Economia e Gestione Delle Imprese 2011

8/3/2019 Economia e Gestione Delle Imprese 2011

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ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

1CAPITOLODALLA CATENA DEL VALORE AL SISTEMA DELLE ATTIVIT

Dal punto di vista del management e della gestione aziendale la definizione del concetto di

impresa si basa sul suo business, ovvero su quello di cui limpresa si occupa; per esempio ilbusiness delle Ferrero la produzione di cioccolata e dolciumi in generale.

LA CATENA DEL VALORE

y la rappresentazione sintetica delle diverse attivit di unimpresa e spiega come le diverseattivit e le loro interazioni contribuiscono al raggiungimento del vantaggio competitivo =profitto (Porter, met anni 80)

y rappresentabile con un sistema interdipendente di attivit generatrici di valore, connesse

da legami e da un marginey Il margine o vantaggio competitivo (profitto) il valore creato dalla singola attivit o dalla

combinazione, al netto dei costi (senza) necessario per realizzarle.

LA COSTRUZIONE DELLA CATENA DI VALORE

1. Identificazione delle attivit generatrici di valore.2. Definizione ovvero ladattamento della CDV per il particolare settore nel quale opera

limpresa (possibilit di articolare le diverse attivit).3. Individuazione dei legami allinterno della CDV.

- Unire attivit primarie tra loro- Unire attivit primarie con quelle di supporto

- Non ci sono legami tra di loro tra le attivit di supporto

Il successo di unimpresa nel come gestisce la sua organizzazione e come si accordano leattivit. Cogliere in tempo le informazioni fondamentale per un buon profitto dellazienda.

CONCETTO DI JUST IN TIMESi produce su misura per il cliente, questa tecnica di produzione molto diffusa tra le caseautomobilistiche.


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1 - Identificazione delle attivit generatrici di valoreATTIVIT PRIMARIE DELLA CATENA DI VALORE

1. Logistica in Entrata: reperimento (acquisizione) delle materie prime esclusivamentefinalizzate al processo produttivo.

2. Attivit Operativa: processo di trasformazione delle materie prime in prodotti.

3. Logistica in Uscita: la merce esce dal magazzino attraverso la catena di distribuzione e deitrasportatori.

4. Marketing e Vendita: una volta uscita dalla fabbrica, la merce prodotta viene distribuita evenduta. In questo momento entra in gioco la comunicazione (pubblicit) del prodotto,fondamentale per una vendita di successo.La comunicazione fa parte del Marketing Mix e si basa sulla regola delle quattro P ovvero:comunicazione, prezzo, prodotto e distribuzione (vendita).

5. Servizi di assistenza post vendita: attivit associate alla fornitura di un servizio permigliorare o mantenere il valore del prodotto.

Le attivit primaria sono chiamate anche di valore o profitto in quando permettono di sviluppare ilprodotto.

ATTIVIT DI SUPPORTO ALLA CATENA DI VALORE

1. Gestione delle Risorse Umane: bisogna prevedere un sistema legato alla valutazione delpersonale allo scopo di assumere gente nuova. Attivit di selezione, sviluppo e retribuzionedei collaboratori.

2. Approvvigionamento: insieme di attivit che senza di esse lazienda produce beniugualmente seppur in maniera pi scadente e meno competitivi sul mercato.

3. Sviluppo della Tecnologia: riguarda tutto laspetto informatico che migliora lattivitdellimpresa.

4. Infrastruttura: aspetto legato allestetica ovvero sulla location, i luoghi in cui si va ad

investire; fanno parte di questo gruppo anche il settore della finanza, dellamministrazione edella vendita del prodotto.

Linsieme delle attivit primarie e delle attivit di supporto permette allazienda di crescere e perquesto formano la catena di valore.

2 Definizione della catena del valore per il particolare settore nel quale opera limpresa

Le diverse attivit possono essere disaggregate nelle loro componenti fondamentali che dipendonodal settore e dalla strategia dimpresa. Si prosegue fino a separare attivit che hanno un altoimpatto potenziale sulla differenziazione o rappresentano un costo elevato.

IL VALORE DELLE INFORMAZIONIOgni attivit per essere svolta ha bisogno di informazioni.

La differenza nelluso delle informazioni influenza:

y I processi di allocazione di risorse alle singole attivit generatrici di valorey Lo svolgimento delle singole attivit della c.d.v.y La combinazione tra le diverse attivit interne e tra quelle interne ed esterne.


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Le informazioni vengono classificate secondo il diverso grado di ordine, rilevanza e valore:

1. Dati: informazioni allo stato grezzo.2. Informazioni: sono dati elaborati per essere usati e trasferiti.3. Conoscenze: sono informazioni elaborate ed applicate alla valutazione di problemi.

INFLUENZE SULLE CATENE DI VALOREOgni catena di valore influenzata, seppur in maniera differente, dai seguenti aspetti:

y Da gruppi di clienti, ovvero il segmento di clientela CHI?y Dalle funzioni duso, ovvero i bisogni da soddisfare COSA?y Dalle modalit, ovvero come soddisfare il cliente COME?

ANALISI DEL VANTAGGIO COMPETITIVOIl valore creato la differenza fra il prezzo massimo che lacquirente di un dato bene/servizio disposto a pagare da una parte, e lammontare minimo a cui un fornitore disposto a cedere unbene o servizio.

Il vantaggio competitivo il risultato di una strategia che conduce limpresa ad un redditivit (oprofitto) stabilmente superiore a quello medio di concorrenza.Si acquisisce un vantaggio competitivo se si svolgono le attivit in modo migliore o pieconomico rispetto i concorrenti. Il V.C. si realizza quando il prodotto o il servizio ha caratteri diunicit e di non facile reperibilit.

Per ottenerlo vi sono due fonti:

1. Leadership di costo: riduzione dei costi di beni o servizi (corrispondenti allefficienza) comeper esempio lIkea o un discount.

2. Differenziazione: quando le imprese riescono ad aumentare la propensione del mercato apagare un prezzo superiore, offrendo qualcosa in pi che la concorrenza non offre.

opportuno segnalare che per efficienza si intende il massimo risultato con il minimo sforzopossibile mentre con il termine efficacia intendiamo il raggiungimento dellobiettivo.

CATENA DEL VALORE E DEL VANTAGGIO COMPETITIVO

Analisi della differenziazione:1. Adattamento della catena del valore alle diverse categorie di clienti (target). (es. pacchetto

specifico per gruppo di turisti).2. Identificazione dei fattori alla base dellunicit di ogni attivit e selezione delle variabili di

differenziazioni pi vantaggiose per limpresa.3. Pianificare dei collegamenti stabili e profittuali tra la catene del valore dellimpresa e quella

del cliente in unottica di medio-lungo periodo. (es. fidelity card)

Analisi della struttura di costo:1. Stabilire il costo di ogni singola attivit della catena del valore rispetto al costo totale di

prodotto.2. Confrontare i costi di ogni attivit con quella dei concorrenti.3. Individuare le determinanti di costo di ogni attivit.4. Identificare le opportunit di riduzione dei costi.


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VANTAGGIO COMPETITIVO

VALORE ECONOMICOPer valore economico si intende il surplus dei consumatori sommato ai profitti delle imprese. Ladomanda e il prezzo sono inversamente proporzionali.

QUOTA DI MERCATO il rapporto tra fatturato dellimpresa e il fatturato del settore in cui limpresa opera.

LA PROSPETTIVA DEL SISTEMA DELLA ATTIVITPorter effettua una distinzione tra efficacia operativa e posizionamento strategico ai fini di unvantaggio competitivo sostenibile nel tempo.

Efficacia operativa si riferisce al saper svolgere attivit simili a quelle dei concorrenti ma in modomigliore a loro.

Ai finiti di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo, il posizionamento strategico

corrisponde al saper svolgere attivit diverse da quelle dei rivali, oppure, il saper svolgere attivitsimili ma in maniera diversa.La necessit di essere differenti viene soddisfatta attraverso la creazione di un posizionamentostrategico unico e differente: le posizioni strategiche costituite su sistemi di attivit sonomaggiormente sostenibili rispetto a quelle costruite su singole attivit.

