Economía y empresa

economía & empresaLunes, 27 abril 2015

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Lunes, 27 de abril de 20152

3Lunes, 27 de abril de 2015

Una empresa con un largo recorrido históricoy respaldada por un equipo humano jovenque apuesta por la innovación constante…Nuestro equipo profesional joven, con una

edad media de 35 años y altamente cualifica-do, gestiona los procesos del negocio, todosellos alineados con la estrategia empresarial.El 21% de la plantilla desarrolla tecnología enel Departamento de I+D, y en los últimoscuatro años, la empresa ha incorporado 29Ingenieros.

¿Y cuál es esa estrategia empresarial?Nuestra misión es el aprovechamiento

eficiente de los recursos que nos regala lanaturaleza (biomasa, sol, aire, tierra y mar),para producir calefacción y climatización.Queremos dar acceso a sistemas de calefac-ción y climatización de alta eficiencia, a pre-cios competitivos y con los más reducidoscostes de instalación. La razonable inver-sión inicial, el ahorro en calefacción, la fia-bilidad de los equipos y el servicio postventason los principales valores que ofrecemos anuestros clientes.

¿Qué sistemas de calefacción y climatizaciónofrecen?Nuestra actividad se centra en el diseño,

fabricación y comercialización de estufas ycalderas de pellets, estufas y calderas de leña,bombas de calor geotérmicas, bombas de ca-

lor aerotérmicas, bombas de calor geosolaresy sistemas híbridos. El grupo posee ademásuna planta de producción de pellets en Tole-do, con una capacidad instalada de 60.000Tn./año.El catálogo de biomasa contempla las más

amplia Gama del mercado de estufas de pe-llets de aire, estufas de pellets de aire canaliza-ble, termoestufas a pellets y calderas a Pellets,con potencias desde 6 kW hasta 100 kW.También incluye una bella gama de inserta-bles de leña y estufas de leña. Cabe destacarque la tecnología de estufas y calderas de pe-llets es propia. Ecoforest desarrolla su propiaelectrónica, sobre la que programa las estrate-gias de control adquiridas durante más de 50años de experiencia en el sector de la calefac-ción.El Catálogo de Bomba de Calor contempla

una amplia Gama de Bombas de Calor Geo-térmicas y Aerotérmicas, modulantes y condos abanicos de potencias. Además, el soft-ware, desarrollado por el equipo de I+D, per-mite la hibridación de la Geotermia y la Aero-termia, lo cual es muy interesante en zonasgeográficas con temperaturas medias entre15 y 20ºC, ya que permite reducir la inversiónen pozos geotérmicos. En estas Bombas Geo-térmicas domésticas se integra la tecnologíaInverter Copeland Scroll, lo que les confiereexclusividad mundial.El catálogo de Bombas de calor incluye

también una gama de Bombas de calor Geo-térmicas de alta potencia, modulantes y contres abanicos de potencias. El hardware ysoftware de estas bombas está preparado paracontrolar cinco temperaturas de impulsióndistintas, piscina y ACS, así como la produc-ción simultánea de frío y calor o la conexiónen cascada de hasta seis bombas (600 kW),sin necesidad de ningún cuadro eléctrico ex-terno que comande los elementos de la insta-lación necesarios para cada una de estas con-figuraciones. Además, las Bombas Geotérmi-cas de alta potencia Ecoforest están disponi-bles con inversión de ciclo y por tanto aptaspara la climatización y calefacción. En estasBombas Geotérmicas de alta potencia, se in-tegra la tecnología Inverter Danfoss Scroll.

¿Cuál es el producto más novedoso que hasalido de sus esfuerzos en I+D+i?Tras varios años de desarrollo y mediante

una UTE con la granadina MELFOSUR, enDiciembre de 2014 salió al mercado la BombaGeosolar. Con base bomba de calor y tecnolo-gía Inverter Copeland, la Bomba Geosolargestiona la energía eléctrica y térmica (frío,calor y ACS) de la vivienda, hibridando deforma inteligente varias energías renovables,para conseguir en cada momento la gestiónmás eficiente y económica. El Sistema incorpora un Módulo de Con-

trol adaptativo de gestión eficiente de la ener-gía consumida en la vivienda (térmica y eléc-trica), que gestiona y suministra directamentey de forma simultánea, la energía provenientede la red eléctrica, baterías, placas fotovoltai-cas y generadores fósiles. Incorpora además 4kWh de almacenamiento en Baterías así co-mo dispositivo para carga de vehículo eléctri-co. El Sistema está homologado por la TÜVpara verter a red el excedente de energía eléc-trica acumulada, en los países más exigentesde la comunidad europea, convirtiendo a lavivienda en un pequeño productor de electri-cidad.

