ECR GC Total

Gerenciamento por Categorias

Coordenado por

Novembro de 1998

Como obter Cpias adiCionais desta publiCao:

AssociAo EcR BRAsilavenida digenes ribeiro de lima, 2872 7 andar

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Produzido pela

Associao

Melhores Prticas

Gerenciamento por Categorias Melhores Prticas

agradeCimentos

Agradecimentos

Somente foi possvel preparar este relatrio graas s contribuies dos

membros do ECR Brasil. Sua liderana e direo, sua vontade de compartilhar

informaes e os resultados de projetos e processos realizados em apoio a este

estudo tiveram uma participao importante no contedo deste relatrio. Em

nome da Diretoria do ECR Brasil, gostaramos de agradecer a todos os abaixo

relacionados por terem revisado e contribudo para este relatrio.

Alm disso, estendemos os agradecimentos e reconhecimento aos nossos

consultores que prepararam este relatrio - The Partnering Group (TPG) e

Integration Consultoria Empresarial. Desde 1989, a TPG vem desempenhando

um papel fundamental no desenvolvimento de solues ECR e de

Gerenciamento por Categorias para varejistas e fornecedores em todo o mundo,

e este relatrio tem como base seu trabalho e experincia. Agradecemos, em

especial, aos autores originais, Dr. Brian Harris, Chairman de TPG, Axel Lohrisch e

Christian Lohrisch, Scios-gerentes de TPG. Gostaramos, tambm, de agradecer

a Jos Lus Demeterco, do Mercadorama, Ktia Costa, da Gessy Lever, e Andrea

Aun, da Integration Consultoria Empresarial, pela participao especial.

Agradecimentos especiais tambm aos times dos varejistas e fornecedores

que trabalharam nos dois pilotos ECR Brasil de Gerenciamento por Categorias:

Aura Rebelo Coca-Cola Caio Grimaldi Pereira Kolynos

Denis Herbach Coca-Cola Diana Parente Kolynos

Roger Ares Coca-Cola Simone Genari Kolynos

Angel Testa PANAMCO SPAL Christophe Auger Sonae (Cndia)

Eloisio Nazar PANAMCO SPAL Erik D. Pikalainen Sonae (Cndia)

Emerson W. dos Santos PANAMCO SPAL Marcelo Allam Machado Sonae (Cndia)

Fbio Garcia Po de Acar Sergio Antunes Weinhardt Sonae (Cndia)

Mrcio Milan Po de Acar Andrea Aun Integration

Paulo Gualtieri Po de Acar Carlos Lima Integration

Mario Kojima Integration


SubCoMit do ECR bRaSil dE GEREnCiaMEnto PoR CatEGoRiaS -

Sob a CooRdEnao dE MaRCElo allaM MaChado, do SonaE (Cndia)

E dEniS hERbaCh, da CoCaCola:

tiME PRinCiPal

Andr Cywinski S S/A

Antnio Jos Ferreira Garcia Di-Ci Logstica

Carlos Eduardo Severino P. Severino

Claudinei Pires da Silva Planalto

Daniela Coseli Adriano Coseli

David Arajo Neto S S/A

Flvio Aparecido Almeida Ciro Distr. de Alimentos

Jeferson F. Oliveira Supermercado Condor

Jos Carlos Bastos Souza Makro

Jos Ricardo Scaroni Sendas

Leopoldo de Paula Senff Senff Parati

Luis Aurlio Jimenez Comercial Via Brasil

Maria Cristina G. Feij Exxtra Econmico

Otvio Marcelo Matos de Oliveira Petipreo

Regis Spolavore Exxtra Econmico

Srgio Giorgetti Makro

tiME GERal alm da participao do time Principal, contribuiram:

Caio Grimaldi Pereira Kolynos

Ceci Moresco Colgate

Denis Herbach Coca-Cola

Eduardo Schunck Lopes Fleischmann Royal

Eloisio Nazar PANAMCO SPAL

Ktia Costa Gessy Lever

Ilka Pugsley Spaipa

Luiz Carlos Peres Nestl

Luiz Felipe C. Rgo Nestl

Michael Wegmann Colgate

Nilma Arajo Gessy Lever

Andra Salgueiro Gessy Lever

Ricardo Athayde Nestl

Roger Ares Coca-Cola

Viviane Chaves S. Aguiar Kelloggs

Carmo B. Caparelli Martins

Erik D. Pikalainen Sonae (Cndia)

Fbio Garcia Po de Acar

Francisco Jos Fernandes Barateiro

Jos Luis Demeterco Neto Mercadorama

Luiz Fernando Ribas Bompreo

Marcelo Allam Machado Sonae (Cndia)

Marcelo Mendes Barateiro

Paulo Gualtieri Po de Acar

Renato C. S. Carreira Sonae (Cndia)

VAREJO INDSTRIA

VAREJO

Agradecimentos

Direitos reservados.

Esta publicao no pode ser, parcial ou totalmente, reproduzida ou transmitida de qualquer

forma, ou por qualquer meio, eletrnico, mecnico, fotocpia, gravao ou qualquer outro, ou

armazenado em qualquer sistema de qualquer natureza, sem permisso por escrito do ECR Brasil e

The Partnering Group, Inc.

ECR Brasil 1998 e The Partnering Group, Inc.

Auxiliado por The Partnering Group e Integration Consultoria Empresarial

Consultores em Gerenciamento por Categorias - ECR Brasil

Dr. Brian Harris, Axel Lohrisch e Christian Lohrisch de The Partnering Group, Inc.

Andrea Aun e Carlos Lima e Mario Kojima da Integration Consultoria Empresarial

INDSTRIA

Carlo Sabino Kraft-Suchard

Carlos Alexandre B. Silva Rio de Janeiro Refrescos

Cyro Gazola Procter & Gamble

Dayse Maciel Sadia

Dcio Decaro Reckitt & Colman

Isabela Souza Reckitt & Colman

Joo Henrique Tavares Warner Lambert

Joaquim Carlos Raposo Warner Lambert

Jos Mayr Bonassi Sadia

Luis Fernando Junior Kimberly Clark

Luiz Carlos Campagnola Perdigo

Marcelo R. Fagundes Reckitt & Colman

Marcos Pvoa Elma Chips

Maurilio Vicari Novaes Quaker

Milan Turk Procter & Gamble

Octvio Faria Kraft-Suchard

Orestes Cliford Carvalho Johnson & Johnson

Otto Von Sothen Elma Chips

Paulo de Castro Freitas Cia. Unio

Paulo Roberto Mathias Netto Bombril

Raul Porto Revion Bozzano

Srgio Molinari Ceval

Slvio Clvis Duarte de Souza Reckitt & Colman

Suzan Patricia Rivetti J. Macedo

Tefilo Csar de Arajo Kimberly Clark

10


ndiCe

11


AgrAdecimentos......................................................................................6

ndice...................................................................................................10

introduo...........................................................................................12

Captulo 1 Por.que..HorA.do..gerenciAmento.Por.cAtegoriAs.no.BrAsil................................................181.1. Cenrio brasileiro .........................................................................191.2. o novo Consumidor brasileiro ........................................................201.3. a nova realidade para o varejo ......................................................231.4. a nova realidade para o ForneCedor ...............................................291.5. a resposta: gerenCiamento por Categorias .......................................30

cAPtulo.2..o.comPonente.Bsico:.estrAtgiA.......................................32cAPtulo.3..o.comPonente.Bsico:.Processo.de.negcios......................463.1. deFinio da Categoria ...................................................................503.2. papel da Categoria ........................................................................623.3. avaliao da Categoria ...................................................................763.4. Carto de metas da Categoria .........................................................903.5. estratgias da Categoria .................................................................963.6. ttiCas da Categoria .....................................................................1083.7. implementao do plano de Categoria .............................................1283.8. reviso da Categoria ....................................................................1323.9. ConCluso do proCesso de negCios ...............................................136

cAPtulo.4..os.comPonentes.de.cAPAcitAo:.quAl.A.situAo.de.suA.emPresA?.........................................................1404.1. Carto de metas .........................................................................1424.2. CapaCidade da organizao ...........................................................1544.3. inFormtiCa .................................................................................1784.4. relaCionamentos de Colaborao Com parCeiros ComerCiais ...............202

cAPtulo.5..As.diferenAs.entre.euA,.euroPA.e.BrAsil.......................216

cAPtulo.6..como.imPlementAr.com..sucesso.o.gerenciAmento.Por.cAtegoriAs..............................................224

concluso..........................................................................................250

glossrio...........................................................................................254

12


Introduo

13

Introduo

O objetivo global da iniciativa efficient.consumer.resPonse.(ecr) brasil

(Resposta Eficiente ao Consumidor) tem sido determinar maneiras de criar

ambiente e ferramentas que possibilitem aos VArejistAs.e.fornecedores trabalhar

juntos para agregar Valor Superior aos produtos e servios que oferecem aos

Consumidores.

ECR consiste em quatro estratgias de cooperao fornecedor-varejista

que criam valor superior para o consumidor a um custo menor. Essas quatro

Reposio Eficiente une o consumidor, a loja de varejo, o centro de

distribuio do varejista e/ou atacadista e o fornecedor em um sistema

integrado. A informao precisa fluir rapidamente atravs das conexes

EDI entre parceiros comerciais, enquanto os produtos fluem com menos

manipulao e menos faltas de estoque desde a linha de produo at a cesta

do consumidor.

Promoo Eficiente refocaliza as atividades promocionais dos

fornecedores, transferindo-as do patrocnio do varejista para as vendas

diretas ao consumidor. Um aspecto-chave de Promoo Eficiente a melhor

combinao do fluxo promocional do produto com a necessidade do

consumidor, rendendo benefcios substanciais em operaes com muito menos

14


estoque no sistema. Um outro aspecto o desenvolvimento do melhor mix de

promoes orientadas para o consumidor dentro de categorias.

