una decisión hasta momentos posteriores a su puesta en práctica. A la empresa siempre le sería conveniente fijar o tratar de delimitar el horizonte temporal de cualquier tipo de decisión.

El horizonte temporal puede ser finito o infinito y cada vez que se hace más amplio, las consecuencias de las decisiones tomadas se hacen más imprevisibles.

El horizonte temporal se divide en periodos (años, meses, …). Los acontecimientos pueden ocurrir en cualquier momento dentro de un periodo

n-1 n

pero por simplicidad supondremos que ocurren al final de cada periodo

0 1 2 3 4


4.1. CRITERIOS SIMPLES

4.1.1. Tasa de rendimiento contable

Esta tasa compara el beneficio contable con el valor de la inversión

Proyectos Coste Inversión

Beneficios anuales

1 2 3 4

Valor residual

A 200 20 20 10 10 0

B 170 20 10 5 5 10

20+20+10+10 / 4 15

PA = = = 0,15 200 + 0 / 2 100

20+10+5+5 / 4 10

PB = = = 0,11 170 + 10 / 2 90 Se elige A Inconvenientes:

• No se tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo • Se utilizan beneficios en lugar de flujos de caja.

4.1.2. Plazo de recuperación o Pay Back

Tratar de determinar tan sólo cuanto se tardará en recuperar el coste de la inversión

1. Si los flujos de fondo son constantes

Costes Inversión 1000 = = 5 años Flujos constantes 200

2. Si los flujos no son constantes se acumularán hasta que igualen o superen el coste inicial de la inversión.

Proyectos Inversión Inicial

Flujos de fondo

1 2 3 4

A 200 70 70 60 60

B 170 60 50 45 55

C 120 50 50 50 -

PA = 70 +70 + 60 = 200 PB = 3 años PB = 60 +50 +45 + 55 = 210 210-170 = 40 55-40 = 15 Si 55 1 año

15 x 15/55= 0,27 PB = 3,27 años o 3 años y 99 días

PC = 120/50 = 2,4 PB = 2,4 años Inconvenientes:

• No tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo • No se consideran los flujos obtenidos una vez recuperado

al dinero invertido

Se utiliza el PB para inversiones de alto riesgo donde lo que más interesa es recuperar lo antes posible la inversión y, posteriormente, obtener tan sólo ganancias.

4.1.3. Ratio coste – beneficio

Consiste en relacionar los flujos anuales de una inversión y

el coste de la misma. Es el número de unidades monetarias que obtenemos por cada una de las invertidas.


Flujos de fondo

1 2 3 4

A 200 70 70 60 60

B 170 60 50 45 55

C 120 50 50 50 -

70 +70 + 60 + 60 PA = = 1,30

200

60+50 + 45 + 55 PB = = 1,235

170

50 +50 + 50 PC = = 1,25

120

Ratio Coste Beneficio > 1 Inconvenientes

• No considera el valor del dinero en el tiempo

4.2. VALOR ACTUAL NETO – VAN –

El VAN de una inversión es el valor actualizado de todos los flujos de caja esperados; es por tanto la diferencia entre el valor actualizado de los cobros y de los pagos.

C1

1

C2

2

C0

0

C3

3

C4

4

C5

5

C6

6

C1

1

C2

2

C0

0

C3

3

C4

4

C5

5

C6

6

CO = Desembolso Inicial Ct = Flujo de caja anual (cobros – pagos)

C1 C2 C3 VAN = - CO + + + (1+k1) (1+k1) (1+k2) (1+k1) (1+k2) (1+K3) Con k (tasa de descuento variable)

