Economia Delle Organizzazioni - Riassunto

Universit degli Studi di SalernoFacolt di Scienze Politiche

Corso di Laurea Specialistica inScienza dellAmministrazione e dellOrganizzazione

Esame di economia delle OrganizzazioniA.A. 2007 2008

Riassunto dal testo

Organizzazione eComportamento Economico

Prof.ssa Roberta Troisi

Studente: Aniello Spina - 1220300118

Universit degli Studi di Salerno - Facolt di Scienze PoliticheCorso di Laurea in Scienza dellAmministrazione e dellorganizzazione

Esame di: Economia delle Organizzazioni

Riassunto dal testo: Organizzazione e comportamento economicoCapitolo 5 Autorit e Agenzia

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CAPITOLO 5

AUTORIT E AGENZIA

Tra le forme di coordinamento basate sullo scambio di informazioni e di diritti di decisione tra parti

identificate, i sistemi di autorit hanno, ricevuto unattenzione particolare ed hanno - in effetti - un ambito

applicativo particolarmente ampio.

In effetti, i sistemi di coordinamento basati sulluscita e la decisione unilaterale, e i sistemi basati

sullesistenza di un centro cui demandata lattivit di coordinamento in parte funzionano grazie a principi

opposti. Tuttavia essi hanno una importante propriet in comune: quella di ridurre significativamente i costi

di coordinamento di sistemi complessi attraverso una riduzione delle informazioni scambiate. Rispetto a un

potenziale schema di coordinamento alternativo in cui tutti comunicano con tutti e raggiungono una

decisione comune, sia le decisioni unilaterali sia le decisioni centralizzate implicano minori costi di raccolta e

trasmissione delle informazioni, di discussione, di negoziazione, di controllo.

Una relazione di autorit tra due attori ha luogo quando una delle parti accetta di conformare i

propri comportamenti alle decisioni dellaltra parte relativamente ad unarea definita di comportamenti.

Tale relazione pu sussistere anche con riferimento a pi di due attori: un gruppo di persone pu accettare

lautorit di uno o pi leader.

Molte relazioni economico-sociali sono relazioni di autorit. Per esempio: i passeggeri che salgono su

un aereo accettano lautorit del comandante relativamente ai comportamenti che possono avere effetto

sulla sicurezza del volo; i pazienti accettano lautorit dei medici su problemi di salute. Queste relazioni sono

relazioni di autorit. Esse hanno in comune due caratteristiche essenziali la sospensione o cessione di alcuni

propri diritti di decisione da parte di un attore e laccettazione delle decisioni prese da un altro attore. In

altri termini lautorit una relazione di potere asimmetrica, ma legittima cio accettata da tutte le parti

coinvolte. Non ci si riferisce qui alla diversit dei motivi che possono presiedere alla formazione di questa

relazione, i quali dovrebbero almeno includere:

a ) i calcoli di convenienza di tale relazione (autorit razionale-legale);

b ) lapprendimento o laccettazione convenzionale di tale relazione come normale e appropriata in date

circostanze (autorit tradizionale);

c) lattrazione affettiva ed emotiva per un leader (autorit carismatica).

Piuttosto, si analizzano le propriet del meccanismo dellautorit, cercando di rispondere alla

domanda quando e perch questo meccanismo efficace e superiore ad altri?





1. FORME DI AUTORIT

AUTORIT BASATA SULLA COMPETENZA.

Quando si parla di autorit, non ci si riferisce necessariamente a Re o ad imperatori industriali..

Anche le piccole relazioni di influenza che si sviluppano su particolari problemi nei gruppi o tra singole,

sono relazioni di autorit. Anzi, partire da queste relazioni semplici aiuta a distinguere in modo pi chiaro

una fonte di autorit che nelle relazioni pi complesse spesso commista ad altre fonti: la competenza. In

tutti gli esempi sopra proposti, la base della relazione di autorit esclusivamente la competenza. Essa pu

essere tecnica o sociale, ma la competenza del leader deve comunque essere considerata non solo maggiore

di quella di chi accetta di subire la sua influenza, ma anche sufficientemente grande in assoluto per risolvere

con successo il problema in questione.

Un efficace funzionamento dellautorit basata sulla competenza implica che tra chi subisce

linfluenza e chi la esercita non vi siano conflitti dinteresse. Anche qualora riconoscessimo grandissima

competenza in altre persone con cui siamo interdipendenti non ci fideremmo di loro se pensassimo che il

consiglio possa essere interessato, possa seguire finalit e obiettivi propri e privati di chi dovrebbe esercitare

influenza, divergenti dai nostri interessi.

AUTORIT BASATA SULLEFFICIENZA DECISIONALE.

Un gruppo di amici ugualmente esperti nella vela, nominer comunque un comandante in condizioni

di navigazione difficili. Un gruppo di imprese consorziate ugualmente importanti e competenti nominer

comunque unimpresa portavoce per gestire il contatto con il cliente.

In questi casi lemergere dellautorit innanzitutto legata allopportunit di allineare le azioni di un

numero elevato di attori interdipendenti con un minimo di impiego di risorse (tempo e numero di

comunicazioni). Anche in questa situazione supponiamo che la situazione non sia complicata dalla presenza

di interessi diversi sulle azioni da intraprendere tra chi accetta e chi esercita lautorit. Semplicemente

ipotizziamo che le parti vogliano trovare le azioni tecnicamente migliori nel modo pi efficiente.

Uno schema di decisione in cui tutti scambiassero direttamente le proprie informazioni e conoscenze

con tutti e decidessero insieme sulla combinazione di azione migliore sarebbe pi costoso di uno schema

accentrato in cui tutti inviassero le proprie informazioni ad un solo attore cui demandata la responsabilit

di decidere; basti considerare il numero di connessioni di comunicazione tra attori necessarie.

Tuttavia, lefficienza relativa di uno schema di decisione accentrato o decentrato non dipende solo

dal numero di attori e dalla pressione sulle risorse ma anche da unaltra fondamentale variabile: la

complessit delle informazioni.





Lautorit, la centralizzazione delle decisioni, serve ad economizzare la trasmissione e il trattamento

delle informazioni, se le informazioni sono strutturate, e se un solo attore pu disporre della competenza

necessaria a risolvere il problema, una volta in possesso delle informazioni.

Tornando ai nostri esempi iniziali, quindi, se da un lato lautorit sar spesso un sistema efficace ed

efficiente per coordinare i piani di produzione di diversi stabilimenti, tipicamente non sar tale per

coordinare i contributi professionali di diverse funzioni aziendali nella definizione di un nuovo prodotto.

Anche nelle condizioni pi difficili, in cui, di fronte a problemi completamente nuovi, nessuno degli

attori ha gi sviluppato molte competenze pertinenti, un confronto di tutti con tutti tipicamente produce

risultati migliori che non la decisione di un solo attore, anche qualora questultimo avesse consultato ad uno

ad uno tutti gli altri.

AUTORIT ARBITRALE.

Una ragione distinta di creazione di autorit la possibilit che gli attori interdipendenti abbiano

interessi in conflitto e che non siano sempre in grado di risolvere direttamente tali conflitti.

Una delle ragioni dessere della gerarchia la necessit di stabilire delle corti di appello per la

regolazione dei potenziali conflitti tra operatori economici. Nella pratica si osserva che in effetti una delle

funzioni esercitate dai livelli gerarchici superiori rispetto a quelli inferiori la composizione dei conflitti per

eccezione, quando essi non vengono efficacemente risolti dai diretti interessati (o non possono essere

convenientemente risolti per vie legali). Anche nelle relazioni tra imprese si ricorre ad arbitri, anche di

professione, che possano risolvere eventuali dispute, specialmente nei caso di contratti complessi di cui sono

sempre possibili diverse interpretazioni.

Una componente distintiva della legittimit dellautorit arbitrale una riconosciuta neutralit della

terza parte rispetto alle parti in conflitto perch le parti accettino la relazione di autorit. Inoltre, lautorit

arbitrale deve possedere anche una competenza elevata sulla materia del contendere, anche se la sua ragion

dessere distintiva non la maggior competenza tecnica rispetto alle altre parti.

AUTORIT BASATA SULLO SCAMBIO.

Lautorit pu essere un meccanismo efficace ed efficiente anche quando chi la esercita ha interessi

diversi da chi la subisce. Quando questi interessi diversi assumono la particolare configurazione che verr

descritta in questo paragrafo, tale interazione pu essere regolata efficacemente da un accordo o

contratto sociale di scambio.

Perch un libero individuo dovrebbe accettare di seguire le indicazioni di un altro su una serie di

propri comportamenti, se i motivi e le preferenze dellaltro sono diverse dalle proprie ed egli lo sa?





Laccettabilit di una relazione di questo tipo basata su uno scambio. Un individuo pu cedere ad un altro il

diritto di dirigere un certo insieme o classe determinata di propri comportamenti in cambio di qualcosa.

Il tipo di relazioni di gran lunga pi importanti nellattivit economica in cui queste condizioni hanno

spesso luogo sono le relazioni di lavoro. Una relazione di lavoro implica che vi sia qualcuno interessato a

cedere lavoro in cambio di una ricompensa e qualcuno interessato ad acquisirne i servizi. Se tutti i servizi in

questione fossero prevedibili e predeterminabili in anticipo, o scambiati istantaneamente, la regolazione di

questa relazione potrebbe essere un contratto che specifica il tipo di prestazione e la sua ricompensa. Non si

formerebbe nessuna autorit. Tuttavia, nella maggior parte delle situazioni di lavoro non cognitivamente

possibile io troppo costoso scrivere contratti completi di questo tipo.

