Edicion 21

Edición 21 • Abr - Jun 2015 • www.reddegh.com

Por Juan Antonio Pizarro

Por: Lina Ma. Sierra Mejia

EL NUEVO GIRO DE LA SALUD OCUPACIONAL EN COLOMBIARECURSOS HUMANOS

DEBE LOGRAR

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FUTURE OF WORK: USING GAMIFICATION FOR HUMAN RESOURCES

By Jeanne Meister

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TABLA DE CONTENIDO

5 COSAS QUE RECURSOS HUMANOS DEBE LOGRAR

PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA Y SU APLICACIÓN ACADÉMICA

10 MOTIVOS PARA HACER UNA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

CONOCIENDONOS…

NAVEGANDO MARES DIFÍCILES. QUÉ DEBEMOS CUIDAR, ¿NUESTRO BARCO O EL MAR?

Por Juan Antonio Pizarro

Por Elizabeth Alliume

Por Rocío Valenzuela Fontova

Una entrevista a Esperanza Alarcon Parrado

Por: Juan Pablo Bonilla Chaves

FUTURE OF WORK: USING GAMIFICATION FOR HUMAN RESOURCESBy Jeanne Meister

EL NUEVO GIRO DE LA SALUD OCUPACIONAL EN COLOMBIA

PARA INSPIRAR PASIÓN HAY QUE SENTIRLA

PYMES - TRAS EL RETO DE ATRAER EL MEJOR TALENTO

ZONA DE IMPACTO: Javier Burdman presenta algunos puntos importantes el modelo de gestión por competencias


CONOCIENDONOS…

PÁG 27

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Por: Lina Ma. Sierra Mejia

Por Alejandro Serpa

Por Liliana Posada Henao

Por Nelida Forero



FUTURE OF WORK: USING GAMIFICATION FOR HUMAN RESOURCES

Diseño y diagramación: María Alejandra Forero • [email protected]

COSAS QUE RECURSOS HUMANOS DEBE LOGRARPor Juan Antonio Pizarro

Dave Ulrich, de quien aprendí tantas cosas, se ha quejado en varias ocasiones sobre una con-fusión común en las personas que trabajamos en el área de Recursos Humanos: creer que lo

importante es lo que hacemos y no lo que logramos. Esto lleva a que los reportes de Recursos Humanos se centren en las actividades y no en los resultados: se seleccionaron 100 personas, y no “de las 100 personas seleccionadas el 95% tienen desempeño bueno o alto”; se dictaron 1.000 horas de capacitación, y no “las 1.000 horas de capacitación nos permitieron mejorar en un

15% los resultados de ventas”; 1.250 personas respon-dieron la encuesta de clima, y no “un mejor clima labo-ral ha incidido en una satisfacción de nuestros clientes 10% por encima de nuestra competencia”.

Sin duda, el número de actividades que desarrollamos en Recursos Humanos es grande, pero todas deben conducir a logros que sean importantes para la em-presa para la que trabajamos y para las personas que trabajan en ella. En este sentido, hay 5 cosas que todo departamento de Recursos Humanos debe lograr:

QUE TODAS LAS PERSONAS CONTRIBUYAN AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DEL NEGOCIOPara que esto ocurra todas las personas de la compañía, del gerente al portero, tienen que conocer el negocio y sus objetivos en el nivel acorde con su grado de respon-sabilidad. Conociendo el negocio y sus objetivos, cada persona puede trazar sus propios objetivos y enfocar sus esfuerzos en alcanzarlos. Si esto ocurre significa que Re-cursos Humanos ha logrado alinear a todas las personas de la organización con los objetivos corporativos y les ha inyectado una alta dosis de ejecución y de logro.

QUE EL TRABAJO ADQUIERA SENTIDO PARA LAS PERSONASEn un pasado no tan lejano, el trabajo era una carga que las personas teníamos que ejecutar y pocos pretendían que tuviera sentido. De hecho, una popular canción re-sumía bien la actitud, más o menos generalizada frente al trabajo “El trabajo lo hizo Dios como enemigo”. Esto, para fortuna de todos, ha cambiado. Hoy las personas, por lo menos las mejores, quieren saber no solo qué hacen, sino entender por qué lo hacen, cómo afecta su trabajo a los clientes, a la comunidad, al país.

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QUE LAS PERSONAS SIENTAN QUE TIENEN FUTUROEn el pasado lo importante era la estabilidad que mu-chos confundían con el futuro. Hoy el futuro es el futuro, no un presente eternamente repetido. Y el nuevo con-trato de trabajo significa darles a las personas, no es-tabilidad, sino lo que algunos llaman “empleabilidad” , que puede darse dentro de la actual empresa, dentro de otra empresa o dentro de su propia empresa.

QUE LOS CLIENTES SE SIENTAN SATISFECHOSEl trabajo de Recursos Humanos es un trabajo dirigido al interior de la empresa, pero movido por el mercado externo. En este sentido, Recursos Humanos tiene que conocer a los clientes de la compañía, sus necesidades y expectativas. De esta manera puede dar dirección a todas las actividades que realiza: selección, contrata-ción, inducción, capacitación, formación, gestión del desempeño, compensación, etc., etc. La pérdida de clientes no es un tema exclusivo de comercial o de ser-vicio al cliente, es un tema central de talento humano.