SISTEMA DELLE ATTIVIT CASO IKEA

y Le attivit fondamentali consistono in temi strategici di ordine superiore (servizio ai clientilimitato; selezione effettuata dai clienti; progettazione modulare dei prodotti; bassi costi diproduzione).

y Attivit complementari.y Nella coerenza fra combinazioni di attivit si individua una fonte di differenziazione e di

vantaggio competitivo.

COERENZAIl vantaggio competitivo dipende dal FIT tra le scelte che riguardano le diverse attivit dellimpresa.Qualsiasi scelta si faccia pu causare dei rischi.

Benefici:

Posizione rispetto diconcorrenza.

Costi:

Posizione rispetto di

concorrenza.

Caratteristiche

economiche del mercato.

Creazione di valore

rispetto ai concorrenti.

Redditivit.


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TIPOLOGIE DI FIT

1. Semplice coerenza tra ogni attivit e la strategia complessiva.2. Rafforzamento reciproco delle attivit della catena del valore.3. Ottimizzazione degli sforzi (esempio: coordinamento e scambio di informazione tra attivit

per eliminare sprechi oppure progettazione del prodotto per minimizzare i servi post-

vendita).

Se il posizionamento di unimpresa si basa sul FIT del secondo e del terzo tipo, il vantaggiocompetitivo maggiormente sostenibile.

SOUTHWEST AIRLINES la prima azienda che ha dato il via ai voli low-cost e si basata su una strategia FIT eposizionamento:

- Costretta da normativa nazionale ad utilizzare solo aeroporti secondari, non regolamentari(forte concorrenza).

- Voli one to one (andata e ritorno).

- Senza servizi hub and spoke (senza possibili coincidenze con altri voli).- Voli frequenti.- Costi molto contenuti.- Non sono previsti pasti a borso.- Estrema puntualit grazie a servizi di logistica a terra molto efficienti, a rapidit di

operazioni di imbarco e sbarco dei passeggeri.

Insieme di caratteristiche del servizio offerto coerente con:

- Uso di aeroporti piccoli e non convenzionati (maggior puntualit).- Contratti di lavoro molto flessibili.- Sistemi di prenotazione voli molto economico.

Le difficolt di imitazione:

- CALITE (gruppo continental): imita il modello (servizi ai clienti essenziali).- Efficienza a terra e poco servizio a bordo.- Problemi (forti ritardi).- Sistema di prenotazione diretta (no online).- Fonte di costi non coerente con il modulo di business adottato da CALITE- CALITE fallita dopo un anno.

IL SISTEMA DEL VALORELottenimento e la sostenibilit del vantaggio competitivo dipende da come limpresa si inserisce

nel sistema del valore complessivo. (limpresa deve relazionarsi nel mondo per funzionare)Unimpresa diversificata unimpresa che opera in pi business.

IL SISTEMA DEL VALORE & I CONFINI DELLIMPRESALe imprese si concentrano sempre pi oggi sulle CORE COMPETECE, assegnando ad altreimprese attivit complementari rispetto alla prima. (competizione e cooperazione).Network: rete di impreseIl sistema del valore allargato ha spostato il locus della conoscenza e dellinnovazione dalla singolaimprese alla rete di imprese, mettendo in discussione il tema dei confini delle imprese.


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importante accedere alla conoscenza sviluppata a livello di sistema di valore e saper integraretale conoscenza con quella sviluppata a livello di singola catena di valore.

3CAPITOLOLE RISORSE E LE COMPETENZE ORGANIZZATIVEI risultati di redditivit dellimpresa non sono determinati a priori dalle caratteristiche del settore.

RBB resource based viewLa catena del valore lapproccio interno della prospettiva delle RBB, in questo caso limpresa considerata come un portafoglio di competenze eterogenee interrelate tra di loro che creano unvalore.La profittabilit si ottiene sfruttando le differenze sul possesso di risorse e non a seguito diinvestimenti volti a scoraggiare i concorrenti oppure a imitarli.

COSA FA LIMPRESA DAVVERO?

- ALLEGIS: offerta per coprire i servizi del viaggiatore come per esempio aerolinee united,noleggio auto hertz, servizi alberghieri; riscontra fallimento nel risolvere bisogno di servizi

molto ampi.- Ridimensionamento di grandi aziende come IBM o TEXAS nel tempo.- Successo di strategie basate sullo sfruttamento di risorse e competenze interne.- Toyota, Honda, Sony, Canon e Sharp anzich rifarsi ai concorrenti con maggiore

disponibilit di risorse hanno sviluppato nuove forme di vantaggio competitivo a partire daquello che gi avevano:

o Honda: dal 1984 progetta e produce motori che ha spalmato nel tempo su diversiprodotti.

o 3M: con oltre 60000 prodotti ha portato le proprie dimensioni a scegliere uno o dueprodotto sui quali investire sul futuro.

o Microsoft: ha concentrato sforzi sui sistemi operativi e le interfacce.o Sharp: che ha usato nel tempo le proprie competenze LCD E mini TV.

LEGAMI TRA RISORSE, COMPETENZE E VANTAGGIO COMPETITIVO

Vantaggio competitivo Strategia Fattori critici di

successo nel settore

Competenze

organizzative

Risorse

Tangibili

Finanziarie

Fiscali

Intangibili

Tecnologia

Reputazione

Umane


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RISORSELe risorse sono un insieme di fattori tangibili e intangibili che limpresa controlla direttamente oindirettamente e utilizza nei suoi processi operativi.

RISORSE TANGIBILIEs. impianti

Sono le risorse pi semplici da identificare anche se il loro valore contabile spesso non indicativodel loro valore strategico.

y Le risorse finanziarie determinano la capacit di investimento.y Le risorse fisiche impattano a livello manifatturiero e sul posizionamento in termini di costi

(esempio: dimensione del fatturato, localizzazione, ampiezza materie prime, flessibilit).

RISORSE INTANGIBILIEs. cultura, conoscenze competenze

y Sono spesso la causa della forte divergenza tra il valore contabile e il valore di mercato.

y Il rapporto tra le due grandezze esprime quante volte il valore del mercato supera il valore

contabile.y Risorse Tecnologiche: knowledge generato dalla ReS e protetto da brevetti, licenze, diritti

dautore, laboratori di ricerca, addetti alla ReS.y Risorse Reputazione/Brond: percezioni che ha lambiente esterno dellimpresa, per

esempio a livello di prodotto: fiducia nel marchio generato da relazioni considerate diqualit e affidabilit.

RISORSE UMANEEs. le capacit di comunicazione, collaborazione e motivazione.

Knowledge (conoscenze) e le esperienze dellimprenditore, degli impiegati e dei manager; per

esempio la lealt dei dipendenti, disponibilit ad adattarsi e coalizzarsi, una parte moltoimportante per tutta la cultura aziendale.

ATTRIBUTI DELLE RISORSE PER IL VALORE CONTABILE (V.C.)

- Scarsit: devono essere poco diffuse nelle imprese concorrenti. (unica)- Rilevanza: devono permettere allimpresa di implementare la propria strategia in modo

efficace ed efficiente, occorre aiutare a creare il valore per il cliente (risorse internet,rispetto delle risorse fisiche per le banche).

- Appropriabilit: limpresa deve acquisire il controllo sulla risorse per goderne dei benefici adessa legati (chi si appropria della risorsa: limpresa, il cliente).

Il possesso di risorse pu dare origine a rendite economiche di due tipi:

y Rendita Ricardiana (o differenziale): deriva dal possesso di risorse scarse che non sonoreplicabili neppure nel lungo termine (come per esempio il turismo nei fiordi norvegesi).

y Rendita Schumpeteriana: deriva dallo sfruttamento di uninnovazione e viene erosa di solitonel tempo con limitazione. (esempio: navigatori cellulari, palmari con funzioni dinavigatore).