C1 C2 C3 VAN = - CO + + + ……. (1+k) (1+k) 2 (1+k) 3

con k única


Flujos de fondo

1 2 3 4

A 200 70 70 60 60

B 170 60 50 45 55

C 120 50 50 50 -

k = 10%

Proyecto A

70

1

70

2

-200

0

60

3

60

4

70

1

70

2

-200

0

60

3

60

4

70 70 60 60 VAN = - 200 + + + + = 7,4 (1+0,1) (1+0,1)2 (1+0,1) 3 (1+0,1) 4

Proyecto B

60

1

50

2

-170

0

45

3

55

4

60

1

50

2

-170

0

45

3

55

4

60 50 45 55 VAN = - 170 + + + + = -

2,28 (1+0,1) (1+0,1)2 (1+0,1) 3 (1+0,1) 4

Proyecto C

50

1

50

2

-120

0

50

3

50

1

50

2

-120

0

50

3

50 50 50 VAN = - 120 + + + + = 4,2

(1+0,1) (1+0,1)2 (1+0,1) 3 Se elige el mayor VAN Un VAN positivo indica que el proyecto de inversión produce excedentes

superiores en esa cantidad a los que se podrían obtener por prestar esa cantidad a ese tipo de interés.

Ventaja

• Se considera el valor del dinero en el tiempo Inconvenientes:

• Calcular el tipo de descuento k (tipo de interés, rentabilidad de la inversión marginal,…)

• El VAN supone que los flujos de caja obtenidos son reinvertidos a la tasa k.

4.3. LA TASA INTERNA DE RENTABILIDAD (TIR)

Es aquel tipo de rendimiento que iguala a O a su VAN.

C1 C 2 C3 VAN = 0 = -CO + + +

(1+r) (1+r)2 (1+r) 3 r= la tasa de retorno que equipara los flujos al capital desembolsado Elegiremos el proyecto cuya TIR sea superior al tipo de descuento

aplicado. Proyecto A

TEORIA DE LA FIRMA

VAN = 7,4; k = 10% luego r > 10% Probando con r = 11% VAN = 3,269 Probando con r = 12% VAN = -0,855 Luego la TIR está entre 11 y 12 % VAN Si 3,269 + 0,855 = 4,124 → 1% 3,269 → x x= 3,269/4,124 = 0,7927 rA = 11,7927% ⊗ 11,80% Proyecto B VAN = - 2,8 como el VAN es negativo la r sería inferior al 10% entonces

se rechaza esta alternativa Proyecto C VAN = 4,2 Si los flujos de caja son constantes

VAN = 0 = - C0 +

C0 =

C 120 = 50 =120/50 = 2,4 Buscando en la tabla del valor actual de una renta unitaria se observa: r a 12% = 2,4018 13% = 2,3612 2,4018 – 2,3612 = 0,0406 → 1%

2,4018 – 2,400 = 0,0018 → x x = 0,0018/0,0406 = 0,0443% r = 12,0443% ⊗ 12,04% Según el TIR, elegiríamos el proyecto C que nos da una mayor tasa

interna de rentabilidad.

VANA 7.4

VANC 4.2

11.8

TIRA

12.04

TIRC

TIR

VAN

i

VANA 7.4

VANC 4.2

11.8

TIRA

12.04

TIRC

TIR

VAN

VANA 7.4

VANC 4.2

11.8

TIRA

12.04

TIRC

TIR

VAN

i

VAN Elegir A TIR Elegir B Miden cosas diferentes TIR: rentabilidad relativa VAN: rentabilidad absoluta TIR prefiere el 40% de 100 = 40 que el 20% de 1000 = 200

Si la empresa puede obtener recursos financieros con un coste inferior la i la inversión A es más favorable pero si el coste es superior a i la empresa elegiría la inversión C

5.- EJERCICIOS Ejercicio 1. La empresa PROLASA está analizando sus inversiones para los

próximos años. La empresa debe decidir entre dos proyectos de inversión con las siguientes características:

Proyecto A Inversión inicial 90.000€ Cash-Flows Constantes Vida-técnica 6 años Tasa interna de rentabilidad 20% Proyecto B Inversión inicial 60.000€ en instalaciones y 400.000€

en maquinaria Ingresos anuales (estimados como cobros 500.000€ Gastos anuales (estimados como pagos) 100.000€ el primer año y un

crecimiento anual de 20.000€ Vida técnica 6 años El valor residual de las instalaciones y la maquinaria al final de la vida del proyecto sería del 10% para ambos Amortizaciones 232.800€ 177.500€ 139.900€ 116.600€ 116.600€ 116.600€ El impuesto sobre los beneficios es del 40%, estando exento del pago de impuestos el proyecto B en el primer año del funcionamiento.