QUE LA EMPRESA SEA RECONOCIDAEl fundamento de todo negocio son las relaciones entre personas y las relaciones se facilitan con el nivel de re-conocimiento que a nivel del mercado y de la comunidad tengan la empresa y las personas que trabajan para la empresa. En este campo es mucho lo que Recursos Humanos puede hacer y lograr: contratar líderes competentes, formarlos y darles visibilidad tanto al interior como al exterior de la empresa. El mundo empresarial moderno ha abierto muchas puertas para disparar la visibilidad de las empresas tanto a nivel del mundo análogo como del mundo digital: foros, encuentros, RSE, academia, blogs, Facebook, LinkedIn, etc., que Recursos Humanos debe conocer y explotar para beneficio de la empresa.

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1. Empleabilidad: Capacidad de una persona para acceder a un trabajo productivo.2. En estricto sentido, si el ámbito de Recursos Humanos es el negocio no puede, ni debe haber ningún tema de la empresa que no sea de su interés. Parodiando al filosofo “nada de la empresa me es indiferente”.

La responsabilidad de Recursos Humanos hoy es mu-cho más interesante que la de hace un tiempo cuando se limitaba a actividades de soporte al negocio, hoy todo lo que hace y logra es el negocio. Por eso no es posible que dentro de la empresa aceptemos per-sonas que no entienden el negocio, sus objetivos o cómo contribuir a lograrlos; que desarrollen labores cuyo significado no entienden; que no estén constru-yendo permanentemente su propio futuro; que estén lejos de los clientes; o que sean indiferentes o atenten contra la reputación de la empresa.

“Aceptarlo es aceptar que, como en un chiste sobre un responsable de Recursos Humanos que andaba

perdido en un globo, una persona de IT en tierra nos diga como le dijo a él: “¿Cómo supe que es de Re-cursos Humanos? Bueno, pues porque no sabe dónde está, ni para dónde va. Porque ha llegado donde ha llegado montado sobre aire caliente y porque espera que las personas que están debajo suyo le resuelvan los problemas.””

Hoy la responsabilidad de Recursos Humanos es el negocio y para ser exitoso debe atraer, alinear, organi-zar, desarrollar y compensar a las personas adecuadas para el negocio.

Acerca del autor: Juan Antonio, estudió derecho en la Universidad Javeriana en Bogotá y, años más tarde, realizo el PDD en el Inalde. Su carrera empezó en el sector público de donde pasé al sector de servicios petroleros, en donde desempeño diversos cargos en áreas gerenciales, administrativas y comerciales. En ese entonces fundo una de sus primeras compañías: Radiar Comunicaciones, Radiar Digital, Ofifax e Ingecoper. Durante 15 años fue Vicepresidente de Recursos Humanos de Movistar, inicialmente Celumovil y luego Bell-South. En varias ocasiones la Revista Gerente le incluyó en la lista de los mejores gerentes de Recursos Hu-manos y Movistar ha sido siempre incluida en la lista de los mejores lugares para trabajar en Colombia por el Instituto Great Place to Work. Entre el 2009 y el 2010 ejerció como Director Ejecutivo de Acrip Bogotá & Cundinamarca. Durante 4 meses, entre el 2010 y el 2011, actuó como Director de Universitas Telefónica, la universidad corporativa de Telefó-nica en Barcelona, España. Fue socio de la firma de consultoría Pombo Seligmann Pizarro y de la empresa de innovación Beyond Ideation Group. Actualmente es CEO y socio de Periplia y se encuentra desarrollando con otros socios otros dos emprendi-mientos que espera lanzar durante el 2015

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GESTIONANDO PERSONAS: EL MAS IMPORTANTE RETO CORPORATIVO

ALGUNOS CONFERENCISTAS

INICIA:Julio 13 de 2015

FINALIZA: 12 de agosto de 2015

Organizaciones que cuentan con lideres estructurados, trascendentes y con una visión actualizada de la gestión del Talento Humano son aque-llas que llevan la vanguardia en los negocios. Por lo tanto, ser parte de este selecto grupo de profesionales requiere de usted una clara orien-tación estratégica y un conocimiento actualizado.

Pablo Claver – España • Esperanza Alarcon Parrado – Colombia • Juan Antonio Pizarro Leongomez – Colombia • Lina Hernandez – Canadá • Elisa Garcia Castro - Mexico • Javier

Burdman - Argentina • Marcela Adriana Castro - Costa Rica

PatrocinaPARA MAYOR INFORMACIÓN COMUNÍQUESE A:Tel: Tel: (571) 533 78 67 Email: [email protected]

DIPLOMADO INTERNACIONAL DE GESTION HUMANA 2015:

PROGRAMACION NEUROLINGÜÍSTICA Y SU APLICACIÓN ACADÉMICA

Por Elizabeth Alliaume

En la década de los años 70 se gesta un mode-lo en California EEUU, denominado NLP en in-glés y traducido al español por las siglas PNL o Programación Neuro Lingüística; sus creadores

Richard Bandler y John Grinder (ambos activos actual-mente) continúan evolucionando con el modelo original , aportando de forma independiente nuevos modelos complementarios que han sido y son de gran ayuda en diferentes ámbitos.

La Programación Neuro Lingüística como todo modelo, tiene sus detractores y defensores, sin embargo, más allá de las opiniones, ha demostrado su efectividad cuando evidencia la obtención de excelentes re-sultados produciendo cambios ,

principalmente cuando el modelo es aplicado por exper-tos bien formados que poseen amplia y dilatada expe-riencia como entrenadores y facilitadores profesionales.

EL MODELO Existen varias definiciones sobre qué es PNL. Una de las más conocidas la define como “El estudio de la experien-cia subjetiva” ó “La excelencia en la Comunicación”. Se-gún John Grinder co-creador y co-fundador PNL es: “El estudio de los procesos, a través del modelaje, que tiene como objetivo la identificación de “las diferencias que hacen la diferencia” entre un genio y una persona media en el mismo campo o actividad, al mismo tiempo es una

epistemología operacional.