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ESTENSIONE DINAMICA DELLAPPROCCIO BASATO SULLE RISORSEData la competizione accentuata, oggi si sottolinea un approccio dinamico allanalisi delle risorseper rispondere ai cambiamenti repentini dellambiente.

1. Rapidit di decisioni strategiche.2. Ridotti time to market.

3. Capacit di generare continuamente innovazione.

Si enfatizza limportanza della difficolt di imitazione delle risorse e competenza attraverso lacreazione di barriere allimitazione (meccanismi di protezione).

ATTENZIONE

y Continuit verso i cambiamenti: effetto Path Depandency.

y Dipendenza dal passato: le risorse (competenze) attuali di un impresa sono anche il fattodella sua storia passata che condizioner le risorse (competenze) che potr esercitare infuturo.

COSA FARE DELLE PROPRIE RISORSE?Un buon giocatore di calcio se non ben inserito in una squadra che ha un buon gioco nonesprimer al meglio le sue qualit cos come, invece, una squadra pu avere risultati migliori dialtri se ben organizzata pur non avendo (magari) giocatori famosi al suo interno. Unorchestraanche se ha talenti non suona bene se non ben coordinata.

Le risorse prese singolarmente non creano valore ma assumono un significato solamente quandooperano insieme ad altre risorse, originano effetti sinergici sottoforma di competenza.Per competenza si intende unabilit superiore nella combinazione delle risorse.

LE COMPETENZE ORGANIZZATIVEIl concetto di competenza viene ricollegato ad abilit particolari nello svolgimento di determinateattivit funzionali dellimpresa. (es. Coca Cola o Nike per il marketing; Amazon per lefficacia delservizio)Spesso le competenze vengono descritte in termini di capacit di miglioramento delle attivitspecifiche dellazienda (esempio: riduzione del time to market, accorciamento dei tempi di sviluppodi nuovi prodotti).

Routine organizzetive: lintegrazione delle risorse per sviluppare delle competenze di manifestaattraverso la routine organizzativa ovvero un modo di operare e gestire il lavoro e che sicaratterizza in una sequenza di coordinate da parte di determinati individui; semi-automatica e siattiva senza bisogno di direttive esplicite.Contrasto tra efficienza e flessibilit (avere pi efficienza ti potrebbe far peccare in flessibilit)

SELZNIKSecondo Selznik limpresa interessata a sviluppare competenze distinte ovvero competenze chepermettano alla stessa di svolgere una determinata attivit in maniera migliore della concorrenza.Le competenze sono inoltre definite competenze chiave (o centrali).


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COMPETENZE DISTINTIVE & COMPETENZE CENTRALIIl concetto di competenza distintiva/centrale (o core compability) stato introdotto da C.K.Prahaladf e G.Hamel.Una competenza centrale deve consentire:

1. Superiori benefici al consumatore che accrescono il valore del prodotto o del servizio che

viene offerto.2. Differenziazione rispetto ai concorrenti.3. Tramite la competenza si entra in nuovi mercati sia dal punti di vista di area geografica che

di settore.

ANALISI & STRATEGIA DELLE ReC

y Identificazione delle risorse e delle competenze chiave.y Valutazione delle risorse.

y Sviluppo delle implicazioni strategiche.

IDENTIFICAZIONE

Lidentificazione di una lista di risorse e competenze chiave pu essere fatta a partire da:

y Fattori critici di successo: le variabili possono influenzare in modo significativo la posizionecompetitiva complessiva dellimpresa del settore. (es. produzione a basso costo: modellimolto innovativi)

y Catena del valore di unimpresa: per ogni stadio della catena si analizzano le competenze ele risorse che stanno alla base dei FCS (esempio: competenze manifatturiere sviluppo dinuovi prodotti).

VALUTAZIONELa valutazione delle risorse e delle competenze avviene secondo due criteri:

1. Importanza strategica (ovvero quali risorse e competenze sono + importanti per il vc).2. Ampiezza del vc (scarsit delle risorse).3. Sostenibilit (durata e replicabilit).4. Approcci abilit (diritto).5. Forza relativa rispetto ai concorrenti (focus group o benchmarketing).

4CAPITOLOSVILUPPO DELLE IMPLICAZIONI STRATEGICHEOccorre focalizzarsi sui quadranti definiti come punti forza chiave e punti di debolezza chiavechiedendosi:

- Riesco a sfruttare tutti i punti di forza?

- Posso (voglio) trasformare i punti di forza in punti di debolezza?- Investo nelle risorse dove sono debole?

GAP ANALYSISSi individua il gap tra la posizione attuale e quella desiderata e si definiscono le azioni per colmareil divario.

IMPLICAZIONI STRATEGICHELe due modalit per sfruttare le risorse e le competenze al meglio sono:


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y Le replicazione interna di risorse e competenze esistenti su nuovi mercati e prodotti(esempio il mc donald) un processo complesso poich spesso la coscienza tacitamenteincorporata nella routine, va codificata in procedure operative e tecniche affinch il modellodi business una volta utilizzato possa essere replicato.

y Lo sviluppo di nuove risorse e competenze attraverso il ricorso al mercato attraverso losviluppo interno (problema della path depandant) per cui le competenze possono in alcuni

casi diventare rigidit chiare.

Alcune tipiche modalit per sviluppare nuove competenze:

1. Lo sviluppo di competenze individuali alla base delle competenze organizzative.2. Acquisizioni delle imprese (tecnica) e impresa leader.3. Alleanze strategiche.

PIANIFICARE UNA STRATEGIAPer strategia si intende un insieme integrato di decisioni volte a costruire un vantaggio competitivoe sostenibile nel lungo periodo.Pianificare una strategia significa pensare al futuro ovvero porre in essere tutte le condizioni

necessarie per lo svolgimento di determinazioni necessarie a realizzare il fine dellazienda.

STRATEGIC FIT la coerenza tra le attivit che si svolgono per raggiungere obiettivi strategici. Ci si basasullassetto organizzativo interno e le condizioni ambientali esterne.

LIVELLI DI STRATEGIA

1. Livello Corporate (o di competenza del vertice aziendale).2. Livello Business: strategiche competitive o strategie di base, consiste nel come ottenere il

vantaggio competitivo.

PUNTO DI PARTENZA DELLO SVILUPPO DI UNA STRATEGIA la prima fase del processo di formulazione della strategia in quanto aiuta a definire in modosistemico le attivit in cui limpresa opera o in cui vuole operare.

Il business larea di affari in cui limpresa opera e viene definito secondo le seguenti dimensioni:

1. Gruppi di clienti ai quali limpresa offre prodotti o servizi.2. Le funzioni (bisogni) svolte per i clienti.3. Le modalit.

GRUPPI DI CLIENTI

Rispondono alla domanda: chi vuol essere servito?I gruppi di clienti possono essere ripartiti in base alle diverse variabili (per esempio le areegeografiche) in questo modo possibile scomporre sempre pi lasse del gruppo di clienti.(segmentazioni di mercato) in generale importante avere sempre chiara la destinazione, sesussiste, tra gruppi di clienti.

LE FUNZIONI SVOLTE PER I CLIENTI

y Individuano il che cosa ovvero i bisogni, le esigenze, i gruppi di clienti e vanno distinti in:


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o Modalit con cui la funzione duso viene svolta (tecnologia).o Attributi a benefici percepiti come importanti nella scala dellacquisto.

LE MODALITLe modalit sono modi alternativi con cui una determinata funzione pu essere svolta da uncliente, rispondono alla domanda: come soddisfo il bisogno dei clienti? E tendono a modificarsi nel

tempo e quindi ad essere sostituiti (caratteristica dinamica).

IL BUSINESSIl business un segmento del settore che quindi pu essere definito come un aggregato di pibusiness basati il pi delle volte su una sola modalit. Insieme delle imprese che producono beni eservizi e quindi in concorrenza.Il mercato definito come un insieme di alcune informazioni svolte per alcuni gruppi di clientiattraverso tutte le modalit disponibili.

LA FASI DEL BUSINESS

1. La segmentazione strategica.2. Analisi di attrattivit del business.3. Analisi dei fattori critici di successo.4. Scelta dei segmenti in cui posizionarsi e relative modalit in base a variabili interne ed

esterne ovvero posizionamento strategico.

