ECONOMIA DEL CAMBIAMENTO TECNOLOGICOECONOMIA DEL CAMBIAMENTO TECNOLOGICO Corso di laurea in ingegneria gestionale 2 Prof. Massimo Merlino Il cambiamento è la condizione normale degli

UniversitUniversitàà degli studi di Bergamodegli studi di BergamoAnno accademico 2004 – 2005

Corso di laurea in ingegneria gestionale

Docente: Prof. Massimo Merlino

Esercitatore: Ing. Matteo Dentella

ECONOMIA DEL CAMBIAMENTO TECNOLOGICO

ECONOMIA DEL CAMBIAMENTO TECNOLOGICO

Corso di laurea in ingegneria gestionale 2 Prof. Massimo Merlino

Il cambiamento è la condizione normale degli organismi viventi

L’unica condizione di non cambiamento è la morte per un organismo vivente

La stabilità in tal senso appare una condizione “non normale”

Tuttavia

Nelle organizzazioni moderne troviamo il ribaltamento di questa prospettiva: si sente infatti parlare di resistenza al cambiamento

come di uno dei concetti più utilizzati

Cambiamento vs stabilità


Ogni cambiamento rappresenta un rischio, un pericolo potenziale per gli equilibri pre-esistenti e consolidati

(Es. in un reparto, in un ufficio, in un’organizzazione gli individui operano sostanzialmente, se li guardiamo in un momento dato,

avendo raggiunto una sorta di equilibrio, dinamico fin che vogliamo, ma che visto istantaneamente configura uno stato

che ha un funzionamento per il quale il cambiamento un rischio o un pericolo potenziale)

Ogni cambiamento rappresenta un rischio, un pericolo potenziale per gli equilibri pre-esistenti e consolidati

(Es. in un reparto, in un ufficio, in un’organizzazione gli individui operano sostanzialmente, se li guardiamo in un momento dato,

avendo raggiunto una sorta di equilibrio, dinamico fin che vogliamo, ma che visto istantaneamente configura uno stato

che ha un funzionamento per il quale il cambiamento un rischio o un pericolo potenziale)

Ogni cambiamento rappresenta un’opportunità, una occasione di apprendimento per gli individui e i gruppi

coinvolti

(Es. ogni cambiamento chiama in causa nuove modalità di interpretazione della situazione; questi cambiamenti

costituiscono una base potenziale per lo sviluppo di nuove abilitàe competenze)

Ogni cambiamento rappresenta un’opportunità, una occasione di apprendimento per gli individui e i gruppi

coinvolti

(Es. ogni cambiamento chiama in causa nuove modalità di interpretazione della situazione; questi cambiamenti

costituiscono una base potenziale per lo sviluppo di nuove abilitàe competenze)

Cambiamento: rischio e opportunità


Doppia natura del cambiamento

CAMBIAMENTOCAMBIAMENTO

Pericolo potenziale

Gli individui cercano di rifuggire l’adattamento al sistema; si reiterano comportamenti, si producono modi tipici e relazioni tipiche che si istituzionalizzano

Opportunità

Gli individui e l’organizzazione

evolvono con flessibilità, cioè

con un attivo adattamento

reciproco

Gli individui responsabilmente implicati nei cambiamenti dell’impresa di

afferenza, sono chiamati a confrontare l’attività propria con la riflessione

sull’azione organizzativa


NUOVE PROCEDURE DI LAVORO (Es. informatizzazione)

NUOVE FUNZIONI ORGANIZZATIVE

NUOVI CANALI DI COMUNICAZIONE

NUOVI ASSETTI ORGANIZZATIVI

NUOVE CONOSCENZE/COMPETENZE

NUOVI PROFILI PROFESSIONALI

NUOVI MERCATI

NUOVE TECNOLOGIE

…

Esempi di cambiamento


Dim

ensi

one/

fatt

ura

to

Tempo

Discontinuitàtecnologica

Fattori limitanti:Risorse

SkillEmergere di nuove

tecnologie

Crescita legata alla tecnologia in uso

Crescita legata all’adozione/realizzazione

di innovazioni tecnologiche

Discontinuità tecnologica



TECNOLOGICOTECNOLOGICO

INNOVAZIONEINNOVAZIONE

TECNOLOGICATECNOLOGICA

IMPRESA IMPRESA PRIMA DEL PRIMA DEL


IMPRESA IMPRESA DOPO IL DOPO IL


COMPETENZE COMPETENZE PER IL PER IL


INNOVAZIONEINNOVAZIONE

TECNOLOGICATECNOLOGICA


TECNOLOGICOTECNOLOGICO

IMPRESA IMPRESA PRIMA DEL PRIMA DEL


IMPRESA IMPRESA DOPO IL DOPO IL


Modello di analisi .