Todos estos sistemas reúnen las mismas ca-racterísticas…Todos nuestros productos están desarro-

llados bajo una filosofía común: fácil instala-ción y puesta en marcha inmediata (sin nece-sidad de ajustes en el arranque), produccióncon potencia modulante (según las necesida-des de calefacción de la vivienda en cada ins-tante) y fácil configuración de la temperaturade impulsión, lo cual les confiere la más alta

eficiencia estacional del mercado. También esde destacar el control de la instalación, víaSmartphone desde cualquier lugar, y con in-terface intuitivo.

La presencia de Ecoforest ya es mundial.¿Cuáles son los próximos objetivos?Actualmente Ecoforest comercializa sus

productos en 32 países, entre ellos los másavanzados y exigentes, Alemania, Austria,Suiza, Francia, Suecia, Finlandia y Noruega.Nuestro objetivo es ser uno de los líderes

tecnológicos a nivel internacional, en solucio-nes de calefacción y climatización renovable.Hacer accesible la energía geotérmica a todoslos clientes que decidan reformar su viviendao construir una vivienda nueva, mediante lareducción del precio de la bomba de calor yde la minimización de los costes de la instala-ción. La tecnología Ecoforest en Bomba CalorGeotérmica, confiere la más alta eficienciaenergética en la producción de frío y calefac-ción, y un ahorro mínimo de 6.000 euros en lainstalación respecto a cualquier otro fabrican-te internacional. Además, las Bombas de calor Geotérmicas

Ecoforest están disponibles con alimentaciónmonofásica, lo cual favorece su instalación enel mercado español.

www.ecoforest.es

“Queremos dar acceso a sistemas de calefacción y climatización de alta eficiencia, a precios competitivos y con los más reducidos costes de instalación”El Grupo Ecoforest nace en Vigo en el año 1959, de la mano de su propietario y presidente, José CarlosAlonso Martínez, con la creación de VAPORMATRA, empresa distribuidora de elementos de calefaccióny fontanería. En el año 1994, José Carlos Alonso Martínez, introduce las estufas de Pellets en todaEuropa. En el año 1996 crea BIOMASA ECOFORESTAL DE VILLACAÑAS, convirtiéndose en el primerfabricante de estufas de pellets en Europa. Crea además la primera planta de pellets (Toledo), para elsuministro de pellets en sacos de 15 kg a sus clientes europeos, ya que este combustible no eraconocido en Europa. En el año 2012 y tras varios años de desarrollo, se crea ECOFOREST GEOTERMIA,primer fabricante mundial de bombas de calor geotérmicas con la tecnología Inverter Copeland Scroll,y único fabricante español de bombas de calor geotérmicas.

ENTREVISTA Jose Carlos alonso Martínez PRESIDENTE


Las políticas de los bancos centrales hanllevado a los mercados de renta fija a unentorno extraordinario impensable hace10 años ¿Cómo está posicionada Muzinichpara este entorno?

Los gobiernos ofrecen rentabilidadesnegativas. La búsqueda de rentabilidad porparte de los inversores es patente. Para ello,están mirando con mayor atención a todoel universo de inversiones y, en particular, ala renta fija corporativa en todas sus expre-siones. Por ello, gracias a nuestra especiali-zación y enfoque conservador, nuestro pa-pel, ahora más que nunca, cobra un pesorelevante. Llevamos más de 20 años demos-trando que somos capaces de aportar valoren cualquier entorno de mercado, y deofrecer rentabilidades por encima de la me-dia, ajustadas por riesgo a nuestros clientes.

Dentro de su gama, ¿hay alguna estrate-gia que esté llamando más la atención delos inversores?

Quizás alguno de nuestros fondos más

conservadores, por su baja volatilidad y re-ducida sensibilidad a movimientos de subi-das de tipos de interés, como Muzinich En-hanced Yield Fund, Muzinich Short Dura-tion High Yield Fund o Muzinich LongShort Credit Yield Fund.

Y a su vez, por parte de los inversoresmás sofisticados, las estrategias de finan-ciación privada a empresas que hemos lan-zado en europa, como en España con la es-trategia Iberian Private Debt.

¿Una iniciativa de financiación privada enEspaña? ¿Puede explicarnos este nuevoenfoque?

La deuda privada es una clase de activonuevo en España, pero muy maduro ya enEEUU. El objetivo de la estrategia es apor-tar financiación flexible y complementariaa la financiación bancaria a compañías del“middle market” en España y Portugal.

Buscamos generar una rentabilidadanual neta a los inversores del 7-9%, de ma-nera consistente, sin volatilidad, con un

perfil de riesgo diversificado y con un objeti-vo prioritario de preservación del capital ycontrol del riesgo.