Lerogazione del lavoro avviene spesso attraverso una cooperazione nel tempo, e nel tempo le

condizioni di miglior impiego del lavoro possono variare. In altre parole lincertezza, cui soggetta la

transazione richiederebbe una rinegoziazione continua del contratto di lavoro. Pertanto, chi acquista servizi

di lavoro in condizioni di incertezza interessato a stabilire una relazione in cui i compiti possano essere

adattati alle circostanze.

Supponiamo inoltre che chi acquista servizi di lavoro abbia anche le conoscenze (informazioni,

competenze) e le risorse (tempo e attenzione) necessarie per individuare i modi migliori di impiegare il

lavoro. Allora, questo attore, interessato ad acquisire non solo contributi di lavoro ma anche diritti di

decisione sulle modalit di impiego del lavoro.

Si guardi ora il problema dal punto di vista di chi cede il servizio. Questo attore interessato a un

corrispettivo, ma non solo a questo. Infatti, chi conferisce il proprio lavoro in una attivit economica di

solito interessato a non sopportarne interamente il rischio. Inoltre la ricompensa derivante dal lavoro

influisce significativamente sui livelli totali di ricchezza del lavoratore. Ed entrambe queste circostanze sono

fonti di avversione al rischio riguardo alle ricompense pertanto chi conferisce lavoro in unattivit anche

interessato a una ricompensa che sia libera da rischio.

In sintesi, un lavoratore, avverso al rischio e quasi indifferente rispetto ad un dato insieme di

modalit alternative di impiego del suo lavoro, cede i diritti di decisione e di controllo sui suoi

comportamenti in una zona di accettazione e riceve una ricompensa non soggetta a rischio. Un datore di

lavoro acquisisce il diritto di decidere quale azione richiedere al lavoratore e di controllare che essa sia

effettivamente intrapresa; nonch il diritto di trattenere i risultati residuali derivanti da tali azioni. Se inoltre

il datore di lavoro un conferente capitale, in condizione di diversificare gli investimenti e di

approssimarsi a condizioni di neutralit al rischio, questo trattato di autorit rappresenta uno scambio

Pareto-efficiente sia sotto il profilo dellallocazione del rischio sia sotto il profilo degli incentivi a partecipare

e a produrre.





AUTORIT BASATA SULLEFFICIENZA NEL CONTROLLO

Il fabbisogno di decisioni accentrate pu essere concettualmente distinto dal fabbisogno di controllo

accentrato. Spesso esse si trovano unite, ma non sempre. Per esempio: decisioni prese tramite voto e non

tramite autorit possono poi aver bisogno di una struttura centrale che controlli lapplicazione delle decisioni

della maggioranza. Perch il controllo necessario?

La questione del conflitto dinteresse essenziale al riguardo. Se tutti gli attori avessero un interesse

comune, una volta trovata la combinazione ottimale di azioni per quel fine, tutti avrebbero incentivi a

collaborare e ad attuarle. Tuttavia, una causa frequente di conflitto dinteresse nellazione economica

collettiva il costo dello sforzo per produrre lazione. In altri termini, anche laddove gli attori abbiano

accettato di impegnarsi in certe azioni perch sono nellinteresse di tutti o perch discendono da un

contratto conveniente, probabile che essi percepiscano almeno in parte come costo il consumo di risorse

personali e organizzative impiegate per lo svolgimento di quelle azioni. Nelle situazioni in cui la struttura

delle preferenze ha questa configurazione, esister un incentivo a cercar di ridurre i propri sforzi se questo

pu esser fatto senza ridurre significativamente i propri benefici (incentivo, al free-riding).

Fonte essenziale di possibilit di free-riding che gli attori ritengano di non poter essere scoperti o

di non poter essere puniti. La non osservabilit dei contributi individuali allinterno di un output collettivo

una delle condizioni di questo tipo pi studiate e ricorrenti. Se i singoli contributi non sono osservabili e lo

sforzo costoso si crea un incentivo al free-riding tanto maggiore quanto pi grande la squadra. Infatti,

riducendo il proprio sforzo (se gli altri non lo fanno) il singolo membro del gruppo si appropria interamente

di tale beneficio mentre i costi di minor output finale saranno ripartiti su tutta la squadra.

Se gli output individuali non sono osservabili una ragionevole alternativa pu essere osservare i

comportamenti in input: si possono osservare gli atti affinch le persone compiono anzich misurarne i

risultati. Per esempio, anzich tentar di stabilire il peso trasportato da ogni persona in un lavoro di scarico, si

potr osservare se le persone sono attive, se seguono le tecniche di lavoro raccomandate, se aiutano gli altri

quando ce n bisogno.

Ma chi osserver i comportamenti? Se la squadra piccola, i membri stessi direttamente potranno

controllarsi lun laltro ed hanno interesse a farlo. Se la squadra grande, sar pi efficiente affidare ad un

unico agente il compito di controllare i comportamenti di tutti. Questo spiega il ricorso allautorit in

situazioni come la supervisione di processi di trasformazione industriale con impianti/attrezzature comuni; o

la supervisione di attivit di vendita di un servizio di qualit definito e sorretto da un unico marchio come nel

franchising.

Ma chi controller il controllore? Una risposta stata trovata sul piano dei meccanismi di incentivo

anzich di quelli di controllo. La soluzione che il controllore sia direttamente ed economicamente





interessato a massimizzare il risultato della squadra attraverso limpiego pi efficiente possibile delle risorse.

Chi esercita lautorit con funzione di supervisione avr diritto al risultato economico residuale

dellattivit, cio agli utili dopo aver compensato ogni altro input come fattore produttivo.

Nelle economie moderne, tuttavia, spesso i risultati che interessano sono troppo complessi per

essere sintetizzati nel singolo indicatore della redditivit. Anche con riguardo ad attivit economiche di

produzione e distribuzione di beni e servizi, molti risultati interessanti come linnovazione, la qualit di un

servizio medico o di istruzione, non si prestano ad una buona misurazione del risultato di squadra stesso in

termini economico-reddituali.

Per capire come possono essere controllate situazioni di questo tipo, In cui non solo vi un

problema di non misurabilit dei risultati, individuali, ma anche di quelli della squadra (e quindi del

controllore), si potrebbe guardare al campo di attivit in cui pi chiaramente questo accade, quello delle

imprese o enti con finalit di servizio pubblico e/o che non operano su un mercato (per esempio, i servizi di

magistratura, di amministrazione pubblica). Il sistema normalmente adottato, quello del controllo

reciproco tra controllori, di una pluralit di controlli esterni al sistema e specializzati su diverse dimensioni

della performance, dei checks and balances. Naturalmente esso un sistema di controllo imperfetto e

costoso, che suppone che il numero dei centri delle, autorit che si controllano reciprocamente sia basso:

cio sia stato ridotto attraverso una catena di controlli sovrapposti allinterno delle diverse attivit.

Infine, il pi chiaro limite di applicabilit dellautorit basata sul controllo deriva dal costo del

controllo stesso, il controllo sui comportamenti sempre elevato rispetto ad un controllo sui risultati e pu

diventare proibitivo se le attivit sono molto complesse. Come controllare il livello e il tipo di sforzi profusi

da un ricercatore, da un legale, nella preparazione e realizzazione del suo risultato?

Una soluzione parziale a questi problemi fornita dalla sostituzione della relazione di autorit con

una relazione di agenzia.

2. LA RELAZIONE DI AGENZIA

Alcuni dei problemi di coordinamento che non possono essere risolti da una relazione di autorit in

tutte le forme precedentemente descritte possono esserlo tramite una relazione di agenzia. Una relazione di

agenzia una relazione di scambio tra un attore (il principale) che delega ad un altro attore (lagente) il

potere discrezionale di agire nellinteresse del principale.

Si possono subito notare gli aspetti comuni e gli aspetti differenti tra questo tipo di relazione e la

relazione di autorit. Di nuovo abbiamo una relazione di scambio che giustifica una cessione di diritti di

decisione e controllo, come in una relazione di autorit classica basata sullo scambio. Tuttavia, in quella





relazione un attore si impegna ad agire negli interessi di un altro, ma i diritti di decisione e controllo sulle

azioni rimangono alla parte interessata (il principale o datore di lavoro).

Differentemente, in una relazione di agenzia chi si impegna ad agire negli interessi di un altro

contrae anche il diritto e lobbligazione di scegliere i propri comportamenti nel miglior interesse del

principale. I motivi di questa delega normalmente risiedono in una mancanza di risorse, tempo, o

conoscenze da parte del principale per svolgere direttamente tutte le attivit cui si sarebbe interessati e

normalmente tra motivi di accettazione di tale delega vi una ricompensa per lagente.

La teoria dellagenzia affronta il problema di come regolare questa relazione sotto lipotesi pi

difficile o nelle condizioni pi avverse: cio sotto lipotesi che lagente valuti positivamente le ricompense in

termini di utilit o beneficio e valuti negativamente lo sforzo in termini di disutilit o costo. In queste

condizioni, vi sono due possibili mezzi per falsi che il contratto sia rispettato e che lagente agisca

effettivamente "negli interessi del principale. Il primo meccanismo quello di ricorrere ad un sistema di

incentivi contingenti ai risultati; il secondo quello di investire in sistemi di controllo della performance.

