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Economia e mercato di un centro culturale polifunzionale:
l’Auditorium Parco della Musica di Roma
Con 1175 eventi realizzati e 1.076.849 spettatori paganti nel 2008,
l’Auditorium Parco della Musica si è afferma oggi come la più frequentata
istituzione musicale europea.
Questo notevole risultato è stato raggiunto attraverso un complesso iter
sul quale hanno inciso diversi fattori, interni ed esterni, che in parte non
erano prevedibili nella fase di ideazione e creazione della struttura. Tra i
fattori più rilevanti nella costruzione di questo iter, tutti strettamente
correlati tra loro ed esaminati in dettaglio successivamente, vanno
annoverati la scelta di una programmazione diversificata e
pluridisciplinare, la correzione del modello gestionale rispetto all’ipotesi
di partenza (la trasformazione della società di gestione da S.p.A. a
Fondazione), la capacità di attrarre fondi diversi dal finanziamento
pubblico e l’elasticità della domanda di spettacoli che caratterizza il
pubblico nel bacino di riferimento.
L’Auditorium Parco della Musica è stata la più importante opera
contemporanea di architettura a Roma dopo la costruzione dell’EUR ed è
una piccola città di 90.000 mq. Alle tre grandi sale da concerto principali,
infatti, si aggiungono numerosi spazi espositivi, un teatro all’aperto
(cavea), un teatro studio (dal 2005 riadattato a vera e propria sala
concerti), vari foyer, bar, un ristorante, sale prova e un parco pensile. Il
Parco della Musica è stato immaginato e progettato da Renzo Piano – che
lo definisce “una vera fabbrica di cultura” – e si è rivelato, nei fatti, una
struttura realmente polivalente.
1. La realizzazione dell’opera
L’Auditorium Parco della Musica è stato progettato come nuova sede
stabile per l’attività concertistica dell’orchestra dell’Accademia Nazionale
di Santa Cecilia, che iniziò la sua attività nel 1566 per opera di Giovanni
Pierluigi da Palestrina.
Dopo la lunga esperienza nei secoli dello Stato Pontificio, dal 1908 al 1936,
l’Accademia, divenuta orchestra sinfonica nazionale del nuovo Stato
italiano, programmò le sue stagioni nell’Auditorio dell’Augusteo, che
possedeva un’acustica universalmente riconosciuta come straordinaria.
Furono 28 anni durante i quali Roma visse un momento straordinario nella
storia della musica moderna. Tra il 1937 e il 1938, il vecchio Augusteo fu
però demolito per portare alla luce il Mausoleo che doveva contenere i
resti di Augusto e, successivamente, i concerti dell’orchestra
dell’Accademia traslocarono in varie sedi, per approdare all’Auditorio Pio,
di proprietà del Vaticano, dove l’orchestra si è esibita fino al febbraio del
2003.
Nel 1993, viene bandito un concorso internazionale, e identificata come
sede del nuovo Auditorium uno spazio, di proprietà pubblica, posto tra il
villaggio Olimpico e lo stadio Flaminio. Il 27 luglio del 1994 l’arch. R. Piano
viene proclamato vincitore del concorso e il 27 settembre dello stesso
anno iniziano i lavori. A novembre, il ritrovamento dei resti di una villa di
epoca romana comporta una variante al progetto iniziale. Intanto nel
luglio del 1999 viene costituita la società di gestione Musica per Roma
S.p.A., cui sono affidati compiti amministrativi di gestione e
manutenzione del complesso.
Rispettando i nuovi tempi di marcia, il 21 aprile 2002 sono inaugurate le
prime due sale (“Sinopoli” e “Petrassi”). Infine, il 21 dicembre 2002 è
inaugurata la sala più grande (“Santa Cecilia”) e aprono i servizi per il
pubblico (libreria, ristorante, bar).
2. Mission
La decisione da parte del Comune di Roma di investire nella costruzione di
un grande complesso polifunzionale rispecchia diversi aspetti considerati
“strategici” nel piano di sviluppo della città. Il primo fattore riguarda la
riqualificazione urbana: il luogo scelto è situato nella pianura che si
estende tra le rive del Tevere e la collina dei Parioli, tra il Villaggio
Olimpico, costruito per i giochi del 1960, il Palazzetto dello Sport e lo
Stadio Flaminio, progettati da Pierluigi Nervi: una posizione centrale nella
città ma non congestionata dal punto di vista della mobilità, con il
vantaggio di poter accogliere e gestire con relativa facilità un grande
afflusso di pubblico. Tale scelta ha avuto il merito di valorizzare uno
spazio che aveva rappresentato per lungo tempo una sorta di “rottura”
nelle fitte maglie del tessuto urbanistico della Capitale.