¿Cuáles son sus planes en España? Tenemos desde hace años una sólida y

fiel base de clientes en España y Portugal.Nuestro objetivo es estar más cerca de ellos yde sus necesidades. Por ello hemos decididoabrir oficina en Madrid y hemos ampliado elequipo con gente extremadamente sólida yde prestigio en el sector. Estamos convenci-dos de que esta estrategia nos va a permitircrecer, mejorar el servicio a nuestros clientesy fortalecer los lazos que ya tenemos conellos. www.muzinich.com

“Muzinich hace una gran apuesta por España”Muzinich, gestora americana fundada por George Muzinich en los 80, es una boutique dereferencia en cualquier ámbito de la renta fija corporativa. A finales de 2014 gestionaba másde 24.000 millones de dólares, abarcando desde Investment Grade, a deuda emergente,pasando por High Yield e incluso hasta financiación directa a Empresas. Recientemente haabierto oficina en España para por un lado, comercializar localmente sus capacidades y porotro, lanzar la estrategia de inversión “Iberian Private Debt” cuyo objetivo es de servir decomplemento a la financiación bancaria de empresas españolas en fase de crecimiento ointernacionalización.

ENTREVISTA GEORGE MUZINICH CEO MUZINICH & CO. LTD

“La deuda privada es unaclase de activo nuevo enEspaña, pero muymaduro ya en EEUU”

‘Sincronizamos mundos corporativos’…¿En qué consiste exactamente la especiali-zación de the worldgate group?En asesorar a las organizaciones y ayu-

darles a encontrar el mapa de ruta más ade-cuado para la consecución de los objetivosde negocio y la ejecución del plan estratégi-co. Esto conlleva un mix de capacidades ycompetencias estratégicas que hay que des-arrollar ad hoc en el equipo directivo. Deci-mos que ‘sincronizamos mundos corpora-tivos’ porque ayudamos a fusionar la ges-tión racional con el liderazgo emocionalque conlleva todo proceso de cambio y todaejecución estratégica.

¿Cómo ayudan a conducir procesos de cam-bio? ¿En qué consisten sus procesos? En primer lugar, en entender la necesi-

dad que tiene la organización, diagnosti-cando muy bien tanto el punto de partidaactual como el norte estratégico deseado.Seguidamente, alineamos estratégicamentea su equipo directivo, que generalmente in-

volucra a los primeros dos a cuatro nivelesde la organización. Por último, capilariza-mos el nuevo “ADN” cultural al resto de laorganización, y lo hacemos a través de 3prácticas fundamentales. Nuestra primerapráctica de servicio es el coaching y des-arrollo estratégico dado que “El éxito deuna organización depende en gran medidade la capacidad de liderazgo de su capa di-rectiva” y el crecimiento y desarrollo conti-nuo de los equipos se hace de vital impor-tancia en una organización de hoy en día.La segunda práctica de servicio consiste endiseñar un mapa de ruta para la gestión es-

tratégica del talento, que acompañe la eje-cución del plan estratégico. Por último, latercera práctica es la de alineamiento ytransformación organizacional. Un plan es-tratégico es una declaración de cambio en símismo. Es importante asegurarse que la eje-cución del plan estratégico se basa en el ali-neamiento de la organización y en abordar-lo como un proyecto de gestión del cambio.

¿Sobre qué áreas de las organizaciones tra-bajan?Fundamentalmente con la capa directiva

de la organización y la dirección general,con las áreas de Recursos Humanos, el áreade estrategia y en algunos casos el área deinnovación.

¿Qué les distingue de la consultoría estra-tégica o el coaching corporativo al uso?Básicamente la fusión de ambas. Aplica-

mos el rigor, orden y método del mundo dela consultoría; y, por otro lado, del mundodel coaching tomamos la capacidad de ob-servación y de provocar transformacionesindividuales.Si tenemos en cuenta que el cambio se ha

convertido en un ingrediente del entorno yestá aquí para permanecer, las mayores ne-cesidades de mercado que existen hoy endía tienen que ver con los atributos, capaci-dades y competencias que un líder necesitadesarrollar, no solo en sí mismo sino en su

equipo, para poder generar una culturaadaptativa al cambio y ser capaces de gestio-nar transformaciones organizacionalesconstantes y de forma evolutiva.

www.theworldgategroup.com@jesusvizquierdo

“Todo líder debe ser capaz de liderar la transformación empresarial y gestionar el cambio en su organización” the worldgate group asesora a las organizaciones sobre cómocrear culturas de alto desempeño adaptativas al cambio yacompaña a sus directivos a alinear estratégicamente a laorganización para una constante transformación empresarial y unamayor tasa de éxito en su ejecución estratégica.