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Richard Bandler por su parte, define la PNL como “el estudio de la es-tructura de la experiencia subjetiva y su relación con la neurología, ya que cuanto más entendemos sobre neu-rología más nos damos cuenta de su relación con los patrones mentales, emociones y voces internas”

LAS 3 SIGLAS Cuando escuchamos la palabra Pro-gramación, posiblemente asocia-mos el significado de esta palabra a la informática. Existe en símil que se utiliza para explicar cómo funciona la programación en el ser humano re-lacionándolo con el software de una computadora, donde los programas son susceptibles de ser cambiados, modificados o actualizados tanto en la máquina informática como en nuestro sistema neurológico y en el cerebro.

Los cierto es que los Programas se adquieren a lo largo de la vida del ser humano y generan nuestra forma de actuar, de pensar y de compor-tarnos en el mundo. Todo lo que ha-cemos o no hacemos es el resultado de nuestros aprendizajes y experien-cias, racionales, emocionales cons-cientes e inconscientes

El aspecto relacionado con la Neu-rología, tiene que ver con el siste-ma neurológico y con todo lo con-cerniente al sistema nervioso y al tratamiento que damos a los datos internos y externos que impactan en nosotros, teniendo en cuenta que el número de impresiones sensoria-les exteroceptivas y propioceptivas son de aproximadamente 10.000 impactos por segundo, junto a los 100.000 millones de neuronas que posee nuestro sistema neurológico y todas las posibles combinaciones neuronales y conexiones, constitu-ye un extraordinario sistema de red donde se estructuran el conjunto de percepciones captadas a través de nuestros sentidos.

El Lenguaje por su parte, hace re-ferencia a los sistemas de comuni-cación, verbales y no verbales y a como los procesos nerviosos son

ordenados y secuenciados en for-mas de modelos sintácticos y semán-ticos. Según el lingüista y psiquiatra francés Jacques Lacan, “lo incons-ciente está estructurado como un lenguaje”. Por consiguiente nuestro lenguaje verbal y no verbal conscien-te e inconsciente, ambos estructuran muestro sistema de representación y percepción del mundo.

PNL Y SU APLICACIÓN ACA-DÉMICA Y DOCENTE En el área académica y docente la Programación Neurolingüística apor-ta varios aspectos interesantísimos para mejorar y optimizar los proce-sos de comunicación entre profeso-res, alumnos y grupos de trabajo.

El conocimiento de los Postulados de la PNL y de los Sistemas Repre-sentacionales es fundamental para iniciar el proceso de comunicación hacia la excelencia académica.

Los Sistemas Representacionales o Representativos son tres: Visual, Au-ditivo y Cinestésico o Kinestésico. Por medio de los canales sensoria-les y nuestros sentidos recogemos, almacenamos y codificamos toda la información en nuestro sistema y lo hacemos a través de este sistema. Consiste en la manera de cómo in-terpretamos el mundo, las experien-cias vividas y como nos interpreta-mos a nosotros mismos.

El conocimiento de los patrones mentales y la calibración por parte de los Profesores del Sistema Re-presentacional predominante en el alumno o alumna, ha demostrado mejorar sustancialmente la comuni-cación entre ambos logrando mayor empatía, congruencia y flexibilidad, obteniendo un mayor rendimiento académico de los alumnos además de lograr una conexión nueva y dife-rente entre docentes y alumnos.

Paralelamente, para el docente, constituye una herramienta podero-sa que le conecta directamente con su autoestima y auto-validación, ya que le proporciona un “savoir faire” y un conocimiento práctico que le

permite tomar la iniciativa para efec-tuar y crear un acercamiento nuevo en el proceso de comunicación que le dará resultados inmediatos.

Las frases “El cambio produce cam-bios” y “El resultado de mi comu-nicación es el efecto que suscita en el otro”, que postula la PNL, nos conduce a la reflexión de la respon-sabilidad que como comunicadores adquirimos cuando elegimos instruir, capacitar, formar o educar al alumna-do, y tal vez tengamos que enfrentar-nos a nuestro sistema de creencias y valores, que es otro de los apartados apasionantes de la PNL.

APRENDIZAJE DINÁMICOOtra de las aportaciones de la PNL viene de la mano del estadouniden-se Robert Dilts quien fundó el Dyna-mic Laerning Center en USA y desa-rrolló junto a Todd Epstein diversos programas de aprendizaje dinámico que fueron puestos en práctica en escuelas e institutos de Estados Uni-dos con excelentes resultados.

Este modelo de Robert Dilts postula que el aprendizaje no es estático, y al igual que la mente y la vida donde se producen procesos continuos de cambio, el aprendizaje profundo se da cuando se produce una dinámica acorde con la actividad neuronal.

Cada alumno es un universo en si mismo y su modo de representar el mundo es distinto a cualquier otro alumno. La capacidad de los tutores, padres y educadores para acercarse a este universo se proyecta a través del aprendizaje dinámico que es base fundamental de la PNL.

Acerca del autor: Elizabeth es Más-ter Trainer en P.N.L, Dietista Nutri-cionista, Máster en Hipnosis Clínica y Ericksoniana, Coach Emocional, Especialista en Neuromarketing por IOE y Universidad de Alcalá de He-nares, Madrid, CEO de Mens Venilia International Group.