Oltre al valore urbanistico, nella scelta del luogo vi è anche una primaria
componente storico-culturale, poiché nel contesto urbano dove è sorto
l’Auditorium già operavano, o stavano per entrare in funzione, varie
realtà museali, dalla Galleria Nazionale d’Arte Moderna al Museo Etrusco
di Villa Giulia, fino al Museo Nazionale delle Arti del XXI Secolo (MAXXI).
Con l’Auditorium, la città di Roma si dotava del primo edificio di
architettura contemporanea, dopo decenni di stasi in questo campo.
Il Parco della Musica rappresenta la prima opera conclusa di una serie in
seguito realizzate o in fase di realizzazione, colmando parte del gap con le
grandi capitali estere. In una metropoli caratterizzata da un turismo
attirato in gran parte dall’eccezionale patrimonio “storico”, il sorgere di
opere contemporanee monumentali rappresenta una complementare
diversificazione, cui il pubblico internazionale è sempre più attento.
Il Parco della Musica soddisfa, infine, anche un’altra necessità della città di
Roma: la mancanza di un centro culturale polifunzionale di valenza
internazionale. La presenza a Roma di una delle più antiche e rinomate
istituzioni musicali del mondo, l’Accademia Nazionale di Santa Cecilia,
trova finalmente una degna sede che, per la varietà e versatilità degli
spazi a disposizione, le ha permesso una diversificazione della propria
offerta culturale prima impensabile (attività formative, seminari, mostre
temporanee e permanenti, fino alla creazione di una biblico-mediateca
aperta al pubblico che raccoglie i cinque secoli di storia dell’Accademia).
Tale duttilità e abbondanza di spazi a disposizione (4 sale principali, più il
grande teatro all’aperto) ha però rappresentato da subito una
considerevole opportunità di arricchimento dell’offerta culturale
complessiva del Parco della Musica, che, con oltre 1.000 giornate/sala a
disposizione ogni anno, non poteva esaurirsi unicamente con l’offerta
dell’Accademia Nazionale di Santa Cecilia.
Ecco perché la gestione del complesso affidata a Musica per Roma non
poteva limitarsi agli aspetti amministrativi o di cura, manutenzione e
locazione degli immobili (come originariamente si riteneva dovesse
essere), ma doveva spaziare, come avviene al momento, nei più diversi
ambiti dell’organizzazione e della produzione culturale, con una propria
programmazione di eventi.
3. La governance
La struttura organizzativa del Parco della Musica rappresenta un caso sui
generis, dal punto di vista istituzionale e gestionale.
Il proprietario del complesso è il Comune di Roma, cui si devono l’avvio
del cantiere e la realizzazione del Parco. La costruzione di un auditorium
rispondeva in primo luogo all’obbligo per il Comune di mettere a
disposizione dell’Accademia Nazionale di Santa Cecilia, «i teatri ed i locali
occorrenti per lo svolgimento dell’attività», come recita l’art. 23 della
legge 14 agosto 1967, n. 800 (“Nuovo ordinamento degli enti lirici e delle
attività musicali”).1
La costituzione di Musica per Roma S.p.A. (95% Comune di Roma, 5%
Risorse per Roma S.p.A.) come ente di gestione del Parco, rispondeva, in
un primo tempo, all’esigenza di affidare a un soggetto la manutenzione
del complesso e la gestione dei servizi necessari al suo funzionamento
proprio in funzione dell’“ospitalità” da garantire all’Accademia Nazionale
di Santa Cecilia. Per permettere a Musica per Roma di svolgere tale
attività, si è deciso di utilizzare un “Contratto di Servizio”: il Comune di
Roma si fa carico di un contributo annuo a Musica per Roma che, a sua
volta, si impegna a garantire una corretta gestione secondo parametri di
efficienza stabiliti nel contratto stesso (numero di giornate di apertura,
percentuale di utilizzo delle sale, numero di spettatori accolti e così via).
A Musica per Roma S.p.A. veniva delegato anche lo sfruttamento
commerciale del Parco, con l’obiettivo di reperire le risorse necessarie al
suo funzionamento non coperte dal contratto di servizio e con la
prospettiva, in futuro, di poter gradualmente diminuire l’impatto
economico sul bilancio comunale.