Coste de capital para ambos proyectos: 14% Se pide:

� Comparar ambos proyectos según los criterios VAN, TIR, Pay-Back

Ejercicio 2.

Realizar sobre la base del BAN, TIR y Pay-Back:

Inversión inicial: 400.000€

Vida técnica de la empresa: 4 años

Ingresos Gastos 1 530.000€ 200.000€ 2 570.000€ 220.000€ 3 600.000€ 250.000€ 4 620.000€ 300.000€

Valor residual 10%

Coste de capital 20%

Impuesto sobre beneficios 30%

Amortizaciones por cuotas fijas: 90.000

TEMA 8

SISTEMA HUMANO DE LA EMPRESA

1.- Objetivos

• Se aborda el concepto y estructura del “aspecto” o sistema humano de una organización.

• Se presentan los principales enfoques sobre la conducta genérica de las personas.

2.- Estructura del Tema .

1.- CONCEPTO


3.- TEORIAS DE LA MOTIVACIÓN

4.- DIRECCIÓN Y POLITICA DE PERSONAL

1.- CONCEPTO

El Sistema Humano reúne un conjunto de personas que integran la organización con sus características individuales, comportamientos, motivaciones y relaciones.

El objetivo de todo Sistema Humano es satisfacer las necesidades y aspiraciones de los individuos que componen la organización

• Trabajadores : condiciones de trabajo, remuneración, seguridad, empleo….

• Propietarios : dividendos, revalorización de sus acciones.

• Directivos : carrera profesional, promoción.

Aspecto dominante es la relación del individuo con su ambiente de trabajo y, por consiguiente, el estudio del Sistema Humano se efectúa a través del conocimiento de las personas que lo componen:

• Análisis de la conducta : forma de actuar de las personas.

• Análisis de la motivación : conocimiento de los impulsos y aspiraciones individuales.

• Análisis de los sistemas de comunicación con el fin de saber cómo se transfiere y se recibe la información.

• Análisis de la capacidad de liderazgo de las personas para evaluar su grado de influencia


Dirigir A Las personas constituye una tarea muy difícil, de su acierto depende en gran medida el éxito de la empresa.

Para aproximarse al conocimiento del ser humano se han desarrollado varias teorías.

Teoría X McGregor Teoría Y

Teoría Z Ouchi Maslow

Cada una de estas teorías analiza tres aspectos:

• Actitud de las personas: disposición de ánimo frente al trabajo

• Aptitud de las personas : nivel de conocimiento de las personas para saber si es adecuado frente a la tarea a desempeñar.

• Habilidad de las personas : destrezas, talento, saber hacer, experiencia.

2.1. TEORIA X

Modelo tradicional del comportamiento humano en las organizaciones:

Principales Supuestos:

1. Las personas, en general, tienen aversión al trabajo y, siempres que puedan lo evitarán.

2. En consecuencia, las personas deben ser dirigidas de manera firme.

3. Las personas evitan responsabilidades, manifiestan escasa ambición y desean sobre todo seguridad.

2.2. TEORIA Y

Principales Supuestos:

1. El esfuerzo físico y mental se considera algo natural.

2. Sustituir el castigo por la recompensa en caso de éxito.

3. Las personas valoran la autodirección y el autocontrol.

4. El nivel de compromiso con los objetivos de la organización es proporcional a las recompensas asociadas al logro de las mismas.

5. Las personas asumen responsabilidades.

6. Fomentar la creatividad e imaginación en la solución de los problemas empresariales.

7. Desarrollar la potencialidad intelectual de las personas.

2.3. TEORIA Z

Se acerca al sistema de Dirección.