2015 will be the year gamification inside the workplace migrates from a few isolated pilots to a new way to engage and recognize high performing employees. Gamification takes the essence of games — at-tributes such as fun, play, transparency, design, competition and yes, addiction— and applies these to a range of real-world processes inside a company from recruiting to learning & development. Gaming concepts have begun working their way into key HR processes in two ways: as a serious game such as the example below from PwC in recruiting new job candidates to cloud based gamification engines offered by Badgeville, BunchBall and Axonify. Both forms of gamification are moving into the enterpri-se as companies look for new ways to attract, engage, incentivize and retain employees.

By Jeanne Meister

USING GAMIFICATION FOR HUMAN RESOURCES

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Gallup’s latest research shows why companies are increasing their interest in ga-mification. The Gallup study finds 31% of employees are engaged at work (51% are disengaged and 17.5% actively disengaged). But what is most interesting is how this data compares when you apply a generational segmentation. It turns out Millennials are the least engaged generation, according to Gallup, with only 28.9% engaged as compared to 32.9% for Gen X & Boomers. What’s going on here? Gallup findings segmented by generation point to low engagement among Millennials who say they do not have the opportunity to show their best work or have a vehicle to contribute their ideas and suggestions. Using gamification to address this can impact not only engagement levels but also help a company become a magnet for best of breed talent. After all, Millennials will reportedly

make up 75% of the global workforce by 2025!

To address this employee engagement crisis, the human resource departments of Fortune 500 companies are launching gamifica-

tion pilots. In fact, Brian Burke Vice President of Gartner es-timates “employee focused gamification applications now

exceed customer focused gamification applications.”

So how can various processes in human resources or technical support be “gamified” to provide an opportunity for employees across the generations to increase their levels of engagement, collabora-tion and recognition in the workplace?

Here are three examples for you to consider in using gamification as you re-imagine the future of the workplace and workforce for your company:

RECRUITMENT: PWC USES GAMIFICATION TO SIMULATE WHAT IT’S LIKE TO WORK

AT THE FIRM

In the past two years, PwC Hungary set a goal: to more fully engage its pool of job candidates during the

search process. Traditionally, these job candidates were spending fewer than 15 minutes on their career website and

the firm was interested in creating a more professional job can-didate. The upshot of this was the development and launch of a

game called Multipoly, which allows PwC job candidates to virtually test their readiness for working at the firm by working in teams to solve real world business problems. Multipoly (think Monopoly for the financially savvy) presents users with tasks based on the PwC competencies the firm is developing for cu-rrent employees, such as building business acumen, increasing one’s digital skills and embracing relational skills. Noémi Biró, PwC Hungary’s regional recruitment manager, noticed candidates who have played the Multipoly game were bet-ter prepared for the “live” face-to-face interviews, as the game “pre-educated [them] about PwC and its vision, services and skills needed for success.” Biró says new hires with Multipoly experience also find on-boarding at PwC easier, as they have already experienced company culture through the game.”Now compare the experience of playing Multipoly with visiting PwC career page.

A job candidate might spend 5-10 minutes on a career page versus spending up to one and half hours playing Multipoly prior to the job interview!Since PwC launched Multipoly, the firm has reported 190% growth in job candidates with 78% of users re-porting they are interested to learn more about wor-king at PwC.

EMPLOYEE LEARNING: WALMART USES SHORT BURSTS OF GAMING TO REINFORCE SAFETY TRAINING.

Walmart began using gamification two years ago to de-liver safety training for 5,000 associates in eight Wal-mart distribution centers. Gamifying safety training ad-dressed a significant business issue: ensuring a widely dispersed workforce was adhering to safety procedures on the job. The Walmart gaming platform was delivered was in just three-minute gamified applications, which are embedded into an associate’s workflow. Gamificai-ton of safety training offers another important benefit: it is competitive and yes, addictive for associates, and before you know it, associates are talking not only about their rankings in the game but the importance of adhe-ring to safety protocols. It’s this “emotional aspect” of gamification that has the deepest benefits to alter em-ployee behavior. Results to date are impressive: a 54% decrease in incidents among the eight Walmart distri-bution centers using gamification.

INTERNAL COLLABORATION: QUALCOMM QCOM +0.33% USES GAMIFICATION TO INCREASE COLLABORATION AMONG EMPLOYEESQualcomm is modeling gamification techniques em-ployed on sites such asstackoverflow.com to its internal Q&A process where employees ask and answer tech-nical questions and the best answers are voted up and rise to the top. In this form of gamification, Qualcomm employees receive points for their level of activity and engagement and then badges for doing unique things above and beyond, like answering a question that’s re-mained unanswered for 30 days. Employees who do this receive an “Archeologist” badge and recognition on the site! Plus the badge will show up on the emplo-yee’s profile rewarding and recognizing their willingness to share their knowledge.

More companies should be examining what is working on consumer sites likestackoverflow.com and khanaca-demy.org to drive greater levels of collaboration and engagement.

These examples point to three lessons in using gamifica-tion to drive increased engagement inside companies:

1) Think strategy first: Identify and articulate specific business objectives you are trying to achieve with gami-fication. In the case of PwC Hungry, it was engaging job candidates in learning more about the firm before they entered the interview process.

2) Understand what motivates your employees: gamification is 75% psychology and 25% technolo-gy. Qualcomm technical employees really wanted to answer colleagues’ questions so understanding their intrinsic motivations led to the company fulfilling its business goals.

3) Engage employees at the “emotional level”: More than points, badges and leaderboards, gamification en-gages at a core emotional level. Walmart associates who played the safety game not became competitive about amassing points and badges but started talking about the importance of safety protocols during their work day!

Are you and members of your team ready experimen-ting with gamification inside your company? What have been your results? Readers sound off in the comments section and I will respond. And hope to see some of our readers at Future of Learning and Working, register for my boot camp, here.