Rispetto alle diverse tipologie di innovazione che possono essere rilevanti per individuare le fonti di minacce ed opportunità per l’impresa, un primo passaggio per la definizione del quadro di riferimento competitivo è legato allo sviluppo di un’analisi dell’ambiente esterno che aiuti a coniugare la dimensione tecnica con quella strategica.

Abernathy ed Utterback (1978) affrontano questo problema definendo un modello nel quale innovazioni di prodotto ed innovazioni di processo evolvono in maniera interdipendente, attraverso fasi distinte alle quali corrispondono differenze nella struttura del settore e, conseguentemente, nella fonte di vantaggio competitivo.

Ciclo di vita della tecnologia


A fasi iniziali dello sviluppo della tecnologia, caratterizzate da un’intensa competizione per l’affermazione della soluzione tecnologica preferita dal mercato, fanno seguito fasi caratterizzate dalla fondamentale importanza del recupero di efficienza attraverso interventi sul processo, che consentano di ridurre i costi di produzione.

Contemporaneamente cambia l’enfasi sull’allocazione delle risorse e delle aree tecnologiche critiche, che passano progressivamente dall’area del prodotto all’area del processo, con cambiamenti e progetti sempre meno radicali e sempre più finalizzati ad un miglioramento incrementale di soluzioni esistenti.



Nella costruzione del modello di riferimento, il processo produttivoviene definito come: il sistema degli impianti, della forza lavoro, della definizione dei compiti, delle materie prime e dei flussi informativi utilizzati per la produzione di un bene o di un servizio.

Osservando l’evoluzione dei processi così definiti, è possibile distinguere una traiettoria tipica di evoluzione e sviluppo nel tempo che può essere scomposta in tre stadi distinti e specifici:

CICLO DI SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA DI

PROCESSO


PROCESSO

STADIO NON-COORDINATOSTADIO NON-COORDINATO STADIO SEGMENTATOSTADIO SEGMENTATO STADIO SISTEMICOSTADIO SISTEMICO



Durante questo primo stadio del ciclo di sviluppo della tecnologia il processo è flessibile e si basa su una serie di lavorazioni per lo piùnon specifiche per le quali si utilizzano macchinari generici. L’obiettivo è quello di prepararsi a rispondere ad un mercato in rapida espansione, nel quale non sono ancora emerse tendenze precise, rendendo così necessario strutturare il processo per facilitare l’introduzione rapida di cambiamenti e diminuire il rischio di obsolescenza tecnologica legato all’incertezza nella definizione degli standard nel settore. In questo stadio l’innovazione di processo è meno critica e ancora caratterizzata dalla scansione di diverse scelte tecniche da valutare in prospettiva rispetto allepotenzialità di espansione in stadi successivi.


STADIO NON-COORDINATOSTADIO NON-COORDINATO


A seguito dell’affermazione sul mercato di un disegno dominanteche definisce la combinazione di tecnologia di prodotto e di processo vincente in termini di quota e di varietà di segmenti coperti, il processo produttivo si trova in questo secondo stadio a dover fronteggiare volumi crescenti con una forte riduzione nella varietà di configurazioni richieste e una maggiore necessità di riduzione dei costi produzione. La criticità fondamentale sul fronte dell’innovazione diventa la capacità di individuare soluzioni stabili sul lato della produzione, attraverso l’ottimizzazione del processo sia nelle sue singole fasi, sia nel coordinamento complessivo. Questo comporta lo sviluppo o l’adozione di tecnologie innovative in grado di spostare l’enfasi dalla flessibilità del ciclo alla standardizzazione, preparandosi a impostare futuri sviluppi tesi all’aumento dell’efficienza interna.