1. Comprender el papel que tiene la persona en la organización

2. Analizar la filosofía (visión + misión) de la empresa.

3. Estilo de dirección elegido por el líder.

4. Adecuar las estructuras a la filosofía

5. Desarrollar las habilidades de las personas.

6. Evaluar los resultados del sistema de Dirección.

7. Involucrar a todos los agentes sociales (sindicatos, propietarios…)

8. Procurar que el empleo sea estable.

9. Tomar decisiones de manera consensuada.

10. Fijar desarrollos profesionales.

11. Participación de todas las personas (negociación, equipos…)

3.- TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN

La cadena de la Motivación: Necesidad Deseo Satisf acción

ENTORNO

MOTIVACIONES

NECESIDADESNECESIDADES DESEOSDESEOS TENSIONESTENSIONES ACCIONESACCIONES SATISFACCIÓNSATISFACCIÓN

ENTORNO

MOTIVACIONES

NECESIDADESNECESIDADES DESEOSDESEOS TENSIONESTENSIONES ACCIONESACCIONES SATISFACCIÓNSATISFACCIÓNNECESIDADESNECESIDADES DESEOSDESEOS TENSIONESTENSIONES ACCIONESACCIONES SATISFACCIÓNSATISFACCIÓN

Del gráfico se deduce que la motivación es el impulso y el esfuerzo para lograr la satisfacción de un deseo.

Teoría que explican la motivación

3.1.- Teoría de la Jerarquía de necesidades (Maslow )

1. Necesidades fisiológicas: sobrevivir: alimentos, agua, calor, abrigo, sueño.

2. Necesidades de seguridad: temor de perder empleo, propiedades.

3. Necesidades de afiliación: las personas sienten la necesidad de pertenecer a colectivos.

4. Necesidades de estima: poder, prestigio, status.

5. Necesidades de autorrealización: desarrollar su potencial intelectual.

3.2.- Teoría de los dos factores (Herzberg)

Se destacan dos tipos de factores:

• Mantenimiento: puesto de trabajo, sueldo, seguridad laboral…

• Factores de satisfacción o motivadores: reconocimiento social, responsabilidades, tareas que implican un reto.

3.3.- Teoría de las expectativas (Wroom)

Se identifican con la Dirección por Objetivos.

3.4. Teoría de las tres necesidades (McClelland)

• Necesidad de acumular poder: ejercer influencia y control.

• Necesidad de afiliación.

• Necesidad de logro: alcanzar un éxito.

3.5.- Teoría del enriquecimiento del puesto de trab ajo

Intentar que el trabajo sea muy variado para evitar el aburrimiento.

Sentido de reto y de logro.

4.- DIRECCIÓN Y POLÍTICA DE PERSONAL

La Dirección formula una política de personal con el fin de analizar, desarrollar y potenciar las actitudes, aptitudes y capacidades de las personas.

Esta función de Dirección de las personas se integra normalmente por las siguientes seis áreas:

1. Definición de la estrategia sobre Recursos Humanos, que comprende el análisis y desarrollo de la función de liderazgo, del papel de las personas en la estrategia global., del cambio de cultura y de la comunicación entre los miembros del Sistema.

2. Planificación de los Recursos Humanos, que desarrolla dicha estrategia y que pretende conocer las actitudes, aptitudes, habilidades y datos personales y funcionales de la plantilla, así como, plantea los objetivos en los cuales se incluyen las ampliaciones o ajustes de la plantilla, y cómo los mismos se pueden desarrollar y alcanzar en el palazo previsto. Un ejemplo de la función de esta área se recoge en la figura 1

3. Organización y valoración de puestos de trabajo que comprende la relación de las personas con las tareas a desarrollar en la estructura organizativa diseñada, por lo que incluye la descripción funcional, de cada puesto de trabajo sus relaciones jerárquicas y funcionales y la

valoración del mismo en términos de capacidad, responsabilidad y remuneración.