Entrambe queste soluzioni sono, nelle condizioni ipotizzate, costose per le ragioni seguenti.

Un sistema di incentivo che leghi la ricompensa al risultato osservabile potrebbe cointeressare

lagente agli stessi risultati cui interessato il principale e riallinearne gli obiettivi. Tuttavia il problema di

questi schemi di ricompensa che essi trasferiscono parte del rischio da un attore neutrale al rischio ad un

attore avverso al rischio. Il contratto presenter, dunque costi pari allammontare del premio necessario

ad indurre lagente avverso al rischio ad accettare tale esposizione al rischio. Pertanto, i contratti di agenzia

devono essere costruiti in modo tale da risolvere il trade-off tra i benefici di incentivazione (riallineamento di

obiettivi) e i costi di unallocazione inefficiente dei rischio. Quanto meno i risultati dipendono dalle azioni

dellagente, tanto meno servir trasferire il rischio allagende. Questo significa che quanto pi lattivit

dellagente incerta, cio soggetta a molti fattori variabili di natura esogena, tanto meno un contratto di

agenzia basato su incentivi contingenti ai risultati sar efficiente.

Nelle situazioni in cui poco, conveniente risolvere il problema dellagenzia trasferendo il rischio si

pu investire in sistemi controllo. Si possono istituire sistemi di rilevazione di indicatori dello sforzo compiuto

diversi da quelli ottenibili osservando i risultati. Poich nemmeno i comportamenti rilevanti di lavoro sono

direttamente osservabili, si tratter di indicatori imperfetti di tali comportamenti. Per esempio, rilevare le

ore di presenza sul luogo di lavoro un indicatore alquanto imperfetto. In effetti, esso informativo solo se

vi e una qualche correlazione tra le ore di presenza e gli sforzi profusi. Pertanto, anche il controllo costoso

e imperfetto nelle condizioni assunte.

In conclusione, si pu dire che le relazioni e i contratti di agenzia, nelle condizioni in cui essi sono

distintivamente applicabili (informazione asimmetrica o incompleta) rappresentano un modo di





coordinamento contiguo a quello dellautorit ma pi decentrato. Parte dei diritti decisionali sulle azioni da

coordinare sono trasferiti a chi agisce lagente. Con essi vengono trasferite allagente anche parte del rischio

cui sono soggette le conseguenze delle azioni, tramite alcuni diritti alle ricompense residuali. I diritti di

controllo sulle azioni rimangono al principale ma, in generale, gli investimenti in controllo avranno limiti di

convenienza. Perci nelle condizioni di asimmetrie informative descritte, si osserveranno, in generale

soluzioni miste, governate da un mix di incentivi legati ai risultati e di controllo su segnali dei comportamenti.

Per attivit molto complesse e soggette a forte incertezza la relazione di agenzia va in crisi, poich

n un maggior trasferimento del rischio n lintensificazione del controllo sono efficienti. Quindi, la teoria

dellagenzia predice che in tali condizioni contratti di agenzia tenderanno ad essere sostituiti da contratti di

natura associativa e da una condivisione dei diritti di propriet da parte degli attori, cio da una

riunificazione della figura del principale e dellagente e dalla formazione di gruppi di pari.

3. LA DINAMICA SOCIALE DELLAUTORIT E DELLAGENZIA

Tutti i meccanismi di coordinamento basati sulla comunicazione e sullinfluenza reciproca diretta tra

attori hanno una dimensione sociale pi pervasiva di quelli basati sulla decisione unilaterale. Essi si fondano

su interazioni interpersonali e implicano necessariamente transazioni di beni sociali: lapprovazione, la

stima, la socialit e lappartenenza, laffetto. Perch i vantaggi dellautorit (e dellagenzia) come

meccanismo di coordinamento siano effettivamente colti, necessario che la relazione sia in equilibrio sul

piano relazionale.

3.1. PATOLOGIE

Lerrore pi diffuso e pi grave nella gestione delle relazioni di autorit un errore di autoritarismo.

Varie sono le sue componenti:

Un comportamento autoritario confonde il diritto di prescrivere certi compiti con laggressivit verso le

persone, il diritto di servirsi di certi contributi con il diritto ad essere servito come persona, il diritto -

dovere di individuare e indicare le azioni migliori per il sistema di cooperazione e scambio con larbitrio

personale.

Un comportamento autoritario pretende che la cessione di diritti decisionali a chi accetta lautorit in una

certa zona di comportamento, diventi un diritto generale a dirigere qualsiasi comportamento.

Un comportamento autoritario trascura gli scambi sociali che derivano necessariamente dallesercizio di

autorit; emana ordini, ma dimentica di fornire approvazione per il lavoro ben eseguito; reagisce, in sede

di attuazione valutazione, solo negativamente di fronte a prestazioni non conformi alle aspettative,





anzich anche positivamente di fronte a buone prestazioni.

Una patologia del tutto differente quella della manipolazione. In questo caso, chi esercita lautorit

non trascura le relazioni sociali che emergono come conseguenza del rapporto lavorativo ma le sfrutta a fini

produttivi. Esiste o si creata amicizia, confidenza, fiducia, stima? Bene, in nome di questi valori, si chiede al

partner o si spinge il partner che ne inconsapevolmente guidato, ad accettare azioni che vanno al di l

dellaccordo di cooperazione o scambio su cui la relazione di autorit stata accettata. Si tratta quindi di una

forma di opportunismo, che tradisce lo spirito di un accordo e spesso contiene elementi di inganno e

dichiarazioni non credute da parte di chi le fa.

Va notato che strategie manipolative possono essere adottate sia da parte dei subordinati (o degli

agenti) sia da parte dei leader o principali. Per esempio, subordinati o agenti possono usare le relazioni

sociali con il superiore, o principale per ottenere trattamenti privilegiati rispetto ad altri, assenza di controlli,

promozioni, ricompense.

Le componenti di controllo e supervisione delle relazioni di autorit e agenzia possono essere difficili

da vivere relazionalmente dalla persona che le esercita. Soprattutto se le relazioni sociali e interpersonali

sono buone, pu essere difficile dare feedback negativi e rilevare inadempienze. Il controllore, che con quei

comportamenti aumenta lefficienza del sistema, dallaltra parte pu incorrere in perdite personali di

amicizia, affetto, sostegno emotivo. Sullaltro versante infatti, probabile che comunque i feedback negativi

non siano i messaggi pi graditi e che il controllo in s susciti sempre una certa resistenza psicologica.

Pertanto, una patologia di origine prevalentemente affettiva ma per molti versi opposta a quella della

manipolazione e quella del permissivismo: anzich di strumentalizzazione delle relazioni affettive a fini

produttivi, si tratta di imprigionamento delle relazioni produttive in quelle affettive.

3.2. ELEMENTI DI STILE DI DIREZIONE

Un comportamento direttivo efficace richiede un orientamento : positivo verso le persone. Questo

significa che una persona che accetta di esercitare autorit deve comunque occuparsi delle relazioni

interpersonali; che non deve ledere lequilibrio psicologico di persone mature dei subordinati; che deve

essere in grado di distinguere il dire cosa fare su un problema unattivit dal comandare le persone.

Un comportamento direttivo efficace richiede attenzione e capacit di dare feedback alle persone

sullattuazione delle attivit sia negativi sia positivi. Questo aspetto fondamentale nellautorit da

competenza in quanto consente a chi la subisce di apprendere e sviluppare le proprie competenze. Ed

fondamentale nellautorit basata sullo scambio, poich se la remunerazione fissa, il feedback,

fondamentale per sollecitare prestazioni superiori piuttosto che inferiori.

Un comportamento direttivo efficace consapevole delle particolari fonti da cui deriva la possibilit di





esercitare autorit. Un leader efficace sa se la sua capacit di influenza basata su competenze tecniche

o sociali; o su funzioni di controllo di applicazione di decisioni e di regole prestabilite; o su uno scambio

di risorse; o su funzioni arbitrali; o su problemi di efficienza di coordinamento in pressione di tempo; o

su quale mix di tali fonti. Poich in pratica normale che un singolo leader possa far leva su pi basi

interconnesse di autorit, una capacit manageriale importante saper attivare diverse relazioni in

funzione dei tipi di compiti o di persone, cio di essere leader multidimensionali.

Un comportamento direttivo efficace in grado di discernere il grado di delega efficace nello

svolgimento delle attivit. Le condizioni sotto cui relazioni di autorit o di agenzia sono efficaci non si

presentano tutte insieme.

4. I COSTI DELLAUTORIT E DELLAGENZIA

Le relazioni di autorit e di agenzia implicano la raccolta di informazioni sulle situazioni locali,

lelaborazione di piani di azione, la trasmissione di descrizioni di attivit da eseguire e la raccolta di

informazioni su attivit svolte. Pertanto, i costi di informazione e comunicazione saranno maggiori nelle

relazioni di autorit, e anche di agenzia, che non in un sistema di coordinamento basato su decisioni

unilaterali. A tali costi vanno tuttavia aggiunti altri caratteristici di questo tipo di relazioni.