ENTREVISTA JESÚS V. IZQUIERDO Chief Executive Leader de The Worldgate Group

“Aplicamos el rigor, orden ymétodo de la consultoría yla capacidad deobservación y de provocartransformaciones delcoaching”


En un mundo tan competitivo, ¿quénecesitan los líderes de hoy? ¿Y susorganizaciones? Los líderes hoy necesitan gene-

rar en sus empresas redes de rela-ciones productivas, diseñar ytransmitir la visión, generar entor-nos de confianza y aprendizajedonde las personas elijan compro-meterse, porque ven sentido a loque hacen, aportan valor a los re-sultados y crecen profesionalmen-te, a la vez que consiguen cumplirsus objetivos. Se acabó el jefear. El liderazgo

hoy, más que nunca, es transfor-macional. El líder tiene que serconsciente del impacto que tienensus acciones en su entorno y en lasociedad. Asimismo, tiene que sersuficientemente “humilde” e “in-teligente”, lo que en coaching lla-mamos ‘vulnerable’, para pedirayuda y apoyo cuando lo necesite,fomentando que les den feedback.

¿La crisis económica actual ha favo-recido o ha perjudicado al coaching?¿En qué ha cambiado este sector conla crisis? El sector se ha adaptado a las necesi-

dades de los clientes que, cada vez más,nos piden que el coaching sirva no solopara desarrollar a las personas y equi-pos que se benefician de la herramien-ta, sino también para ver la aplicaciónen el puesto de nuevos comportamien-tos que generen mejores resultados.Están muy atentos a la rentabilidad dela inversión que realizan y a elegir pro-veedores que se comprometan con susobjetivos, ofrezcan mayor garantía deéxito y, por supuesto, tengan una bue-na relación calidad-precio.En la EEC nos hemos adaptado a

la crisis aprendiendo una lecciónfundamental: acompañar a las per-sonas, a los equipos y a las organiza-ciones a diseñar formas de pensar, decomunicarse y de trabajar desde susfortalezas, teniendo muy en cuenta la

velocidad de adaptación al cambio,algo que vemos es un factor determi-nante para superar las dificultades.

¿Qué tendencias se están imponien-do en el sector del coaching? Depende, en cada caso, de las ne-

cesidades y objetivos que se persi-gan. Estamos asistiendo al auge delcoaching de equipo. Colaboramoscon empresas para la creación deintra-emprendedores que lideren eldesarrollo de un producto o servi-

cio, desde su génesis hasta su puestarentable en el mercado.Tambiénentrenamos equipos internos de co-aching. Las empresas usan el coa-ching, junto a otras herramientas,para gestionar cambios culturales ytransformacionales que les ayuden

a reinventarse. Esto sucede inclusoa nivel “micro”, donde formamos alos propios equipos para que, sien-do conscientes del reto que afron-tan, gestionen el cambio que necesi-tan y pidan la ayuda y los recursosprecisos. Por supuesto, cada vez son más

las organizaciones que demandannuestros entrenamientos específicosen habilidades de coaching para susdirectivos, conscientes de que la ges-tión de personas y equipos requierede un liderazgo diferente, que impul-se tanto la confianza como el com-promiso.

¿Cómo da respuesta la EEC a las nue-vas necesidades del mercado?Con más de 12 años liderando el

sector, en la EEC acumulamos la ex-periencia que nos ha permitido dise-ñar nuevos productos y servicios dealto valor añadido que aúnan inno-vación, consultoría de implanta-ción, tecnología, trabajo con valores,desarrollo del liderazgo, entrena-miento de agentes internos de cam-bio y aplicación de metodologías deretorno de la inversión. Ayudamos aque nuestros clientes lideren el cam-bio, en lugar de que el cambio les pa-se por encima.

www.escuelacoaching.com

“Ayudamos a que nuestros clientes lideren el cambio,en lugar de que el cambio les pase por encima”El experto en liderazgo empresarial explica lasnecesidades actuales de las organizaciones y lasaportaciones que ofrece el coaching ejecutivo.

ENTREVISTA JUAN LUIS AYUSO DIRECTOR DE EEC ALUMNI Y DESARROLLO CORPORATIVO EN EEC ESCUELA EUROPEA DE COACHING

“El liderazgo hoy, más que nunca, estransformacional”

Tras la liberalización del suelo industrial y ter-ciario a través del Real Decreto-Ley 4/2013,han surgido oportunidades de negocio co-

mo Gasexpress, una red de gasolineras low-costque está calando no solo entre los consumidoressino también entre los inversores, que ven en es-te modelo de negocio una oportunidad real deobtener beneficios significativos con una inver-sión inicial muy ajustada. De hecho, esta red degasolineras no para de crecer y actualmente seencuentra en plena expansión con el firme obje-tivo de llegar desde la Comunidad Valenciana –donde ha surgido el proyecto y tiene una mayorpresencia- hasta todos los rincones a lo largo yancho del país.