Jeanne Meister is a Partner at Future Workplace and co-author of the book The 2020 Workplace: How Inno-vative Companies Attract, Develop, and Keep Tomo-rrow’s Employees Today.

About the author: Partner with Future Workplace, an executive development firm that assists organizations in re-thinking, re-defining and re-imagining their corpora-te recruiting, learning & talent management strategies to prepare for the 2020 workplace. She is the co-author of the best selling book, The 2020 Workplace: How Innova-tive Companies Attract, Develop & Keep Tomorrow’s Em-ployees Today (Harper Collins) and also the author of two books on Corporate Universities: Lessons In Building A World-Class Workforce. She has spent much of her career in marketing, human resources, and corporate learning roles and now she consult for FORTUNE 1000 firms. She actively follows and write about mega trends of globalization, multi-ple generations and social media with an emphasis on how these trends impact the workplace of the future. She lives in New York City and enjoys the energy of living and working among 8 million people.

Source: http://www.forbes.com/sites/jeannemeis-ter/2015/03/30/future-of-work-using-gamification-for-hu-man-resources/

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Ante la actual coyuntura petrolera, en donde el precio del crudo pa-rece no tendrá un repunte alenta-dor en 2015, el escenario próspe-

ro y cómodo de hace unos años parece un recuerdo agradable. Estamos enfrentados a una realidad indiscutible: la industria debe cambiar para acoplarse a la situación y nave-gar los difíciles mares que se avecinan.

Este escenario de cambio nos hace pregun-tarnos qué tan preparados están los líderes de las grandes compañías para enfrentar este reto. Cómo estas personas moviliza-rán a sus equipos para gestionar ahorros. Cómo la innovación deberá ser la protago-nista en estos momentos de crisis.

Estas preguntas cobran un valor especial si vemos el escenario desde otra óptica. Los analistas y grandes expertos han enfocado sus trabajos en predecir cómo se compor-tará el precio del crudo a lo largo del año, las estrategias de los grandes productores para estimular un precio al alza, la austeri-dad entendible que conlleva la estrategia de estabilización como principales puntos

de debate en la agenda. Todas las acciones están encaminadas a afirmar que lo que se debe cambiar es la situación. Qué pasaría si afirmáramos que el agente de cambio, lo que debe cambiar, son las personas.

Imagínese por un momento que al pasar de los años, digamos los próximos cinco años, el precio del petróleo queda en un promedio de US 60 por barril, más o menos a lo que está fluctuando actualmente. Lejos, muy lejos de años como el 2012 o 2013, en donde el barril se cotizaba por encima de los US 100. Sería evidente que los amplios recursos para contratar grandes apoyos y los mejores consultores quedarían relega-dos a las últimas posiciones de la lista de prioridades.

¿Qué hacer con la industria? ¿Cómo man-tenerla a flote? ¿Qué pasaría con un país como Colombia que su PIB depende en gran medida de este producto? Hay que empezar a buscar respuestas por todos los frentes, rincones y atajos. Para los lectores de este artículo, o por lo menos para mí, la respuesta está en la gente, iniciando por la


Análisis de la crisis petrolera y la influencia

del liderazgo

Por Juan Pablo Bonilla Chaves

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punta del iceberg, por los líderes. Entiéndase líderes no solamente como los miembros de las juntas directivas o los vicepresidentes, directores o coordinadores, sino todo aquel que tiene la capacidad de ejercer influencia positiva sobre los demás: profesionales, técnicos, personas que tengan la vena “es-tratégica” bien arraigada.

Hoy más que nunca debemos enten-der que el foco del cambio está en la mentalidad de las personas y no ne-cesariamente en los esfuerzos para hacer repuntar el precio del barril.

¡Desarrollemos líderes! Contratemos unas acciones formativas y así, de una vez por todas, tendremos líderes de clase mundial. Sería una historia hermosa con un final feliz, como un cuento de hadas. Lamentablemente creo que esas labores tradicionales ya no funcionarán, por dos motivos: no existen los recursos para hacerlo y, en segundo lugar, estas personas

ya se saben de las A a la Z, del 1 al 100 todos estos conceptos y con-sejos porque han pasado un buen tiempo formándose para ello, había cómo realizarlo, tiempo y dinero. La pequeña diferencia es que nunca habían tenido que poner en práctica estas enseñanzas, en vivo y en direc-to, en la vida real.

¿Qué responsabilidad tenemos quie-nes nos dedicamos a gestionar a las personas? Uno de los fundamentos de la gestión del cambio es que nin-gún cambio organizacional será po-sible si no existe uno personal como

punto de partida. No se puede pre-tender que un líder logre movilizar a todo un equipo si no ha logrado trabajar en el mejoramiento de sus relaciones interpersonales. No será posible hablar de buenas prácticas organizacionales si el líder no puede emprender cambios sistémicos y efi-cientes en su propia vida. No podrá contribuir a la estabilización la indus-tria petrolera si no desarrolla capaci-dades de recursividad.

Acompañamiento. Es la palabra que debemos poner de moda. Acompañar para lograr alcanzar ese primer nivel: cambios personales. El coaching es una gran herramien-ta para ello. ¿Ya conocemos sobre el coaching? ¿Cuánto hemos estu-diado sobre el tema? Seguramente no es la única herramienta, habrá muchas más, la tarea es que, en conjunto, busquemos la estrategia para mejorar y encontrar el máximo potencial de los líderes emergen-

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tes. ¡He ahí un valor agregado y supremamente estratégico que será muy bien recibido!