STADIO SEGMENTATOSTADIO SEGMENTATO


Nel terzo ed ultimo stadio le caratteristiche distintive delle tecnologie di processo sono legate ad un’estrema specializzazione delle singole parti del processo, che diventa quindi molto rigido ed automatizzato. L’elevato costo di riattrezzaggio e di adattamento degli impianti porta ad enfatizzare al massimo il valore di standardizzazione di processo e volumi, finalizzati allo sfruttamento di economie di scala e di esperienza. Questa spinta verso una maggiore efficienza produttiva sposta il baricentro della competizione sul costo e si riflette in processi produttivi nei quali aumenta progressivamente l’attenzione per il controllo di processo. In questo stadio l’innovazione di processo diventa per lo più di tipo incrementale e finalizzata all’introduzione di tanti piccoli miglioramenti in grado di moltiplicare l’effetto cumulato sul costo di produzione.


STADIO SISTEMICOSTADIO SISTEMICO


Il passaggio successivo nella costruzione del modello è la definizione di innovazione di prodotto, che diventa:

«ogni nuova tecnologia o combinazione di nuove tecnologie introdotte commercialmente per soddisfare un bisogno espresso dal mercato o coerente con un segmento dello stesso».



Grazie a questa definizione, ed alla sua combinazione con quantoosservato sul lato della tecnologia di processo, è possibile analizzare come mutano nel tempo le criticità sul lato del prodotto, spostandosi progressivamente dall’enfasi sulle prestazioni, all’enfasi sulla standardizzazione e i volumi.

Concentrando l’attenzione sulla tecnologia di prodotto è quindi possibile individuare tre diversi stadi corrispondenti a quelli legati alla tecnologia di processo:


PRODOTTO


PRODOTTO

MASSIMIZZAZIONE DELLE PRESTAZIONIMASSIMIZZAZIONE DELLE PRESTAZIONI

MASSIMIZZAZIONE DELLE VENDITE

MASSIMIZZAZIONE DELLE VENDITE

MINIMIZZAZIONE DEI COSTI

MINIMIZZAZIONE DEI COSTI



In questo primo stadio il mercato è ancora limitato e caratterizzato da una grande varietà nella tipologia di preferenze espresse relativamente alle prestazioni richieste dal prodotto. Soprattutto per i mercati legati a tecnologie avanzate, è evidente in questa fase l’assenza di uno standard e la base di consumatori risulta caratterizzata per lo più dai cosiddetti early adopters, disposti a pagare prezzi elevati e indifferenti rispetto all’indeterminatezza delle evoluzioni successive del settore. La competizione è elevata e focalizzata all’affermazione di una combinazione di soluzioni legate al prodotto che consenta di beneficiare rapidamente di aumenti di quota di mercato associati a tassi di sviluppo elevati. La tecnologia di processo si trova nello stadio “non coordinato” e risulta penalizzata in termini di allocazione di risorse interne finalizzate allo sviluppo di innovazione.


MASSIMIZZAZIONE DELLE PRESTAZIONIMASSIMIZZAZIONE DELLE PRESTAZIONI


E’ in questo secondo stadio che si manifestano gli effetti della competizione sullo standard tecnologico e d’uso legato ai prodotto che ha caratterizzato lo stadio precedente e porta ad un consolidamento della base competitiva, con un conseguente spostamento dell’attenzione sull’aumento dei volumi di vendita ed una contemporanea riduzione nel mix di prodotti/versioni di prodotto offerti. Alcune soluzioni diventano punti di riferimento stabili per gruppi di clienti già familiari con il prodotto offerto e progressivamente in grado di sviluppare elevati livelli di fedeltà legati alla valorizzazione della affidabilità e della stabilità tecnologica del prodotto stesso.


MASSIMIZZAZIONE DELLE VENDITE (1/2)MASSIMIZZAZIONE

DELLE VENDITE (1/2)


L’innovazione di prodotto tende a concentrarsi quindi su miglioramenti incrementali lungo le principali dimensioni d’uso, facilmente percepibili, rapidamente valutabili e caratterizzati da elevati livelli di compatibilità con eventuali altri prodotti complementari o con le conoscenze d’uso già in possesso del consumatore.