Sortimento Eficiente na Loja focaliza a oferta de sortimento correto

de produtos aos consumidores-alvo. Isto proporciona o ponto de partida

essencial para o melhor uso da loja e do espao nas prateleiras. Representa o elo

crtico com o consumidor. A adoo de uma abordagem de gerenciamento de

sortimento eficaz melhora as vendas e os lucros por unidade de espao (metro

quadrado). O objetivo final do Sortimento Eficiente determinar a oferta mais

favorvel de produtos que obtenha satisfao do consumidor-alvo e melhores

resultados de negcios para varejistas e fornecedores.

lanamento Eficiente de Produtos aplica-se a processos de

desenvolvimento e introduo de novos produtos que ofeream uma soluo

para uma necessidade do consumidor no preenchida ou preenchida apenas

parcialmente. O objetivo fazer com que fornecedores e varejistas desenvolvam

produtos mais orientados para o consumidor a custos menores mediante

esforos mais cooperativos.

Os primeiros esforos do trabalho de ECR em outros pases tm focalizado

principalmente uma das quatro estratgias ECR: Reposio Eficiente (ER). Este

trabalho destacou o potencial significativo para melhorar eficincia e reduzir

custos por meio da aplicao de tcnicas EDI e ER.

Tornou-se claro que o desenvolvimento e gerenciamento de processos de

reposio altamente competitivos podem aumentar de modo significativo as

chances de sucesso de um varejista e de um fornecedor em seu mercado, por

meio de reduo de custos e nveis mais elevados de servio ao consumidor.

Estas melhorias em eficincia, no entanto, no criaro, por si s, uma vantagem

competitiva sustentvel. Isto depender da habilidade em comercializar

produtos e servios que satisfaam de maneira mais eficiente as complexas e

dinmicas demandas do consumidor. Esta oportunidade encontra-se no centro

do Gerenciamento por Categorias. Muitos varejistas e fornecedores focalizam

seus programas ECR somente no melhoramento da eficincia (a letra E de ECR),

quando Gerenciamento por Categorias tambm parte integrante das outras

trs estratgias ECR mais voltadas para o consumidor. Gerenciamento por

Categorias proporciona um processo de trabalho que compreende os benefcios

de cada uma das quatro estratgias ECR para uma categoria em uma estrutura

de cooperao fornecedor-varejista. Somente quando o Gerenciamento por

Categorias aplicado com sucesso at este ponto, varejistas e fornecedores iro

se beneficiar plenamente das oportunidades promissoras ECR.

15

Introduo

Alm do mais, o enfoque do lado da demanda de Gerenciamento por

Categorias permite que um varejista e seus fornecedores lidem com o fato

de que, quando tudo estiver dito e feito, ser difcil para os consumidores

reconhecer as mudanas na eficincia entre os parceiros comerciais.

Continuaro, contudo, a recompensar aqueles que melhor satisfaam suas

necessidades de compras, sem a inteno de menosprezar as melhorias na

eficincia do lado de abastecimento do produto. Em vez disso, reconhece que,

uma vez alcanados, estes nveis de eficincia iro se tornar, inevitavelmente,

uma norma para a indstria, no uma base substancial para criar vantagem

competitiva sustentvel no mercado.

O Gerenciamento por Categorias representa, portanto, um componente-chave

para o sucesso ECR, j que pode ser um catalisador de mudanas que reduzam

ainda mais os custos e aumentem vendas, lucro e crescimento de participao

de mercado. O Gerenciamento por Categorias permite que um varejista e seus

fornecedores movam-se simultaneamente na direo da captura de importantes

redues de custos, ao mesmo tempo que focalizam prticas de merchandising

e marketing mais eficientes, orientadas para o consumidor. A experincia mostra

que praticantes de Gerenciamento por Categorias encontram seus maiores

benefcios na rea de criao de demanda por parte do consumidor.

Cada componente de Gerenciamento por Categorias descrito neste relatrio

est sendo praticado hoje e tem produzido benefcios significativos para os

negcios. Contudo, poucos varejistas, atacadistas ou fornecedores - se que

houve algum - implementaram todas estas prticas no nvel aqui descrito, embora

elas estejam hoje no mbito das habilidades de todos os varejistas e fornecedores.

Para o objetivo deste relatrio, encontram-se a seguir definies-chave que

foram aprovadas e utilizadas pelo ECR Brasil:

dEFinio dE uMa CatEGoRia

Categoria um grupo distinto e gerencivel de produtos/servios que

os consumidores percebem ser inter-relacionados e/ou substituveis na

satisfao de suas necessidades.

dEFinio dE GEREnCiaMEnto PoR CatEGoRiaS

O Gerenciamento por Categorias um processo varejista/fornecedor

que consiste em gerenciar as categorias como unidades estratgicas de

negcios, para produzir resultados comerciais melhorados por meio da

concentrao de esforos em entregar maior valor ao consumidor.

1


os objetivos deste relatrio so suprir a indstria brasileira com:

Uma abordagem padro de Gerenciamento por Categorias, incluindo

metodologia, definies especficas e processos de trabalho para serem usados

pela indstria brasileira.

Detalhes e esclarecimentos suficientes que permitam uma empresa avaliar

a adoo potencial das prticas de Gerenciamento por Categorias como um

meio de aperfeioar sua competitividade no mercado e seus resultados.

Fornecer, por meio dos bastidores, uma viso da realidade dos pilotos

brasileiros, incluindo depoimentos das empresas participantes.

Fornecer, por meio dos bastidores, uma viso da realidade dos pilotos

brasileiros, pelos depoimentos das empresas participantes.

Uma sugesto de etapas de como varejistas e fornecedores podem

implementar efetivamente o modelo de Gerenciamento por Categorias descrito

neste relatrio.

Este relatrio define o processo e descreve tcnicas para Gerenciamento por

Categorias. Sua publicao tem a inteno de promover o entendimento de

varejistas e fornecedores brasileiros a respeito deste processo.

1

Introduo

1


cAPtulo.1Por.que..HorA.do.gerenciAmento..Por.cAtegoriAs.no.BrAsil?

1

Por que Hora do Gerenciamento por Categorias no Brasil

O Gerenciamento por Categorias surge como a resposta para o crescente

desafio que varejistas e fornecedores tm no que diz respeito satisfao do

consumidor. Inseridos em um ambiente altamente competitivo e pressionados

por uma dinmica mudana de atitude do consumidor, as empresas

reconhecem que muitas prticas tradicionais de gerenciamento no tm

produzido os efeitos esperados. A viso de competio acaba impedindo o foco

no aumento de valor para o consumidor como base final de rentabilidade e

vantagem competitiva.

Para esclarecer melhor este desafio e as condies de negcio nas quais as

empresas se encontram, descrevemos a seguir o ambiente atual do mercado

brasileiro, que nada mais do que uma combinao de oportunidades, para que

as empresas reconheam e hajam rapidamente quanto necessidade de mudar

sua organizao, tornando-se lderes.

O objetivo deste captulo de abertura demonstrar por que o

Gerenciamento por Categorias apresenta uma abordagem altamente vivel,

que est emergindo como estratgia essencial para satisfazer as condies de

negcio em constante mudana nos dias de hoje.

1.1. CEnRio bRaSilEiRo

At 1994, a economia brasileira estava ambientada em um cenrio bastante

diferente do atual. Com taxas de inflao mensais que beiravam 30%, a ateno

de todos os segmentos de nossa economia estava voltada para a administrao

eficiente do Fluxo de Caixa.

Os ganhos provenientes da aplicao dos recursos disponveis no mercado

financeiro, mesmo que a curtssimo prazo, representavam receita suficiente

para saldar os custos operacionais incluindo todas as ineficincias e ainda

garantir altas margens de lucro para o comrcio e indstria.

Para o consumidor, no entanto, trocar seu papelmoeda por produtos

de consumo era uma corrida contra o tempo. Pior do que ser obrigado a

adquirir produtos de qualidade apenas razovel, de tecnologia muitas vezes

ultrapassada, a preos muito acima do que poderia ser considerado justo, era

ver seu poder de compra diminudo pela remarcao de preos em velocidade

muito superior ao aumento de seu salrio.

Enquanto todos discutiam como ganhar mais, o consumidor levava a

pior. Descrente e sem ao, ele se via frente a frente com um quadro de

hiperinflao, estagnao e descontrole financeiro.

Esta realidade sofreu grandes transformaes.

Com o Plano Real passamos a viver em um novo cenrio. Os processos

simultneos de estabilizao da economia, de queda da inflao e de

globalizao estimulam ainda mais o consumo de produtos, especialmente nas

20


classes de renda mais baixa.

A partir da introduo da moeda forte no pas, os brasileiros tm maior

noo dos preos. Com isso, os consumidores conseguem comparar mais

facilmente os preos de produtos e servios.

Com o aumento do poder aquisitivo entre os brasileiros de menor renda

e a retomada do credirio, a demanda de bens de consumo, como veculos,

eletroeletrnicos, eletrodomsticos, vesturio e alimentos, est atingindo nveis

recordes histricos.

Como conseqncia, a concorrncia aumentou e houve reduo real de

preos e margens de produtos populares. Os fornecedores que se adequaram

a essa nova realidade tendem a um aumento de volume, e os que no tiverem

custos competitivos sero forados a sair deste mercado.

1.2. o novo ConSuMidoR bRaSilEiRo

O Gerenciamento por Categorias comea e termina no consumidor. Entender

suas preferncias, comportamento e necessidades fatorchave para alinhar as

categorias e garantir um melhor desempenho. O principal desafio acompanhar

as mudanas no estilo de vida dos consumidores.

Os valores dos consumidores esto mudando, e isto nunca esteve to claro

quanto nos ltimos 5 anos dentro do mercado brasileiro, afetando diretamente

produtos e servios. Pela primeira vez em dcadas o brasileiro pode exercer seu

direito de escolha, graas aos ganhos de renda que teve e estabilizao da

moeda.

O Plano Real trouxe milhes de novos consumidores, trouxe a conscincia

21


do valor da moeda, acabou com a inflao, deixou mais memorizvel o valor

de cada produto, acabou com a necessidade da compra mensal no dia do

pagamento, exigiu melhores produtos e mostrou a importncia da variedade.