4. Contratación, mantenimiento y desarrollo de los Recursos Humanos, que incluye un conjunto de tareas como son: reclutamiento y selección del personal, integración en el puesto de trabajo y en la organización, motivación y participación, comunicación interna, valoración de resultados, planes de formación y de actuación, planes de carreras profesionales en la organización, rotación y enriquecimiento de las tareas y ambiente laboral y clima de trabajo (aspectos, en definitiva, de cultura y de comunicación)

OBJETIVOSESTRATEGIAS

PLANES DELA EMPRESA


PLANES DELA EMPRESA

PLAN DE RECURSOS HUMANOSPLAN DE RECURSOS HUMANOS

I. DIAGNOSTICO DE LOSRECURSOS HUMANOS

II. OBJETIVOS DE LA POLITICADE RECURSOS HUMANOS

III. PREVISIÓN DEL DESARROLLODE LOS RECURSOS HUMANOS

IV. PROGRAMAS Y ACCIONES

V. CONTROL Y ANÁLISISDE RESULTADOS

REPLANIFICACIÓNREPLANIFICACIÓN


PLANES DELA EMPRESA


PLANES DELA EMPRESA









PLANES DELA EMPRESA


PLANES DELA EMPRESA








PLANES DELA EMPRESA


PLANES DELA EMPRESA








Figura 1.- PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

5. Relaciones industriales o laborales, que incorpora un enfoque jurísico de la función directiva del personal, es decir, todo lo relativo a la negociación del convenio colectivo, sistemas de contratación administración de fondos de pensiones y otros fondos sociales, seguridad e higiene en el trabajo y relaciones con agentes públicos y

sociales externos (en España: Ministerio de Trabajo, Seguridad Social, INEM, Sindicatos, Tribunales laborales, etc…).

6. Gestión administrativa de personal, que incluye los temas relacionados con nóminas, incentivos, control de horarios, productividad, costes laborales, movilidad geográfica, vacaciones, auditoria de recursos humanos, servicio médico, servicios sociales y, en general, la información estadística sobre la plantilla.

TEMA 9

FORMAS Y CLASES DE EMPRESA

1.- Objetivos

• Presentar las formas básicas de la empresa • Exponer los distintos tipos de empresas atendiendo a

diferentes criterios de clasificación 2.- Estructura del Tema.

1.-LAS FORMAS EMPRESARIALES: UNITARIA – SIMPLE Y MULTIPLE - COMPLEJA

2.-CRITERIOS ECONÓMICOS DE CLASIFICACIÓN EMPRESARIA L

3.- CRITERIOS JURÍDICOS DE CLASIFICACIÓN EMPRESARIA L


1.- LAS FORMAS EMPRESARIALES: UNITARIA – SIMPLE Y M ULTIPLE – COMPLEJA

1.1. Fundamentos de las formas empresariales UF y M F

En los últimos 50 años la empresa ha protagonizado una importante evolución tanto en lo referente a su crecimiento como a su configuración estructural:

3 Etapas:

1. Crecimiento patrimonial : incremento de la capacidad productiva vía inversiones (crecimiento interno)

2. Crecimiento financiero : adquisición de participaciones en otras empresas, fusiones.

3. Crecimiento contractual : cooperaciones, acuerdos, alianzas.

Estos procesos de crecimiento han llevado de un modelo convencional de empresa definido como unitario simple (U-F) a un modelo múltiple – complejo (M-C)

La forma unitaria – simple (U – F)

Esta forma empresarial responde a una jerarquía simple o multifuncional.

Atributos de la forma U – F

• Representa una estructura jerárquica y piramidal propia de una empresa que ha acometido un importante proceso de crecimiento.

• Es una estructura muy orientada al proceso técnico y administrativo por lo que tiende a burocratizarse.

• Fuerte concentración de poder, centralización de la autoridad y estilo de dirección paternalista.

La forma múltiple – compleja (M –F)

Características:

• Una distribución de tareas basada en una dirección general apoyada por un staff y en unos ejecutivos especializados.

• Las divisiones son centros de beneficios, gozan de cierta autonomía y asignan sus propios recursos.

• La Dirección estratégica realiza funciones de asesoramiento y de control financiero de las divisiones.