ANALISI DEI FATTORI ESTERNI ALLIMPRESA

y Fattori ambientali esogeni allimpresa (macroambiente e ambiente allargato).y Fattori esterni potenzialmente controllabili e influenzabili (ambiente competitivo o

microambiente o settore).

ANALISI DEL SETTORE AMBIENTE COMPETITIVO

y Definiamo il settore come linsieme di imprese che producono beni o servizi uguali e quindiin concorrenza (dal lato dellofferta).

y Svolgere, di conseguenza lanalisi del settore che equivale a realizzare lanalisi competitiva.

LE 5 REGOLE COMPETITIVE DI PORTER

LA CONCORRENZA INTENSIT DELLA COMPETIZIONE

y Il grado di concentrazione del settore.


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y Livello della domanda rispetto allofferta (eccesso di capacit produttiva).y Incidenza dei costi fissi/variabili.

y Le barriere alluscita.y Tasso di crescita del settore.y Livello di differenziazione del prodotti/servizi.y Diversit dei concorrenti.

CONCENTRAZIONE determinata dal numero di imprese presenti in un settore nelle loro quote di mercato. Peresempio, se ci sono molte gelaterie, il livello poco concentrato. Se invece presente una solagelateria il livello invece molto concentrato in quanto quella gelateria possiede la totalit dellequote di mercato.

CONCENTRAZIONE ASSOLUTA la somma delle quote di mercato delle prime 3 imprese.Per esempio supponiamo che in un settore le prime 3 imprese detengano l80% delle quote dimercato, ne consegue che poche imprese assorbono molto fatturato e quindi il mercato molto

concentrato anche perch le altre imprese hanno un peso marginale.

CONCENTRAZIONE RELATIVALa prima impresa possiede, per esempio, il 60% da sola di tutte le quote di mercato, si passadunque alla concentrazione relativa che si riferisce alle dimensioni delle imprese del settore ovveroconsiderano la distribuzione delle quote di mercato delle imprese rispetto al valore medio.

HIRCHMAN HERFINDAL la somma del quadrato delle quote di mercato delle imprese del settore.Questo indice varia da 0 a 1 e tanto pi vicino ad 1 e tanto pi il settore caratterizzato da minorconcorrenza. Se invece lindice vicino a 0 il settore poco concentrato.

ESERCIZIO 1

IMPRESE AUTO MOTO BICICLETTEN1 0.5 0.3 0.4N2 0.2 0.3 0.2N3 0.1 0.2 0.2N4 0.1 0.1 0.1N5 0.1 0.1 0.1

y Quale settore pi concentrato considerando solo le prime 3 imprese?o Tutti i settori sono concentrati alla stessa maniera in quanto in tutti i settori le prime

tre imprese detengono l80% delle quote di mercato.y Secondo lindice di H, quale settore il meno concentrato considerando tutte e 5 le

imprese?o Il settore delle Auto in quanto facendo il quadrato di tutte le quote risulta il valore pi

basso.

ECCESSO CAPACIT PRODUTTIVA


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Lofferta maggiore della domanda e quindi il prezzo si riduce. Se vi una forte concorrenzasignifica che la strategia competitiva eccessiva lofferta ha forte peso contrattuale ed i prezziaumentano.Nel caso c un eccesso di capacit produttiva i prezzi scendono.

ESEMPIO: TURISMO ITALIANO

La domanda nettamente inferiore allofferta. Rispetto alla capacit ricettiva in Italia solamente il32% delle strutture occupato (nel Lazio si sale al 44%). Nonostante tutto i prezzi non si riducono.

RAPPORTO COSTI FISSI E COSTI VARIABILISe in un settore i costi fissi sono molto elevati in rapporto ai costi variabili vi sono comportamentiaggressivi con impatto significativo nelle redditivit e quindi necessario ridurre i prezzi.

BARRIERE ALLUSCITAOstacoli e casi che rallentano o impediscono luscita dal settore. Difficolt al riutilizzo degli impiantidi produzione in altri settori (esempio: costoso riconvertire risorse materiali).

CRESCITA DEL SETTORELa concorrenza maggiore quando il settore cresce poco, stabile oppure frena. Per esempio ilsettore della basta, il settore automobilistico versus il settore dellenergia elettrica o delledilizia.

DIFFERENZIAZIONESe il prodotto facilmente sostituibili in base al prezzo si parla di prodotti indifferenziati comeprezzo e come variabile competitiva.Tuttavia se i prodotti sono differenziati tra loro (profumi) non tanto e solo per il prezzo ma per lacompetizione attenzione perch la differenziazione costosa.La diversit dei concorrenti dipende dal livello di differenziazione presente, ovvero dalla strategia

applicata.

INTENSIT DELLA COMPETIZIONE

- Frequente cambio dei prezzi.- Ripetuti lanci di nuovi prodotti.- Campagne pubblicitarie frequenti (comunicazione).- Migliore accessibilit a molti servizi attraverso:

o Rafforzamento legame diretto con il mercato (esempio: proliferazione di sportellibancari, nel settore automobilistico le politiche promozionali continua di auto a km 0con forte innovazione e miglioramento del contenuto tecnologico ed estetico, con un

aumento dei punti vendita e investimenti pubblicitari).POTENZIALI ENTRANTI

y Prodotti e servizi sostitutivi:o Sono offerti dalle imprese che soddisfano le stesse esigenze per gli stessi gruppi di

clienti e utilizzano modalit diverse.

y Leffetto di prodotti sostitutivi sulla redditivit del settore dipende:o Dalla propensione degli acquirenti nei confronti di prodotti sostituti.


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o Dai prezzi di conversione ovvero i costi che si presentano quando un cliente sirivolge per ottenere nuovi servizi.

y Criterio di identificazione di prodotti sostituti.

y Assenza di prodotti sostitutivi (sigarette, benzina).

POTENZIALI ENTRANTI

Se il settore molto profittevole, altre imprese tenderanno ad entrare provocando la riduzione deiprofitti, in che modo si pu entrare?

- Creazione di una nuova unit produttiva.- Acquisizione di unazienda gi operante.- Accordi.- Fusione.

BARRIERE ALLENTRATA

y Secondo Stigler: costo che deve essere sopportato da unimpresa che vorrebbe entrare inun dato settore ma che non supportato da imprese gi operanti

Le barriere allentrata riducono la convenienza per i potenziali concorrenti ad entrare nel settore unconseguente vantaggio per gli incumbent.

y Barriere Istituzionali (esogene): oggi la tendenza verso la liberalizzazione (trasportoaereo, energia e telecomunicazioni) come per esempio brevetti di copyright e altre forme diprotezione della propriet intellettuale.

y Barriere Strutturali.y Barriere Strategiche.

LE BARRIERE ALLENTRATA STRUTTURALI

1

. Economie di scala: allaumento delle quantit prodotte diminuiscono i costi unitari diproduzione.2. Economie di esperienza (apprendimento): descrivono la riduzione dei costi medi in

funzione del tempo oppure della produzione cumulata; non dipendono dalla dimensionedellimpianto ma bens dallesperienza accumulata con la produzione di un determinatobene.

3. Economie di scopo: utilizzo di uno stesso input per avere pi output ovvero vi unapresenza estesa in molte aree del business.

4. Fabbisogni di capitale: duopolio boeing e airbus nella produzione di aeromobili pertrasporto di passeggeri.

5. Vantaggio assoluto di costo: possesso di procedure operative efficienti, migliori relazionicon i fornitori oppure condizioni privilegiate di accesso ai canali di distribuzione.

LE BARRIERE DENTRATA: LA STRATEGIASono i comportamenti che in incumbent attuano o minacciano di attuare per scoraggiare lingressodi potenziali concorrenti: esempio la strategia di deterrenza o dissuasione.Ne sono un esempio le forti politiche pubblicitarie, gli accordi con le istituzioni per la riduzione deiprezzi, i miglioramenti del servizio.La strategia di deterrenza per ostacolare realmente lingresso di nuove imprese per esserecredibile ovvero gli investimenti di deterrenza devono essere duraturi e variabili.