O pblico queria e quer localizao, preo baixo, bons servios, mas, cada

vez mais, exige novidades, novas opes, melhores produtos, enfim, com

maior poder de compra, tornou-se exigente sobre o que consumir. Os hbitos

de compra mudaram, e conhecer o consumidor ainda o nico caminho para

conquist-lo.

Antes de 1995, quase 80% dos consumidores iam a uma loja exclusivamente

atrados pelo preo. Recentemente outros valores surgem como importantes.

Com a vigncia do Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC), aumentou a

conscincia e o grau de exigncia na hora de comprar. Atualmente, mais difcil

encontrar um comprador desatento, que no verifique os prazos de validade,

preos e ingredientes utilizados na composio dos produtos.

Ao mesmo tempo os consumidores exigem uma maior variedade de

produtos concebidos em funo das suas necessidades individuais e locais. Os

consumidores j no querem ver as mesmas mercadorias nas mesmas lojas.

Num mundo de escolhas exponenciais, o consumidor est mais interessado

na convenincia do servio do que na localizao ou acessibilidade. um

especialista e um participante ativo, em vez de um mero receptor passivo.

menos avarento, mas exige maior valor pelo seu dinheiro, o que no significa

necessariamente mais barato. Em termos de qualidade, continua a exigir o

melhor.

A sofisticao do cliente e a sua sensibilidade ao preo esto em franca

ascenso, bem como a sua compreenso do mercado. Os consumidores esto

22


dispostos a pagar um pouco mais por servios de excelncia e de convenincia.

Abaixo listamos algumas das principais caractersticas do consumidor atual.

Importncia do lar. As entregas em domiclio, os escritrios domsticos, a

decorao da casa, a segurana passam a ter maior prioridade.

O consumidor vigilante. Exige empresas mais responsveis perante a

sociedade. As empresas sero julgadas pela maneira como tratam o ambiente; a

tica empresarial e a responsabilidade social so um imperativo

Recesso. Em perodos de recesso os consumidores reduzem as suas

expectativas em termos de qualidade, recuperando-as quando os melhores

dias regressam. J em 1998 as expectativas de qualidade mantiveram-se, os

consumidores apenas diminuram o volume de compras.

Nova cultura. A sociedade brasileira est envelhecendo e tende a ser

conduzida por uma cultura da meia-idade, as crianas dos anos 60, que tm um

grande poder de compra e um estilo de vida bem diferente.

Busca de idias e solues. Voc no precisa competir tanto em preos e

pode ganhar mais introduzindo produtos de maior valor agregado. Falta de

tempo, mulher atuante no mercado de trabalho e falta de experincia e tempo

para a cozinha (homens e mulheres) fazem com que a procura de uma soluo

de refeio para o dia, ou fim-de-semana, fique bem maior.

Freqncia. Antes, ia-se uma vez por ms ao supermercado para a compra

mensal, geralmente no dia do pagamento e, assim, perdia-se menos com

23


a inflao. O consumidor corria para o supermercado entre os dias 5 e 10,

acarretando uma concentrao de vendas no incio do ms. Hoje, grande parte

visita um supermercado a cada semana. Vender produtos frescos, refrigerados e

de menor prazo de validade ficou mais fcil.

O Gerenciamento por Categorias representa, hoje, a ferramenta disponvel

no mercado capaz de adequar varejistas e fornecedores s mudanas que

esto ocorrendo nas necessidades dos consumidores e no seu comportamento

de compra. Este processo a porta de entrada para garantir e focalizar no

entendimento exato do que o consumidor de hoje quer e qual a melhor

maneira de entregar-lhe isso loja a loja. por meio dessa ferramenta que

poderemos alinhar a viso do varejista e do fornecedor viso de compra do

consumidor.

1.3. a nova REalidadE PaRa o vaREjo

O varejo brasileiro tem sofrido muitas transformaes nos ltimos anos,

aumentando cada vez mais os desafios gerenciais e operacionais para

vencer a concorrncia. A seguir ilustramos algumas caractersticas que

foram responsveis por essa transformao, e, com certeza, estimulam a

implementao de novos mtodos e requerem respostas diferentes por parte

dos distribuidores tradicionais.

Entrada de Capital Estrangeiro Fuses e Aquisies

Toda a movimentao econmica, social e poltica pela qual o Brasil vem

passando nos ltimos anos, alinhado a um processo cada dia mais forte de

globalizao, mostra aos investidores estrangeiros um grande potencial

para colocar seu dinheiro. Esta tendncia pode ser comprovada em vrios

segmentos no Brasil, desde indstrias de autopeas at bancos, que pode ser

acompanhado de uma forte turbulncia principalmente nos ltimos 3 anos 96

a 98.

Esta realidade no poderia poupar um dos segmentos mais propensos ao

investimento de capital externo: o varejo.

Segundo base do ranking da Associao Brasileira de Supermercados

(ABRAS), o capital estrangeiro dever responder por 25% do faturamento do

setor de supermercados at o final do ano de 1999. Hoje o volume de capital

estrangeiro de 17%. Esses 17% representam R$ 8,6 bilhes e composto

de seis empresas Carrefour, Bompreo, Companhia Real de Distribuio, S,

Eldorado e Wal-Mart.

Este percentual de participao do capital estrangeiro segue o volume

24


projetado para o setor de Bancos, citado anteriormente como exemplo, que

teve em junho de 1998 uma participao de 18%.

Todas as estimativas de consultores especializados em varejo apontam

uma forte tendncia de entrada maior de capital estrangeiro neste segmento,

acreditando que as redes estrangeiras estabelecidas por aqui devem crescer por

meio de expanso, com uma velocidade de aquisies superando a abertura de

novas lojas.

Este processo no deve parar por a. Segundo declaraes do presidente da

ABRAS, Paulo Feij, das 50 maiores empresas do Pas difcil imaginar uma

que no esteja recebendo consultas para novos negcios. O alvo preferido do

momento so as empresas de mdio porte com faturamento entre R$ 100

milhes e R$ 500 milhes.

Negcios Familiares sendo Profissionalizados

A entrada de capital estrangeiro pressupe automaticamente uma mudana

no cenrio de profissionalizao de empresas antes familiares no Brasil. Ao se

profissionalizar, as famlias perdem seus lugares na organizao, sendo, em

muitos casos, uma exigncia dos novos scios para a compra de redes locais

obrigatrio o afastamento das famlias.

No Brasil certo que esta realidade poder ser aplicada, principalmente

25


pela questo de empresas de varejo familiares serem muito pouco ou nada

exploradas em termos de Abertura de Capital.

Um exemplo que pode ser dado quanto questo de negcios familiares

o caso da Frana, onde o crescimento constante de velhas famlias na

gesto destes negcios trouxe pulverizao acionria e descontentamento

dos sucessores, abrindo assim o caminho inevitvel para a perda de controle

dos negcios. Segundo reportagem da Revista Carta Capital de 15 de abril

de 1998, o tamanho das lojas passou a ser importante para a estratgia dos

supermercados franceses.

Em 1996 o Grupo Auchan havia comprado o Docks de France e o Grupo

Casino fez o mesmo com as redes Franprix e Leader Price. A Casino e a Rallye

sofreram tentativa de tomada de controle hostil pela Promods. Finalmente, a

Rallye adquiriu o controle da Casino, a terceira maior rede francesa, centenria

empresa da famlia Guichard, e a Promods comprou a Rede Catteau, que

pertencia Tesco maior grupo supermercadista ingls.

Em todos estes casos as famlias francesas se defendem criando uma

classe especial de aes com voto duplo e acordo de acionistas com direito de

preferncia, mas a profissionalizao foi inevitvel para sobreviver.

Estas alteraes mostram que um setor antes controlado por famlias

tradicionais e fundadoras caminha necessariamente para a profissionalizao e a

concentrao.

Quais as razes?

Em primeiro lugar, o tamanho da rede aumenta o poder de negociao

junto a fornecedores, o que faz com que empresas tenham de se associar;

Queda na rentabilidade: margens mais baixas. A expectativa de crescimento

para o setor era de 3%, mas segundo a Abras, esta expectativa j est em torno

de 0 a 0,5% de crescimento no ano de 1998;

Setor de certa forma saturado;

Famlias em processo de desgaste de relacionamento, perda de foco de

negcios e problemas em processos de sucesso.

Concentrao de mercado

Na Europa e no Canad as maiores redes de supermercados so nacionais.

Nos EUA o mercado dominado regionalmente por muitas cadeias de tamanho

mdio. No Brasil existem grandes cadeias nacionais com forte nfase regional.

2


Em termos de concentrao de mercado, as 5 maiores redes de

supermercados representam:

Nos EUA - 27% do total do mercado

Na Frana - 65% do total do mercado

Na Gr-Bretanha - 62% do total do mercado

No Brasil 28,4% (aps a aquisio do Barateiro pelo Grupo Po de Acar).

No Brasil, a previso que esta concentrao seja de 35% do faturamento

nas mos das 5 maiores nos prximos 3 a 4 anos. Segundo a prpria ABRAS,

no ano 2000 50% do faturamento das 20 maiores redes estaro nas mos de

algum grupo com participao estrangeira.

Alm da vinda de grupos estrangeiros que devero puxar a concentrao de

mercado, temos o avano do Grupo Po de Acar, genuinamente nacional, que deu

recentemente mais um passo na linha da consolidao do varejo em grandes grupos.

Com a aquisio do Barateiro, o 10 no ranking da ABRAS, o Grupo Po de

Acar consolida a vice-liderana no setor e incorpora 27 pequenas lojas bem

localizadas na Grande So Paulo, totalizando 113 unidades. Alm disso, agrega

mais cinco unidades maiores que devero ser transformadas em hipermercados.

Para ter uma idia do impacto desta dana no setor podemos citar o

exemplo do Rio de Janeiro, que em um ano teve a seguinte movimentao: o

hipermercado Freeway, na Barra, foi comprado pelo Grupo Po de Acar; o

Paes Mendona vendeu a filial do Mier para a Igreja Universal; o Grupo Garantia

comprou a rede ABC de Petrpolis; o Zona Sul ficou com duas lojas do Bonjour;

a Casas Sendas adquiriu o Parl de Jacarepagu e o Novo Olinda vendeu as filiais

do Estcio, Haddock Lobo e So Francisco Xavier a comerciantes do ramo de

padarias.