Sdad Mercantil

Explotación (Negocio

UNA

Varias Establecimiento Varios

establecimientos

UNA Empresa – simple

U -Fs

Empresa simple multiplanta

U – Fp

Grupo empresa

U – FG

VA

RIA

S

Análogas Empresa Simple Multiproductos

U – FM

Empresa compuesta simple

U-FC

Empresa compleja

M-FC

Diferentes Empresa Diversificada

simple

U – F D

Empresa Diversificada Multiplanta

M-FD

Empresa compleja (grupo no

relacionado)

M-FG

1.2.- Las nuevas formas organizativas.

Se puede hablar, en general, de tres planteamientos:

• La forma “federal”

• La forma en “trébol”

• La forma en “red”

La “forma federal” es un modelo evolucionado de la forma múltiple o multidivisional, en la que la base es la coalición entre las “cuasi-empresas” o divisiones y en donde la unidad de decisión central es cada vez más pequeña. Fórmula que caracteriza las estructuras de grupos empresariales

diversificados e internacionales y con fuerte presencia de alianzas estratégicas. Esta forma suele terminar en la de “red”, como máxima expresión de la fragmentación empresarial a través de acuerdos empresariales y de vínculos intersocietarios. Es decir, una “estructura en red” suele ser una combinación de todo tipo de relación contractual a partir de una forma múltiple convencional y que configura una estructura de grupo muy abierta.

La “forma en trébol” es una derivación de una estructura plana con características de forma M, y en la que se busca, la máxima flexibilidad sin perder una integración eficiente de actividades a través de relaciones contractuales y de una autonomía de desarrollo de muchas de ellas

Trabajoflexible

Subcontra-tación

Núcleoprofesional

Los clienteshacen eltrabajo

AD

“Fragmentaciónde la cadena de

valor”

“Hacia la integración y la

flexibilidad”

“En busca de la autonomía”

(AD: Alta Dirección)

Trabajoflexible

Subcontra-tación

Núcleoprofesional


AD


valor”


flexibilidad”


Trabajoflexible

Subcontra-tación

Núcleoprofesional


AD


valor”


flexibilidad”


(AD: Alta Dirección)

Figura 1 De las organizaciones “planas” a las “en t rébol”: una solución eficiente

La estructura “en trébol” razona su diseño en dos fases. La primera referente, a la definición de las partes principales que configuran el clásico trébol de tres hojas, y la segunda relativa a la incorporación, si es posible, de la “cuarta hoja”, aquella que permite aligerar y dinamizar la actividad empresarial. En primer lugar hay que distinguir entre el centro o alta dirección (poder central), núcleo que debe ser lo mas reducido posible, y el poder periférico. Éste está básicamente constituido por los directivos y trabajadores que configuran la auténtica organización y que llamamos el núcleo profesional, base de la cultura y estilo de dirección de la empresa. Se ha definido la “primera hoja”.

En segundo lugar hay que procurar determinar qué tareas o actividades no son necesarias integrar en la organización, ya que pueden ser más eficientes si se subcontratan con otras empresas, a las que se puede vincular con determinada relación contractual. Se ha definido la “segunda hoja”.

La “tercera hoja” representa la filosofía de que no es necesario integrar a todas las personas en el núcleo profesional, y con las mismas reglas de funcionamiento, bien por razones psicosociales, o bien por otras causas, operativas o estratégicas. Además. La eficiencia y flexibilidad pueden ganar con este planteamiento, ya que la “fuerza del trabajo flexible” puede dinamizar la empresa.

Por último, la segunda fase del diseño de la organización “en trébol” pretende incorporar la cuarta hoja, aquella que persigue que el cliente haga el trabajo, que “busque su autonomía”. Ello no significa que el cliente no necesite a la empresa, pues será en definitiva la innovación tecnológica que se realice la que deberá mantenerle vinculado. Es evidente que muchas actividades pueden ser realizadas por el cliente o oque el mismo quiere llevarlas a cabo. Por ejemplo, éste fue uno de los planteamientos que se manejaron por la Banca al diseñar e instalar los cajeros automáticos al inicio de la década de los ochenta, aparte de los de ahorro de costes de transformación.

2.- CRITERIOS ECONÓMICOS DE CLASIFICACIÓN EMPRESARI AL.