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IL POTERE NEGOZIALE TRA DUE ATTORI PORTERDipende dal potere contrattuale relativo: la capacit di una parte di rinunciare alla transazione conlaltra rispetto allanaloga capacit di questultima rispetto alla prime.

IL POTERE NEGOZIALE DEI FORNITORI VERSO LIMPRESA

1

. La concentrazione e dimensione dei fornitori rispetto alle imprese clienti per esempio ladiffusione del motore elettrico con costo elevatissimo delle batterie al litio: accordo fra NEC,NISSAN e RENAULT.

2. La capacit di integrazione dei fornitori (caso degli scarponi di Montebelluna che da fornitoriora sono famosi produttori compreso il 96% della produzione totale).

3. I costi di conversione (sostituzione) ovvero lo switching costs nel caso di cambio delfornitore da parte dellimpresa acquirente.

4. Lesistenza di prodotti sostitutivi rispetto a quelli attuali dei fornitori e loro grado didifferenziazione.

POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI NEI CONFRONTI DELLIMPRESA del tutto analogo al caso precedente: il punto chiave da capire :

1. La facilit con cui le imprese del settore possono cambiare clienti.2. Potere contrattuale relativo di ciascuna parte.

Per esempio tanto pi basso il numero degli acquirenti ed elevati i loro acquisti tanto maggioreil loro potere contrattuale nei confronti dellimpresa del fornitore.

EFFETTI COMBINATI DELLE BARRIERE ALLENTRATA E ALLUSCITA

ANALISI DEL SETTORE: GRUPPI STRATEGICIInsieme di gruppi di imprese allinterno di un determinato settore che adottano le strategie similiperch risultano simili su alcuni fattori come per esempio:

- Ampiezza della gamma offerta.- Tipologia di clienti serviti- Notoriet della marca- Posizionamento del prezzo.- Livello di innovazione.- Estensione geografica offerta.

LA MAPPATURA STRATEGICADopo aver identificato due o pi fattori rilevanti di aggregazione la rappresentazione dei gruppiviene fatta di solito in quadrati (cerchi) la cui dinamica dipende dalla quota di mercato che talegruppo rappresenta sul totale del settore.


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POSIZIONAMENTO STRATEGICO

y Efficienza operativa costiy Differenziazione del prodotto qualit

LEADERSHIP DI COSTO

- Il vantaggio di costo determinato dalla capacit di unimpresa di fornire un prodottooppure un servizio simile con un costo pi basso.

- Il vantaggio di differenziazione determinato dalla capacit dellimpresa di offrire ai propriacquirenti un prodotto o un servizio diverso da quello offerto dai propri concorrenti per iquali i clienti sono disposti a pagare un differenziale di prezzo superiore rispetto aldifferenziale di prezzo di costo contenuto.

VANTAGGIO DI COSTO

- Fattori che determinano di minimizzare i costi:o Economie di esperienza di scala e di costo.o Tecnologia del processo produttivo e/o progettazione del prodotto.o Migliore utilizzazione della capacit produttiva.o Localizzazione delle attivit produttive, ovvero vicinanza ai mercati, costo della

manodopera, costi di approvvigionamento.

LEADERSHIP DI COSTO CATENA DEL VALORELimpresa leadership di costo pu sfruttare la propria posizione:

y Applicando lo stesso prezzo dei concorrenti e sfruttando cos il maggior margine ottenutocome differenza tra prezzo di vendita e costi pi bassi.

y Riducendo il prezzo in misura proporzionale alla diminuzione dei costi ottenendo unincremento delle vendite e quindi delle quote di mercato.

VANTAGGIO DELLA DIFFERENZIAZIONEDifferenziarsi dai propri concorrenti significa offrire un prodotto (servizio) per il quale gli acquirentisiano disposti a pagare un prezzo che supera i costi sostenuti per ottenere la differenziazionestessa. In questo modo la differenziazione porta al vantaggio competitivo solo se accompagnatadalla sostenibilit economica affinch la differenziazione sia efficace il cliente deve avereconsapevolezza del valore in pi ovvero limportanza strategica di comunicazione finalizzata il pipossibile alla persone del prodotto.Le nuove tecnologie hanno progressivamente contribuito a rendere meno onerosa ladifferenziazione.

COME CI SI DIFFERENZIA?

y Componenti Tangibili (attributi del prodotto)y Componenti Intangibili (percezione del prodotto)

y Componenti Aggiuntive (relazionali)

LE COMPONENTI TANGIBILI

1. Innovazione a livello tecnologico.


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2. Il design del prodotto (apple).3. Ampiezza della gamma: facilit con cui il cliente trova la versione del prodotto/servizio pi

adatto alle sue specifiche caratteristiche ed esigenze.

LE COMPONENTI INTANGIBILIRiguarda tutti gli elementi che influenzano la percezione che il cliente ha del valore del prodotto

rispetto a quelle concorrenti. La fiducia nel marchio rappresenta una condizione essenziale persfruttare gli elementi di differenziazione intangibile.

LE COMPONENTI AGGIUNTIVEla differenziazione a livello di componenti aggiuntive e relazionarsi sono linsieme di servizi e altricontenuti aggiuntivi che aumentano il valore complessivo dellofferta e tendono a migliore erafforzare le relazione tra cliente e impresa.

SWOT ANALYSIS un analisi che ha il ruolo di evidenziare le variabili pi significative dellambiente esterno (macroe micro ambiente) e nellambiente interno allimpresa (risorse e competenze) per giungere ad una

valutazione della strategia che limpresa sta adottando.

Swot Analysis signifca analisi di:

y Forze dellambiente internoy Debolezze dellambiente internoy Opportunit dellambiente esternoy Minacce dellambiente esterno

Una strategia vincente quella che riesce a trasformare le minacce in opportunit e che quindiriduce al minimo le debolezze interne.La swot analysis uno strumento di pianificazione strategica molto importante che pu consentiredi cambiare i fattori critici in fattori di successo su cui limpresa si concentra e modificano le basedel vantaggio competitivo.

ESEMPIO: LA SWOT ANALYSIS NEL TRASPORTO AEREO LOW COST

1. Principali Minaccea. aumento delle tasseb. aumento della competizione tra low cost e compagnie di lineac. sviluppo delle ferrovie

2. Principali Opportunita. apertura di nuove rotte nellest Europab. acquisizione di compagnie minori non in grado di sostenere la competizione


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3. Punti di Forza

a. posizionamento competitivo basato su obiettivi strategici semplici, chiari, concisib. immagine percepita sul mercato positivac. efficienza non slegata da efficacia

4. Punti di Debolezzaa. limitatezza delle rotte disponibili a livello internazionaleb. disponibilit limitata di risorse da destinare alla comunicazione o promozionec. eccessiva dipendenza da Boeing in sede di forniturad. problematicit gestionali delle risorse umane

5CAPITOLOIL MARKETINGLa funzione aziendale del marketing data dallinsieme delle attivit e di unit organizzate chepermettono di creare valore al cliente.Lenfasi sulle esigenze del mercato ovvero di gruppi di clienti.

Secondo Hotler (nel199

3) il marketing il processo sociale e manageriale mediante il quale unapersona o un gruppo ottiene ci che costituisce oggetto dei propri bisogni o desideri creando,offrendo e scambiando valori con altri.

Lo scopo del marketing quello di proporre unofferta:

- sia ad hoc per le esigenze dei consumatori- sia competitiva (migliore) rispetto a quelle dei concorrenti- che consenta si raggiungere gli obiettivi dellazienda di sopravivenza e possibilmente di

crescita.

I DIVERSI ORIENTAMENTI DI IMPRESA

1. Orientamento alla produzione.2. Orientamento al prodotto.3. Orientamento alle vendite.4. Orientamento al marketing.

ORIENTAMENTO ALLA PRODUZIONESi basa sullidea che i consumatori preferiscono i prodotti ampiamente disponibili sul mercato efacilmente reperibili a basso costo (preferenza verso il prodotto in quanto tale piuttosto che versioni

pi sofisticate).Questa filosofia utilizzabile se la domanda per un dato prodotto maggiore dellofferta.