Tali risorse potevano essere tratte da:
– attività commerciali (bar, catering, libreria, ristorante), che
riconoscono a Musica per Roma un affitto per i locali messi loro a
disposizione più una percentuale del fatturato (royalty) in cambio
della licenza di vendita concessa in locazione;
– affitto degli spazi a terzi, per la realizzazione tanto di attività
culturali (promoter, impresari, associazioni) quanto di eventi
privati, convegni, convention, etc.;
– ricerca di aziende sponsor disposte a legare il loro nome
all’Auditorium Parco della Musica, con la possibilità di usufruire,
1 Fino al 2003, il Comune di Roma assolveva tale obbligo pagando un affitto al Vaticano per l’uso dei locali siti in via della Conciliazione.
oltre che della visibilità locale, di spazi per la propria attività
promozionale;
– visite guidate, merchandising, prodotti editoriali, e altre attività
similari di vendita diretta al pubblico.
Come già detto, tale modello in cui Musica per Roma si occupa
esclusivamente della gestione e della manutenzione del complesso ha
però palesato da subito una serie di inefficienze o, per meglio dire, di
potenzialità inespresse.
Per cercare di porre rimedio a tali inefficienze, dal giugno 2003 Musica per
Roma ha iniziato una programmazione autonoma nei vari settori dell’arte
e dello spettacolo, rispettando i vincoli posti dalla convenzione “a tre” con
la municipalità di Roma e l’Accademia Nazionale di Santa Cecilia. Nasce
quindi una programmazione che privilegia la musica in tutti i suoi aspetti,
fino al pop, rock, folk, jazz, world music e così via, ma senza trascurare
anche altre forme di espressione e di creatività, secondo una intenzionale
mistura e contaminazione di generi, che, supera la musica e comprende
anche il cinema, il teatro, la danza, le attività espositive, la letteratura.
Inoltre, Musica per Roma organizza e promuove festival, rassegne,
convegni di studio.
La scelta di avviare una propria programmazione, oltre a criteri di pieno
sfruttamento delle potenzialità in termini di spazio e di pubblico, ha
comportato anche un ritorno in termini economici. Infatti, mentre è
aumentato il fabbisogno finanziario necessario per produrre e
promuovere gli spettacoli, la maggiore offerta si è tradotta in un cospicuo
aumento di pubblico (e quindi di incassi da biglietteria e, indirettamente,
dalle attività commerciali del Parco), ma soprattutto in una maggiore
attrattività del complesso nel suo insieme per i potenziali sponsor.
Il secondo step che ha consentito di giungere all’attuale modello
gestionale è stato la decisione di trasformare Musica per Roma da Società
per Azioni in Fondazione, passaggio formalmente avvenuto nel giugno
2004, con l’ingresso della Camera di Commercio di Roma, insieme al
Comune di Roma, tra i soci fondatori. Questo ingresso rappresenta il
riconoscimento tangibile, da parte del sistema “imprese” della città di
Roma, dell’Auditorium, e della cultura in generale, come fattore di
importante volano per lo sviluppo economico locale.
La trasformazione da S.p.A. in Fondazione è stata tutt’altro che un
semplice cambio formale, motivata da una serie di fattori critici per la
corretta ed efficiente gestione di un complesso come l’Auditorium:
1. La Fondazione, a differenza della S.p.A., consente di ottenere
finanziamenti sulla gestione da parte di soggetti pubblici e privati
differenti dal Comune.
2. La Fondazione può prevedere l’ingresso di soci pubblici e privati in
forme e ruoli molto diversificati. I soci privati che conferiscono dei
capitali nel fondo di dotazione sono garantiti sull’uso di tali capitali dai
vincoli imposti dalla normativa sulle fondazioni.
3. I soci fondatori sono garantiti dal rischio di eventuali apporti di capitali
derivanti da possibili sbilanci economici futuri in quanto le regole
economico-gestionali delle fondazioni sono molto più rigide di quelle di
una S.p.A. e non obbligano il socio fondatore alla copertura di eventuali
perdite.
4. I contributi al fondo di gestione del Comune alla Fondazione non sono
gravati da IVA, con un risparmio del 20% sul totale.
5. A differenza di una S.p.A., la Fondazione potrebbe prevedere la
possibilità di acquisire lasciti testamentari e donazioni da parte di
soggetti privati con sgravi fiscali molto significativi.
6. Con la Fondazione, il Comune può destinare il solo comodato e non la
cessione del “bene Auditorium”; che rimane di proprietà del comune
(che ha compiuto l’investimento)
7. La cessione del “bene Auditorium” comporterebbe per Musica per
Roma S.p.A. la copertura dei costi di manutenzione straordinaria. La
possibilità per il Comune “non proprietario” del bene di trasferire i
finanziamenti per la copertura di tali costi risulta alquanto complessa.
8. Il trasferimento del bene a Musica per Roma S.p.A. farebbe cadere uno
dei punti più importanti del Contratto di Servizio, e cioè la gestione e
la manutenzione del complesso.
La Fondazione, per lo svolgimento della propria attività, può disporre di
un fondo patrimoniale e di un fondo di gestione.
