Economia Global

• Comércio Internacional• Tecnologia

Empresas Multinacionais

Mas uma empresa

• Ambiente social, político, legal e económico diferente…

• Competências INTERCULTURAIS dos gestores

Condicionantes das operações Multinacionais

• Condições Sociais– Efeito multiplicador da formação em ação

• Condições éticas e legais– E.g. Angola

• Condições Políticas • Condições Económicas• Diferenças individuais

Psicologia Intercultural

• Tema amplo – foco nas Organizações, por razões óbvias

• Cultura– Um conjunto de normas e valores do coletivo humano

que dão um sentido de identidade e lógica aos comportamentos

• Cultura nacional vs cultura organizacional (expatriações)

• Muitos componentes são partilhados por diversos países

Cultura Organizacional

• “a variável esquecida nos estudos organizacionais” (Schein, 1996)

• “conjunto de assunções implícitas partilhadas e tomadas como verdadeiras por um grupo, as quais determinam o modo como esse grupo perceciona, pensa e reage aos seus vários ambientes” (Schein, 1996)

• As práticas assim desenvolvidas são em regra compatíveis com os valores dominantes na envolvente nacional ou regional.

Cultura Nacional

• Programação mental coletiva que distingue os membros de uma nação dos membros de outra nação (Hofstede, 1980);

• “motivos, valores, crenças, identidades e interpretações ou significados de eventos significativos que são partilhados pelos membros de uma coletividade, que resultam das suas experiências comuns e que se transmitem ao longo de gerações” (projeto GLOBE, House et al, 1999)

Cultura como conceito multinível

* Texto Ikea

Regularidade Nacional

• As culturas organizacionais são dotadas , no quadro de um dado país, de algumas semelhanças e regularidades que as diferenciam das organizações de outros países

• Tannenbaum et al (1974) sugerem que as práticas de gestão apresentam diferenças mais sensíveis entre países do que no interior de cada país, ou seja, são caracterizadas pela regularidade nacional (necessidade de estudos transnacionais) – “a empresa americana” “a empresa japonesa”

Um modelo de Comportamento Cultural

Variáveis Nacionais(leis, governo, economia, etc.)

Cultura Organizacional

Cultura Nacional

Variáveis Sociais(língua, religião, etc.)

Variáveis Individuais

Cultura Profissional

Comportamento Organizacional

Aprendizagem da cultura pelos membros organizacionais

• As culturas são aprendidas na medida em que são interiorizadas pelos membros organizacionais através– Da experiência– Da participação– Da interação social– Da exposição às práticas organizacionais

• Processos de socialização e pressão para a conformidade vão estimulando os membros da organização a “vestir a camisola” e vão-lhes ensinando a maneira correta de agir na na organização;

Cultura Organizacional: panaceia fora de moda

• Para Cunha et al (2007, p. 645), passada a “moda cultural”, parece possível apresentar de forma mais rigorosa – embora já não “milagrosa” – as razões que justificam a continuação dos estudos sobre a matéria, por exemplo:– Necessidade de articular as práticas da organização

com os valores da população– Possibilidade de gerir e controlar o comportamento

organizacional– Necessidade de garantir continuidade histórica– Gestão da identificação dos indivíduos com a

organização

Assim, é importante lembrar que:

• Não é indiferente gerir uma empresa em Portugal, na Alemanha, no Japão ou nos EUA;– Devem tomar-se em conta as especificidades

nacionais e os impactos na gestão de empresas.

Assim, é importante lembrar que:

• A cultura facilita ou promove determinados comportamentos e atitudes;

• A cultura também inibe determinados comportamentos e atitudes;

• A cultura facilita guias para a perceção e a atribuição dos comportamentos das outras pessoas;

• As multinacionais devem ajustar os estilos de gestão das filiais às idiossincracias locais sob pena da incompatibilidade gerar efeitos perversos sobre o desempenho.

Impacto

• Na liderança: diferentes perfis culturais implicam também diferentes perfis motivacionais (na forma e conteúdo!)

• Conteúdos considerados extra-papel em algumas culturas são considerados obrigatórios noutras…

Ted Talk

• Sheena Iyengar: A arte de escolher http://www.ted.com/talks/lang/eng/sheena_iyengar_on_the_art_of_choosing.html

Psicologia Intercultural

• Texto e debate“Do cultural Differences Affect the

Organization?”