Las mejores ubicaciones Este proyecto surgió de la mano de la consul-

tora inmobiliaria Inmoking Real Estate. La am-plia trayectoria en la gestión de suelo comercial e

industrial de esta compañía, hizo posible que lossocios-fundadores de Gasexpress pudieran dis-poner de las mejores localizaciones posibles parala apertura de sus primeras gasolineras. Uno deestos socios, José Manuel Costa, asegura que eltener acceso a estas localizaciones preferentes, hasido la clave fundamental del éxito del proyecto.

Para lograr desarrollar el proyecto de formacompleta, la empresa cuenta con un equipo deprofesionales que reúnen una dilatada experien-cia en la gestión y explotación de gasolineras tra-dicionales. Por tanto, las mejores ubicacionesque ofrece Inmoking junto a esta experienciacontrastada en el sector forman la combinaciónganadora que está permitiendo a Gasexpresscrecer a un ritmo imparable.

Calidad a buen precioTal y como nos explica José Manuel Costa, el

sector de los hidrocarburos en España está bas-

tante “agitado”. En este sentido, por parte delas grandes petroleras escuchamos numerosasquejas y críticas ante la irrupción de estos nue-vos actores en un segmento de mercado que es-taba controlado por muy pocas manos. Ante lascríticas sobre la baja calidad del carburante, losempresarios como Costa que defienden estenuevo modelo de gasolineras aseguran que: “Elproducto es el mismo que el de gasolineras tra-dicionales porque compramos en las mismaspetroleras. El único secreto está en que tenemosmenos margen, reducimos los costes de gestióncon la central de compras y disminuimos loscostes operativos. Sin embargo, es cierto queestán intentando ponernos palos en la ruedapara forzarnos a subir precios”.

La ventaja principal para el consumidor queofrece Gasexpress es el ahorro en el repostaje degasolina obteniendo la misma calidad en elproducto, además de un servicio mucho máságil. La totalidad de la operación se realiza en elpropio surtidor en el que repostamos, sin la ne-cesidad de movernos del vehículo. En las horaspunta disponen de personal y cuentan con un

servicio de atención telefónica activo 24h/365días para solucionar cualquier incidencia quepudiera producirse.

Alta rentabilidad para el inversor“La rentabilidad de esta inversión es muy

elevada. Le hacemos un traje a medida al inver-sor. Vamos un paso más allá de la franquicia yaque nos encargamos de la totalidad de la ges-tión para que el inversor se olvide de los proble-mas del día a día”, asegura Costa. “El plazo deamortización aproximado sería de 3-4 años. Notenemos ninguna estación de servicio que bajedel 25-30% de rentabilidad e incluso en algúncaso llegan al 100%”.

www.gasexpress.es

Gasexpress Alta rentabilidad para un negocio en plena expansiónEsta red de gasolineras low-cost se encuentra en búsqueda activade suelo y prevé tener abiertas 23 gasolineras a finales de este año


¿Qué ofrece 1919 Polo Patent asus clientes? Valoramos en extremo la rela-

ción con cada cliente y no olvida-mos que ellos son las personasmás importantes de nuestro des-pacho, nuestra razón de ser. La co-laboración con nuestros clienteses la clave del éxito. Nuestra laborse traduce en un compromiso conlos clientes, basado en una rela-ción de mutua confianza y seguri-dad, que se desarrolla con perse-verancia, lealtad y excelencia,apostando por el talento y la for-mación continua de nuestros pro-fesionales y defendiendo la hones-tidad, eficacia, eficiencia y trans-parencia como signos de identi-dad. Tras el paso de tres genera-ciones por el despacho, 1919 Polo

Patent continúa respondiendo alas exigencias de un mercado glo-bal, en constante evolución.

¿Qué importancia tiene el contarcon el asesoramiento de un pro-fesional en patentes y marcas?Una adecuada estrategia de re-

gistros resulta crucial para estable-

cer las bases de una sólida protec-ción. Nuestra razón de ser es pre-venir y solucionar problemas anuestros clientes, desde la ventajacompetitiva que aporta el sabermucho de poco, frente a saber po-co de mucho.Como abogados, la misión de

1919 POLO es la defensa jurídicade los derechos de nuestros clien-tes, fuera y ante los tribunales dejusticia. Nuestro reto es la preven-ción de riesgos, la búsqueda de so-

luciones creativas e in-novadoras para la so-lución de conflictos,promoviendo losacuerdos entre las par-tes y evitando, en lamedida de lo posible,el tiempo y dinero in-herente a todo procesojudicial. Como agen-tes, la firma intervieneante la Oficina Espa-ñola de Patentes yMarcas (OEPM) -es-tando situados muycerca de ella-, la Ofici-na Comunitaria deMarcas (OAMI), laOrganización Mundial

de la Propiedad Intelectual (OM-PI) y la Oficina Europea de Paten-tes (EPO).