ORIENTAMENTO AL PRODOTTOSi basa sullidea che i consumatori indirizzeranno la propria preferenza verso quei prodotti cheoffrono la massima qualit e le migliori performance.Il compito dellimpresa quello di migliorare il prodotto continuamente.

ORIENTAMENTO ALLE VENDITE


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Prevede che i consumatori non compreranno abbastanza prodotti da unazienda se questa nonporr in essere uno sforzo di proiezione nelle vendite (esempio: le assicurazioni).I compiti dellimpresa in questo caso sono:

y Ideazione ed utilizzo di nuovi strumenti di vendita e promozione.y Forte attenzione alla gestione del personale di vendita.

y Vendere ci che si produce piuttosto che produrre ci che si pu vendere.

ORIENTAMENTO AL MARKETINGLobiettivo quello di comprendere i bisogni dei consumatori e soddisfare in modo pi efficace edefficiente rispetto ai concorrenti.Limpresa prima determina ci che i consumatori desiderano e successivamente si pone ilproblema di come produrre per soddisfare i clienti.Il principio su cui esse si basano quello di produrre ci che si in grado di vendere piuttosto chevendere ci che si produce.

ORIENTAMENTO AL MERCATO lorientamento verso il singolo consumatore nel tentativo di comprendere le effettive motivazioniindividuali che lo spingono allacquisto.

PROCESSO DI ACQUISTO

1. Il processo di acquisto parte dalla percezione di un bisogno da parte di un consumatore.2. Il consumatore cerca di raccogliere tutte le informazioni che compatibilmente con la propria

disponibilit di tempo e con le proprie capacit intellettuali sar in grado di elaborare percercare di soddisfare tale bisogno.

3. Lindividuo combina le informazioni per valutare le alternative di prodotto e marca e qui sisviluppa una personale graduatoria di preferenza con una piena razionalit di individuo,verranno scelte le opzione ai primi posti nella graduatoria. Questa fase costituisce il

momento centrale del processo di acquisto5. Lindividuo trasforma una preferenza in un comportamento aggiuntivo ovvero in unadecisione di acquisto (perfeziona il controllo di acquisto con un distributore).

6. Le impressioni del dopo acquisto sono le attivit che generalmente seguono lacquistoverso e proprio (molto importante il passaparola). La soddisfazione del consumatore intesa come differenza tra percezioni posteriori allacquisto e aspettative precedentilacquisto.

DAL MASS MARKETING ALLA SEGMENTAZIONELa filosofia del mass marketing che i consumatori hanno medesimi bisogni, motivazioni epreferenze: ogni prodotto veniva realizzato attraverso un processo di produzione di massa evenduto utilizzando un unico approccio di marketing per lintero mercato.

I presupposti fondamentali della segmentazione di marketing sono che il mercato sia omogeneo eche quindi non sia possibile soddisfare tutti i segmenti con uno stesso prodotto (o servizio) ma necessario segmentare ulteriormente in modo da soddisfare il mercato in gruppo di consumatoriomogenei al loro ideale.

LE VARIABILI DI SEGMENTAZIONE

1. Geografiche


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2. Socio Demografiche3. Comportamentali4. Psicografiche

Si ritiene che gli individui molto simili sotto laspetto geo socio demografico psicografico ecomportamentale lo siano altrettanto nei comportamenti di consumo.

IL TARGETING la scelta del segmento obiettivo ovvero lidentificazione del target group permette di capirequali sono i segmenti dellobiettivo ovvero quelli ai quali decido di rivolgermi.Il mercato attuale pu attuare tre differenti strategie:

1. Indifferenziata unico mktg per tutto il mercato2. Differenziata mktg mix diversi per ogni segmento3. Concentrata unico mktg per un unico segmento

IL CONCETTO DI POSIZIONAMENTO la posizione che il prodotto occupa nella mente del consumatore in base alla percezione che lui

ha di questultimo e del suo comportamento di acquisto in relazione ad altri prodotti concorrenti.

MAPPA PERCETTIVA DI POSIZIONAMENTOLa mappa percettiva di posizionamento la visualizzazione grafica di solito rappresentata comeassi cartesiani su cui vengono mostrate le posizioni che i clienti assegnano alle singole marche.

Lelaborazione di una mappa percettiva comporta due successivi step di analisi

1. Limpresa svolge in maniera quasi automatica una diagnosi operativa per esempio se lapropria marca viene posizionata dalle marche leader e vicina alle marche marginali.

2. Limpresa valuta se o meno investire sulle risorse per modificare il proprio posizionamento.

LA POLITICA DI PRODOTTOUn prodotto tutto ci che pu essere offerto ad un cliente ed in grado di soddisfare un desideriooppure un bisogno:

- I beni di consumo acquistati per uno personale- I beni industriali acquistati per essere fisicamente utilizzati in unattivit aziendale (materie

prime oppure semilavorati)- Beni convenienza- Beni che acquisto in maniera ponderata ovvero i beni che si acquistano meno

frequentemente, lo sforzo e i tempi di acquisto sono maggiori ed il coinvolgimento assumeuna certa rilevanza.

- Beni speciali che oltre alle caratteristi dei beni che acquisto in maniera ponderata implicanoun alto coinvolgimento e un valore sociale e psicologico molto pi forte della merce stessa.

I servizi si distinguono dai prodotto per altre caratteristiche che sono loro proprie:

- Non sono immagazzinabili- Sono dotati di intangibilit fisica- Consumo erogazione.


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Lassortimento o gamma di prodotti rappresenta la somma di tutti i prodotti offerti dallimpresa e lelinee di prodotto sono costituite dallinsieme di prodotti che hanno forte similarit tecnologica efunzionale allinterno della gamma offerta.

Le linee di prodotto si differenziano per:

y

Profondit: numero potenziale di varianti e modelli del prodotto offerto.y Lunghezza: numero totale di varianti o articoli offerti.y Coerenza: grado di correlazione delle diverse linee di prodotto.

IL MARCHIO (BRAND)Il brand un nome, un disegno, un simbolo o una combinazione che identificano beni o servizi inun venditore oppure in un gruppo di venditori e differenziali da quelli dei compratori.

y Brand Name: la parte del marchio che pu essere pronunciato.y Brand Mark: la parte del brand che pu essere riconosciuta ma non pu essere

pronunciata.y Copyright: diritto esclusivo di riprodurre o vendere opere critiche.

POLITICHE DI PREZZOIl prezzo lunico elemento del marketing mix che produce ricavi in quanto tutti gli altri elementi,invece, producono costi.Il prezzo un elemento facilmente confrontabile per il consumatore e per determinarlo necessario tenere presente fattori interni ed esterni allimpresa come per esempio:

y Funzione di domanda.

y Concorrenza.y Costi aziendali.

ERRORI NELLA FISSAZIONE DEL PREZZO

- Definizione del prezzo troppo orientata ai costi.- Non aggiornamento dei prezzi nel tempo.- Non differenziazione del prezzo in funzione di due segmenti di mercati.- Prezzo fissato indipendentemente dalle altre politiche di mercato.

IMPORTANZA DELLA DINAMICITLa dinamicit fondamentale per avere un approccio dinamico nella scala del prezzo a secondadei cambiamenti interni per esempio una modifica improvvisa dei costi oppure la diffusione dinuove tecnologie.

STRATEGIA DI SCREMATURA

Limpresa entra nel mercato con un prezzo molto alto per fare alti profitti tramite clienti pionieri eimporre una strategia di differenziazione di marche. In seguito il prezzo potr essere mantenutoalto rispetto ai concorrenti permettendo cos di aumentare le quote di mercato.

STRATEGIA DI PENETRAZIONELimpresa entra nel mercato con un prezzo basso rispetto ai concorrenti e cerca da subito diattivare una strategia come leader di prezzo e costi permettendo cos di lavorare su ampi valori sindal principio.