A tendncia de concentrao do mercado do Varejo inevitvel e impacta

toda a cadeia de distribuio brasileira, na medida em que altera o cenrio no

somente das grandes lojas de varejo, como todo o Pequeno Varejo.

Novos Canais de Distribuio e Novos Formatos de Lojas

Nos ltimos anos, tambm percebemos que a concorrncia no varejo no

est somente no canal de auto-servios com muitos check-outs. Outros canais

de distribuio tm ganhado cada vez mais fora, exigindo das indstrias um

posicionamento de como atender esses novos canais.

Esses canais ganham fora na medida em que conseguem diferenciar

produtos com servios, convenincia e facilidades que os novos consumidores

esto buscando em suas compras.

Alguns exemplos:

2


Lojas de Convenincia:

Existem projees de consultores especializados que mostram que a

tendncia de mercado de auto-servio concentrar-se em dois modelos de lojas:

os hipermercados e as lojas de vizinhana com grande sortimento de perecveis.

Este processo deve seguir a realidade dos EUA nas dcadas de 60 e 70.

Um segmento que complementa a tradicional compra nos supermercados

so as Lojas de Convenincia, que apresentam um crescimento surpreendente

no Brasil, sendo em muitos casos esquecidas e por isso tm ganhado muita

fora.

Este segmento de varejo j responsvel por 5.600 empregos diretos e 28

mil empregos indiretos. Em termos comparativos, nos EUA existem 94.200 lojas

com um faturamento de R$ 70,7 bilhes.

Lojas de Super e Hipermercados operando 24 horas/ final de semana:

A loja de Super ou Hipermercado aberta 24 horas mostra uma tendncia de

prestao de servios e de convenincia aos consumidores. Uma ao deste

tipo seria considerada impensvel h poucos anos, mas hoje j existem testes

concretos de abertura destas lojas.

2


Abertura das redes aos domingos: dentro de um ano a abertura aos

domingos deve aumentar em 10% o faturamento do comrcio e ampliar em

12% a 14% o nmero de empregos gerados de acordo com resultados obtidos

em outros pases que passaram a trabalhar regularmente neste dia da semana.

Segundo dados de redes que vm abrindo aos domingos, o crescimento

tem sido de 5 a 7% de cada domingo para o seguinte, e afirmam que as vendas

esto representando 80% do valor de um dia de semana comum.

Outra rede mostra que a tendncia haver uma redistribuio de vendas

ao longo da semana, com algum acrscimo por conta do domingo, quando as

vendas so puxadas por produtos de convenincia e perecveis.

Esta declarao se confirma com outra rede que abre 9 das 50 lojas e coloca

que a grande venda impulsionada por frutas, verduras, legumes, queijos, frios,

refrigerantes, cervejas, sucos e pratos prontos. O volume de vendas de artigos

de limpeza e perfumaria est bem abaixo de um dia de semana comum.

Mercados Vip:

Outra tendncia de mudana de varejo em formato de lojas pode ser

ilustrada pela manchete do Jornal do Brasil de 31 de maio de 1998: Nem Hiper,

nem Super, mas VipMercado.

Segundo anlise, o abastecimento se diversificar com um tendncia de

lojas menores, mais prximas dos clientes e com atendimento personalizado

os supermercados de vizinhana. O mix de produtos mais sofisticado, com

nfase em perecveis.

Segundo dados de pesquisa, realizada pela Gouva e Associados, os

brasileiros passaro a utilizar um tero de seus gastos com alimentao - 33%

- em restaurantes e lanchonetes. Hoje esta proporo de 25%. Este resultado

impacta a tendncia dos VipMercados.

Segundo a pesquisa de 4,5 a 6% das famlias de grandes centros urbanos esto

incorporando o hbito de consumo nestes mercados compras menores, mais

freqentes e com maior peso da comida semipronta. Acontece que esta parcela

dos consumidores representa 20% do potencial de compras do mercado nacional.

Consolidao do conceito de Marca Prpria

O conceito de Private Label ou Marca Prpria tem sido bastante comentado

em todo o Varejo, no apenas no Brasil, mas em todo o mundo, chegando a

ponto de lojas na Europa serem exclusivamente focalizadas em Marcas Prprias.

O Brasil ainda est passando por um processo de transio, principalmente

junto aos consumidores. O vnculo das Marcas Prprias como marcas baratas

est mudando para uma associao imagem da loja. Esta mudana deve ser

suportada com um aumento e melhora na comunicao com os consumidores.

2


No existe no Brasil uma corrente nica. Todos, porm, esto em busca

das vantagens que a Marca Prpria traz, afinal, ela mantm o cliente fiel loja,

permite maior rentabilidade ao varejista e aumenta o poder de barganha do

comrcio junto ao fabricante.

Investimentos em Tecnologia

Segundo dados da ABRAS, h trs anos apenas 5% das vendas em

supermercados no Brasil eram automatizadas. Hoje este percentual de 60%.

Alm disso, segundo dados publicados na Gazeta Mercantil de 6 de maio

de 1998, a delegao brasileira de 422 pessoas, a segunda maior depois da

americana - que participou da feira anual de Food Market Institute FMI

deve ter encomendas de US$ 300 milhes para atualizao tecnolgica dos

supermercados do pas.

1.4. a nova REalidadE PaRa o FoRnECEdoR

Os fornecedores sempre foram os responsveis por puxar o mercado

na onda de inovao. Neste sentido evoluram no que diz respeito ao

lanamento de produtos, foco no cliente, mtodos de reduo de custos e

acompanhamento de resultados cada vez mais focalizados por canal, cliente e

produto.

Porm, o fornecedor tem tambm enfrentado cada vez mais presses

competitivas. Fontes tradicionais de vantagem competitiva para os

fornecedores, tais como desenvolvimento de novos produtos, publicidade

voltada para o consumidor e promoes comerciais perderam o impacto, uma

vez que a concorrncia est cada vez maior entre empresas com recursos

mais equilibrados. So necessrias novas formas de diferenciao, incluindo

maior experincia e conhecimento do consumidor e programas de marketing

cooperativo.

A atual saturao do mercado no um fenmeno de curto prazo.

Como resultado da reduo de barreiras comerciais em todo o mundo,

os preos sofrero cada vez maiores redues. A crescente competio ir

forar os fornecedores a prestar mais ateno ao servio e qualidade.

Independentemente da evoluo econmica, o segmento superior

(consumidores com maior poder de compra) est crescendo e a tendncia

para continuar. A indstria deve manter-se sintonizada com a mudana da

quantidade para a qualidade.

Nos ltimos anos, a grande mudana gerencial foi olhar para o mercado de

forma diferente. Neste sentido, analisou e classificou seus clientes, garantindo

servios adequados a cada realidade. Neste momento, o desenvolvimento e

30


gerenciamento de clientes foi a grande descoberta. O Key Account Management

surge para alavancar o desempenho dos produtos e do fornecedor no varejista

criada uma equipe exclusiva para atuar naquele cliente. um grande passo

na busca de um maior conhecimento do consumidor, afinal, a indstria est

mais prxima do varejo.

A mudana de foco, a migrao de um gerenciamento por rea geogrfica

para cliente-varejista, trouxe uma nova forma de agir para o fornecedor,

incluindo a explorao do ponto de venda como forma mais eficiente de aes

promocionais. O desafio partir de uma viso generalista do consumidor para

uma abordagem mais especfica. O processo deve ser feito dentro de cada

varejista, de cada loja. S assim haver espao para crescer.

1.5. a RESPoSta: GEREnCiaMEnto PoR CatEGoRiaS

O Gerenciamento por Categorias a porta de entrada, ou a resposta, que

distribuidores e fornecedores precisavam para entender exatamente o que o

consumidor de hoje quer e qual a melhor maneira de entregar-lhe isso. por

meio desta ferramenta que poderemos alinhar a viso do distribuidor e do

fornecedor viso de compra do consumidor.

Efetuar essas mudanas parece tarefa fcil, mas em alguns momentos nos

deparamos com barreiras to simples, que nos fazem perceber o quanto o

mercado brasileiro est embrionrio no assunto. Para que o processo saia do

papel, necessrio, antes de tudo, que varejistas e fornecedores passem a

trabalhar as categorias, enxergando-as da mesma maneira que o consumidor faz.

Os princpios do Gerenciamento por Categorias representam um passo

lgico na evoluo de abordagens gerenciais para enfrentar o cenrio atual de

mercado. Seus mtodos no so novos ou revolucionrios. Ao se concentrar em

um maior entendimento das necessidades do consumidor, o Gerenciamento

por Categorias proporciona oportunidades renovadas para satisfazer suas

necessidades e, ao mesmo tempo, alcanar vantagem competitiva e custos mais

baixos, por meio de maior eficincia no processo de trabalho e parceria.

Mediante este processo integrado de trabalho, ser possvel definir

processos e modelos organizacionais capazes de aumentar a eficincia e

integrar demanda e fornecimento, evitando estoques excessivos, custos de

inventrio alto, recompra de produtos, enfim, a queda da lucratividade. E tudo

isso ser facilitado pela tecnologia da informao, ferramenta imprescindvel

neste trabalho e nos dias de hoje.

O Gerenciamento por Categorias requer investimento em tempo, recursos

e tecnologia. Mas, se bem aplicado, o processo mais eficaz para satisfazer

as necessidades dos consumidores e ao mesmo tempo alcanar vantagens

competitivas e reduo de custos.