Ted Talk

• Maz Jobrani: Já ouviram aquela do irano-americano ? http://www.ted.com/talks/lang/eng/jamil_abu_wardeh_bringing_comedy_to_the_axis_of_evil.html

Modelo de Hofstede

• Distância do Poder• Evitamento da Incerteza• Individualismo-Colectivismo• Masculinidade-Feminilidade• LTO – Long term orientation (modelo mais recente,

indica a maior ou menos apetência de o povo de uma cultura para o “imediato” ou para o “futuro” – é importante que o conheçam, mas não sai na prova escrita!

Distância do Poder (Power Distance)• Uma maior ou menor facilidade em lidar com o

facto de a distribuição de poder nas organizações ser desigual.

• Quão bem aceitam os colaboradores que o seu chefe tenha mais poder que eles? O chefe está certo porque ele é o chefe ou só quando tem a resposta certa?

• Sinais– Bypassing=insubordinação?– Uso de títulos e formalidades?– Níveis hierárquicos de uma organização?

Distância do PoderValores (Hofstede, 2001)

1 Malasia 10/11 África do Sul

2/3 Guatemala 12 Jugoslávia

2/3 Panamá 13 Singapura

4 Filipinas 14 Brasil

5/6 México 15/16 França

5/6 Venezuela 15/16 Hong Kong

7 Países Árabes 17 Colombia

8/9 Equador 24/25 Chile

8/9 Indonésia 24/25 Portugal

10/11 Índia

Evitamento da Incerteza(Uncertainty Avoidance)

• Mede o quanto as pessoas na sociedade se sentem ameaçadas pela ambiguidade e por isso mesmo:– Tentam evitar situações ambíguas ao providenciar mais

estabilidade na carreira, criando mais regras formais– Rejeitam comportamento “não conforme”– Aceitam a existência de verdades absolutas e a obtenção

de níveis de perícia• Sinais– Menos formalização, os riscos são expectáveis e

encorajados?– Mobilidade laboral muito elevada

Evitamento da IncertezaValores (Hofstede, 2001)

1 Grécia 10/15 Argentina

2 Portugal 10/15 Panamá

3 Guatemala 10/15 França

4 Uruguai 10/15 Chile

5/6 Bélgica 10/15 Costa Rica

5/6 El Salvador 16/17 Turquia

7 Japão 16/17 Coreia do Sul

8 Jugoslávia 18 México

9 Peu 19 Israel

10/15 Espanha 20 Colombia

Individualismo - Colectivismo

• Individualismo– Quando as pessoas se definem a si mesmas primeiramente

como indivíduos independentes e se comprometem primariamente consigo mesmas e com a sua família imediata

– Há valores universais que devem ser partilhados por todos– A promoção deve ser feita com base na performance

individual• Coletivismo– Importância do Grupo (vários tipos; suporte social)– Diferentes grupos têm valores diferentes– Promoção com base no grupo (antiguidade)

IndividualismoValores (Hofstede, 2001)

1 Estados Unidos 10/11 França

2 Austrália 12 Irlanda

3 Grã Bretanha 13 Noruega

4/5 Canadá 14 Suíça

4/5 Holanda 15 Alemanha

6 Nova Zelândia 16 África do Sul

7 Itália 17 Finlandia

8 Bélgica 33/35 Jugoslávia

9 Dinamarca 33/35 Portugal

10/11 Suécia 33/35 África Oriental

Masculinidade - Feminilidade

• Masculinidade– As sociedades enfatizam o sucesso na carreira e a

aquisição de dinheiro e bens (materialismo)– As sociedades tendem a definir os papéis dos homens

e das mulheres de forma mais rígida– Importância atribuida a sinais exteriores de riqueza

• Feminilidade– As sociedades enfatizam a qualidade de vida,

relacionamentos interpessoais e a preocupação com os outros.

– Satisfação e flexibilidade no emprego.

Masculinidade-FeminilidadeValores (Hofstede, 2001)

Masculinidade Feminilidade

1 Japão 53 Suécia

2 Áustria 52 Noruega

3 Venezuela 51 Holanda

4/5 Itália 50 Dinamarca

4/5 Suíça 48/49 Costa Rica

6 México 48/49 Jugoslávia

7/8 Irlanda 47 Finlandia

7/8 Jamaica 46 Chile

9/10 Grã Bretanha 45 Portugal

9/10 Alemanha 44 Tailandia

11/12 Filipinas 43 Guatemala

11/12 Colombia 42 Uruguai

Como são vistos os gestores portugueses?