Por tanto, desarrollan su activi-dad también fuera de nuestro pa-ís…Además de nuestra extensa ex-

periencia en el ejercicio de la pro-fesión en España, también conta-mos con una dilatada trayectoriaen el trato con clientes internacio-nales, estando capacitados para

satisfacer las necesidades de servi-cios profesionales relativos a laPropiedad Industrial e Intelectualen todos sus ámbitos y a precioscompetitivos, tanto a nivel nacio-nal como internacional. En estesentido, nuestra experiencia inter-nacional nos ha permitido entre-tejer una sólida red de correspon-sales que contribuyen a defenderlos intereses de nuestros clientesmás allá de nuestras fronteras.

En este sentido, tengo entendidoque colaboran con diversas orga-nizaciones internacionales…Así es, la firma es miembro de

organizaciones internacionalescomo INTA, ECTA, PTMG y laAIPPI, en las que desarrolla un pa-pel activo en sus reuniones y pu-blicaciones. La participación enestas organizaciones resulta cru-cial para el conocimiento de las di-ferentes prácticas nacionales, lacolaboración entre profesionalesde distintos países y la elaboraciónde propuestas para la solución deproblemas globales.

www.1919polo.com

“Nuestros clientes son las personas más importantesde nuestro despacho, nuestra razón de ser”1919 Polo Patent es un bufete de abogados quepresta un asesoramiento integral en materia dePropiedad Industrial e Intelectual. Siendo un asuntoempresarial de vital importancia, y habiéndosecelebrado ayer el Día Internacional de la PropiedadIntelectual, hablamos con el director de esta firmalíder, con el fin de conocer con mayor detalle cómodesarrollan su actividad.

ENTREVISTA LUIS POLO DIRECTOR DE 1919 POLO PATENT

“Una adecuadaestrategia deregistros resultacrucial paraestablecer las basesde una sólidaprotección”

Con tan sólo dos años de vida,Mercado Provenzal ha conse-guido situarse dentro de las

franquicias de cervecería más ren-tables y significativas del sector.Así lo atestigua Alimarket, que yaen su primer año colocaba a la ca-dena sevillana en el puesto núme-ro seis dentro de las principalesenseñas de cervecería en España,cuyo renovador modelo tambiénsupuso el premio a la mejor fran-

quicia de hostelería en el Salón In-ternacional de la Franquicia (SIF)de Valencia en el año 2013. La firma de más de 80 franqui-

cias a lo largo de todo el territorionacional ha supuesto el mejor avalpara constatar el éxito del modelode negocio con el que MercadoProvenzal ha conseguido renovarel sector de la hostelería. La apues-ta por acabar con el modelo dedespilfarro a través de un sistema

más honesto y acorde con la de-manda actual se ha materializadoen una oferta basada en el low costreal y de calidad. No sólo se tratade ofrecer productos de primerasmarcas a un precio sin competen-cia al consumidor final, sino tam-bién de apoyar al emprendedorpara que pueda abrir su propio ne-gocio. Siguiendo con esta filosofía,Mercado Provenzal ha mostradorecientemente su apoyo a la eco-

mium por el coste de una simplefranquicia del sector. La principalventaja de esta nueva fórmula esque el inversor accede a un com-pleto pack empresarial.

La oportunidad de las zonas estacionales Con el objetivo de explotar

aquellas zonas cuya actividad seconcentra en meses muy específi-cos y que coinciden con una granafluencia de clientes y turistas, laenseña de cervecería abre una nue-va vía de negocio: MPBeach: fran-quicias de playa. Se trata de acercarla oferta sin competencia de la cer-vecería sevillana a lugares que secaracterizan por precios desorbita-dos. Acogiéndose a esta nueva lí-nea, el franquiciado también podrádisfrutar de la innovación que su-pone el local modular que ofreceMercado Provenzal, ya que éstepuede colocarse en lugares que ca-rezcan de locales tradicionales.

Mercado ProvenzalLa revolución del sector de la hostelería

nomía social a través de un conve-nio firmado con la agrupaciónempresarial Feansal, subvencio-nando el 10% de la puesta en mar-cha de un local de la enseña.Actualmente, la empresa sevi-

llana está viviendo un momentode expansión gracias a su continuainnovación, adaptándose a lasnuevas demandas del mercado.Con el Plan Funciona, una fórmu-la multifranquicia, Mercado Pro-venzal abre la puerta a los inverso-res interesados en el sector de lahostelería y ahora, con motivo desu segundo aniversario, lanzaMPBeach: Franquicias de Playa.