31


32


cAPtulo.2o.comPonente.Bsico:.estrAtgiA

33

O Componente Bsico: Estratgia

O Gerenciamento por Categorias, que comeou como uma abordagem

ttica de baixo para cima entre compradores e vendedores, evoluiu at tornar-

se uma importante prtica estratgica de negcios de cima para baixo entre

parceiros comerciais. Como resultado, nos ltimos anos, o Gerenciamento por

Categorias vem recebendo a ateno da alta gerncia da indstria e se tornando

um componente bsico e essencial da viso do futuro de um nmero cada vez

maior de varejistas e fornecedores.

intRoduo

O componente bsico Estratgia envolve duas questes vitais para o

sucesso do Gerenciamento por Categorias:

1. CoMPRoMEtiMEnto E lidERana da alta GERnCia

vaREjiStaS

Para muitos varejistas lderes, Gerenciamento por Categorias tornou-se (ou vem

se tornando) um modo de vida, um modo fundamental de fazer negcios. A

mudana para o Gerenciamento por Categorias requer liderana da alta gerncia.

Ainda mais importante, requer que a gerncia abandone alguns princpios antigos,

tais como organizao da loja com base em corredores/gndolas, vending

machines ou funes/departamentos, e passe a organizar de forma multifuncional,

com base em categorias como unidades estratgicas de negcios do varejista. Isto

o componente bsico Estratgia refere-se escolha estratgica

para organizar, liderar e gerenciar o negcio a partir da criao de

unidades estratgicas de negcios com base em categorias. Ele

fornece a estrutura geral da corporao que orienta a tomada de

decises no processo de negcios do Gerenciamento por Categorias.

34


fundamental, mas no fcil. Somente a alta gerncia pode tomar tais decises e

proporcionar os recursos e liderana para implement-las.

A experincia nos mostra que varejistas levam de dois a trs anos para

colocar em ordem, com sucesso, todos os componentes de Gerenciamento

por Categorias descritos neste relatrio. Embora a maior ateno esteja

concentrada nas funes de compra e merchandising, o Gerenciamento

por Categorias impactar cada funo dentro da organizao do varejista.

Finalmente, o Gerenciamento por Categorias uma mudana tanto cultural

quanto de prticas e sistemas de negcios. Ela fora toda a organizao

a pensar e agir de uma maneira mais focada no consumidor. Uma forte

liderana necessria para assegurar que o Gerenciamento por Categorias seja

implementado com sucesso, sem destruir os aspectos culturais positivos da

organizao.

FoRnECEdoRES

Fornecedores que estejam considerando adotar o Gerenciamento por

Categorias precisam igualmente alinhar seus pensamentos, suas organizaes

e seus processos de negcios em funo de categorias. Historicamente,

fornecedores sempre pensaram em marcas. Suas organizaes so

estruturadas para vender marcas, e todas as polticas e processos de negcios

so orientados para marcas ou, no mnimo, no so orientados para categoria.

Mesmo os fornecedores que possuem vrias marcas numa mesma categoria

raramente desenvolveram uma arquitetura estratgica integrada para a

categoria.

O Gerenciamento por Categorias eficaz em fornecedores tambm requer

interveno da alta gerncia. Mudar de uma orientao por marcas para uma

orientao por categoria um processo multifacetado e muito complexo

para se esperar que seja criado por subordinados bemintencionados. Muitos

fornecedores podero ter de re-inventar e re-projetar suas organizaes para

competir com eficcia no novo ambiente. Da mesma forma que para varejistas,

o perodo necessrio para uma transio bemsucedida para Gerenciamento por

Categorias para fornecedores de dois a trs anos.

Finalmente, fornecedores que vem o Gerenciamento por Categorias

como um projeto, e no um processo, ou aqueles que o vem como

uma nova tcnica de vendas tratvel em mais um treinamento de vendas

no entenderam a questo e se encontraro em enorme desvantagem

quando enfrentarem os concorrentes, que j alinharam suas organizaes

estrategicamente com aquelas de seus parceiros comerciais varejistas.

35


2. EStRatGiaS CoRPoRativaS vinCuladaS a EStRatGiaS daS CatEGoRiaS

Como o Gerenciamento por Categorias leva a tomada de deciso e a

responsabilidade at seus executores na linha de frente, uma estrutura estratgica

para orient-los nessa tomada de deciso importante tanto para varejistas como

para fornecedores. Essa estrutura consiste em estratgias corporativas

bemdesenvolvidas e seus vnculos com os Planos de Negcios por Categorias.

Uma estrutura estratgica corporativa bemdesenvolvida um pr-requisito

para um processo de negcios de Gerenciamento por Categorias eficaz. Ela

deve incluir uma declarao de misso da empresa, metas e estratgias

financeiras para marketing, abastecimento de produto e outras reas funcionais.

Dada a importncia dessa estrutura estratgica na orientao das decises de

Gerenciamento por Categorias, a seo seguinte descreve os elementos dessa

estrutura que devem fazer parte da organizao de varejistas e fornecedores.

vnCuloS da EStRatGia do vaREjiSta

A estrutura estratgica de um varejista consiste em uma declarao da

misso global da empresa, objetivos especficos financeiros e de marketing,

estratgia de marketing, de abastecimento de produto e de relacionamento

com o fornecedor. Uma vez definidas no nvel corporativo, essas estratgias so

traduzidas em estratgias departamentais que apiam essas estratgias globais

corporativas. Essas estratgias departamentais orientaro o gerenciamento

estratgico das categorias dentro dos departamentos.

O Quadro 1 demonstra estes vnculos estratgicos corporao-para-categoria

do varejista.

3


Segue abaixo uma descrio mais detalhada dos elementos que compem

essa estrutura estratgica.

Misso da Empresa

A misso global da empresa uma declarao da razo fundamental de

sua existncia. Tipicamente ela declara como o varejista quer ser visto no

mercado, como ir satisfazer seus consumidores e como se diferenciar dos

concorrentes. Exemplos de algumas declaraes de misso de varejistas so

mostrados no Quadro 2.

Cortesia de The Partnering Group

ExEMPlo 1: SuPERMERCado

Nossa misso corporativa atingir e manter uma posio de liderana e domnio em nosso mercado.

inteno da Companhia realizar este objetivo atravs de marketing agressivo de novos produtos,

acompanhado de inovao em servios, com o apoio de uma organizao de vendas de primeira

classe, equipe de apoio e envolvimento da comunidade. medida que a Companhia progredir,

continuar a melhorar lucros atravs de gerenciamento eficiente. Acima de tudo, oferecer

excelncia aos clientes que servimos continua sendo nossa primeira prioridade.


Seremos o supermercado e varejista de mercadorias em geral da mais alta qualidade e de melhor

servio nos mercados geogrficos que servimos. Nossas lojas proporcionaro uma experincia de

compras superior, oferecendo os servios e convenincias desejados por nossos clientes.


Temos um compromisso com a excelncia como um varejista inovador em alimentos, remdios,

produtos de consumo e servios de qualidade. Concentramo-nos em proporcionar valor atravs de

qualidade, variedade, servio, preos competitivos e cortesia. Nossos clientes representam nosso

mais importante patrimnio e precisamos direcionar todos os nossos esforos para satisfaz-los.

Devemos alcanar lucros acima da mdia da indstria para manter a liderana e preparar para

crescimento futuro. Empregaremos e promoveremos apenas as melhores pessoas disponveis,

dentro do contexto das necessidades de nossa organizao. Esperamos que todos os associados

sejam competentes e orientados para o cliente. Identificaremos e reconheceremos desempenho

superior e promoveremos sempre que possvel.

ExEMPlo 4: REdE Faa-voC-MESMo

Dentro dos mercados de ferramentas, materiais de construo e jardinagem, superar-nos-emos

na satisfao das necessidades do consumidor, fornecendo inspirao, informao, conselho,

assistncia e os produtos necessrios para ocupao, manuteno, melhoria, decorao ou

construo de imveis.

3



Real - 1 objetivos - 1

vendas totais 1.4.50M 1.54.141M

Crescimento de vendas .% 5.%

Mdia de vendas por loja 5.000/semana 2.000/semana

transao Mdia 24.00 25.00

Margem bruta % 24.4% 25.15%

lucro bruto 31.M 3.30M

Crescimento de lucro bruto .3% .2%

Giros de Estoque 1.3 1

Retorno sobre ativos totais 5.2 .3

Participao de Mercado 2.3% 2.0%

Margem de lucro lquida

(antes do imposto) 2.25% 2.40%

objetivos Financeiros e de Marketing

Estes so os objetivos financeiros e de marketing mais importantes

que a empresa quer alcanar por meio de seus programas de compras,

merchandising, marketing, reposio e operao de lojas. Um exemplo dos

objetivos de um varejista no nvel corporativo encontra-se no Quadro 3.

3



MERCado-alvo

Renda de alta para mdia. Famlias com crianas. Compradoras de 25-45 anos de idade.

PoSiCionaMEnto CoMPEtitivo Global

Alcanar superioridade em servios ao cliente, particularmente nos check-outs e departamentos

de servios. Oferecer excelncia inigualvel em produtos perecveis. Oferecer sortimento

superior e preos competitivos na mercearia e em produtos de higiene e beleza.

EStRatGia dE FoRMato/aMbiEntE dE loja

Primordialmente supermercados maiores, entre 3.000-4.000 metros quadrados. Linha completa

de produtos perecveis e departamentos de servios caracterizados por lojas limpas e pessoal

cordial. Empenhando-se para que comprar na loja se torne fcil.

EStRatGia dE SERvio ao CliEntE

Cuidar do consumidor melhor do que qualquer outro. Fila com no mais de trs consumidores.

Ajuda disponvel em todas as reas de servio da loja sempre que estiver aberta.

EStRatGia dE SoRtiMEnto

Lder em variedade em categorias de destino. Seleo de itens igual do concorrente em

categorias preferidas. Em categorias de convenincia, teremos os itens que melhorem ainda

mais nosso mix. As decises sobre sortimento se basearo nas necessidades do consumidor e no

processo decisrio de compra.

EStRatGia dE PREoS

Embora no possamos evitar a concorrncia com operadores de descontos, no pretendemos

ser competitivos no preo com os varejistas de descontos. Seguiremos a estratgia Alto-Baixo.

EStRatGia dE PubliCidadE E PRoMoo

Marketing-alvo. Mala direta. Destaque-chave semanal apoiado por display na loja. Promoo

temtica pesada com envolvimento da comunidade local.