• A nossa cultura versus…• http://www.geert-hofstede.com/hofstede_di

mensions.php

Estudo de Caso

• Eva se instala en Puerto Rico

Projeto GLOBE

• Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness (GLOBE)

• Dimensões– Evitamento da incerteza– Distância do Poder– Coletivismo

• Societal/ institucional• Endogrupo

– Igualitarismo sexual

Projeto GLOBE

• Dimensões (cont.)– Assertividade– Orientação • Para o futuro• Para o desempenho• Humana

Barreiras à Adaptação Cultural

• Alto vs baixo contexto• Bairrismo• Etnocentrismo– Empatia cultural– Organizações geocêntricas

• Distância Cultural• Choque Cultural– Deslumbramento, choque, adaptação, desilusão

A interculturalidade no Comportamento Organizacional

• Expatriação de Quadros• Empresas Multinacioanais com Equipas

virtuais• Organismos Multiculturais (ONU, UE, etc)

3 Funções Estratégicas dos expatriados

• Transferência e aquisição de conhecimento: Conhecimento implícito e tácito. Reporting para o país-sede.

• Mecanismo de coordenação (especialmente em empresas globais e transnacionais)

• Mecanismo de controlo (o expatriado funciona como “os olhos e os ouvidos da sede”)

Processo de Expatriação: Requisitos

• Qualificação Técnica• Competências de liderança• Sensibilidade cultural

Processo de Expatriação:Formação e Desenvolvimento

• Nas empresas– Formação em aspetos técnicos e administrativos– Formação transcultural

• Do próprio candidato– Centros internacionais, Erasmus, Mestrados, etc.

• Condições para o Sucesso– Políticas de RH de expatriação no plano Estratégico da

Empresa– Definição exata do tipo de emprego e duração da

expatriação– Contato Regular (visitas ou tutoria)

Problemas de repatriação: O Fracasso

• Falta de reconhecimento das competências e conhecimentos adquiridos

• Perda de estatuto• Falta de planeamento (causa ansiedade)• Efeito cultural contrário

O que pode uma empresa fazer p/ apoiar um expatriado?

• Colocar por escrito todas as condições, incluindo o regresso

• Planear a política de expatriações. Entre 6-12 meses antes do regresso fazer avaliação do desempenho

• Dar muita informação sobre o país para evitar o isolamento dos expatriados

• Dar a devida importância aos expatriadaos• Criar um período de adaptação• Criar seminários de repatriação (com informações

acerca da situação do país, mudanças nas políticas da empresa, nova situação da empresa)

Atitudes positivas do Expatriado

• Aceitar a ideia de que se é estrangeiro• Equilíbrio: sem sentimentos de inferioridade nos países

mais desenvolvidos, mas sem sentimentos de superioridade nos países menos desenvolvidos

• Paciência: aceitar o conceito de tempo em cada país• Explorar e incentivar relações interpessoais• Manter a integridade: conhecer os seus próprios limites e

não os ultrapassar, mas não julgar os limites dos outros • Estudar e aplicar os processos e procedimentos da empresa• Ser humilde: há sempre algo a aprender em todo o lado• Ter mobilidade geográfica• Assumir riscos e responsabilidades: a sede está longe...

Atitudes Negativas do Expatriado

• Presumir similaridades• Imitar comportamentos: adaptação não

significa adopção• Avaliar a outra cultura em termos de “bom”

ou “mau”• Estar sempre a fazer comparações• Fazer comentários acerca de religião, política,

desenvolvimento, sexo...

Superar Barreiras para a Adaptação Cultural

• Seleção Cuidadosa– Inteligência Cultural

• Designações Compatíveis• Formação prévia• Orientações e Apoio no novo país– Xenofobia

• Preparação para o retorno– Choque cultural inverso

Referências

• Cunha, M., Rego, A., Cunha, R. & Cabral-Cardoso, C. (2007). Manual de Comportamento Organizacional e Gestão. Damaia, Portugal

• Hofstede, G. (2001) Culture's Consequences, Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

• Pla-Barber, J. & Darder, F. (2007). Direccion de Empresas Internacionales. Madrid: Pearson Education Espagne