Después de analizar las formas de empresas según la teoría de la organización

Criterios de clasificación:

El sector :

• Sector primario (agricultura

• Sector Segundario (industria) + construcción

• Sector Terciario (servicios)

Tamaño: Pequeña, Mediana y Gran Empresa

Estructura social de producción:

• Estructura Artesanal

• Estructura Capitalista

• Estructura de Economía social o cooperativas.

Sistema Técnico

• E. Monoproductoras

• E. Multiproductores

• E. de producción en serie

• E. de Producción por pedido

Localización

• E. Monoplanta

• E. Multiplanta

Ámbito de Competencia :

• E. Monomercado

• E. Multimercado

• E. Nacional

• EMN

3.- CRITERIOS JURIDICOS DE CLASIFICACIÓN EMPRESARIA L

Según la titularidad de los medios de producción o del capital de la empresa se puede hablar de:

Empresas Privadas : propiedad de particulares o de otras sociedades

Empresas Públicas: propiedad total o parcial del estado pero siempre controladas por el estado.

Según las características jurídicas :

Sociedades mercantiles

• Sociedades de personas : los socios responden de las deudas sin límite. Lo importante es el nombre y prestigio de los socios. Los socios participan en el beneficio en función del trabajo realizado y del capital aportado.

• Sociedades mixtas : Sociedades Comanditarias Sociedad Colectiva. Los socios colectivos participarán en la administración de la empresa. Tienen la misma responsabilidad que los socios de las sociedades de personas. Algún socio sólo aportará capital y sólo tendrá derecho a la parte de los beneficios que le corresponde por su aportación.

• Sociedad Anónima Limitada SAL : Los socios son responsables por el dinero aportado.

• Sociedad de Economía Social: Cooperativa- Sociedad Anónima laboral (SAL). Sociedad Agraria de Transformación (SAT)

Son empresas que han surgido para dar una respuesta más social de creación de empleos.

Características:

Se basan en el principio de solidaridad entre los socios (1 persona = 1 voto)

No hay afán de lucro. Los socios aportan capital y trabajo percibiendo una remuneración por sus actividades.

Hay libre entrada y salida de socios

Los beneficios suelen ser reinvertidos en la empresa

El órgano de gobierno es la asamblea de socios.

• Sociedades Capitalistas: Lo que caracteriza a las sociedades de capital es que la responsabilidad de los socios se limita únicamente al capital aportado y ya no involucran su patrimonio personal.

La más característica es la sociedad anónima. Ésta es una forma jurídica pensada para las empresas que pueden llegar a la mayor dimensión. Su capital está dividido en partes alícuotas que se denominan acciones. Éstas son títulos negociables y fácilmente transferibles, nominativas o al portador, y que representa una cuota de la propiedad del patrimonio social y, en consecuencia, dan derecho a participar en los beneficios del ejercicio o a la percepción de dividendos, tal y como se recoja en los estatutos

sociales o según los acuerdos adoptados por la junta general de socios a propuesta del consejo de administración y según dictamien la legislación viente al respecto.

Es evidente que en esta sociedad se facilita el que los socios no tengan que administrar directamente, ya que los órganos de gestión hay que nombrarlos, bien el consejo de administración o bien el “administrador general único”, que puede ser socio o no.

La sociedad de responsabilidad limitada está pensada para empresas de menor dimensión o de tipo medio, pues aunque también los socios sólo responden del capital aportado, existen restricciones respecto al número de ellos y a la cifra de capital social. También, en sentido inverso, se puede exigir que los socios tengan que aportar unas cantidades mínimas.


No se podía terminar sin hacer algunas referencias más a los aspectos organizativos, tanto estructurales como de comportamiento, el siguiente cuadro presenta una propuesta de criterios al respecto.