Soprattutto nelle relazioni di autorit basate sullo scambio e nelle relazioni di agenzia, le ricompense

complessive ottenute dal subordinato o dallagente dipendono dal giudizio del controllore, egli

responsabile di valutare la prestazione. Poich i giudizi e le valutazioni non sono mai perfetti, probabile che

i subordinati e gli agenti impegnino risorse non indifferenti per influenzare il giudizio dei superiori: per

esempio, presentando i propri risultati positivi nel modo pi visibile e cognitivamente disponibile,

mantenendo relazioni personali strette, fornendo giustificazioni, costituendo pegni e garanzie materiali o

immateriali (come la reputazione) in funzione di assicurazione della correttezza e qualit del proprio

operato. I costi di questi processi sono stati chiamati in generale costi di influenza, e pi in particolare nel

caso di relazioni di agenzia costi di rassicurazione.

Rispetto a sistemi di coordinamento in cui gli attori decidono, agiscono e controllano direttamente i

risultati delle proprie azioni, i sistemi principale-agente e di autorit comportano il mantenimento di una o

pi posizioni specializzate in tutto o in parte in attivit di coordinamento. Questi costi crescono pi che

proporzionalmente al crescere del numero degli attori coinvolti. Infatti, le attivit di coordinamento centrali

possono includere lelaborazione a integrazione delle informazioni locali, la definizione e comunicazione di

piani dazione, la risoluzione dei conflitti, il controllo dellattuazione. Lentit e difficolt di queste attivit

cresce pi che in proporzione rispetto al numero degli attori da coordinare poich deve tener conto delle

relazioni tra di essi.





Perci, esiste un limite al numero di attori che pu esser coordinato da uno stesso centro. Si tratta di

un limite molto basso se le attivit sono regolate da una sola persona attraverso decisioni caso per caso, cio

se non sono largamente predeterminate dal punto di vista tecnico ovvero regolate anche da meccanismi

alternativi come le regole e la programmazione. In secondo luogo, quanto pi i compiti sono complessi (e

quindi pi intensa lattivit decisionale richiesta), tanto pi basso esso diventa, fino a raggiungere le

dimensioni del piccolo gruppo. In terzo luogo, lo span of control efficiente diminuisce se i subordinati non

sono indifferenti riguardo ai compiti da eseguire o comunque manifestano un certo tasso di non

adeguamento alle direttive. Pertanto, al crescere del numero di attori interdipendenti coordinati tramite

autorit o agenzia, si osserva la formazione di sistemi di coordinamento sovrapposti, cio di una gerarchia.

Quanto maggiore lo span of control, e quanto pi numerosi i livelli gerarchici, a parit di altre

condizioni, tanto maggiori saranno le imperfezioni e le perdite di controllo nel sistema. Queste imperfezioni

si manifestano anche qualora si supponga che lautorit sia utilizzata correttamente nel suo ambito

applicativo. Le perdite di controllo possono infatti derivare innanzitutto dalle inevitabili perdite di

informazione in catene di processi di comunicazione qualitativa, basati sul linguaggio. I messaggi tendono

infatti ad indebolirsi e distorcersi attraverso pi processi di emissione - ricezione. Nel caso dellautorit,

questo varr sia per la trasmissione verso il centro delle informazioni locali sia per la trasmissione dal centro

alla periferia degli ordini o piani di azione.

In secondo luogo, un adeguamento imperfetto delle azioni ai piani, anche in assenza di conflitti

dinteresse, pu derivare dallincidenza di fattori esogeni, non previsti, o casuali. Infatti, si detto che

lautorit dovrebbe essere in grado di regolare - tra laltro - attivit non totalmente prevedibili, in cui lattore

centrale possa di volta in volta decidere lallocazione migliore degli sforzi. Tuttavia, ci non riduce a zero il

divario temporale tra decisione, attuazione e controllo. Rimane la possibilit che le circostanze possano

variare durante lattuazione e che il comportamento degli attori che subiscono lautorit possa risultare

comunque imperfettamente adattato alle aspettative per due diversi e opposti motivi. Essi si possono

attenere rigidamente alla lettera delle istruzioni ricevute - e proprio per questo non riuscire ad attuare in

realt lo spirito del contratto di autorit nelle circostanze osservate. questo un difetto o costo di rigidit

o inerzia dei sistemi basati sullautorit largamente osservato e osservabile. Alternativamente, gli attori in

posizione subordinata possono prendersi la responsabilit di interpretare lo spirito degli ordini e di

scegliere azioni diverse da quelle prescritte: con questo possono salvare lefficacia del sistema di azione, ma

comunque lo fanno uscendo dai limiti di una relazione di autorit intesa in senso stretto.

In terzo luogo, un adeguamento imperfetto delle azioni ai piani pu naturalmente verificarsi per

errore, mancanza di risorse professionali o strumentali e altre incongruenze tra la prestazione richiesta e la

possibilit di erogarla in un particolare momento. Per definizione la possibilit di errore tanto maggiore

quanto pi unattivit complicata e difficile. I costi di errore quindi, di per s, non sono specifici del





meccanismo di autorit, bens della natura della attivit. Tuttavia, il meccanismo di correzione degli errori

invece tipico del particolare sistema di coordinamento adottato. Nel caso dellautorit il circuito di controllo

e feedback richiede ulteriori e specifiche attivit di rilevazione, di informazioni e di comunicazione di giudizi e

valutazioni: la correzione degli errori dunque particolarmente costosa in un regime di autorit, e costituir

un limite di applicazione dellautorit in attivit difficili.

Nelle relazioni di agenzia il controllo presenta difficolt addizionali per via della delega di poteri

decisionali. Queste difficolt aumenteranno al crescere della discrezionalit dellagente; e al crescere

dellinosservabilit dei suoi comportamenti e dellimperfezione dei segnali su cui pu essere basato il

controllo.

In conclusione, ci si pu attendere che il fenomeno della perdita di controllo sia tanto maggiore

quanto pi complesse sono le indicazioni operative trasmesse, quanto pi lattivit variabile e quanto pi

difficile, ma non ci si pu mai attendere che esso sia completamente assente. Inoltre, non nemmeno

auspicabile che esso sia assente, che il sistema sia perfettamente coerente, che il controllo sia perfetto. In

effetti, un sistema di controllo perfetto, quale che esso sia avrebbe scarsissime capacit di apprendimento

ed evoluzione. Infatti gli errori di esecuzione possono trasformarsi in scoperte di nuovi modi efficaci di agire,

in effetti imprevisti ma positivi in innovazione senza costi di ricerca. Linterpretazione flessibile dello spirito

del contratto di autorit e di agenzia spesso molto pi efficace di un perfetto adeguamento agli ordini o

alle aspettative di azione iniziali. La crescita della perdita di controllo pu esser perci letta come un

segnale che la natura delle attivit non si presta pi ad una relazione per autorit o di agenzia e non

necessariamente come un costo che deve essere ridotto.

Con riferimento allautorit basata sullo scambio, si detto che una quasi - indifferenza di chi

subisce lautorit con riguardo ai possibili impieghi dei propri servizi di lavoro entro una determinata zona,

una condizione che rende lo scambio fattibile ed efficiente. Tuttavia, tale circostanza non priva di costi.

Infatti, in primo luogo, una descrizione di comportamento di lavoro di attivit da svolgere non potr

mai essere completa. Tuttavia, una persona quasi - indifferente sul contenuto della propria attivit, se non

ha particolari incentivi ad eludere e ad agire diversamente da quanto prescritto, non ha neppure incentivi ad

operare oltre le indicazioni ricevute, a perfezionarle ed integrarle come opportuno.

Infine, il divorzio tra le persone e il governo delle proprie attivit, anche se volontariamente

accettato, una situazione psicologicamente innaturale e potenzialmente riduttiva per le capacit generali

di dare contributi ai gruppi cui si appartiene o alienante. In effetti, si pu osservare che ogni regime di

comportamento pu creare assuefazione, generare allenamento e formare predisposizioni che poi si

ripropongono al di l dei contesti e delle occasioni in cui sono state apprese. Nel caso specifico dei regimi di

subordinazione, specie se molto accentrati, le persone che agiscono senza decidere per una parte estesa del





proprio tempo, possono trovare poi difficile lassunzione di comportamenti non eterodiretti anche quando

questi ultimi siano necessari o opportuni.

Le relazioni di agenzia presentano minori problemi sia con riguardo allalienazione sia con riguardo

allindulgenza. Infatti, da un lato esse implicano unallocazione di diritti decisionali significativi a chi agisce;

dallaltro istituiscono incentivi pi forti grazie al collegamento tra prestazione e risultati dellagente. Daltra

parte generato lorientamento a risultati misurabili e predefiniti pu produrre un effetto paraocchi sui

comportamenti, rendendoli poco innovativi. Per esempio si spesso lamentata la scarsa propensione agli

investimenti innovativi nelle risorse tecniche e umane da parte di direttori di divisione incentivati

prevalentemente in funzione dei ritorni economici sugli investimenti come da risultati di esercizio.



Riassunto dal testo: Organizzazione e comportamento economicoCapitolo 6 I Gruppi


CAPITOLO 6

I GRUPPI

Il prezzo, il voto, le relazioni di agenzia e lautorit non risolvono tutti i problemi di coordinamento.

Unimportante modalit alternativa costituita da un processo di aggiustamento diretto e reciproco tra gli

attori interdipendenti. la modalit pi naturale e antica di coordinamento. Anche nelle attivit

economiche, il baratto i gruppi associativi erano diffusi nel medioevo e nelle economie preindustriali. In

questo capitolo si cerca di capire grazie a quali meccanismi di comunicazione, decisione e controllo i gruppi

possano coordinare lazione collettiva in modo efficace, efficiente ed equo, e sotto quali condizioni.