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PREZZO CIVETTALazienda mette in sconto un prodotto di marca per attirare clienti.

COMMUNICATION MIX DELLIMPRESA linsieme delle forme di comunicazione utilizzate dalle imprese. Tra queste ricordiamo:

- Pubblicit sui Media.- Vendita Personale.- Promozione delle Vendite.- Pubbliche relazioni per creare clima psicologico di comprensione reciproca.

MARKENTING NON CONVENZIONALECon il termine marketing non convenzionale si internde linsieme di strategie promozionali chesfruttano metodi di comunicazione innovativi differenti dai classici strumenti pubblicitari.

y I prodotti vengono posti al pubblico in modo alternativo.y Maggiore efficacia del messaggio.y Il consumatore parte integrante nei processi di produzione e di destinazione del prodotto.

MARKETING VIRALEil concetto che si trova alla base del marketing virale che un messaggio possa propagarsi in retesimilmente come un virus tramite gli ordinari sistemi di comunicazione e interazione virtuale.

MARKETING TRIBALE una strategia finalizzata ad alimentare del brand a uno o pi di persone, prende in analisi alcunetrib di consumatori, cio gruppi di individui eterogenei ma legati da una stessa passione omediazione e capaci di intraprendere azioni collettive.

GUERILLA MARKENTINGIl guerrilla marketing ha il compito di raggiungere il tradizionale obiettivo di marketing, ricorre adazioni non convenzionali a basso costo ma ad alto impatto emotivo con il cosidetto effetto asorpresa: la distruption.

LE DECISIONI SULLA DISTRIBUZIONEPer canale distributivo si intende tutto linsieme degli intermediari commerciali che svolgono lefunzioni distributive necessarie per raggiungere il consumatore finale.Sono stadi di un canale distributivo il numero degli intermediari coinvolti (il numero degliintermediari coinvolti determina la lunghezza del canale).

LA LUNGHEZZA DEL CANALE DISTRIBUTIVO

y Canale Diretto (produttore cliente finale)o Beni deperibili o tecnicamente complessi (che necessitano di supporto tecnico,

assistenza).o Alti investimenti iniziali e alti costi fissi.

y Canale Indiretto (uno o pi intermediari)o Minore controllo del processo distributivo.o Minori investimenti e costi fissi rispetto al canale diretto.


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La forza della vendita pu essere suddivisa in:

1. Venditori diretti (dipendenti assegnati dallimpresa con salario fisso).2. Agenti multi/mono venditori

AMPIEZZA DELLA DISTRIBUZIONE

- Distribuzione Intensiva: ampia copertura, molti distributori, molti clienti poco fedeli a marcae prodotto (acquisti alimentari).

- Distribuzione Selettiva: numero limitato di distributori, clienti limitati nel numero,riconoscono la marca e il prodotto.

- Distribuzione Esclusiva: un solo intermediario per una determinata area (Rolex, Quadri)

6CAPITOLOLE CONDIZIONI ORGANIZZATIVE PER LIMPLEMENTAZIONE DELLE STRATEGIELimpresa deve organizzare ovvero un insieme pianificato di persone, strutture organizzative eprocessi finalizzati al raggiungimento di un obiettivo comune.

Strutture + Persone + Processi ORGANIZZAZIONE

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVAUna struttura organizzativa attraverso lapplicazione dei criteri di divisione del lavoro partedallaggregazione delle risorse umane (ruoli) che condividono attivit comuni mediante rapporti digerarchia pi o meno formalizzata.La scelta della struttura organizzativa parte dallindividuazione di un modello organizzativo:

- Modello o struttura funzionale- Modello multi divisionale- Modello a holding- Strutture matriciali (strutture per progetti, struttura a matrice).

ORGANIGRAMMA la rappresentazione formale della struttura organizzativa evidenziando i rapporti di dipendenzaformali esistenti tra le singole parti. Lanalisi della S.O. avviene a livello:

y Orizzontale: focus su comunicazione, coordinamento e integrazione.y Verticale: focus su dipendenza gerarchica e ampiezza di controllo.y Obiettivo: mantiene lequilibrio dinamico tra dimensione orizzontale e verticale.

COME VALUTARE LADEGUATEZZA DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

y Efficienza: misurata come massimizzazione del rapporto input output (si raggiunge

lobiettivo con meno risorse).y Elasticit dellorganizzazione: (indicatore di flessibilit a livello)

a) Strutturale: capacit di adeguare il modello organizzativo scelto in funzione disollecitazioni esterne.

b) Strategica: capacit di modificare la qualit di prodotto/servizio davanti a cambiamentiesterni.

c) Operativit: capacit organizzativa di saper espandere a richiesta di un aumento dellacapacit produttiva posseduta.

MODELLO FUNZIONALE


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Il modello funzionale ripartisce le competenze organizzative di primo livello secondo le funzionifondamentali dellimpresa ovvero lidea quella di raggruppare attivit simili, si ragione dunquesolo al livello verticale.

y Vantaggi: il modello funzionale privilegia lo svolgimento delle attivit in condizioni diefficienza consentendo di sfruttare i vantaggi connessi a conseguimento di economie di

scala ed esperienza garantite dalla specializzazione delle attivit per funzioni.y Svantaggi: il modello funzionale ha scarsit di efficacia per la forte specializzazione con

tempi di risposta lenti di fronte ai cambiamenti ambientali data la sua rigidit strutturale.Inoltre possiede uno scarso coordinamento orizzontale tra le unit organizzative in quantovi unassenza di condivisione o trasferimento del knowledge che si pu anche tradurre inuna minore innovazione, vi dunque un approccio fortemente gerarchico.

Come risolvere gli svantaggi:

1. Secondo livello di attivit ripartito non secondo il criterio funzionale ma in base a criteridiversi, ad esempio prodotto/mercato. Sono esempio le attivit di marketing sotto articolatein funzione dellarea geografica.

2. Istituzione di ruoli integratori che coordinano lattivit in modo orizzontale al secondo livello:o Product managero Project managero Brand manager

Queste figure hanno il compito di coordinare e dirigere il flusso di lavoro diffondendounottica trans-funzionale ovvero una prospettiva orizzontale di coordinamento rispetto aquella verticale su cui si basa la struttura funzionale.

MODELLO MULTIDIVISIONALELa struttura divisionale unevoluzione della struttura funzionale che nasce come risposta aiproblemi di coordinamento causati dalla crescita aziendale.

Le precedenti funzioni aziendali dipendono dalle direzioni centrali mentre le attivit di primo livellosono organizzate in divisioni (unit di business) attraverso lapplicazione di:

1. Criteri di prodotto2. Categoria di clienti3. Area geografica

y Si ritengono vantaggi:o Maggiore elasticit e flessibilito Minore gerarchia: possibilit di decentrare le interrelazioni strategiche tra divisioni a

livello di impresa complessiva.o Forte elasticit operativa (possibilit a maggiori richieste di prodotti da parte del

mercato) e strategica (capacit di adattamento e flessibilit dei prodotti).

Ne consegue che la forte efficienza del modello funzionale si verifica specialmente quando:

y Dimensioni aziendali piccole e mediey Prodotti indifferenziatiy Tecnologia stabiley Ambiente stabile

Il modello multi divisionale si afferma in condizioni di:


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y Crescita delle dimensioni aziendali.y Aumento del numero di prodotti e servizi gestiti da unimpresa.

y Forte innovazione tecnologica.y Ambiente competitivo stabile.y Strategie di differenziazione.

SVANTAGGI DEL MODELLO MULTIDIVISIONALELautonomia delle divisioni pu risultare eccessiva, alimentando tendenze opportunistiche ecreando forti problemi di coordinamento e di controllo.La scelta del gradi di divisionalizzazione determina lautonomia delle singole divisioni e delledirezioni centrali nello svolgimento di alcune funzioni aziendali. Alcune attivit potrebbero esseresottratte allautonomia delle divisioni e in quale modo accentuato per tutta limpresa nel suocomplesso (aumentano i costi di coordinamento ma aumenta la flessibilit sulle SBU).