A oggi, il fondo patrimoniale (cfr FIG 1) è costituito da:
– il capitale sociale di Musica per Roma S.p.A. trasformata nella
Fondazione Musica per Roma, pari a 516.000 euro;
– il fondo di dotazione intangibile di 30 milioni di euro, costituito con
il contributo della Camera di Commercio di Roma (20 milioni), della
Provincia di Roma (2 milioni) e della Regione Lazio (8 milioni);
– il diritto di uso e godimento del complesso immobiliare “Parco della
Musica”, conferito dal Comune di Roma, che ne è proprietario, per
99 anni.
FIGURA 1 Variazione del Patrimonio netto 2003-2007
Variazione patrimonio nettoSPA
2003
SPA
2004
FONDAZIONE
2005
FONDAZIONE
2006
FONDAZIONE
2007
Comune di Roma ! 490.200 ! 490.200 ! 490.200 ! 490.200 ! 490.200
Risorse per Roma ! 25.800 ! 25.800 - - -
Camera di Commercio - - ! 20.025.800 ! 20.025.800 ! 20.025.800
Provincia di Roma - - ! 2.000.000 ! 2.000.000 ! 2.000.000
Regione Lazio - - - ! 8.000.000 ! 8.000.000
Da riserve - - - - ! 1.000.000
TOTALE CAPITALE SOCIALE/FONDO DI DOTAZIONE ! 516.000 ! 516.000 ! 22.516.000 ! 30.516.000 ! 31.516.000
TOTALE RISERVE -! 109.983 ! 259.575 ! 490.418 ! 1.919.304 ! 935.206
UTILE O PERDITA DI ESERCIZIO ! 119.558 ! 30.843 ! 28.886 ! 15.903 ! 18.660
TOTALE PATRIMONIO NETTO/FONDO PATRIMONIALE ! 525.575 ! 806.418 ! 23.035.304 ! 32.451.207 ! 32.469.866
Tavola 7 - Fondazione Musica per Roma: variazione patrimonio netto
Il fondo di gestione è costituito da:
– i contributi del Comune di Roma al fondo di gestione, pari a 3,7
milioni di euro per anno;
– i contributi della Provincia di Roma al fondo di gestione, pari a
0,85 milioni di euro per anno;
– i contributi della Regione Lazio al fondo di gestione, pari a 2
milioni di euro per anno;
– i corrispettivi derivanti da apposito contratto di servizio stipulato
con il Comune di Roma, pari a 5 milioni di euro nel 2004;
– il fondo di gestione di 5 milioni di euro costituito dalla Camera di
Commercio, con versamenti annuali di 1 milione di euro per il
quinquennio 2004-2008, e interamente spendibili nello stesso
periodo, laddove necessari per raggiungere l’equilibrio
finanziario.
Il passaggio a Fondazione comporta altresì una nuova distinzione per quel
che concerne il reperimento delle risorse economiche. Agli sponsor,
dunque, si aggiungono ora i soci fondatori (e successivi) e i sostenitori.
I soci fondatori e i sostenitori:
– apportano finanziamenti al fondo di dotazione e/o al fondo di
gestione;
– hanno rappresentanza nel Consiglio di Amministrazione della
Fondazione;
– possono conferire erogazioni liberali.
Gli sponsor, d’altra parte, corrispondono una somma o un “cambio
tecnico” alla Fondazione, in cambio di una vera e propria
controprestazione, che può assumere la forma di visibilità del logo,
biglietti gratuiti per pubbliche relazioni, operazioni di co-marketing/co-
branding, spazi per esposizioni, distribuzione di prodotti e altro.
La Fondazione Musica per Roma, sin dalla nascita, ha concentrato parte
della sua attività nella ricerca e nel reperimento di partner privati e
sponsor. Il processo di orientamento al mercato, anche per ciò che
riguarda la ricerca di sponsorizzazioni, è passato attraverso una serie di
fasi. In un primo tempo è stato creato “il luogo”, che è stato poi reso noto
e fatto conoscere attraverso l’investimento in eventi di rilievo
internazionale; da questa fase è stata poi creata un’identità e quindi un
relativo brand; si è poi cercato di associare questo brand con sponsor di
livello internazionale, fino alla fase che potremmo definire “attuale”, in
cui si è deciso di esportare alcune delle attività dell’Auditorium all’estero
per “completare” il processo di internazionalizzazione.