MASSIMIZZAZIONE DELLE VENDITE (2/2)MASSIMIZZAZIONE

DELLE VENDITE (2/2)


Nel terzo ed ultimo stadio la varietà di prodotto è ridotta al minimo e la standardizzazione viene indirizzata verso la creazione di una domanda sostanzialmente omogenea e sensibile principalmente al costo del prodotto. La conseguente riduzione dei margini e la spinta verso più elevati livelli di efficienza produttiva riducono sensibilmente gli incentivi all’allocazione di risorse ingenti sul fronte dell’innovazione di prodotto, dove i miglioramenti sono sempre di natura incrementale, anche se progressivamente meno direttamente percepibili da parte del consumatore.


MINIMIZZAZIONE DEI COSTI (1/2)



È in questo stadio, infatti, che diventano critici per il recupero di redditività interventi di redesign e semplificazione del prodotto finalizzati alla sostituzione di materie prime, alla riduzione della componentistica, all’eliminazione di dimensioni d’uso poco percepite o valorizzate dal consumatore, attraverso l’utilizzo di strumenti come l’analisi del valore e il Quality Function Deployment





Tas

so d

i ca

mbia

men

to t

ecnolo

gic

o

Innovazione di prodotto

Innovazione di processo

Area guidata dai bisogni

Area guidata dai bisogni

Area guidata dal ritmo

dell’output

Area guidata dal ritmo

dell’output

Area guidata dalla tecnologiaArea guidata

dalla tecnologia

Area guidata dai costi

Area guidata dai costi

Processo non coordinato Processo standardizzatoMax performance di prodotto Min costi di prodotto

Stadio di sviluppo del prodotto e del processo


L’utilizzo di questo modello di riferimento ci consente di effettuare due tipi di analisi relativamente alla struttura competitiva del settore di riferimento partendo dalle caratteristiche distintive delle tecnologie di prodotto e di processo.

Da un lato, infatti, è possibile analizzare l’impatto sulle caratteristiche della singola impresa dell’evoluzione delle tecnologie di prodotto e processo nel settore considerato.

Dall’altro, è possibile analizzare l’evoluzione strategica delle diverse forze competitive nell’arco dell’intero ciclo di vita e sviluppo delle tecnologie.



Variano, dunque, non solo la natura ed il tipo di innovazione tecnologica rilevante per il conseguimento di vantaggio competitivo nelle diverse fasi, ma anche l’insieme delle opzioni strategiche disponibili a fronte dell’evoluzione della dimensione tecnologica.

La TAB. di seguito riportata evidenzia la rappresentazione del modello specificamente definita per guidare il processo di individuazione delle aree di criticità strategica.



STADIO EVOLUTIVOSTADIO EVOLUTIVO

PROCESSO NON COORDINATO / MAX DELLE PRESTAZIONI

PROCESSO SEGMENTATO / MAX

DELLE VENDITE

PROCESSO SISTEMICO/ MIN

DEI COSTI

AREE DI AREE DI CRITICITACRITICITA’’