1. COMUNICAZIONE E DECISIONE DI GRUPPO

1.1. DEFINIZIONI E PROPRIET

Una base empirica importante per comprendere come funzionino i gruppi nel definire unazione

collettiva coordinata stata prodotta da una serie di esperimenti sulla soluzione di problemi in gruppo. Il

disegno classico di questi esperimenti prevede lassegnazione di un compito ad un piccolo gruppo persone

e osservare i processi tramite i quali esso in grado di produrre una scelta su una linea di azione collettiva.

Inoltre, poich interessa anche valutare lefficacia di tali processi, spesso si sono proposti compiti e

problemi che, per quanto di incerta soluzione per i partecipanti allesperimento, hanno una soluzione

corretta di raffronto. Le soluzioni prodotte dal gruppo possono poi essere comparate, oltre che con la

soluzione corretta di raffronto, anche con le soluzioni che gli stessi individui, con le stesse competenze,

sono in grado di produrre da soli, prima di poter avere un confronto con gli altri.

Qual dunque il miracolo dei gruppi per cui una somma di quasi incompetenze individuali produce

una certa competenza collettiva? E quando possiamo attenderci che questo accada?

Il meccanismo centrale mettere in comune ed integrare informazioni e competenze parziali e

differenti: il confronto. La possibilit di vedere aspetti prima non considerati di un problema, di accedere a

nuove informazioni, porta le persone ad accettare di rivedere le proprie percezioni, giudizi e posizioni, e a

persuadersi a vicenda. Ognuno esercita influenza in base alle proprie informazioni e competenze. Nessuno,

in un modello ideale di gruppo, ha sufficienti informazioni e competenze per risolvere bene il problema da

solo. Se uno o pi membri del gruppo fossero in queste condizioni, allora sarebbe ugualmente efficace e pi

efficiente demandare ad uno di essi il compito di definire lazione collettiva per tutti, cio creare unautorit

basata sulla competenza.





Saranno dunque tipicamente i problemi nuovi, complessi, multidisciplinari a richiedere limpiego di

processi di decisione di gruppo e a beneficiarne maggiormente.

Sui problemi complessi, il gruppo consegue grandi vantaggi di tipo cognitivo. Anzich operare

attraverso la riduzione della quantit di informazioni trattate e scambiate come fanno, in modo diverso, il

prezzo, il voto, il coordinamento tacito e lautorit, la decisione di gruppo punta allampliamento della

capacit di trattamento delle informazioni e della potenza cognitiva del sistema decisore.

Tra i benefici delle decisioni di gruppo si sottolineano spesso anche vantaggi motivazionali e non

solo vantaggi cognitivi. Infatti, la partecipazione ai processi decisionali spesso un fattore di accettazione e

convinzione sulle azioni da compiere. Tuttavia, il gruppo permette di conseguire tali benefici solo se

funziona bene: cio, come nel caso del prezzo o dellautorit, se certe condizioni riguardo alla natura

delle informazioni e degli interessi sono rispettate.

Quali sono gli attributi del gruppo come meccanismo distintivo di coordinamento? Innanzitutto,

una rete di comunicazione totale, in cui tutti possono comunicare con tutti ed effettivamente lo fanno.

Unelevata interazione diretta fra tutti gli attori un tratto distintivo e una condizione di efficacia del

coordinamento tramite gruppo. Un gruppo in cui alcuni membri non riescono ad esprimersi e a dare il

proprio contributo di competenze e informazioni, non realizzer che in parte miglioramenti nella qualit

delle decisioni collettive.

Perch vi sia uno scambio aperto e paritario di informazioni e perch esso sia efficace, importante

che gli attori controllino informazioni e competenze approssimativamente della stessa consistenza e

rilevanza per il problema o attivit in questione, cio siano dotati di capacit di influenza equilibrate. Per

esempio, un circolo di qualit per il miglioramento di un processo produttivo, pu generare

effettivamente la qualit superiore prevista, se tutti i lavoratori che operano su parti diverse del processo

sono presenti e possono esprimersi liberamente.

In terzo luogo, il raggiungimento del consenso tramite il confronto e la persuasione possibile solo

se i potenziali conflitti tra i membri non sono conflitti dinteresse. Se i partecipanti avessero un interesse

proprio in questa o quella alternativa la chiarificazione razionale e il confronto fra analisi diverse non

risolverebbe il problema. Saprebbe necessario ricorrere alla negoziazione. Il gruppo, il lavoro di gruppo, la

decisione di gruppo un collettivo con interessi comuni, una squadra e tutti i membri della squadra

hanno interesse a vincere il gioco che stanno giocando. I conflitti possono riguardare i modi migliori per

farlo, linterpretazione delle informazioni, i giudizi e le diagnosi, le relazioni causali tra azioni e risultati.

Sono conflitti di giudizio, di opinione, non conflitti dinteresse che possono essere risolti tramite confronto

e decisione di gruppo.





1.2. PATOLOGIE DELLA DECISIONE DI GRUPPO

II gruppo unarma a doppio taglio. Esso pu funzionare, per cos dire come un decisore

superumano, riducendo i limiti e le distorsioni della razionalit individuale. Tuttavia, il processo di gruppo

pu anche prendere una strada del tutto opposta; qualora non si presidino e non si supportino determinate

condizioni decomposizione e funzionamento interno.

Uno dei pi noti esperimenti sui processi decisionali di gruppo ha chiarito molto tempo fa quale

pu essere la potenza della decisione di gruppo e come essa possa portare facilmente ad abbagli di

gruppo piuttosto che a decisioni migliori. Data la struttura dellesperimento, la pressione si pu attribuire

interamente a fattori cognitivi. In altri termini, negli esperimenti le persone trovano difficile esprimere il

proprio parere e/o cambiano opinione per il solo fatto che altri, e pi precisamente tutti gli altri,

sostengano unaltra opinione. Anche in un compito in cui lambiguit di giudizio minima, le persone

perdono sicurezza nelle proprie valutazioni, iniziano a pensare a tutti i possibili indizi, elementi contrari e

controindicazioni che evidentemente gli altri vedono mentre loro no. Questo processo, che sarebbe

positivo in un regime di pluralit di opinioni, distruttivo in un regime quasi unanimistico, in situazioni in

cui vi sia una visione nettamente prevalente.

La patologia derivante dalla pressione cognitiva del gruppo stata definita groupthink. Essa stata

studiata in casi e situazioni organizzative reali e avanzata come spiegazione di alcune decisioni di gruppo

disastrose. In tali casi, pur esistendo alcuni segnali sui limiti dei progetti e alcune espressioni di dissenso, le

aspettative esterne e interne al gruppo decisore per avere comunque risultati e lentusiasmo collettivo per

limpresa portarono quei gruppi a una cecit e mancanza di senso critico assai superiori a quella dei loro

membri singolarmente presi.

Una delle caratteristiche delle decisioni prodotte in regime di groupthink e di elevata pressione di

gruppo la loro rischiosit. Probabilmente nessun decisore individuale si sarebbe preso la responsabilit di

avallare personalmente quelle azioni, avendo ricevuto le informazioni di tipo negativo che erano in effetti

disponibili a priori. leffetto di produzione di squadra e il possibile free-riding a livello di

responsabilit; i singoli si deresponsabilizzano poich i contributi e le responsabilit individuali non sono

discernibili nella decisione di gruppo. Pertanto ogni membro del gruppo non sopporter che in parte le

conseguenze delle scelte qualora lesito fosse negativo. In mancanza di incentivi esplicitamente volti a

rendere i membri del gruppo solidalmente responsabili, a parit di altre condizioni, quindi probabile che il

gruppo sia pi propenso al rischio rispetto ad un decisore individuale interamente responsabile.

In considerazione delle patologie delle decisioni di gruppo menzionate in questo paragrafo e dei

vantaggi sottolineati nel paragrafo precedente, si pu osservare che almeno la serie seguente di variabili ha

effetti significativi sullefficacia del gruppo:





il grado di differenziazione delle informazioni possedute dai membri;

il grado di differenziazione degli stili cognitivi e degli schemi percettivi;

il grado di coesione attorno agli interessi del gruppo vissuti come missione (obiettivi da raggiungere

in ogni caso e a qualunque costo) piuttosto che come parametri con cui valutare opzioni (per cui un

problema pu anche non ammettere soluzioni in un dato momento, se non ci sono alternative adatte;

il grado di pressione del tempo;

il grado di pressione esterna per risultati immediati; >

una rivalit diretta tra gruppi.

Tuttavia, la relazione di queste variabili con lefficacia dei gruppi non lineare. Il gruppo efficace ha

bisogno di gradi elevati di differenziazione interna, di tempo per decidere, di non essere minacciato

esternamente. Daltro lato, se questi attributi del gruppo e del suo contesto raggiungono valori estremi, il

gruppo pu essere posto in difficolt o non essere sufficientemente stimolato e motivato. Una

differenziazione cognitiva troppo elevata pu rendere difficile la comunicazione, interessi e valori comuni

sono necessari per orientare lazione permettere la costruzione del consenso per confronto, la pressione

e competizione esterna sostiene lorientamento allefficienza interna.

1.3. SUPPORTI ALLA DECISIONE DI GRUPPO

Cos come la concorrenza ha bisogno di supporti e difese ed difficile che si mantenga

spontaneamente; cos come lesercizio di autorit necessita di competenze specifiche perch non

degeneri in autoritarismo o imposizioni; cos il gruppo ha bisogno di tecniche e competenze

comportamentali per funziona re in modo positivo e per non cadere in patologie e impasse.