L’orientamento verso la ricerca di investitori privati appare dettato sia
dalla carenza “cronica” di fondi pubblici destinati alla cultura, sia dal
naturale orientamento al mercato che contraddistingue, in generale,
l’operato della Fondazione. Lo stesso organigramma aziendale rispecchia
questo orientamento, legando, per esempio, l’Ufficio Commerciale
all’Ufficio Fund Raising, nell’eventualità in cui, clienti che decidano di
affittare gli spazi dell’Auditorium per convention o eventi privati possano
in un secondo tempo decidere di associare il loro nome a quello
dell’Auditorium, sfruttandone la visibilità in cambio di un ritorno
economico per la Fondazione (mediante contratti di sponsorizzazione).
Come evidenziato dalla FIG 2, nell’anno finanziario 2008 sono stati
stipulati 97 contratti di sponsorizzazione, per un totale di 6.018.537 €, in
parte cash in parte sotto forma di contribuiti “tecnici”. Il totale dei ricavi,
a fronte di contratti di sponsorizzazione, rappresenta il 20% del bilancio
delle attività.
FIGURA 2 Ricavi da sponsor suddivisi per tipologia (2008)
SPONSORIZZAZIONI
2008CONTRATTI VALORE %
Istituzionali 47 4.370.337! 72,61%
di cui cash 19 3.300.428!
di cui tecniche 28 1.069.909!
Festival 26 937.218! 15,57%
di cui cash 17 773.231!
di cui tecniche 9 163.987!
Singolo Evento 20 684.830! 11,38%
di cui cash 17 646.430!
di cui tecniche 3 38.400!
Altro 4 26.152! 0,43%
di cui cash 3 16.906!
di cui tecniche 1 9.246!
TOTALE 97 6.018.537!
Il Parco della Musica, con l’altissimo numero di eventi ospitati, richiede
uno sforzo organizzativo e una organizzazione del lavoro considerevoli.
Nei giorni di piena attività, oltre 700 persone sono al lavoro per assicurare
un perfetto funzionamento della “macchina Auditorium”.
Tutti i servizi di biglietteria, ristorante, bar, catering, libreria,
accoglienza, sicurezza, vigilanza armata, pulizia, facchinaggio, antincendio,
soccorso medico, manutenzione ed allestimenti scenici sono in concessi in
outsourcing, e i relativi appalti sono assegnati tramite gare pubbliche. Vi è
uno stretto controllo da parte della stessa Fondazione sulla qualità del
servizio erogato dai fornitori, e in caso di mancato rispetto di determinati
criteri qualitativi, Musica per Roma ha il diritto di rescindere il contratto
dell’impresa inadempiente e bandire una nuova gara.
La struttura funzionale di Musica per Roma, adattatasi nel tempo in
relazione all’evoluzione della missione, ricalca oggi quella classica
dell’azienda manifatturiera, fatta la debita analogia tra produzione di un
bene e “produzione” di uno spettacolo, e nel rispetto delle peculiarità di
un luogo come l’Auditorium.
Più in dettaglio, la struttura interna della Fondazione è una struttura
piramidale a due vertici - il presidente e l’amministratore delegato - ed è
suddivisa nelle seguenti aree funzionali (cfr FIG.3):
– presidente e amministratore delegato;
– consulenti artistici;
– commerciale, marketing, promozione, fund raising;
– comunicazione;
– produzione eventi;
– allestimenti scenici;
– manutenzione, progetti architettonici, controllo qualità;
– area tecnico-organizzativa e gestione personale;
– amministrazione, finanza, affari generali, acquisti e controllo di
gestione.
FIGURA 3 Organigramma Fondazione Musica per Roma (2008)
Nel corso degli ultimi anni sono stati rinforzati alcuni settori correlati alle
attività di caratterizzazione della struttura aziendale, in particolar modo
gli uffici di produzione degli eventi, operativo, fund raising, stampa e
comunicazione; ciò si è reso necessario essenzialmente per un incremento
continuo delle attività. Le risorse umane impiegate dalla Fondazione sono
arrivate a contare 59 persone alla fine del 2008.
4. L’offerta
4.1. L’offerta culturale
Come si è visto nel paragrafo precedente, la Fondazione Musica per Roma
si affianca all’Accademia Nazionale di Santa Cecilia e agli altri organizzatori
e promoter per proporre al pubblico dell’Auditorium una ampia e
variegata offerta di spettacoli.2
La maggior parte dei 1.175 eventi realizzati nel 2008 riguarda la musica
(classica, jazz, pop/rock, etnica, gospel, elettronica, opera). Seguono
danza, cinema e altri generi (letteratura, lezioni, conferenze, etc.).
2 Sarebbe riduttivo citarne solo alcuni: per un panorama dei 1.175 eventi messi in scena nel 2008, si rimanda diretta-mente al sito www.auditorium.com.