Plan funciona: pack empresarial multifranquicia Mercado Provenzal tiende la

mano a los inversores a través delPlan Funciona, un modelo queofrece la posibilidad de adquirirtres locales con ubicaciones pre-


¿Cuál es el secreto del éxito de Crem Internatio-nal? ¿Cómo han conseguido que sus máquinasde café se posicionen bien en tantos países?

Crem no tiene secretos, somos transparentes,pero si es cierto que tenemos éxito.

De un gran esfuerzo se consiguen grandes re-sultados. Hemos conseguido llegar a todos losmercados del mundo gracias a un producto quedestaca por su calidad, sencillez, fiabilidad y dise-ño. Somos una empresa en constante desarrolloque busca la excelencia en cada paso del procesoproductivo. Nuestro volumen de ventas nos per-mite poder ofrecer unos precios insuperables anuestros clientes.

¿La empresa ya nació especializada en la fabrica-ción de máquinas de café?

Mi padre creó esta empresa con el nombre deGranita y en un principio se dedicó a importarmáquinas italianas de café, granizadoras y otrosproductos para la hostelería, contado con la ex-clusividad de los productos de determinadasmarcas para todo el territorio español.

Su carácter emprendedor le llevó a iniciar laaventura de la fabricación de las máquinas decafé, de esta forma hace aproximadamente 20años fundó Crem y ya desde sus inicios decidiócrear un producto para el mercado nacional einternacional. Expobar fue la marca que dionombre a las máquinas de café espresso. En2008 se fusionó con el fabricante Sueco de má-quinas de café de filtro Coffee Queen y de suunión surgió Crem International. A día de hoysomos una de las empresas referentes en el sec-tor a nivel mundial, con presencia en 105 países.

Tenemos fábricas y oficinas en Gandía (Valen-cia), Suecia y Shanghai (China), y oficinas dedistribución en Reino Unido.

¿Qué gama ofrecen al mercado?Fabricamos máquinas de café espresso tradi-

cionales, café filtro, instantáneo, máquinas de ca-fé automáticas, así como productos CDP paragrandes clientes. Nuestra gama es muy amplia ysatisfacemos las necesidades de todo tipo declientes, desde los que buscan un producto exclu-sivo del más alto nivel, hasta aquellos que necesi-tan la mejor relación calidad-precio. Somos alta-mente flexibles y personalizamos muchos denuestros productos, tanto interna como externa-mente.

Nuestro servicio es rápido y eficaz. Contamoscon un servicio técnico que asesora telefónica-mente a nuestros clientes ante cualquier duda oconsulta que tengan durante la instalación, man-tenimiento o reparación de nuestras máquinas.

Porque su cliente… ¿Quién es?Básicamente el tostador de café. Ellos impor-

tan, tuestan y venden el café a los restaurantes ycafeterías, ofreciéndoles la máquina de café. Ahíes donde entra nuestro producto.

¿Qué cifras manejan actualmente? Vendiendoen 105 países suponemos que no habrán notadomucho la crisis…

Por el tipo de actividad que realizamos y pornuestra estructura y forma de operar, la crisis noha sido ciertamente un azote para Crem Interna-tional. De hecho, 2007 fue nuestro mejor año enfacturación y ya el año pasado conseguimos su-

perar sus cifras.

En el primer trimestre de 2015 ya estamos re-gistrando un 29,8% de crecimiento a nivel degrupo; y en los países en los que tenemos mayorpresencia, el crecimiento está siendo de un 16%en España, de un 48% en Reino Unido, de un21% en China y de un 8% en Suecia. Calculamosque cerraremos este año con una cifra de factura-ción global de 72 millones de euros.

Además, nuestro despliegue internacional nosha permitido mantenernos muy bien durante lacrisis. Hemos sido el único fabricante del sectorque ha batallado y apostado económicamentepor hacer modelos de cápsula, que hoy en día esel producto más demandado. Hace varios añosnos metimos de lleno a fabricar máquinasadaptadas a las cápsulas de café de los clientes yeso nos ha permitido ampliar nuestra cartera.Nos ha abierto las puertas de muchos tostado-res, a los que en la actualidad vendemos todotipo de productos.

La I+D+i es, por tanto, un departamento claveen Crem International…

Por supuesto, siempre estamos en constantedesarrollo. En julio 2015 ampliaremos nuestrodepartamento de I+d+i , abriendo una nueva se-de en España con el convencimiento de que aquí,donde existe una mayor cultura de café, es desdedonde deben partir todas las ideas y desarrollos,con personal local, más sensible a sentir nuestrapasión por el café.

Con esa firme apuesta por la innovación ¿el futu-ro de Crem Internacional hacia dónde conduce?