Tra le prescrizioni offerte da studi di comportamento organizzativo ricordiamo le seguenti.

Coinvolgimento nella definizione dei problemi. Nei processi decisionali si possono individuare

alcune sottoattivit di trattamento di informazioni, quali la definizione dei problemi, la ricerca di

informazioni e alternative, la valutazione delle alternative e la scelta. Il coinvolgimento del gruppo nelle

varie attivit di grande impatto sulla dinamica del gruppo. Molte riunioni e processi decisionali di gruppo

non vanno a buon fine perch i partecipanti hanno idee piuttosto diverse su quale sia il problema da

risolvere. Discutendo, per esempio, di quale sia il miglior investimento in un sistema informativo,

possibile che non si riesca a risolvere il problema perch per gli esperti si tratta di un problema di capacit

di memoria, per i commerciali di un problema di tempestivit dei dati, per la funzione del personale di un

problema di riorganizzazione del lavoro. Lallocazione ai gruppi di attivit di definizione dei problemi, e non

solo di discussione e valutazione di alternative, fondamentale perch il gruppo si costituisca come tale

con riguardo alla presenza di un interesse comune, di una percezione comune del gioco.





Generazione di alternative libera e indipendente. Quanto detto con riguardo alla definizione del

problema non esclude che, invece, nella fase di generazioni di opzioni, i membri del gruppo riducano la loro

interdipendenza per conseguire maggior creativit. Una tecnica molto utilizzata quella della formazione di

sottogruppi. Definito un problema di lancio di un nuovo prodotto, un gruppo di marketing si pu dividere in

sottogruppi che generino idee pubblicitarie diverse, senza influenzarsi lun laltro in questa fase dedicata

allaumento della variet degli input informativi. Una seconda nota tecnica, dagli scopi simili, quella del

brainstorming, o generazione libera di alternative in regime di sospensione del giudizio e della valutazione.

Quali sono i modi potenziali per migliorare un processo di montaggio? o per migliorare il processo

tradizionale di conduzione di un esame universitario? o per migliorare una procedura di valutazione del

personale? Lo sforzo dominante in questa fase di pensare a qualcosa di diverso dalla situazione

preesistente, di lontano, di radicale, di non facilmente disponibile in termini cognitivi. Solo in un

secondo tempo tali idee verranno giudicate in termini di fattibilit, e, anche qualora vengano scartate,

alcuni loro elementi potranno essere incorporati nelle soluzioni accettate. Altra tecnica di sostegno alla

variet degli input informativi la costruzione deliberatamente differenziata del gruppo in modo tale da

contenere portatori di diversi schemi mentali, diversi stili cognitivi (esperti esterni, persone provenienti da

altre organizzazioni o da altri contesti nazionali); o persone chiamate a svolgere uno specifico ruolo di

critico, di discussant, di controrelatore.

Conflitti sui problemi, non con le persone. La discussione e il confronto sono dinamiche ad alta

intensit sociale ed emotiva. Sono processi dedicati non solo a risolvere i conflitti di razionalit e giudizio,

ma addirittura, come si visto, a crearli a fini di innovazione. Tuttavia, non sempre le persone sono allenate

a fare e ricevere critiche costruttivamente. La patologia del conflitto relazionale stata la preoccupazione

principale nella letteratura psico-sociale sui processi di gruppo. In questa prospettiva, si indicano e si

prescrivono una serie di comportamenti poco costruttivi quanto frequenti: interrompere, essere aggressivi

verso le persone, cercar di abbassare lo status degli altri, disconoscere la legittimit dei partner, estraniarsi.

Come tecnica di supporto la formazione comportamentale al lavoro di gruppo ha un ruolo fondamentale

nel facilitare processi di gruppo efficaci, ed infatti uno strumento organizzativo centrale nelle attivit che

fanno ampio uso del lavoro di gruppo (dalle task forces militari alle quipe mediche, dai gruppi di

progettazione tecnica ai comitati interfunzionali e internazionali).

Differenziazione di ruoli. Lassunzione di ruoli diversi e complementarit parte dei membri

spesso efficace. Sia la differenziazione delle competenze e delle informazioni dei membri di un gruppo, sia

la possibilit e la convenienza ad una certa divisione del lavoro interna la giustifica. Per esempio, spesso

utile creare ruoli focalizzati su diverse fasi o sottoattivit decisionali (studi e ricerche, elaborazione di piani

e scenari, valutazioni comparate di alternative) o su diversi aspetti della dinamica di gruppo (come per

esempio i ruoli di moderatore, di esperto tecnico, di critico o discussant, di portavoce, di collegamento con





altri gruppi) o naturalmente per specializzazione tecnica.

In conclusione, si pu osservare che il coordinamento di gruppo ha sia relazioni positive sia negative

con gli altri meccanismi di coordinamento. Il coordinamento tramite confronto e decisione di gruppo pu

essere in parte supportato e assistito da alcuni meccanismi tipici di altre modalit di coordinamento, per

creare forme organizzative basate sul gruppo. Daltra parte il confronto pu essere facilmente ucciso se

limpiego di quei meccanismi travalica determinati limiti.

Importanti meccanismi rafforzativi di un processo di gruppo efficace sono per esempio:

1. luso di forme di autorit procedurale, afferente al metodo di discussione, alla gestione degli

interventi, ma non al contenuto (le figure di moderatore, di presidente, di una seduta di un organo

collegiale);

2. la presenza di una conoscenza comune per quanto riguarda gli elementi di fondo: il linguaggio e le

capacit di capirsi, dei principi etici comuni, una condivisione dei valori che orientano lattivit del

gruppo ma non routine e conoscenze operative troppo simili.

3. lo scambio sociale, cio la ricompensa reciproca attraverso transazioni di beni sociali: lo status, la

stima, il potere cognitivo, lappartenenza e la socialit, e un sistema di norme di reciprocit che lo

regoli ma non la negoziazione e lo scambio sulle soluzioni tecniche.

1 .4. COSTI E LIMITI APPLICATIVI DELLA COMUNICAZIONE E DECISIONE DI GRUPPO

Dimensioni del gruppo. Il coordinamento dellazione collettiva tramite confronto e costruzione del

consenso il meccanismo pi costoso in termini di tempo necessario e numero di comunicazioni impiegate.

Inoltre, al crescere del numero degli attori da coordinare, i costi crescono in ragione del numero di

combinazioni (connessioni) possibili tra le parti. Pertanto, una prima causa importante di crisi del gruppo

sono le dimensioni del sistema da coordinare. Vi sono piccole imprese che si avvicinano molto ad un

modello di governo di gruppo - si pensi a un gruppo di professionisti. Tuttavia anche nel caso di imprese

professionali, dove valga lipotesi di competenze distribuite e potere equilibrato, dove linteresse comune

sia sostenuto da sistemi di compartecipazione e propriet diffusa, la grande dimensione porta a processi

decisionali basati sulla consultazione, il voto, la negoziazione tra centro e periferia. Pertanto, nei sistemi

grandi ove per altri aspetti permangano le condizioni di complessit dei compiti che favoriscono luso dei

gruppi, ci si pu aspettare forme di organizzazione che ibridano i meccanismi di gruppo con quelli pi adatti

al governo delle grandi dimensioni.

Importanza delle decisioni. Oltre alla dimensione del sistema e alla complessit delle informazioni

d trattare, limportanza delle attivit ha un impatto sulla convenienza relativa del gruppo rispetto a

modalit di coordinamento alternative. Decisioni con conseguenze importanti possono giustificare i costi di





processi decisionali ampi, gli investimenti in capacit di trattamento delle informazioni maggiori di quelle

individuali. Infatti, anche nei sistemi organizzativi dove tutti i membri sono titolari di diritti decisionali (per

esempio le associazioni imprenditoriali e sindacali, linsieme degli azionisti di una Spa, le cooperative) solo

le decisioni importanti sono discusse e valutate da tutti. Per contro, anche in sistemi coordinati

prevalentemente tramite autorit, le decisioni complesse e importanti sono spesso prese tramite confronto

e decisione di gruppo tra gli attori che controllano le informazioni e le competenze rilevanti (per esempio, i

comitati dei direttori di divisione o di funzione).

Conflitti tra interessi. Infine, il gruppo come modalit di coordinamento tanto meno efficace

quanto pi vi siano interessi in conflitto.

2. CONTROLLO DI GRUPPO

Il gruppo,non ha solo capacit di comunicazione e decisione, ma anche capacit di controllo. Come

accade anche per gli altri modi coordinamento, limpiego a fini decisionali e limpiego a fini di controllo

possono essere effettuati separatamente. Si pu decidere in gruppo e affidare le garanzie di applicazione al

controllo per autorit o a schemi di incentivo.

Viceversa, si pu confrontare sul controllo di gruppo per lapplicazione e realizzazione di attivit

non decise dal gruppo stesso. Per esempio, in un gruppo di montaggio di una macchina per ufficio, le

attivit possono essere predefinite; ci nonostante, se i montatori sono incentivati a raggiungere un

risultato collettivo, possono controllare reciprocamente i comportamenti di lavoro.