Otro fundamento de la gestión del cambio: realice el cambio en entornos controlados. En un acom-pañamiento de una semana, un mes o incluso medio año no encontraremos al líder de nuestros sueños. Si queremos encontrar los cambios orga-nizacionales, hay que llevar a las personas paso a paso, buscando exponerlas a situaciones nuevas pero cuidando la frustración. Estar presente para escuchar, mitigar sus necesidades y comprome-terlas permanentemente a la acción. Sin la ejecu-ción, hablaremos de sueños y no de visión.

No somos expertos en todos los campos, no po-dremos mitigar todas las contingencias desde nuestro saber. ¿Qué podemos hacer en estos ca-sos? Encontrar mentores que contribuyan al de-sarrollo de este arte (el del liderazgo). Debemos preguntarnos cuál puede ser ese líder al interior de la organización que guie profesionalmente. ¡Más valor a nuestra gestión!

Vemos que una buena alternativa para navegar los difíciles mares de la industria petrolera no es prestando toda la atención al mar, sino miran-do cómo podemos mejorar al barco para llegar a tierra segura. Al fin y al cabo el barco es lo que

tenemos bajo nuestro control. Mirar al interior de la organización para optimizar y desarrollar y es-perar que el mercado trabaje libremente debería ser la premisa. La gestión humana tiene un reto gigante: motivar, movilizar y acompañar a esos líderes emergentes, desde lo personal a lo orga-nizacional. No solo lo agradecerá la compañía, sino el líder, la persona y su entorno más cercano.

Acerca del autor: Juan Pablo Bonilla Chaves es comu-nicador social y periodista y especialista en Gerencia de la Comunicación Organizacional de la Universidad de La Sabana. Se desempeña como consultor en Ges-tión del Cambio para Productora de Software Ltda. (PSL), empresa contratista de Ecopetrol S.A. Además, ha asesorado a importantes empresas como Colsub-sidio y Nestlé de Colombia en procesos de desarrollo organizacional y comunicación interna. Actualmente se encuentra cursando una certificación en Coaching con la International Coaching Federation (ICF).

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En HRider creemos firmemente en la importancia de establecer procesos de evaluación de desempeño en las organizaciones y que éstos sean gestionados de manera efectiva y acorde a los avances tecnológicos que existen actualmente. En nuestra opi-

nión, todas las organizaciones podrían mejorar considerablemente su competitividad incorporando un sistema para la medición del desem-peño de los colaboradores que las integran. Especialmente en los con-textos profesionales actuales en los que se están estableciendo nuevos modelos de relación laboral donde los roles empleado y empresa están evolucionando hacia relaciones igualitarias de beneficio mutuo donde los trabajos ya no son para toda la vida, sino que perdurarán en la me-dida en que su relación sea satisfactoria y rentable para ambas partes.



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Nuestros motivos para apostar por ello son los siguientes:

INCREMENTA LA PRODUCTIVIDAD Frente a la abundancia y el derroche que hemos vivido se impone un cambio de menta-lidad hacia los conceptos de eficiencia y aprovechamiento de los recursos disponibles. Todos hemos visto ejemplos de cómo en muchas organizaciones llamaba la atención la falta de criterio para invertir los recursos (siempre limitados, aunque a veces nuestros com-portamientos denotaran la poca concienciación sobre ese detalle). Si en algo estamos de acuerdo ahora es que ser sostenible pasa por tener rentabilidad y depender del propio esfuerzo, ya que ahora nadie te va a regalar nada. Ya no hay ninguna duda de que aque-llas empresas que sepan aprovechar el potencial de sus equipos, que consigan que éstos trabajen motivados y en línea con los objetivos, serán las que continúen avanzando. Se acabó el desperdiciar esfuerzos en aquello que no aporte ningún valor, ya que eso tan sólo merma la motivación y nos desvía del foco marcado. Un sistema para que la empresa y el propio empleado pueda medir de manera recurrente el resultado del trabajo que se va realizando nos motiva a mejorar, a tener claro qué se espera de nosotros y a tomar las mejores decisiones en base a criterios objetivos.

CONTRIBUYE AL DESARROLLO PROFESIONAL DEL EMPLEADOAquellas personas más satisfechas con su trabajo suelen ser las que logran alinear sus esfuerzos con el negocio u objetivos de su organización porque, así, consiguen ver resul-tados al tiempo que han dedicado (y algunos, incluso, son recompensados por ello). Este proceso de mejora continua se refleja en el crecimiento profesional del empleado, que va acumulando experiencias positivas y conocimientos necesarios para su propio desarrollo. Uno de los pilares fundamentales sobre el que se sustenta cualquier Plan de Carrera es la Evaluación de Desempeño, que propicia el desarrollo de las habilidades, destrezas y competencias de los profesionales. Ningún colaborador podría mejorar sin tener un mí-nimo feed-back sobre si lo que hace está bien o mal. Esa es la base del aprendizaje. Un proceso de evaluación proporciona una opinión constructiva sobre lo que se hace bien (reconocimiento) y lo que es mejorable (para aprender). Al mismo tiempo, la empresa tiene la oportunidad de conocer cuáles son las mejores herramientas que proporcionar a sus colaboradores para ayudarles en ese camino. Es importante que empresa y empleado se responsabilicen de manera conjunta de planificar un itinerario profesional donde la orga-nización ofrezca oportunidades de crecimiento (no sólo a nivel ascendente, sino también en horizontal). Para esto no hay límites, cualquier empresa, por pequeña o grande que sea siempre puede encontrar vías de expansión y hacer partícipe a sus equipos.