Per quanto riguarda il tipo di sala utilizzata per gli spettacoli, nel 2008
sono stati conseguiti i seguenti tassi di occupazione (considerando un
massimo teorico di 365 giornate disponibili per ogni spazio):
– Sala Teatro Studio (300 posti): 82.91%
– Sala Goffredo Petrassi (673 posti): 87.62%
– Sala Giuseppe Sinopoli (1.127 posti): 77.40%
– Sala Santa Cecilia (2.756 posti): 98.06%
Inoltre nel 2008 sono stati realizzati 29 spettacoli in cavea (2.800 posti),
dove, ogni mese di luglio, viene montato un grande palco per i concerti
estivi.
A questi risultati vanno aggiunte quelle iniziative che arricchiscono
l’offerta complessiva dell’Auditorium, ma che non sono “numerabili”,
ovvero:
– mostre nei diversi spazi (i foyer, l’area espositiva “Auditorium
Arte”, il parco pensile);
– la realizzazione di una etichetta discografica (“Parco della Musica
Records”);
– la creazione della Parco della Musica Jazz Orchestra, orchestra
residente e laboratorio musicale permanente della Fondazione
Musica per Roma;
– un’intensa attività di intrattenimento e formazione di bambini e
giovani, in collaborazione con le scuole romane, portata avanti
dall’Accademia Nazionale di Santa Cecilia e da Musica per Roma,
oltre a lezioni e approfondimenti per tutto il pubblico;
– presentazioni di libri;
– visite guidate che approfondiscono gli aspetti architettonici del
Parco.
4.2. L’offerta extraculturale
Le sale dell’Auditorium, nelle giornate non impegnate per attività legata
agli spettacoli, sono messe a disposizione delle aziende private per la
realizzazione dei propri eventi: congressi, meeting, concerti di gala etc.
Come abbiamo detto tale utilizzo costituisce sicuramente una delle quote
più consistente dell’autofinanziamento della Fondazione.
L’Auditorium dunque non solo rappresenta una location inusuale e
suggestiva, dove trova anche degna cornice la realizzazione di uno
spettacolo a fine lavori, ma è anche una delle pochissime strutture di
Roma in grado di accogliere grandi congressi internazionali. Oggi il Parco
della Musica è diventato sede stabile degli incontri annuali di grandi
banche, associazioni di categoria, multinazionali, ma anche di piccole
associazioni non profit ed enti di beneficenza che, in virtù di una politica
commerciale attenta e di un tariffario che varia a seconda della tipologia
del cliente, possono accedere agli spazi dell’Auditorium a condizioni
agevolate per presentare la propria attività.
L’ospitalità di tali tipologie di eventi, soprattutto quelli a carattere
commerciale (congressi e convention), garantisce un elevato margine di
profitto che può e, nel caso della Fondazione Musica per Roma, viene
impiegato a copertura degli enormi costi di produzione relativi
all’organizzazione di eventi culturali al fine di garantire un corretto
pareggio di bilancio. Nel caso della Fondazione Musica per Roma la
percentuale di ricavi propri derivante dalla locazione degli spazi e dei
servizi per eventi commerciali rappresenta ben il 15% sui ricavi complessivi
ed il 23% sull’autofinanziamento.
Organizzando eventi commerciali si potrebbe correre il rischio di
concentrarsi su un settore tralasciando la vera “core activity” della
fondazione, il settore culturale e la diffusione e promozione della cultura
nella città.
Certamente, nel caso della Fondazione Musica per Roma, un orientamento
troppo deciso verso le locazioni commerciali e congressuali a discapito
delle attività culturali dovrebbe essere concordato con i soci fondatori,
visto che ciò comporterebbe maggiori introiti (più eventi commerciali
ospitati) e minori costi (meno spazi adibiti alle attività culturali “poco
remunerative”) e tale situazione si andrebbe a riflettere sul risparmio da
parte degli enti locali partecipanti la Fondazione (minore necessità di
risorse pubbliche).
A ben vedere, è lo stesso contratto di servizio tra la Fondazione e il
Comune di Roma a regolare la “giusta” proporzione di eventi commerciali
sul totale di eventi (15% al massimo sul totale di eventi organizzati dalla
Fondazione Musica per Roma). Nel 2008, l’incidenza degli eventi
commerciali sul totale degli eventi organizzati dalla Fondazione è stata del
8,4% (calcolato sul numero di giornate disponibili). Ciò significa che
rimarrebbe ancora un buon margine da sfruttare per l’organizzazione di
attività commerciali e quindi per la realizzazione di profitti, rimanendo
all’interno dei vincoli posti dal contratto di servizio.
5. La domanda
La crescita dell’offerta dell’Auditorium è stata resa possibile anche dalla
capacità della domanda da parte del pubblico di assorbire tale offerta,
fenomeno che era verificabile solo ex post ed empiricamente.