Aree di attivit in cui i contributi individuali invece non sono discernibili, situazioni di produzione di

gruppo o di squadra, sono potenziali candidate al controllo di gruppo, sotto alcune condizioni di

configurazione delle competenze e degli interessi dei componenti. Qualora le attivit dei membri del

gruppo fossero separabili e ad ogni azione di ciascuno fossero collegabili senza ambiguit determinati

risultati, nessuna attivit di controllo sarebbe necessaria; poich le persone potrebbero essere incentivate a

contribuire tramite ricompense legate ai risultati.

2.1. RILEVAZIONE

Il controllo di gruppo implica innanzitutto che i membri del gruppo possano osservare la

performance; il contributo di ogni membro del gruppo deve essere rilevabile dagli altri, o attraverso la

visibilit dei risultati o attraverso la visibilit dei comportamenti tenuti.

Questo requisito restringe la fattibilit del controllo di gruppo ad alcune circostanze. Innanzitutto,

al crescere delle dimensioni del gruppo, il controllo diretto tra i membri diviene sempre pi difficile e





costoso. Oltre al numero di persone, anche il grado di divisione del lavoro e di diversit tra le

specializzazioni dei diversi membri costituiscono una barriera al controllo di gruppo.

Un problema delicato posto dalla complessit delle attivit. Infatti, si visto che il gruppo un

efficace meccanismo decisionale su attivit complesse. Ci si pu quindi chiedere se il gruppo abbia anche

propriet di controllo di quel tipo di attivit. Per esempio, consideriamo attivit di ricerca. In attivit di

ricerca e analisi medica, biologica e chimica di laboratorio, dove richiesta presenza fisica delle persone ci

sono molti indicatori osservabili di attivit, sia in termini di accuratezza di comportamento sia di risultati

degli esperimenti, il controllo di gruppo sar molto efficace. Al contrario, nelle attivit di ricerca poco

osservabili, vuoi perch svolte prevalentemente sul campo, il controllo di gruppo poco praticabile.

Pertanto, mentre la decisione di gruppo efficace soprattutto in i condizioni di elevata complessit

informativa, il controllo di gruppo tanto pi efficace quanto minore la complessit dellattivit.

2.2. VALUTAZIONE

I membri del gruppo devono essere in grado di valutare la qualit dei contributi forniti. Per

esempio, nel caso di impiego del gruppo in attivit di decisione soluzione di problemi, i membri saranno

normalmente in grado di valutare la qualit dei contributi forniti in termini di impegno, preparazione,

seriet, rispetto delle regole di svolgimento della discussione, non evasione dai propri compiti e dal ruolo

atteso nel processo. Non sempre saranno in grado di valutare la qualit tecnica delle analisi e delle

informazioni fornite, specie se la differenziazione di competenze specialistiche nei gruppo elevata.

Pertanto, una condizione importante per lefficacia del gruppo come meccanismo di controllo una relativa

diffusione e omogeneit delle competenze rilevanti per lattivit di gruppo.

La creazione di aspettative condivise sui modelli specifici di comportamento favorisce la formazione

di giudizi omogenei sulla qualit dei contributi di ciascun individuo da parte di tutti gli altri. Infatti, s nel

gruppo vi fossero molte opinioni diverse sulla performance di un dato membro, il gruppo non sarebbe in

grado di applicare coerentemente nessuna sanzione capace di correggere il comportamento. Pertanto, il

gruppo sar tanto pi efficace nel controllo quanto pi chiaro e condiviso sar il sistema di ruoli, di

aspettative reciproche di comportamento che governa il suo funzionamento. Se questo vero, allora tra le

condizioni in cui i gruppi che possono esercitare efficacemente un controllo sociale sui loro membri vi una

condizione di stabilit nella composizione del gruppo, e stabilit nelle attivit del gruppo. In altri termini i

membri del gruppo devono avere il tempo di conoscersi, di formarsi aspettative reciproche, di definire dei

modelli di comportamento rispetto ai quali valutare, i contributi dei membri che non siano gi obsoleti

prima di poter diventare operativi. Le attivit nuove e innovative, invece, mal si prestano al controllo di

gruppo.





2.3. RICOMPENSA E SANZIONE

Attraverso quali strumenti i gruppi possono esercitare influenza? Perche i membri di un gruppo

dovrebbero prendersi il disturbo, talvolta psicologicamente costoso, di controllarsi lun laltro?

Il gruppo inevitabilmente un luogo di scambio sociale; Anche qualora esso sia formato per lo

svolgimento di attivit economiche, le interazioni tra i membri del gruppo implicano transazioni sociali.

Quali beni sociali vengono creati dal gruppo e possono da esso venir conferiti o ritirati nei confronti dei

propri membri? Per esempio i seguenti.

Lo status. limpegno, le capacit cognitive, la capacit di risolvere e mediare i conflitti,

lesperienza nelle attivit del gruppo vengono riconosciuti dai membri del gruppo che gratificano i singoli

attribuendo loro uno status ad essi congruente;

Le competenze, il controllo di informazioni e risorse critiche per il gruppo, le capacit dialettiche e

relazionali, costituiscono base per lesercizio di influenza tra i membri del gruppo e questa possibilit

rappresenta un beneficio, una ricompensa per molti individui;

La stima: molti individui traggono inoltre dalla stima degli altri una parte importante delle

ricompense, dei ritorni che essi cercano nella propria attivit; i gruppi conferiscono o ritirano la stima in

funzione della qualit dei contributi individuali;

Lappartenenza: lisolamento, lesclusione, lemarginazione, il ridicolo sono sanzioni sociali che di

solito sono avvertite in modo molto negativo dalle persone, tanto pi, quanto pi un singolo gruppo di

lavoro prevalente nella vita di un individuo, quanto meno diversificati sono gli impegni della persona e le

sue possibilit di ottenere ricompense in altri gruppi.

2.4. COSTI E LIMITI DEL CONTROLLO DI GRUPPO

Le diverse propriet del gruppo come meccanismo di decisione e come "meccanismo di controllo

portano ad una contraddizione nelluso dei gruppi come modalit di coordinamento.

In teoria, non impossibile pensare a gruppi capaci di indossare due cappelli diversi a seconda

dellesercizio delle due diverse funzioni di decisione e di controllo. Tuttavia, in pratica, molto difficile che i

membri di un gruppo sviluppino una capacit cos sofisticata di comportamento contingente. Inoltre, le

stesse caratteristiche strutturali dei membri - orientamenti, personalit, diversit di informazione e

formazione, variet interna di frames percettivi e stili cognitivi - che sostengono processi efficaci sono

diverse nel gruppo creativo rispetto al gruppo precettivo o normativo. Pertanto, esiste un trade-off di

fondo nei gruppi tra investimento in capacit di decisione e investimento in capacit di controllo.

Nella realt organizzativa molti gruppi privilegiano infatti chiaramente luna o laltra dimensione.





Per esempio, il funzionamento dei gruppi nelle imprese giapponesi, cos come descritto dagli studi

organizzativi pi accurati, centrato sulluso di un mix di controllo di gruppo e di controllo culturale sui

comportamenti. Questi stessi studiosi dei clan, ne hanno messo in luce i costi sul versante delle capacit

di cambiamento e di generazione di innovazioni. Al contrario, i gruppi che hanno bisogno di creativit,

innovativit e flessibilit hanno spesso problemi sul versante del controllo.

Al di l del contrasto con la funzionalit decisionale, il controllo di gruppo incorre in altri limiti suoi

propri: nel controllo per supervisione vi smpre un certo tasso di devianza dalle indicazioni, di perdita di

controllo; nel controllo tramite uscita, il processo temperato da fattori di inerzia e fedelt. Nella

letteratura organizzativa di impostazione pi tradizionale e/o meno recente, queste imperfezioni sono state

spesso modellizzate come costi incomprimibili di controllo. Tuttavia, come si gi posto in luce, la

presenza di queste distorsioni nei processi di controllo pu avere almeno due importanti funzioni positive.

Primo, esse possono essere il segnale che la natura delle attivit sta cambiando, che la forma di controllo

adottata sta entrando in crisi, e che il passaggio ad altre modalit di coordinamento delle attivit

economiche allordine del giorno. Secondo, esse possono costituire un segnale che il sistema sta

apprendendo nuovi comportamenti attraverso abuso degli spazi di discrezionalit e adattamento lasciati

dai processi di controllo. I supervisori non potrebbero apprendere nulla dallesperienza degli esecutori se i

sistemi di autorit fossero perfetti; i produttori non avrebbero il tempo di apprendere nulla dai

consumatori se luscita fosse perfettamente senza attrito. Nei gruppi, la devianza e le tensioni di ruolo

rappresentano un simile fattore a doppio taglio.

Gli studi sulle tensioni di ruolo hanno utilmente individuato una serie di fonti di distorsione

nellassunzione di comportamenti conformi alle aspettative del gruppo da parte degli individui. Per

esempio, la comunicazione delle aspettative pu esser soggetta a tutti problemi di non chiarezza del

messaggio o di percezione e interpretazione del ricevente difforme da quella dellemittente tipici di

qualunque processo di comunicazione poco codificato {distorsione di ruolo). Cos, il ruolo, diciamo, di un

venditore di cosmetici porta a porta pu esser poco chiaro perch i venditori non hanno avuto tempo e

modo di formarsi aspettative reciproche, perch non stato dedicato tempo alla comunicazione e

allinterazione, alla formazione, alla socializzazione e allo scambio di esperienze sui comportamenti e le

tecniche utilizzabili. I comportamenti dei venditori potrebbero essere poco prevedibili e poco conformi alle

aspettative innanzitutto e semplicemente perch questi non sanno come comportarsi.