STIMOLI ALL’INNOVAZIONE

INFORMAZIONE CIRCA I BISOGNI

DEGLI UTILIZZATORI E INPUT TECNICI DAGLI STESSI

OPPORTUNITA’GENERATE

DALL’EVOLUZIONE DELLE COMPETENZE

INTERNE

PRESSIONE PER LA RIDUZIONE DEI

COSTI DI PRODUZIONE

TIPO PREDOMINANTE DI INNOVAZIONE

CAMBIAMENTI RADICALI NEL

PRODOTTO

AMPLIAMENTO E MIGLIORAMENTO

DELLE CARATTERISTICHE FUNZIONALI DEL

PRODOTTO

MIGLIORAMENTI CUMULATIVI DI

NATURA INCREMENTALE PER LO PIU’ INCENTRATI

SUL PROCESSO






DELLE VENDITE


DEI COSTI


TECNOLOGIA DI PRODOTTO

DIFFERENZIATA CON PREVALENZA DI

PERSONALIZZAZIONE

UNA STABILE ARCHITETTURA DI PRODOTTO CON

ALCUNE EVENTUALI VARIAZIONI MODULARI

GENERALMENTE INDIFFERENZIATA

TECNOLOGIA DI PROCESSO

FLESSIBILE MENO FLESSIBILE E PIU’ ORIENTATA AI

VOLUMI

RIGIDA






DELLE VENDITE


DEI COSTI


LOCALIZZAZIONE DEL CONTROLLO ORGANIZZATIVO

INFORMALE E DI TIPO IMPRENDITORIALE

ATTRAVERSO RELAZIONI DI

COLLEGAMENTO GRUPPI E

STRUTTURE A PROGETTO

ENFASI SULLA STRUTTURA,

OBIETTIVI, RUOLI E PROCEDURE

FONTE DEL VANTAGGIO

COMPETITIVO

CARATTERISTICHE DISTINTIVE DEL

PRODOTTO

VARIETA’ DEL PRODOTTO

RIDUZIONE DEI COSTI DI

PRODUZIONE



Per garantirsi una redditività positiva in fasi iniziali dello sviluppo di tecnologia si dovranno privilegiare gli investimenti sul prodotto, stimolati attraverso una struttura organizzativa che promuova iniziative di tipo imprenditoriale interno e sia rapida nell’attivare sul mercato contatti diretti con gli utilizzatori per mapparel’evoluzione delle preferenze e non farsi cogliere impreparati dall’affermazione dello standard tecnologico o disegno dominante.

Una volta ridotta la varianza richiesta dal mercato, tuttavia, lo spazio di azione sul prodotto si riduce sensibilmente e diventa necessario concentrarsi su un miglioramento di specifiche caratteristiche funzionali nell’ambito di un’architettura ben definita.

Una volta ridotta laUna volta ridotta la varianzavarianza richiesta dal mercato, tuttavia, lo richiesta dal mercato, tuttavia, lo spazio di azione sul prodotto si riduce sensibilmente e diventa spazio di azione sul prodotto si riduce sensibilmente e diventa necessario concentrarsi su un miglioramento di specifiche necessario concentrarsi su un miglioramento di specifiche caratteristiche funzionali nellcaratteristiche funzionali nell’’ambito di unambito di un’’architettura ben architettura ben definita. definita.



L’aumento dei volumi si riflette nella riconsiderazione della tecnologia di processo, attraverso interventi volti a favorire la standardizzazione anche in questo ambito. Conseguentemente, anche la struttura interna deve essere adeguata a fronte di questi mutamenti nelle fonti del vantaggio competitivo e nelle strategie dell’impresa.

Questo processo continua e si accentua nei suoi caratteri di rigiditàe formalizzazione nell’ultimo stadio del modello, definito come sistemico, dove la competizione opera fondamentalmente sui costi, richiedendo pertanto un ulteriore recupero di efficienza interna.



I percorsi innovativi in ambito di prodotto vengono quindi circoscritti al recupero di margini, attraverso revisioni con interventi di sostituzione materiali.

In ambito di processo, invece, diventa fondamentale la ottimizzazione del ciclo ed anche l’individuazione di fonti per possibili miglioramenti incrementali di portata limitata se presi singolarmente, ma fondamentali per la riduzione dei costi di produzione se presi cumulativamente.

L’enfasi dal punto di vista organizzativo viene spostata sulla definizione precisa di una struttura articolata di ruoli e responsabilità, identificando in maniera chiara obiettivi e procedure.

Seguendo la stessa logica è possibile individuare la tipologia di minaccia concorrenziale proveniente dalle cinque possibili fonti individuate daPorter per mappare l’ambiente di riferimento. La TAB. seguente riporta una sintesi di alcune valutazioni in questo senso.