Nel 2008, 1.177.024 spettatori hanno assistito a uno spettacolo presso
l’Auditorium. Di questi, 1.076.849 hanno acquistato un biglietto, mentre i
restanti hanno partecipato a eventi che prevedevano l’ingresso libero.
Se a tale numero aggiungiamo i 66.111 visitatori delle mostre, i 13.389
partecipanti a visite guidate, gli 81.450 presenti a convegni e congressi
privati e i circa 1.240.000 che si stima siano entrati per fruire
dell’Auditorium come parco pubblico e “piazza” di Roma, il bacino
complessivo di utenza nel 2008 arriva a circa 2,5 milioni di frequentatori.
Ma la fruizione dell’Auditorium non si esaurisce con lo spettacolo dal vivo.
Gli ampi approfondimenti apparsi sulla stampa, le pubblicazioni, i dischi, le
trasmissioni che diverse emittenti dedicano alle riprese integrali o al
montaggio degli spettacoli proposti raggiungono un pubblico molto più
ampio e oggi difficilmente calcolabile, ma che accresce sempre più il raggio
d’azione e valorizza ulteriormente gli sforzi fatti, sia in termini di risorse
economiche che umane.
6. I numeri dell’Auditorium Parco della Musica
Riportiamo in questo paragrafo alcuni “numeri” che hanno caratterizzato
la gestione dell’Auditorium Parco della Musica durante il 2008 e che
testimoniano i risultati del lavoro di questi anni, finalizzato in primo luogo
a rafforzare la “sostenibilità” finanziaria della gestione, garantendo al
contempo la crescita, quantitativa e qualitativa, dell’offerta.
Musica per Roma, già prima dell’inaugurazione del complesso, ha
considerato come “critico” il reperimento, sul mercato, di risorse diverse
dal finanziamento pubblico, tanto da costituire, nell’ambito della propria
struttura organizzativa, un ufficio commerciale cui far ricondurre tutte le
attività che, a vario titolo, costituiscono fonti di reddito per il Parco della
Musica (attività commerciali, affitto delle sale per corporate event, fund
raising, visite guidate, vendita diretta, accordi di partnership con soggetti
privati ecc.). Tale aspetto è tanto più critico in quanto l’Auditorium è uno
dei rari casi italiani ed europei di struttura culturale polifunzionale non
finanziata dallo Stato. L’onere è bensì lasciato in gran parte al Comune di
Roma, e, recentemente e in misura minore, a Provincia e Regione.
La capacità di attrarre fondi privati a integrazione di quelli pubblici, oltre
a consentire un risparmio di risorse per il Comune, ha innestato, come
abbiamo visto in precedenza, un “circolo virtuoso”, per cui la maggiore
autonomia finanziaria consente l’aumento dell’offerta culturale, e
quest’ultima si traduce in una maggiore attrattività per il pubblico e gli
sponsor e quindi di nuovo in un aumento dell’afflusso di risorse esterne.
A dimostrazione di questo aspetto, possiamo vedere nella FIG. 4 come la
ricerca di sponsor stia assumendo un ruolo sempre più rilevante nello
sforzo di autofinanziamento del Parco della Musica. A fronte di ricavi
complessivi in costante crescita, la quota di ricavi da sponsor cresce
proporzionalmente, proprio in virtù della maggiore consistenza
dell’offerta culturale.
FIGURA 4 Ricavi da sponsor 2004-2008 e percentuale rispetto ai ricavi complessivi
! -
! 1.000.000
! 2.000.000
! 3.000.000
! 4.000.000
! 5.000.000
! 6.000.000
! 7.000.000
2 0 0 4 2 0 0 5 2 0 0 6 2 0 0 7 2 0 0 8
Sp
on
so
riz
za
zio
ni
!
0 %
2 %
4 %
6 %
8 %
1 0 %
1 2 %
1 4 %
1 6 %
1 8 %
2 0 %
%
Sp
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Ric
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To
tali
Ammonta re Sponso r i z zaz i on i % Sponsor izzaz ion i/R icav i Tota l i
La FIG. 5 mostra l’andamento dei key indicator nel periodo 2005-2008
(numero eventi, numero spettatori, giornate di occupazione delle sale,
ricavi, costi).