Il problema della scarsit di informazioni e conoscenze sui comportamenti attesi pu assumere

proporzioni pi gravi e strutturali se le persone non hanno le risorse, tecniche e professionali, per

soddisfare le aspettative (incongruenza di ruolo). Una disfunzione organizzativa spesso rilevata la

formazione di aspettative verso le persone che svolgono determinate attivit - senza che a queste persone

vengano messi a disposizione i mezzi per assumere quel ruolo (competenze, status, tempo e istanze





appropriate). Un esempio ricorrente riguarda i ruoli di integrazione tra funzioni aziendali, per lo scaricarsi

inavvertito di responsabilit di integrazione su ruoli che sono intermediari nel processo produttivo ma che

non hanno lo status e le competenze necessarie: per esempio, laspettativa che tecnici

dellingegnerizzazione dei prodotti medino e integrino le esigenze di innovazione dei progettisti della

ricerca con quelle di standardizzazione della produzione senza averne gli strumenti tecnici e organizzativi.

Possono infine insorgere conflitti di ruolo e tra ruoli. Ogni attore appartiene normalmente a pi gruppi,

anche limitandosi alle attivit lavorative. Se i diversi gruppi hanno aspettative diverse con riguardo alle

stesse attivit di un attore, i meccanismi di controllo si intersecano e il ruolo risulter definito in modo

conflittuale e ambiguo. Per esempio, i ruoli di confine tra diversi gruppi hanno tipicamente questa

caratteristica: il ruolo dei capi intermedi definito in modo conflittuale dalle aspettative del gruppo dei

subordinati e del gruppo direttivo di unimpresa; il ruolo dei venditori di beni/servizi complessi, con

rilevanti contatti con i clienti, risente del conflitto tra aspettative di questi ultimi e dellimpresa in cui

incluso; i diversi gruppi funzionali hanno aspettative differenti riguardo ai comportamenti che dovrebbero

caratterizzare i ruoli trasversali di collegamento tra di esse, come i product-manager.

Il conflitto di ruolo pu diventare conflitto dinteresse qualora una stessa "persona" assumesse

ruoli con obiettivi parzialmente o totalmente incompatibili. Un certo livello di conflitto fra ruoli naturale e

incomprimibile in una societ differenziata, come il conflitto tra ruoli di lavoro e impegni e ruoli extra-

lavorativi e familiari; o tra ruoli di lavoro differenziati come un ruolo di lavoro dipendente affiancato da

unattivit professionale. Tuttavia il conflitto tra ruoli pu diventare distruttivo se arriva ad assumere il

carattere di incompatibilit fra orientamenti e interessi loro caratteristici. Possono essere incompatibili,

per esempio, ruoli di controllore e di responsabile di una stessa attivit; ruoli di direzione dimpresa e di

direzione di sindacati dei lavoratori, ruoli di interesse pubblico e di propriet e gestione di attivit private.

Pertanto, i membri del gruppo potranno non accettare deliberatamente di uniformarsi alle attese,

potranno assumere un certo grado di devianza dalle norme e dai ruoli attesi. I gruppi normalmente

tollerano un certo grado di devianza, non solo poich un processo di controllo perfetto impossibile, ma

anche perch controproducente. Infatti, lo slittamento dei comportamenti, rispetto, alle attese,

deliberato o casuale, pu essere fonte di apprendimento per tentativi o errori di nuovi comportamenti e

pu permettere un aggiustamento a cambiamenti non previsti nelle attivit.

3. TIPI DI COORDINAMENTO DI GRUPPO

Un gruppo pu essere titolare in diversa misura di diritti e obblighi riguardanti le azioni, le decisioni,

il controllo e la ricompensa derivante dallazione di gruppo. La diversa allocazione di tali diritti al gruppo





definisce diversi tipi di gruppo, la cui efficacia pu essere collegata a diverse condizioni, anche perch essi

risolvono in modo diverso il trade-off tra esigenze di prevedibilit e coesione ed esigenze di soluzione dei

problemi e di innovazione.

Se il gruppo pu osservare perfettamente i comportamenti di ogni componente allora il controllo

del gruppo sar deterministico e istantaneo: a comportamenti devianti dalle attese corrisponderanno

sanzioni (sociali e/o economiche), a comportamenti conformi conseguiranno premi e ricompense. Questo

tipo di gruppo, adatto a governare attivit chiare e direttamente osservabili, stato chiamato gruppo

primitivo. Quando le dimensioni del gruppo diventano grandi pu essere efficiente la costituzione di

unautorit che svolga lattivit di supervisione che i membri del gruppo non possono pi svolgere

direttamente. Si supponga ora che le attivit di gruppo oltre ad essere interdipendenti e non separabili,

siano anche difficilmente osservabili e misurabili. Per esempio, si pensi ad un progetto tecnico di impianto,

da definirsi in modo da risolvere alcuni problemi di lavorazioni particolari di un cliente, realizzato da un

gruppo misto tecnico-commerciale. I membri del gruppo potranno osservare reciprocamente i

comportamenti rilevanti solo indirettamente. Quanto duramente un ingegnere ha pensato a possibili

soluzioni tecniche alternative? Quanto bene si sono informati su esperienze utilizzabili disponibili o

descritte su pubblicazioni specialistiche? Quanto approfonditamente i responsabili degli acquisti hanno

cercato i materiali che avrebbero potuto risolvere il problema? Quanto il ritrovamento di una soluzione pi

o meno buona dipende dallo sforzo delle persone e quanto da fattori esogeni? La qualit e la quantit dei

contributi valutabile dai membri del gruppo solo imprecisamente.

In queste condizioni di ambiguit nella valutazione delle prestazioni, si sostenuto, lallungamento

dellorizzonte temporale, la longevit della relazione, la valutazione delle prestazioni e lerogazione di

ricompense sulla base di una serie lunga di episodi dovrebbe permettere il governo di un tipo di relazione

non gestibile in nessun modo in relazioni istantanee. Perci la forma di coordinamento di gruppo in tale

configurazione stata definita gruppo relazionale.

Nel lungo periodo, infine, ci si pu attendere che anche in presenza di incentivi al free-riding dovuti

allincompleta osservabilit dei contributi, almeno nei piccoli gruppi in cui i contributi di ognuno sono

importanti, gli attori scoprano che norme di reciprocit cooperative del tipo contribuire per sempre, fino a

che non si hanno segnali che qualcun altro non contribuisca conveniente anche per il singolo.

Infine, vi possono essere situazioni in cui le attivit e i contributi non sono osservabili n valutabili

nemmeno nel lungo periodo. Sono troppo complesse, troppo specializzate, troppo individuali, troppo

distanti. La decisione non separabile dal controllo ed entrambi non sono separabili dallazione; vi sono

forti esigenze di qualit, creativit e innovativit nelle decisioni. Come pu governare e controllare i propri

membri un gruppo di consulenti di direzione aziendale che opera internazionalmente? uno studio legale





che opera su cause rischiose e complesse?

La cooperazione e lo scambio in queste condizioni non pu essere gestita tramite processi di

controllo (esterno, da parte di altri); ma solo da sistemi di incentivo o comunque di auto-controllo. Si tratta

di riallineare gli obiettivi piuttosto che i comportamenti. In pratica, ci pu realizzarsi in due modi, non

mutuamente esclusivi, ed entrambi diversi dal controllo di gruppo. Il coordinamento di gruppo sar

focalizzato sulla condivisione di conoscenze e sulla formazione delle decisioni anzich sul controllo.

i membri dei gruppo possono diventare controllori di se stessi attraverso meccanismi di

incentivo come il cointeressamento individuale ai risultati economici residuali o la propriet condivisa delle

attivit. Questo quanto infatti accade nelle partnership di professionisti, che raggiungono, grazie a tali

meccanismi, dimensioni anche molto elevate (come nel caso delle imprese di consulenza internazionali).

I membri del gruppo possono essere controllori di se stessi grazie a meccanismi culturali,

allidentificazione con gli obiettivi comuni e con il gruppo, allaspettativa reciproca di adesione ad un

insieme di norme uguali per tutti i membri, alla condivisione di conoscenze e linguaggi. I gruppi di

professionisti sono sempre un esempio pertinente: i codici di condotta, la reputazione di osservanza delle

norme e della deontologia professionale, la selezione attenta e la formazione intensiva, sono strumenti

fondamentali per il governo di tali gruppi. Per definire questo tipo di gruppo in modo distintivo usiamo il

termine gruppo comunitario.



Riassunto dal testo: Organizzazione e comportamento economicoCapitolo 7 - Negoziazioni


CAPITOLO 7

NEGOZIAZIONE

Vi sono molte modalit consolidate per risolvere le dispute: le tradizioni, le regole, i duelli, i

tribunali, i mercati e le negoziazioni Qual lo specifico ambito applicativo della negoziazione rispetto a

modalit di coordinamento alternative? Quali sono le sue propriet distintive? In effetti, il termine

negoziazione ha un significato amplissimo. Nec otium in latino identificava lattivit economica stessa, la

negazione dellozio, il dedicarsi agli affari. Il significato tecnico in cui oggi si usa questo termine pi

ristretto. Condizioni necessarie e sufficienti per definire un processo di coordinamento, una negoziazione

sono le seguenti:

il processo implica comunicazione tra parti identificate con interessi e preferenze diverse; proc

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Economia Delle Organizzazioni - Riassunto