DELLE VENDITE


DEI COSTI


CONCORRENTI BASSA SUL PRODOTTO, ELEVATA SULLA DEFINIZIONE DELLO STANDARD

IN AUMENTO SUL PRODOTTO E

SOPRATTUTTO SUL PROCESSO

STABILESIA SUL PRODOTTO, CHE SUL

PROCESSO A SEGUITO DI PROCESSI DI

CONCENTRAZIONE OLIGOPOLISTICA

NUOVI ENTRANTI ELEVATA, A CAUSA DI INCERTEZZA TECNOLOGICA E DIFFICOLTA’ DI

SFRUTTAMENTO DI BARRIERE

ALL’ENTRATA

IN DIMINUZIONE, A CAUSA DI

STANDARDIZZAZIONE IN ATTO

BASSA SULLE VECCHIE

TECNOLOGIE, ELEVATA PER

L’INTRODUZION DI NUOVE TECNOLOGIE






DELLE VENDITE


DEI COSTI


PRODOTTI SOSTITUTIVI

ELEVATA, MA DISTRIBUITA SU

UNA DOMANDA IN CRESCITA E

DIFFERENZIATA

IN DIMINUZIONE A SEGUITO

DELL’ACCETTAZIONE DELLO STANDARD

DAL MERCATO

RILEVANTE SU SPECIFICI SEGMENTI

E COME FONTE DI DISCONTINUITA’TECNOLOGICA

CLIENTI MAGGIORE POTERE NEGOZIALE

INDIVIDUALE E RILEVANZA

NELL’INDIRIZZO DELLO SVILUPPO TECNOLOGICO

RILEVANTE CAPACITA’DI INFLUENZA DEL

PROCESSO DI DEFINIZIONE DELLO

STANDARD

ELEVATA CAPACITA’ DI SWITCH A CAUSA

DELLA STANDARDIZZAZIONE

DEL PRODOTTO






DELLE VENDITE


DEI COSTI


FORNITORI BASS POTERE CONTRATTUALE E

NON SPECIALIZZAZIONE PER LA MAGGIOR

PARTE DELLA COMPONENTISTICA

AUMENTO DELLA CRITICITA’ DELLA

DIFFERENZIAZIONE DEL PARCO FORNITURA

POLARIZZAZIONE DELLE FONTI DI

APPROVVIGIONAMENTO CRITICHE E

FRAMMENTAZIONE DELL’OFFERTA DI

COMPONENTISTICA STANDARD

ALTERNATIVE STRATEGICHE

FOCALIZZAZIONE SU NICCHIE BEN

DISTINTE, INVESTIMENTO IN

BENI COMPLEMENTARI, USO DI CLIENTI

PILOTA

FOCALIZZAZIONE SULLA

DIFFERENZIAZIONE, DIFFUSIONE DELLA TECNOLOGIA PER

DEFINITIVA AFFERMAZIONE DELLO

STANDARD

FOCALIZZAZIONE SUL COSTO, ENFASI

SULL’AFFIDABILITA’ E DURATA DEL PRODOTTO



In particolare, per quanto riguarda la pressione concorrenzialepresente nel settore se ne apprezzano le differenze in termini sia quantitativi, sia di area principale di influenza. Nel primo stadio del ciclo di vita della tecnologia, infatti, la frammentazione dell’offerta e la dimensione relativa dei singoli competitori rappresentano fattori critici nella prospettiva di definizione di standard di settore,piuttosto che di pressione concorrenziale sui prezzi.

Questo secondo aspetto, tuttavia, aumenta nelle fasi successive,fino a sedimentarsi potenzialmente nell’ultima fase dove l’emergere di strutture oligopolistiche può allentare considerevolmente la pressione sui costi in cambio di una segmentazione rigida del mercato.

Concorrenza


Analogamente, la distribuzione del potere contrattuale tra l’offerta e la domanda lungo la dimensione verticale del settore va al di là di semplici valutazioni collegate all’evoluzione dei prezzi.

In proposito, dal lato dei clienti, questi diventano importanti come fonti di informazioni tecniche nelle fasi iniziali, per trasformarsi progressivamente in gruppi di consumo indifferenziati, caratterizzati da un aumento nel livello di sensibilità al prezzo piuttosto che alle prestazioni del prodotto.

Investimenti specifici sulla base di consumo nelle fasi iniziali oltre che contribuire all’affinamento del prodotto, diventano ambiti di intervento critico anche per l’affermazione di standard di riferimento.

CLIENTE

FASI INIZIALI

FASI FINALI

SENSIBILITA’ AL PREZZO

SENSIBILITA’ ALLE PRESTAZIONI

Clienti


Un ragionamento simile è applicabile al caso dei fornitori, seppure in un’ottica ribaltata.