EStRatGia dE aPRESEntao dE PRatElEiRa

Apresentao nas prateleiras e displays evidenciaro nosso compromisso com a qualidade

e fabricao recente dos produtos. Os critrios de alocao de espao sero baseados no

atendimento da demanda por parte do consumidor. Os layouts das prateleiras refletiro o

comportamento de compra dos consumidores e as estratgias de categorias.

Estratgias de Marketing

A estratgia de marketing de um varejista consiste em definir seu consumidor-

alvo/principal, os pontos-chave para diferenciao competitiva e declaraes

especficas para estratgias-chave de marketing que o varejista implementar nas

reas de formatos de loja, servio ao consumidor, sortimento, preos, publicidade,

promoo e apresentao de prateleira. O Quadro 4 fornece um exemplo dos

elementos especficos que constituem uma estratgia de marketing do varejista:

3


Estratgias de abastecimento de Produtos

As estratgias de abastecimento de produtos de um varejista definem o que

ele ir implementar nas reas de pedido, compra e distribuio de produtos

para assegurar que se alcance valor mximo para o consumidor no ponto de

venda.

Um exemplo de estratgias de abastecimento de produtos de um varejista se

encontra no Quadro 5.

EStRatGia dE diStRibuio

Operaremos os depsitos de modo a assegurar que os produtos sejam transportados dos

fabricantes para nossas lojas no prazo previsto, com segurana e a custo baixo. Aperfeioaremos

continuamente a eficincia de cada atividade dentro da cadeia de abastecimento atravs de

custos baseados em atividade e anlise de distribuio ponta-a-ponta. Utilizaremos estratgias

ECR para minimizar investimentos em estoques e, ao mesmo tempo, garantir os nveis de

servios almejados. As lojas recebero produtos suficientes de acordo com seu volume e o prazo

de entrega dos pedidos ser encurtado ao mximo.

EStRatGia dE CoMPRa

Utilizaremos sistemas ECR e Gerenciamento por Categorias para adquirir produtos de qualidade

ao menor custo possvel para proporcionar valor para os consumidores. Desenvolveremos Planos

de Negcios por Categorias e realizaremos anlises eficientes de sortimento e de gerenciamento

de espao para executar nossa estratgia de compra. Usaremos medidas do carto de metas

para estabelecer referncias e avaliar o desempenho de nossos vendedores e para identificar

oportunidades para melhor-lo. Nossas equipes de Gerenciamento por Categorias sero

direcionadas para eficincia e sistemas, com pessoas de alto nvel que reagem rapidamente, tm

a mente voltada para a qualidade e so justas em suas negociaes.

outRaS EStRatGiaS dE abaStECiMEnto dE PRodutoS

Atenderemos s necessidades do consumidor com condies superiores de estoque, incluindo

100% de condies de estoque para itens sendo anunciados e os nveis de servio almejados

para todos os outros produtos. Gerenciaremos os estoques atravs de toda a nossa cadeia de

abastecimento para maximizar o fluxo e garantir a fabricao recente dos produtos no ponto de

compra. Nossos critrios de alocao de espao basear-se-o no atendimento demanda do

consumidor e no retorno sobre as metas de investimentos em estoques.


40


Estratgia de Relacionamento com Fornecedor

Um elemento essencial da estratgia de Gerenciamento por Categorias

uma declarao que defina claramente o compromisso do varejista para com

seus fornecedores, e o que deles espera, a partir dos processos de negcio

de Gerenciamento por Categorias baseados em cooperao. Tal declarao

de estratgia faz-se necessria para assegurar que estas expectativas sejam

compreendidas e implementadas consistentemente. Isto especialmente

importante em um ambiente como o do Brasil, em que os relacionamentos

varejista/fornecedor tm sido tradicionalmente estreitos em escopo e muitas

vezes antagnicos em natureza.

Um exemplo de uma Estratgia de Relacionamento com Fornecedor se

encontra no Quadro 6:

REConhECEMoS quE noSSoS objEtivoS dE nEGCioS So MElhoR CuMPRidoS

atRavS dE RElaCionaMEntoS baSEadoS EM PaRCERia CoM noSSoS FoRnECEdoRES

CaPaCitadoS. PaRa EnCoRajaR EStES RElaCionaMEntoS iREMoS:

Compartilhar dados apropriados com nossos parceiros fornecedores com o propsito de

desenvolver e executar Planos de Negcios por Categoria

Fornecer informao sobre nossas estratgias para facilitar este processo

Executar Planos de Negcios por Categoria com excelncia no nvel de loja

Definir claramente critrios para seleo de parceiros-fornecedores de Categorias

Organizar pessoal e treinar equipes de Gerenciamento por Categorias para realizar um trabalho

de Gerenciamento por Categorias de alta qualidade

EM tRoCa, ESPERaMoS dE noSSoS PaRCEiRoS-FoRnECEdoRES:.

A melhor informao disponvel sobre tendncias e oportunidades dos consumidores, mercado

e categorias e iniciativas iminentes de fornecedores

Desenvolvimento de conhecimento e programas especficos relacionados s nossas estratgias

A habilidade e disposio para avaliar com objetividade e fazer recomendaes para a categoria,

incluindo produtos competitivos

Esforo Cooperativo para assegurar que o desenvolvimento e execuo dos Planos de Negcios

por Categoria sejam bem sucedidos

Uma equipe qualificada para apoiar o esforo de Gerenciamento por Categorias junto nossa

organizao


41


Estratgias departamentais do varejista

Estas estratgias corporativas so traduzidas em estratgias paralelas

departamentais (mercearia, produtos e higiene e beleza/mercadorias em

geral, produtos perecveis etc.). No departamento de mercearia, por exemplo,

quaisquer diferenas nas estratgias corporativas para consumidores-alvo,

posicionamento competitivo ou estratgias especficas de marketing (p.ex.,

sortimento, preos etc.) so especificadas e declaradas com clareza para que

sejam consistentes com as estratgias corporativas.

Este vnculo corporao-para-departamento das estratgias do varejista

fornece a estrutura estratgica necessria para ligar as estratgias no nvel de

categorias quelas no nvel mais elevado por meio dos Planos de Negcios por

Categoria.

vnCuloS dE EStRatGia do FoRnECEdoR

Da mesma forma, os fornecedores devem reconhecer os vnculos

estratgicos entre sua misso, metas e estratgias e aqueles de seus clientes no

varejo e, em ltima anlise, os do consumidor.

Esses vnculos no lado do fornecedor so retratados no Quadro 7.

42


ExEMPlo 1: FoRnECEdoR dE bEnS dE ConSuMo

Forneceremos produtos de qualidade e valor superiores que melhor satisfaam as necessidades

dos consumidores em todo o mundo. Alcanaremos este objetivo atravs de uma organizao e

ambiente de trabalho que atraiam os melhores recursos humanos, desenvolvendo e desafiando

talentos individuais, encorajando cooperao livre e vigorosa para impulsionar o negcio, mantendo

os princpios histricos da empresa de integridade e honestidade.

Atravs da busca do sucesso de nosso compromisso, esperamos que nossas marcas obtenham

liderana, participao e lucro e, como resultado, que nosso negcio, nosso pessoal, nossos

acionistas e as comunidades em que vivemos e trabalhamos prosperem.

Desenvolveremos uma compreenso superior dos consumidores e suas necessidades. Este

o fundamento e o impulso para gerar os benefcios e valor superiores que os consumidores

procuram em nossas marcas.

Desenvolveremos estratgias e planos capazes de nos dar a vantagem competitiva necessria

para atender aos nossos objetivos de negcio.

Criaremos e ofereceremos produtos e embalagens para todas as nossas marcas, o que

proporciona forosa vantagem sobre o concorrente ao trazer para os consumidores benefcios

superiores que melhor satisfazem suas necessidades. Para tal, seremos o lder mundial na cincia e

tecnologia pertinentes s nossas categorias.

Procuraremos vantagens competitivas significativas e sustentveis em qualidade, custo e

servio na totalidade de nossos sistemas de abastecimento e entrega, de modo a cumprir nossos

objetivos de negcio.

Teremos marketing superior e criativo para todas as nossas marcas. Teremos programas

superiores e duradouros de material de publicidade e promoo, caracterizados por sua criatividade,

eficcia e eficincia.

Desenvolveremos relacionamentos ntimos e mutuamente produtivos com nossos clientes

comerciais e nossos fornecedores. Trabalharemos com estes parceiros de modo mutuamente

benfico.



43


RESuMo

A experincia na maioria dos pases tem demonstrado que muito poucos

varejistas e nem todos os fornecedores possuem uma estrutura estratgica

bemdefinida conforme descrito neste relatrio. Tampouco possuem conexes

eficientes de estratgia corporao-para-categoria. Em especial, os varejistas

tendem a negligenciar a importncia de uma estratgia corporativa

bemdefinida e implementada. Um nmero demasiado de varejistas limitam

sua estratgia competitividade preos com concorrentes-alvo em cada

categoria para cada produto - uma batalha que, simplesmente, no podem

ganhar. O Gerenciamento por Categorias oferece aos varejistas um meio de

gerenciar seus negcios de maneira mais estratgica e de escolher aquelas

categorias e produtos em que faz sentido brigar com base em preos. Para

outras categorias e produtos em que o consumidor menos sensvel a preo,

o Gerenciamento por Categorias ajuda varejistas e fabricantes a desenvolver

outros mtodos (que no baseados em preos), para que sejam a melhor opo

para o consumidor, e ainda assim alcancem resultados rentveis para o negcio.

O Gerenciamento por Categorias um processo de gerenciamento

estratgico contnuo, no apenas um projeto ou programa isolado. Ele

se torna um elemento-chave no que se refere a como um varejista ou um

fornecedor vai ao mercado para conseguir valor superior para o consumidor.