DALLA MULTIDIVISIONALE ALLA HOLDING

y Se la logica della multi divisionale si combina con il riconoscimento di personalit giuridica

alla divisione che divengono imprese vere e proprie nasce la struttura ad holding.y Le imprese (divisioni) sono controllate da unimpresa central holding detentrice di

partecipazione agli utili e che governo solo gli investimenti e le tematiche finanziarie.

8CAPITOLOLE OPERATIONSIl termine operations usato per indicare allinterno di unimpresa la funzione responsabile dellaproduzione di beni o dallerogazione di servizi, un processo di trasformazione di risorse in beni eservizi destinati al mercato finale.

Le operations possono soddisfare la richiesta dei clienti su varie dimensioni come la qualit oppureil basso costo, hanno una violenza strategica significativa tanto da richiedere un fortecoordinamento con le altre funzioni aziendali (sviluppo prodotti e gestione dei clienti).

y FORDISMO: flusso di produzione continuo e omogeneo, produzione in serie (economia discala).

y TAYLORISMO: si basa sullanalisi dei tempi e dei movimenti dei lavoratori,laddestramento specifico, la separazione delle attivit strategiche da quelle esecutive.

LAVVENTO DEL POST-FORDISMO (PRODUZIONE SNELLA)

Dagli anni 80 viene assunto come un paradigma per il sistema economico globale(specializzazione flessibile) della produzione che porta ad unelevata variet e maggiore qualit.Si afferma il lean manufacturing (produzione snella che si basa sul Just in Time).

JUST IN TIMEInsieme coordinato e integrato di scelte organizzative finalizzato a:

y Produrre la quantit giusta al momento giusto con sistemi di fabbricazione flessibili, quandosi manifesta la domanda del cliente.


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y Si eliminano tutti gli sprechi e quello che superfluo e che quindi potrebbe generare costi enon valore, le scorte sono un fattore negativo per cui meglio linattivit.

PROCESSO PRODUTTIVO LEARN: 5 PRINCIPI

1. VALORE & MUDA

importante capire quali tra le operazioni che vengono eseguite aggiungono valoreeliminano gli sprechi in quanto rappresentano un ostacolo per limpresa.La muda ha un fortissima valenza negativa anche dal punto di vista morale, esistono mudariducibili e muda eliminabili.

2. VALUE STREAM & FLOWLa mappatura dei flussi deve evidenziare se il flusso dei processi (flow) riesce a generarevalore e scorre verso il cliente senza interruzioni in maniera continua.Questo comporta il mettere allattenzione il flusso del prodotto o la singola operazioneproduttiva, la riduzione dei lead time ovvero il tempo di attraversamento pu risultarefondamentale.

3. PUSHIl quarto principio learn interessa il flusso delle informazioni e delle modalit attraverso lequali il processo produttivo viene attivato nei sistemi attraverso una base di un piano divendita previsionale che determina quantit e mix su un arco temporale: il rischio che ladomanda del mercato effettiva sia diversa da quella prevista, gli errori di previsioni possonoessere sia qualitativi che quantitativi.Nei sistemi Pull gli ordini effettivi determinano la produzione e lacquisto dei materialinecessaria trascinando cos le varie fasi del processo produttivo.

KANBAN (CARTELLINO)Nel Just in Time la gestione del flusso dei materiali allinterno della fabbrica avviene spesso con la

tecnica del kanban.

- Centro di lavorazione DUE: ha bisogno di un componente manda il contenitore vuoto con ilkanban di movimentazione al

- Centro di lavorazione UNO: staccato il kanban di movimentazione dal contenitore vuoto emesso da uno uno pieno da cui viene staccato il kanban di produzione.

- I kanban di produzione sono raccolti nella rastrelliera che consente di visualizzare lastrategia produttiva del reparto e lanciare gli ordini di lavorazione necessari.

4. PERFECTIONUna volta riconfigurati i processi ogni interruzione del flusso diventer un allarme chemostrer i potenziali di miglioramento, si attiver implicitamente un circolo virtuoso cheporter il sistema a migliorare costantemente. Lavorare a flusso tirato dallordine del clienteinfatti rende lintero sistema pi sensibile alle imperfezioni in quanto i diversi problemi che sipossono manifestare in produzione si riversano sulla capacit di soddisfare il cliente.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)Il TQM linsieme delle azioni necessarie per consentire ad unimpresa di eccellere negli attributiche il cliente ritiene importanti relativamente al prodotto e al servizio.Attraverso il miglioramento continuo della qualit si ottiene:


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y Una migliore posizione competitiva che consente di praticamente prezzi maggiori oppureincrementare la quota di mercato di unimpresa.

y Una maggiore quantit di prodotto senza difetti che si ritrova in una maggiore efficienzadelle operations grazie ai minori costi di produzione.

I PRINCIPALI CONTRIBUTI SUL TEMA DELLA QUALIT

Le indagini PIMS (profict impact of market strategy hanno dimostrato limpatto della qualit sul ROIe ROS: allaumentare della quantit relativa si manifesta un significativo incremento delleperformance. Nel tempo si sono sviluppate diverse definizioni di qualit che ricomprendono ilvalore intrinseco del prodotto. Laderenza alle specifiche di progettazione, qualit di conformit,allineamento delle esigenze del cliente.

TQM LOGICA FORDISTAEfficienza e qualit non sono separate. La qualit viene intesa come verifica ex post

per non ostacolare lottenimento di elevatequantit di output.

I lavoratori sono considerati centri diresponsabilit e un patrimonio di conoscenze e

di capacit.

Gli interessi della propriet e del managementsono contrapposti.

Il flusso del lavoro lunit di base dei processiadattati importanza dei team interfunzionali.

Lindividuazione lunit di base del lavoro(mansioni semplificate e ripetute).

I COSTI DELLA (NON) QUALIT possibile attribuire alla non qualit una serie di costi che in alcuni casi possono arrivare a unquinto del costo del venduto: le analisi dei costi della qualit hanno contribuito in maniera rilevantea sensibilizzare le imprese sullimpatto della difettosit sulla competitivit.

Esistono diverse tipologie di costi della non qualit:- Costi per fallimenti interni, dati da rotture che avvengono allinterno del sistema produttivo.- Costi per fallimenti esterni, dopo che il prodotto gi stato distribuito.- Costi di rilevazione per garantire che il prodotto sia accettabile.- Costi di prevenzione, per evitare i primi tre costi.

BUSINESS PROCESS RE-ENGINERING (BPR)Il BPR si riferisce allinsieme di attivit di ripensamento e riprogettazione radicale dei processiaziendali per ottenere significativi miglioramenti negli indicatori di prestazione.Tra BPR e TQM esistono fortissimo analogie le differenze principali sono riconducili al fatto chementre il TQM enfatizza il miglioramento incrementale e quotidiano il BPR propone un

cambiamento radicale e discontinuo progettato e predefinito.

APPROCCIO LEAN, ORGANIZZAZIONE AZIENDALE & RISORSE UMANELadozione del terzo principio lean (flow) introduce un nuovo concetto di organizzazione,qualunque processo aziendale pu essere visto come un flusso di attivit che produce un valoreper un cliente.Si passa da un organizzazione per funzioni ad una per flussi di attivit che si configura come unatransazione di tipo culturale che implica unidea di cambiamento al dal punto di visto della gestionee sviluppo delle risorse umane.


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KAIZENIl cambiamento nei processi produttivi pu essere giudicato seguendo due approcci diversi:innovazione e kaizen.Linnovazione ha un rapporto tendenzialmente top-down mentre il kaizen ha un supportofinanziario di solito elevato ed preceduto da unaccurata pianificazione.Il kaizen ha un apporto bottom-up con piccoli miglioramenti innovative, usa poche risorse

finanziare e coinvolge tutti i livelli della gerarchia.Entrambi i progetti coinvolgono risorse umane e hanno chiaro il risultato ma il kaizen coinvolgetutte le risorse umane e garantisce un miglioramento grazie al suo percorso pianificato.

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Economia e Gestione Delle Imprese 2011