Si può notare come a un cospicuo aumento del numero degli eventi
realizzati nei tre anni (da 834 a 1175), corrisponda un’analoga crescita dei
ricavi (da 23.4 a 30.8 milioni di euro) e dei costi (da 22.7 a 30.3 milioni di
euro), così come una crescita, sia pure meno sostenuta, degli spettatori
presenti (da circa 836.000 a circa 1.111.000) e delle giornate di occupazione
(da 733 a 1.023). I dati che riguardano lo sfruttamento degli asset
strategici tendono verso un sostanziale pieno sfruttamento che però, a
ben vedere, sarebbe ipotizzabile solo nel momento in cui si decidesse di
introdurre una procedura per la gestione del calendario ancora più
coordinata tra la Fondazione Musica per Roma e l’Accademia Nazionale di
Santa Cecilia e, all’interno di Musica per Roma tra i due Uffici più
importanti della Fondazione: l’Ufficio Produzione e l’Ufficio Commerciale
(organizzazione eventi culturali e commerciali).
FIGURA 5 Andamento dei key indicator 2005-2008
600
700
800
900
1.000
1.100
1.200
1.300
2005 2006 2007 2008
! 20.000
! 22.000
! 24.000
! 26.000
! 28.000
! 30.000
! 32.000
E v e n t i
Spettatori (x 1.000)
Giornate Occupazione
Ricavi (x 1.000)
Costi (x 1.000)
In conclusione, per verificare “sul campo” l’efficacia della politica
gestionale adottata, mancando in Italia centri polifunzionali anche
lontanamente simili al Parco della Musica, abbiamo scelto di confrontare i
risultati economici dell’Auditorium Parco della Musica con alcuni
consolidati benchmark internazionali: il Barbican Centre e il South Bank
Centre di Londra, e la Sydney Opera House (FIG. 6).
FIGURA 6 Benchmark delle principali istituzioni culturali internazionali (2007-2008)
Auditorium - Parco
della Musica (Roma)
Barbican Centre
(Londra)
South Bank Center
(Londra)
Sydney Opera House
(Sydney)
Numero eventi 1.175 874(*) Non Disp. 1.661
Spettatori eventi a pagamento 1.076.849 793.401(**) Non Disp. 617.866
Ricavi complessivi 29.947 40.480 48.311 49.689
di cui autofinanziamento 19.230 17.400 24.177 36.715
di cui intervento pubblico 10.717 23.080 24.134 12.974
Costi complessivi 29.901 40.411 51.274 61.619
Risultato economico 46 69 -2.963 -11.930
% autofinanziamento 6 4 % 4 3 % 5 0 % 7 4 %
(*) Nel numero di eventi non sono incluse le 2.520 proiezioni cinematografiche(**) Inclusi i biglietti venduti per le proiezioni cinematografiche
I valori relativi al Barbican Centre e Southbank Centre sono in migliaia di euro, al cambio del 31/03/2008; I valori relativi alla Sidney Opera House sono in migliaia di euro al tasso
del 31/06/2008
Fonti: Bilancio consuntivo della Fondazione Musica per Roma. dati del periodo 01/01/2008 - 31/12/2008
Barbican Centre Annual Report 2007/08. Dati del periodo 01/04/2007 - 31/03/2008The South Bank Centre Annual Review 2007/08. Dati del periodo 01/04/2007 - 31/03/2008
Sydney Opera House Trust Annual Report 2007/08. Dati del periodo 01/07/2007 - 30/06/2008
Come si può osservare, i dati comparati indicano un ottimo
posizionaamento dell’Auditorium di Roma, sia in termini di spettatori
paganti che di capacità di autofinanziamento.
Uno dei fattori principali che ha garantito i risultati descritti è ascrivibile
all’alto grado di autofinanziamento che, nel 2008, ha raggiunto il 64% del
budget totale. Si tratta (FIG 7) di un valore non riscontrabile in nessuna
altra grande istituzione culturale a livello europeo. Il dato di
autofinanziamento relativo alla Sidney Opera House, sebbene superiore, è
comunque raggiunto in presenza di un bilancio in forte perdita.
FIGURA 7 Autofinanziamento delle principali istituzioni culturali internazionali (2007-2008)
64%
43%
50%
74%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Auditorium - Parco della Musica
(Roma)
Barbican Centre
(Londra)
South Bank Center (Londra) Sydney Opera House (Sydney)
AUTOFINANZIAMENTO - CONFRONTI INTERNAZIONALI
Nel settore dello spettacolo dal vivo è molto difficile coniugare un
aumento di offerta culturale con un incremento di autofinanziamento e
un utile di gestione. Per un’istituzione culturale, autonomia finanziaria è
sinonimo di autonomia culturale. Infatti, un elevato grado di indipendenza
dal finanziamento pubblico consente una programmazione pluriennale non
condizionata dalle fluttuazioni della finanza pubblica, permette una
grande libertà di azione nella scelte artistiche e nelle politiche di prezzo e
di servizio, infine una elevata responsabilizzazione sui risultati
dell’istituzione stessa.