Sendo assim, vnculos lgicos devem ser criados entre corporao/diviso/

departamento/marca e estratgias no nvel de categorias. Estes se tornam

os vnculos estratgicos essenciais por meio dos quais ocorrem a consistncia

na tomada de deciso e a alocao de recursos. Para que o Gerenciamento

por Categorias tenha sucesso, a alta gerncia deve liderar e supervisionar

a criao desses vnculos. O papel dos que tomam as decises no nvel de

categoria torna-se, ento, o de assegurar que categorias, marcas e SKUs sejam

gerenciados em conjunto com estas diretrizes estratgicas globais. Sendo

um processo de gerenciamento estratgico contnuo, o Gerenciamento por

Categorias simplesmente no ser eficaz a no ser que esses vnculos de nvel

mais alto sejam devidamente criados.

44


baStidoRES

Este material retrata a experincia prtica vivida pelas empresas que

participaram dos pilotos. O objetivo fornecer uma viso do Gerenciamento

por Categorias mais adaptado realidade brasileira. Os textos so um

resumo da opinio dos participantes, sendo que foram acrescentados, entre

aspas, os depoimentos mais relevantes de cada etapa do processo.

Houve o comprometimento das empresas , o que garantiu prioridade nas

aes e ritmo no andamento do trabalho. A comunicao e entendimento do

processo junto s reas de suporte so de extrema importncia, pois s assim as

pessoas estaro mais preparadas para colaborar quando for necessrio. A troca

de experincias e informaes entre os vrios departamentos internos foi fator

crtico de sucesso no incio do piloto.

Ficou evidente que o Gerenciamento por Categorias traz para dentro

da empresa uma nova forma de pensar, de agir, e, desta forma, no

possvel implementar este processo sem repensar a estratgia e estrutura.

Compreender todos os impactos na estrutura da empresa, tanto na gesto

como na operao, muito importante. Muitas perguntas precisam ser

respondidas para se ter ento esta compreenso. Com tudo analisado,

montamos um plano de mudanas que envolveu o desenho do modelo do

novo negcio, novo organograma da empresa, investimentos necessrios em

pessoal, informtica e cultura organizacional alm de um cronograma geral e

metas de implantao.

A etapa de alinhamento das estratgias serviu como um aquecimento

para ambas as partes, em que foi possvel integrar todos os participantes nos

principais objetivos das empresas fornecedor e varejista, e garantir foco

e ateno nos assuntos mais estratgicos, base para o Gerenciamento de

Categorias. O alinhamento dos Planos Estratgicos de ambas as empresas o

ponto de partida do processo, que se estende por uma profunda avaliao dos

indicadores de desempenho de cada negcio.

Ainda nesta etapa identificamos como um benefcio o fato de as

organizaes comearem a enxergar pontos que so esquecidos no dia-a-dia

, alm de ter a oportunidade de revisar as estratgias individuais de cada rea,

alinhando todas em direo a um mesmo objetivo. No trabalho do piloto

houve uma sinergia entre os objetivos e metas dos parceiros, o que fortaleceu e

contribuiu para um incio mais integrado no processo.

45


4


cAPtulo.3o.comPonente.Bsico:.Processo.de.negcios

4

O Componente Bsico: Processo de Negcios

o processo de negcios do Gerenciamento por Categorias

um conjunto estruturado de atividades em etapas projetado para

produzir um resultado especfico para os parceiros comerciais e seus

consumidores o desenvolvimento e implementao de um Plano de

negcios de uma Categoria.

O processo de negcios do Gerenciamento por Categorias , portanto, uma

ordem especfica de atividades de trabalho, com comeo, fim e contribuies

e resultados claramente identificados. A menos que os participantes (por

exemplo, varejista e fornecedores) consigam acertar um padro de acordo com

o qual estruturar o trabalho, muito difcil aperfeioar ou operacionalizar

sistematicamente o trabalho por meio de prticas rotineiras com base nas quais

os parceiros comerciais fazem negcios.

Fornecedores e varejistas bemsucedidos devem, evidentemente, oferecer

produtos e/ou servios de qualidade e empregar processos produtivos de

negcio para produzi-los e vend-los. Entretanto, marketing cooperativo

varejista-fornecedor, abastecimento de produto e processos de trabalho

administrativos representam importantes oportunidades para desenvolvimento.

O processo de Gerenciamento por Categorias cria um equilbrio entre

investimentos em produtos e processos, dando ateno a atividades de trabalho

por todo o sistema, do fornecedor para o varejista para o consumidor.

Finalmente, embora fornecedor e varejista possuam organizaes separadas,

aptides diferentes e papis diferentes a desempenhar em Gerenciamento por

Categorias, o processo em si e deve ser o mesmo para ambos os parceiros

comerciais. Sem um processo comum, as partes raramente desenvolvem Planos

de Negcios para as Categorias de alta qualidade. O processo torna-se uma

linguagem comum e um mapa do caminho, permitindo que ambos os parceiros

contribuam de forma eficiente com suas habilidades exclusivas para vantagens

mtuas.

4


aS boaS PRtiCaS do PRoCESSo dE nEGCioS dE GEREnCiaMEnto PoR

CatEGoRiaS PoSSuEM vRiaS CaRaCtERStiCaS. So ElaS:

1. O processo de negcios do Gerenciamento por Categorias adota o

ponto de vista do consumidor. a estrutura pela qual fornecedor e varejista

fazem o que necessrio para gerar valor para seus consumidores. Como

os consumidores so os rbitros finais do projeto de processo de trabalho e

desempenho contnuo, eles so representados por meio de todas as fases do

processo de negcios de Gerenciamento por Categorias.

2. O processo de negcios de Gerenciamento por Categorias tambm definiu

com clareza os donos do processo, i.., indivduos com responsabilidade

nitidamente atribuda para projetar e executar e para assegurar que as

necessidades de consumidor, fornecedor e varejista sejam atendidas.

3. O processo de negcios proporciona formato e linguagem comuns

a ambos - varejista e fornecedor. Se fornecedores e varejistas seguirem

processos significativamente diferentes, perde-se muito valor. O processo

uma forma poderosa de linguagem comum que une os objetivos de negcios

do fornecedor e do varejista visando melhores resultados e valor para o

consumidor.

4. Como foi enfatizado na seo anterior, o processo de negcios guiado

pelas estratgias departamentais/divisionais e corporativas do varejista e do

fornecedor. Essas estratgias orientam as decises necessrias para completar o

processo de negcios de Gerenciamento por Categorias.

5. O processo de negcios apia fortemente tanto o desenvolvimento

quanto a implementao de Planos de Negcios das Categorias. Planos de

negcios bemdesenvolvidos, porm mal executados, no produzem nem valor

para o consumidor nem melhores resultados.

6. O processo de negcios fornece a plataforma para alavancar habilidade/

recursos do fornecedor e do varejista.

7. O processo de negcios estimula o aprimoramento contnuo por meio

de refinamento constante dos dados e planos das categorias. O produto do

processo de negcios (por exemplo, o Plano de Negcios da Categoria formal e

por escrito) avaliado, monitorado e refinado periodicamente.

Os oito passos do processo de Planejamento de Negcios de uma Categoria

4


esto ilustrados no Quadro 1.

A prxima seo deste relatrio descreve cada um dos oito passos com

mais detalhes. So explicados o objetivo de se realizar cada passo e o trabalho

envolvido para sua concluso. So tambm fornecidos exemplos dos resultados

de cada passo.

50


3.1definio.dA.cAtegoriA

51


objEtivo

A Definio da Categoria o passo inicial e essencial do processo de

Planejamento de Negcios de uma Categoria. O modo como a unidade de

negcios da categoria definido tem uma influncia significativa em todos os

demais passos. Existem aqui dois objetivos. O primeiro define a seleo dos

SKUs especficos que formaro a categoria. O segundo define a estrutura, ou

segmentao, dentro da categoria. fundamental para o Gerenciamento por

Categorias que haja um acordo quanto definio e estrutura apropriadas para

uma categoria. Alguns benefcios-chave so descritos abaixo:

1. Melhor alinhamento do varejista/fornecedor com o consumidor

Historicamente, a definio de muitas categorias foi orientada por definies

de departamento (por exemplo, refeies congeladas, delicatessen, carnes

etc.), de sistemas de distribuio (por exemplo, entrega direta na loja, depsito,

refrigerados etc.), ou de dados de terceiros. No Gerenciamento por Categorias,

a base apropriada para uma definio de categoria comea com o consumidor:

Como consumidores definiriam a categoria, subcategorias e segmentos com

base em suas necessidades e como tomam decises de compra nesta categoria

para satisfazer suas necessidades?

2. Melhor alinhamento varejista-fornecedor

52


O fato de co-definir a categoria com base na dinmica do consumidor ajuda

varejistas e fornecedores a chegar a uma definio comum que serve como

fundamento para planejamento cooperativo de negcios.

3. novas perspectivas

A experincia tem mostrado que fornecedores e varejistas freqentemente

tm novas e significativas perspectivas da categoria ao completar o trabalho

de definio da categoria. Este passo importante do processo pode destacar

concorrentes que passaram despercebidos ou outras oportunidades dentro da

categoria que tenham sido esquecidas no passado.

Antes de comear o processo de definio de categoria, varejista e

fornecedor deveriam entrar em acordo quanto definio da palavra

categoria. A definio de uma categoria em Boas Prticas a seguinte:

um grupo distinto e gerencivel de produtos/servios

que consumidores percebem ser inter-relacionados

e/ou substituveis na satisfao de suas necessidades.

DEFININDO A CATEGORIA

O trabalho de definio de uma categoria normalmente realizado pelo

Gerente de Categoria do varejista e o representante do fornecedor participando

do processo de planejamento de negcio por categoria. O departamento

de pesquisa de mercado do fornecedor geralmente desempenha um papel

significativo ao fornecer informaes do consumidor para apoiar a definio

da categoria selecionada. Esta definio deve ser aprovada pelo gerente de

departamento do varejista.