COMUNICACIÓN Los manuales de Management dicen que el 80% de las crisis en las organizaciones están causadas por errores de comunicación. Más allá del afán de calcular con precisión esa cifra, a nadie se le escapa que habilitar canales de comunicación interna contribuye po-sitivamente en muchos aspectos. Muchas de esas crisis se habrían podido sortear si las organizaciones hubieran señalado con claridad a los individuos sus responsabilidades y lo que se esperaba de ellos. En la actualidad no solo resulta importante que una empresa posicione su marca hacia el exterior, sino que también que debe proyectar la imagen de la compañía y sus valores desde dentro, involucrando a sus propios empleados para que se sientan implicados y fidelizados. Este es el concepto de “Employer Branding” que em-pieza a ponerse de moda y que no es otra cosa que el fomento de la cultura corporativa, cuyo ingrediente fundamental es una comunicación clara y estable. Interesarse por cómo están los empleados y conocer qué necesitan para desarrollar su trabajo en las mejores condiciones es lo que todo profesional espera de su empresa. Hay organizaciones en las que, incluso, el proceso de evaluación de desempeño persigue, de manera fundamental, fomentar la comunicación entre sus colaboradores y sus jefes directos.

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PREVENCIÓN Y DETECCIÓN DE PROBLEMASSólo hay algo peor que tener un problema, y es tenerlo y no saberlo. Los procesos de evaluación de desempeño sirven, en gran medida, para poder detectar estas situaciones y atender con prontitud los problemas y conflictos. Ese 80% de las crisis a las que nos refe-ríamos antes quizás se hubieran podido evitar con un ejercicio de prevención o detección precoz que nos hubiera permitido diseñar a tiempo estrategias para afrontarlas. Lo que también es muy común que nos suceda es confundir el problema con sus efectos y no ocu-parnos de conocer la causa real, lo que propicia que la situación se degrade y progresiva-mente surja la crisis. Sea como sea, es a la hora de atender las dificultades cuando refranes como “más vale tarde que nunca” se llenan completamente de sentido. Una organización que afronta con valentía sus obstáculos alienta la motivación de sus miembros. Además, imaginemos el gran potencial de un sistema que invita a los individuos a participar en la solución de problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

TOMA DE DECISIÓNAnalizamos la cuenta de resultados como herramienta imprescindible para conocer el esta-do de una organización y no debemos olvidarnos de analizar las conductas de las personas que la hacen posible. De este modo, se podrán tomar las mejores decisiones. Saber cómo piensan o actúan colaboradores y clientes es tener el poder de anticipar cómo evoluciona-rá y se consolidará un negocio. Con independencia del tamaño, ya se trate de una start-up o de una gran corporación, todas tenemos en común que son las personas las que forman parte del negocio desde su inicio. Por supuesto, las decisiones que tomamos no siempre son infalibles, por ello ir midiendo de manera constante los resultados de las iniciativas adoptadas verificando su acierto sin caer en la parálisis nos ayudará a trabajar en un entor-no de mejora continua. El fin último de disponer de información fiable es evitar la ceguera: las mejores organizaciones tienen una visión clara y piensan en el largo plazo.

DETECTAR Y FIDELIZAR TALENTOEste es el reto clave de los departamentos de Recursos Humanos. En términos de inversión podemos resumirlo en que reclutar talento es caro, pero reclutar el talento equivocado para nuestra organización es mucho más caro. La Evaluación de rendimiento brinda la oportunidad de evaluar el potencial humano a corto, medio y largo plazo y definir la contri-bución de cada individuo. Es el sistema más honesto para la organización y para el propio profesional, que tiene derecho a tener posibilidades de crecer en su organización y, si no, ser libre de hacerlo en otro entorno más adecuado para él. Las personas con las compe-tencias más adecuadas para la empresa y aquellas con el potencial de adquirirlas, con la ayuda de ésta, son claves y deben ser éstas las que participen de las promociones internas, siempre bajo un criterio objetivo y justo para todos.

MOTIVACIÓN Un profesional que trabaja en un entorno donde las reglas son conocidas y respetadas por todos y donde existe igualdad de oportunidades, articuladas mediante un sistema trans-parente de evaluación de resultados, es alguien que estará estimulado para el trabajo en equipo e identificado con los objetivos de la empresa. Si entre todos se consigue mejorar la productividad, los salarios pueden crecer, de modo que establecer un círculo virtuoso de motivación, mayor rendimiento y recompensa asociada sólo puede tener efectos posi-tivos y de expansión para cualquier organización manteniendo unos excelentes índices de clima laboral.

TRANSPARENCIAMantener una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores es un gran reto pero, una vez se alcanza, se consigue crear y conservar a los llamados equipos de alto ren-dimiento. Los favoritismos o la toma de decisiones basada en la emotividad, en lugar de tomar en cuenta la información objetiva, desmoralizan al resto del equipo. Si las personas conocemos de manera clara cuáles son los criterios objetivos para una decisión, seremos más respetuosos con ella y tendremos, además, la oportunidad de participar del sistema. La transparencia es un concepto que se está volviendo a poner en valor interna y externa-mente, pues constituye un pilar fundamental para el buen gobierno e, incluso, para que las organizaciones sean socialmente responsables.