Nuestro enfoque se va a centrar en países co-mo Francia, Rusia y Polonia, donde ya vendemosnuestra maquinaria de café desde hace años, perodonde queremos estar mucho más presentes.Además tenemos diferentes proyectos de adapta-ciones a cápsulas en marcha. Cada cliente cuentacon un modelo específico de cápsula de café alcual debemos adaptar nuestro producto. Es aquídonde se va centrar la nueva sede de I+D+I enEspaña.

www.creminternational.es

“Pasión por el café”Tras 40 años de trayectoria, Crem International es un referentemundial en máquinas de café. A través de sus marcas, Expobary Coffee Queen , sus productos a día de hoy están presentes en105 países.

ENTREVISTA RAFAEL OLASO DIRECTOR GENERAL CREM INTERNATIONAL SPAIN

2007 fue nuestro mejor añoen facturación y el añopasado conseguimossuperar sus cifras

“Hemos apostado fuerte por la cápsula de café profesional”

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El pasado 31 de Marzo terminó elplazo para que las mutuas presen-taran la venta de sus Sociedades de

Prevención. Era algo exigido por laLey de Mutuas publicada el 29 de di-ciembre de 2014 y ponía fin a una lar-ga serie de actuaciones conflictivascuyo episodio final, en principio, fuela Sentencia del Tribunal Supremo de4-3-2014 en la que se concluye que haexistido “falseamiento de la libre

competencia por actos desleales” porparte de las Mutuas.

Ahora la Administración tiene plazopara admitir y validar las propuestas deventa hasta el 30 de junio. Y hay de todo.

El problema principal (hay otros) esla propuesta de adquisición por un fon-do de inversión de las empresas de pre-vención de Fremap, Fraternidad, Uni-versal y MC Mutual ¡casi nada! Suponeun 55% del conjunto de las empresas de

prevención de las mutuas y en torno al30% del sector, superando ampliamenteestos porcentajes en demarcaciones pro-vinciales y autonómicas.

Esperamos las decisiones de las Auto-ridades de Competencia con auténticaexpectación. También las del propio Mi-nisterio de Empleo que debe velar por lacalidad del sistema y el cumplimiento dela profusa normativa que regula el sector.

Poner en manos no profesionales y

que ya han anunciado su finalidad devenderlo en Bolsa (antes de que sea fir-me la venta) no parece la mejor formade contribuir a regenerar un sector quese está cayendo solo a consecuencia dela devaluación social continuada a queha sido sometido, desde sus inicios, porlas malas prácticas y la falta de librecompetencia.

Para quienes no conozcan el sector,dibujo rápido, y para nada exhaustivo,de prácticas habituales: tarifas por deba-jo de coste, comisiones a asesores dehasta el 20 y el 25%, acuerdos vergon-zantes con ilustres colegios profesiona-les para acaparar el mercado, regalar ocasi, la prevención a cambio de las cuo-tas de formación de las empresas o de laventa conjuntacon otros produc-tos ya sean segu-ros o asistencia sa-nitaria, y así,unlargo etcétera. LaAdministración ylos organismos decontrol lo saben, odeberían saberlo,y, de momento,no han actuado.No deja de ser cu-rioso en un sectortan fuertementereglamentado.

¿Y de verdad es tan mala la financia-ción? Para quienes no lo conozcan nadamejor que un ejemplo: un reconoci-miento médico para el carnet de condu-cir viene a costar de 50 a 70 euros, lo queparece correcto, estable desde hace añosy aceptado como tal. Pues bien, en un re-conocimiento médico laboral se invierte,

por lo menos, eltriple de tiempo,se precisa de unestudio previodel puesto detrabajo para fi-jar los protoco-los a aplicar,una exploraciónfísica acorde aesos protocolos,un Médico es-pecialista enmedicina del trabajo, un DUE de empre-sa. Además se realizan en todos los casosun control de agudeza visual, una audio-metría, una espirometría, una analíticabásica de sangre y orina y, en aproxima-

damente el 50% delos casos, un elec-trocardiograma.De los casos com-plejos mejor ni ha-blamos. Pues bien,el precio de todoesto, al que contri-buyen ampliamen-te organismos yempresas públicasfijando precios deeste tipo en losconcursos públi-cos, es de 30 a 50euros. No es un

error de imprenta: de 30 a 50 euros. Yhay ofertas “piratas” todavía más bajas.

¿Vds. Lo entienden? ¿Creen, comonosotros que estamos en caída libre?Qué alguien haga algo, pero ya.

www.grupo17corporacion.com

La prevencion de riesgoslaborales ¿en caida libre?

Grupo 17 Corporación Preventivala forman un conjunto de Servi-cios de Prevención que ofrecensus servicios en toda España (las17 CC.AA.) con unas característi-cas comunes: larga experienciaen el sector, profesionalización enla prevención, afán por la calidady correcto servicio al cliente y fir-memente convencidos de la utili-dad social de nuestra actividad.

Juan Prats, Grupo 17Corporación preventiva

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