Criterios organizativos de clasificación empresaria l

CRITERIO CLASES DE EMPRESAS

Configuración básica

• Empresas jerárquicas o “talas”

• Empresas profesionales o “Planas”

• Empresas polifórmicas o “flexibles”

Estilo de Decisión • Empresas centralizadas

• Empresas descentralizadas

Ejercicio de autoridad • Empresas autoritarias

• Empresas participas

Organización jurídica • Empresas unisocietarias

• Empresas plurisocietarias

Estilo de dirección • Empresas jerarquizadas-burocráticas (estilo conservador)

• Empresas funcionales – profesionales (estilo tecnocrático)

• Empresas creativas y flexibles (estilo innovador

TEORIA DE LA FIRMA

PROGRAMA "CITIUS" "ECONOMÍA DE LA EMPRESA", E-1 Prof. Dr. Patricio Morcillo Ortega (patricio.morcil [email protected]) Prof. Dr. Jesús Rodríguez Pomeda (jesus.pomeda@uam. es)

Evaluación de estudiantes a distancia La evaluación se efectuará sobre un trabajo escrito que el

estudiante deberá entregar en papel o mediante corr eo

electrónico, sobre la "Aplicación de los conceptos básicos de la

Economía de la Empresa a ... [empresa donde se real izan las

prácticas del programa CITIUS]".

Dicho trabajo de aplicación deberá incluir, al meno s, los

siguientes apartados:

0. Datos de identificación del estudiante autor del tr abajo

original (incluyendo correo electrónico, fecha, y

convocatoria).

1. Datos descriptivos de la empresa (denominación, loc alización

del centro de trabajo, datos económico-financieros básicos,

página electrónica, negocios principales, mercados en los que

interviene, breve historia empresarial).

2. Estructura accionarial de la empresa (si procede; e n caso

contrario, descripción de la identidad de los propi etarios) y

estructura directiva. Relaciones entre ambas.

3. Características económicas de los mercados en los q ue opera.

¿Qué tipo de mercado es cada uno (competencia perfe cta,

oligopolio, ...)? Aspectos institucionales y regula torios

básicos de los mismos.

4. Factores fundamentales que sustentan la competitivi dad de la

empresa. Posición de la empresa en "rankings" secto riales.

5. Breve descripción del proceso estratégico seguido p or la

empresa en los últimos años.

6. Modelo de las "10 fuerzas" aplicado al sector espec ífico de

actividad de la empresa.

7. Balance y cuenta de resultados resumidos de la empr esa.

Calcular las ratios ROI, ROS, ROA, ROE. Calcular el Fondo de

Maniobra o Capital Circulante. Analizar los resulta dos.

8. ¿Cómo podrían aplicarse las Teorías X, Y y Z a la e mpresa?

¿Se observan, en tu entorno inmediato de trabajo, l as tres

necesidades que contempla la Teoría de McClelland?

9. Aplicación de los "criterios organizativos de clasi ficación

empresarial" (configuración básica, estilo de decis ión,

ejercicio de autoridad, organización jurídica, esti lo de

dirección) a tu empresa.

10. Conclusiones: valoración personal de la empresa de sde la

perspectiva de tu desarrollo profesional.

El trabajo deberá ir paginado, disponer de un índic e inicial, e

incluir toda la bibliografía empleada. Podrán añadi rse los

anexos informativos que se estimen oportunos.

El trabajo tendrá una extensión mínima de 45 página s (excluidos

los anexos informativos).

La información meramente transcrita de los document os de la

empresa (en especial, la relativa a los puntos 1,2, 4,5 y 7) no

podrá superar el 10% del número total de páginas de l trabajo.

En todo caso, deberá citarse adecuadamente toda inf ormación

reproducida en el trabajo. De otro modo, el trabajo será

calificado de “no apto”.

Los apartados 5, 6 y 10 deberán tener una extensión mínima (cada

uno de ellos) de cuatro páginas.

No se permite la realización en común del trabajo p or parte de

los estudiantes que realicen la práctica en la mism a empresa,

con la única excepción de la recopilación de la inf ormación

básica de la empresa.

La información adicional que se precise para la rea lización del

trabajo puede obtenerse en las direcciones de corre o electrónico

citadas en el encabezamiento.

Documents

ECONOM A DE LA EMPRESA E-1...presentan los enfoques teóricos básicos sobre la empresa como objetivo científico interdisciplinar, y se analizan las condiciones reales que explican