Mentre nelle fasi iniziali, infatti, può essere maggiore la tendenza ad approvvigionarsi presso fonti generiche che risultano pertanto poco incentivate a sviluppare relazioni più stabili e finalizzate allo sviluppo congiunto di tecnologia, nelle fasi successive diventa importante impostare un’attività di segmentazione della fornitura per isolare potenziali partner da coinvolgere sempre di più nellariconfigurazione del prodotto tipica dell’ultima fase del modello.

Allo stesso tempo è importante sottolineare il valore di scelte di standardizzazione nella componentistica fin dal principio come opzione per limitare i rischi derivanti dall’affermazione di design dominanti sviluppati dalla concorrenza.

FORNITORE

FASI INIZIALI

FASI FINALI

PARTNERSHIP

APPROVVIGIONAMENTI OCCASIONALI

Fornitori


Dal lato dei nuovi entranti,

i tassi di sviluppo del mercato, l’elevata frammentazione dell’offerta e la presenza di una base della domanda differenziata e in evoluzione

sono tutte caratteristiche che rendono particolarmente interessante l’inizio di attività nel settore.

Oltre a contribuire alla pressione per il controllo di risorse significative, i nuovi entranti possono configurarsi come attoripericolosi nella corsa per l’affermazione dello standard tecnologico, soprattutto se provenienti da settori correlati o derivanti da operazioni di diversificazione attuate da soggetti dotati di maggiori risorse finanziarie, commerciali ed organizzative.

Nuovi entranti


Negli stadi successivi, tuttavia, quando l’enfasi della competizione tecnologica si sposta su traiettorie di tipo incrementale, si liberano risorse per aumentare investimenti specifici in barriere all’entrata che possano aiutare a tutelarsi in questo senso.

Nuovi entranti


Diverso, invece, è lo scenario che si configura relativamente ai prodotti sostitutivi, che cominciano a diventare una minaccia sempre più rilevante, quanto più la domanda diventa sensibile alla variabile prezzo.

Al contrario, nelle fasi iniziali, è difficile parlare realmente di prodotti sostitutivi, dal momento che non si è ancora configurata una combinazione differenziale dal lato del prodotto e i clientiesprimono preferenze fortemente differenziate, con una conseguente riduzione delle aree possibili di sovrapposizione diprodotti concorrenti.

Prodotti sostitutivi


Criticità del modello

L’analisi delle criticità strategiche della singola impresa rispetto alle caratteristiche evolutive delle tecnologie di prodotto e di processo e la conseguente analisi dell’ambiente competitivo di riferimento porta alla necessità di riflettere ulteriormente sulla base di risorse e competenze possedute e sul loro allineamento con le condizioni di contesto.

Pur essendo estremamente utile per compiere un primo passo nell’analisi della variabile tecnologica, infatti, il modello discusso non consente di

scendere al livello della singola impresa se non in modo indiretto.

Pur essendo estremamente utile per compiere un primo passo nell’analisi della variabile tecnologica, infatti, il modello discusso non consente di

scendere al livello della singola impresa se non in modo indiretto.

Un’altra critica che viene inoltre solitamente avanzata al modello è legata alla natura eccessivamente deterministica del processo evolutivo, che sarebbe in realtà caratterizzato da andamenti meno regolari e spesso piùaccelerati nel tempo, nei quali non sempre è possibile individuare standard definiti a seconda della prospettiva utilizzata (la singola tecnologia, il singolo prodotto, il componente caratteristico ecc.)

Un’altra critica che viene inoltre solitamente avanzata al modello è legata alla natura eccessivamente deterministica del processo evolutivo, che sarebbe in realtà caratterizzato da andamenti meno regolari e spesso piùaccelerati nel tempo, nei quali non sempre è possibile individuare standard definiti a seconda della prospettiva utilizzata (la singola tecnologia, il singolo prodotto, il componente caratteristico ecc.)


Nonostante questi indubbi limiti, tuttavia, le idee discusse in precedenza offrono numerosi spunti per un esercizio fruttuoso dianalisi del settore in una prospettiva longitudinale, ancorché di statica comparata, nella quale la dimensione tecnologica riveste un ruolo centrale.

Il passo successivo è quindi quello di focalizzare maggiormente l’attenzione sulla singola impresa e sulle risorse e competenze daquesta controllate.

Criticità del modello


Riassumendo…









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