O conhecimento do fornecedor sobre categoria e consumidor geralmente

desempenha um papel-chave no desenvolvimento de uma definio e

segmentao/estrutura apropriadas da categoria. A pesquisa do fornecedor

sobre o consumidor muitas vezes a principal fonte desta informao. Muitos

fornecedores fizeram pesados investimentos em pesquisas para compreender

hbitos, necessidades e desejos do consumidor. Isto lhes d uma perspectiva

nica para compreender a definio do consumidor da categoria e sua estrutura

(i.., a maneira como o consumidor organiza as formas, sabores, opes de

preo, tamanhos etc. do produto, quando compra e usa a categoria). Como

fornecedores geralmente tm estes dados, eles podem traz-los e apresentar

ao varejista sua viso do modo como o consumidor define e organiza a

categoria (estruturas e segmentos).

O Quadro 2 na prxima pgina ilustra um processo simples freqentemente

usado para selecionar SKUs que so combinadas para determinar uma definio

53


apropriada de categoria. Ele fornece um exemplo do uso deste processo

para definio da categoria de produtos para lavar loua. Comeando pela

necessidade do consumidor (neste caso, ter a loua limpa), todos os produtos/

grupos de produtos que oferecem uma soluo para esta necessidade so

determinados. No prximo passo, realiza-se uma pesquisa junto ao consumidor

para descobrir o que ele v como produtos inter-relacionados e substituveis

que atendam necessidade de loua limpa. Neste exemplo, a pesquisa mostrou

que consumidores no vem pratos de papel e refeies congeladas como

produtos inter-relacionados ou substituveis com relao a suas necessidades

de loua limpa. No prximo passo, o varejista define o que capaz de gerenciar

em conjunto. Na estrutura original do varejista, escorredor de pratos, pano de

pratos e produtos para enxaguar foram gerenciados em um departamento

diferente. Como o processo de definio desta categoria foi realizado

num estgio inicial de implementao do Gerenciamento por Categorias,

o varejista decidiu no combinar estes produtos em uma nica categoria,

mas sim continuar a trat-los em departamentos separados. Entretanto, ele

agora estava ciente das oportunidades e da necessidade de uma estrutura

organizacional diferente baseada em definies de categoria mais orientadas

para o consumidor. No prximo passo do processo de definio (descendo no

funil no quadro 2), o varejista e o fabricante verificam se os produtos restantes

na categoria (neste caso, detergente lquido e detergente para lava-louas) so

mensurveis e gerenciveis. Na prtica, eles verificam se a informao necessria

para o Gerenciamento por Categorias pode ser obtida de seus atuais sistemas

de informao ou dos provedores de dados de pesquisa de mercado contnua.

Os produtos que passam por esta ltima verificao constituem a categoria.

Tipicamente, o resultado deste processo de definio consiste numa lista de

SKUs ou grupos de produtos que fazem parte da categoria e uma lista de

produtos que dela no fazem parte.

No existe uma definio padro nica para nenhuma categoria. Uma categoria

pode ser definida em termos restritos ou amplos, dependendo de muitos fatores.

O exemplo seguinte (Quadro 3) ilustra diferentes definies de categoria possveis

54


para refrigerantes. A categoria de refrigerantes, se definida de forma bastante

restrita, incluiria apenas Colas e outras bebidas carbonatadas. Em uma definio mais

ampla, incluiria gua mineral com gs, etc. O resultado do processo de definio de

categoria decidir o que deve ou no ser includo na categoria. O fator-chave a ser

considerado na deciso do que deve ou no ser includo na categoria a perspectiva

do consumidor: ao tomar uma deciso de compra para satisfazer uma necessidade,

que opes esto no conjunto de deciso do consumidor?

Em ltima anlise, o varejista responsvel por gerenciar a categoria

definida. O varejista apresenta duas importantes informaes:

1. Como ele define a categoria atualmente (p.ex., planograma, cdigos dos

itens, responsabilidade do comprador/gerente de categoria etc.).

2. O que vivel / gerencivel.

Embora as atuais definies de muitas categorias possam no ser adequadas,

a mudana dessas definies deve trazer mais benefcios que custos. Embora o

Gerenciamento por Categorias implique gerenciar mais que SKUs, fornecedores

ou marcas, ele no recomenda gerenciar categorias que no sejam

gerenciveis.

55


Mediante a aplicao desta metodologia, as definies de categoria

esto mudando. Alguns exemplos so a categoria de produtos para animais

domsticos, que combina alimentos e acessrios; e a categoria de produtos

para bebs, que compreende alimentos, fraldas, frmulas e acessrios.

ESTRUTURA DA CATEGORIA - A RVORE DE DECISO DO CONSUMIDOR

A estrutura da categoria a identificao de suas subcategorias-chave,

segmentos e subsegmentos (o Quadro 4 apresenta um exemplo). Trabalhos

realizados at hoje indicam que h diversos meios para determinar a estrutura

da categoria. Cada categoria diferente. Em algumas, as subcategorias sero

constitudas por diferentes formas de produtos (por exemplo, desodorantes

roll-on, em basto, spray); em outras, uma subcategoria pode ser um usurio

final (por exemplo, ces vs. gatos, adultos vs. crianas etc.); em outras, uma

subcategoria pode ser determinada por um ingrediente (com cafena vs. sem

cafena, light ou com acar etc.). Relaes de segmento e subsegmento,

da mesma forma, variam de categoria para categoria. Muitos fornecedores

tm realizado sofisticadas pesquisas, com mapas de percepo e condio de

substituio que podem ajudar a entender a estrutura da categoria. A questo-

chave que a estrutura de uma categoria reflita to proximamente quanto

possvel o modo como o consumidor toma uma deciso quando compra dentro

da categoria. Uma estrutura de categoria um mapa da rvore de deciso do

consumidor.

Os Quadros 5 e 6 mostram como o Gerenciamento por Categorias pode

mudar a estrutura clssica de uma categoria passando para uma definio

orientada para o consumidor. O Quadro 5 mostra a estrutura clssica da

5


categoria de Alimentos para Animais Domsticos e a de Suprimentos e

Acessrios para Animais Domsticos. Nestes varejistas, o consumidor encontra

todos os alimentos para animais domsticos no departamento de mercearia e

todos os suprimentos e acessrios para animais domsticos no departamento

de noalimentos. Nesta abordagem, a tendncia gerenciar as duas categorias

separadamente. Consumidores que possuem animais domsticos no pensam

assim, e a rvore decisria do consumidor assim no se apresenta. Ao definir a

categoria deste modo, o varejista pode estar negligenciando alguns segmentos,

at mesmo subcategorias. Provavelmente ele tambm no auferir lucro pelas

oportunidades multimercadorias entre alimentos e suprimentos para animais

domsticos, que podem representar um modo altamente eficaz de aumentar a

rentabilidade global da categoria e o tamanho das transaes.

Uma abordagem de Gerenciamento por Categorias definiria a categoria

e sua estrutura de forma diferente. Uma rvore de Deciso parcial do

Consumidor para a categoria Cuidados com Animais Domsticos aparece

no Quadro 6. Contudo, alimentos, suprimentos e acessrios para animais

domsticos so gerenciados como uma categoria porque o consumidor

entende que suprimentos e acessrios esto inter-relacionados com

alimentos para animais domsticos ao tratar da sua necessidade de cuidar

de seu animal. Conseqentemente, o nome da categoria Cuidados com

Animais Domsticos. Qual agora o primeiro passo na rvore de deciso do

consumidor? Pesquisas mostram que o tipo de animal o fator decisrio

5


primordial e predominante no processo de deciso de compra. O fator decisrio

seguinte o tipo de cuidado que o consumidor quer ter com seu animal. Para

cachorros, isto significa alimentao, sade, acessrios ou guloseimas. A seguir

vem ento a diferenciao entre tipos de alimentos: molhada, seca ou mida.

O Quadro 5 mostra tambm que a definio e estrutura clssicas da categoria

omitiu pssaros, pequenos animais e peixes. Como estas partes das categorias

esto localizadas bem no topo da rvore do consumidor, este varejista pode ter

perdido consumidores que possuem esses animais, pois no pde oferecer-lhes

uma experincia em uma nica parada para compras. A definio e estrutura

do Gerenciamento por Categorias para Cuidados com Animais Domsticos

que aparecem no Quadro 6 so, claramente, muito mais orientadas para o

consumidor. O gerenciamento de Cuidados com Animais Domsticos como

uma categoria traz tambm novas oportunidades, tais como alimentos e

suprimentos, mercadorias cruzadas em que os suprimentos apresentam

margens brutas muito mais elevadas.

PRoduto da dEFinio da CatEGoRia

O produto deste primeiro passo do processo de Planejamento de Negcios

5


da Categoria o seguinte:

1. Um nome especfico para a categoria relacionado ao benefcio ou soluo

que a categoria traz para os consumidores.

2. Uma definio dos produtos e SKUs que constituem a categoria.

3. A estrutura/segmentao da categoria (p.ex., subcategorias, segmentos

etc.) que reflete como os consumidores geralmente tomam decises de

compras dentro da categoria (a rvore de deciso do consumidor).

baStidoRES

Este material retrata a experincia prtica vivida pelas empresas que

participaram dos pilotos. O objetivo fornecer uma viso do Gerenciamento

5


por Categorias mais adaptado realidade brasileira. Os textos so um

resumo da opinio dos participantes, sendo que foram acrescentados, entre

aspas , os depoimentos mais relevantes de cada etapa do processo.

Antes de entrar na etapa de Definio da Categoria, necessrio escolher

qual o fornecedor que ir atuar como Capito da Categoria. Apesar de o

trabalho nos pilotos no ter passado por esta definio, vale a pena destacar

que o Varejista deve considerar alguns pontos importantes para ajudar nesta

deciso. Acreditamos que existem alguns critrios que devem ser analisados

para escolher o fornecedor lder ou parceirochave:

Importncia financeira de cada fornecedor na categoria (resultados

apresentados)

Nmero de marcas lderes de mercado dentro da categoria

Grau de tecnologia de informao sobre a categoria

Valor do investimento em marketing anual na categoria

Posio elevada (1 ou 2) do fornecedor no ranking geral de

relacionamento e confiana profissional dentro da categoria

Grau de interesse do fornecedor no desenvolvimento da categoria no

mercado do varejista

Mesmo

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