FOMENTO RESPONSABILIDAD CONJUNTA Que empresa y colaboradores estén alineados no es algo que se tiene o no se tiene, sino que se propicia. Es la organización la que, con sus políticas, procedimientos, y una actitud ejemplar, genera en sus equipos ese codiciado Santo grial del management. Estimular a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuer-zos y velar porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas son los objetivos que se persiguen con un sistema de Evaluación de desempeño. Este ins-trumento nos ayuda a ir abandonando el modelo de compensación por horas que pasamos en la oficina para sustituirlo por el modelo retributivo basado en objetivos cumplidos. En este punto, no hay que olvidar que los esfuerzos y resultados espe-cialmente remarcables se deberían ligar a las Políticas retributivas. El beneficio por contribución es el sistema más seguro para que las empresas sigan manteniendo e incluso creciendo en sus cotas de rentabilidad. El único inconveniente para aplicarlo es no disponer de sistemas que midan objetivamente esos resultados, y eso es precisamente lo que viene a aportar la evaluación de desempeño.

ESTABLECER PLANES DE FORMACIÓN COHERENTES Sabemos que la formación interna debe ser contemplada como una inversión y no como un coste. Eso siempre y cuando estemos invirtiendo bien nuestros recursos, claro está. Del mismo modo que es inútil dar respuesta a una pre-gunta equivocada, no sirve da nada dar formación en materias innecesarias o a la personas que no lo requieren. Especialmente porque por desgracia los recursos siempre son limitados y hay que acertar con la inversión. La evaluación interna es el mejor modo de identificar las áreas de actividad en las que precisen perfeccionamiento los empleados de una organización y elaborar los mejores Planes de Formación interna.

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Hasta no hace mucho tiempo la inversión de tiempo y dinero para que una empresa implantara un sistema de estas caracterís-ticas sólo estaba al alcance de unas pocas multinacionales: una evaluación de desem-peño trimestral, 360 grados, en una compa-ñía de 50 empleados en la que participaran 1 jefe, 2 subordinados, 2 compañeros y 2 clientes conlleva gestionar 1600 encuestas anuales. Imaginemos la odisea de recoger e interpretar todos esos datos para sacar

conclusiones! (eso en el caso de poder dis-poner de infraestructura informática para abordarlo). Hoy, gracias a la evolución de las tecnologías (Cloud, Big data, etc) está al alcance de cualquiera implementar estos procesos de un modo sencillo, dedicando apenas unas horas y con un coste que no superaría los 1.000€. Ha llegado la hora de ser más competitivos y ya no hay excusas para no hacerlo.

Acerca del autor: Rocío Valenzuela Product Manager es Licenciada en Ciencias de la Comunicación y Máster en Dirección y Planificación de Recursos Humanos.Ha desarrollado su carrera profesional en Multinacionales del sector Tecnológico ocu-pando diferentes puestos directivos, siempre con responsabilidad directa sobre la gestión de personas en las organizaciones. Actualmente es la máxima responsable de la novedosa solución Hrider, especializada en Evaluación de Desempeño 360º y que persigue que empresas de cualquier tamaño puedan incorporar procesos que les ayuden a gestionar mejor el talento y ser más competitivas.

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Esperanza ha sido una persona especialmente comprometida en el desa-rrollo humano y organizacional en el espacio universitario y empresarial. En los últimos 20 años ha sido docente de post grado en diferentes universidades colombianas en los temas de gestión por competencias,

desarrollo de líderes y gerentes, gestión del cambio, equipos de alto rendi-miento y gestión humana. Como consultora tiene un amplio recorrido en el diseño organizacional y de modelos de gestión por competencias, desarrollo de equipos, coaching organizacional y de equipos. En investigación ha dirigido trabajos de grado de nivel de maestría y especialización. Igualmente ha sido conferenciante en Venezuela, Perú, Ecuador y México.Es psicóloga, Máster en Administración, Especialista en Educación de Adultos y Coach. Biodanza en la Escuela de Nacho Vergara y Miryan Sofia Escorcia. Investigadora inscrita en el CVLAC, escritora de artículos científicos, narrativas artísticas y del libro “Arte y práctica de la entrevista por competencias 2012

REDDEGH: ¿Con los adelantos tecnológicos Vs. Desarrollo Humano, como proyecta Ud. el papel de RRHH en las Organizaciones?

ESPERANZA: El papel de recursos humanos hoy está altamente impactado por el avance del conoci-miento, por las nuevas tecnologías de transmisión de datos y especialmente por el acceso cada vez más amplio de un inmenso número de usuarios a la web.

RRHH ha tenido durante los últimos 20 el rol de promotor del aprendizaje de nuevos modelos, teo-rías, metodologías, ideas y apreciaciones surgidas de la academia, las empresas, los innovadores sociales e incluso de motivadores grandilocuentes. Hoy puede decirse que los contenidos están al alcance.

Recursos humanos hoy tiene el rol de gestor del co-nocimiento y del talento humano y organizacional. Gestionar los procesos con énfasis en el ingreso, la retención y el desarrollo del talento, del aprendizaje y del desarrollo personal y organizacional para acre-centar las capacidades diferenciadoras que hacen de una empresa una empresa competitiva.

REDDEGH: ¿Cuál es la función de RRHH en el De-sarrollo Sostenible?

ESPERANZA: Si aceptamos que desarrollo sosteni-ble significa generar valor económico sin destruir el valor ambiental, la función de RRHH es alinear las capacidades humanas y organizacionales en direc-ción de nuevos valores y prácticas como producción limpia, cuidado de la vida humana y ambiental y res-ponsabilidad social.

REDDEGH: ?RRHH tiene cuota en la Responsabili-dad Social? ¿Porque?

ESPERANZA: Tiene cuota de responsabilidad en la medida que promueve y responde a lineamientos de alta gerencia frente a este tema. Puede asumir el liderazgo para promover conceptos y prácticas de responsabilidad social tanto en el plano gerencial como en el organizacional. Es una tarea difícil en las organizaciones “depredadoras”. Este no es un tema nuevo. “balance social” se denominó en la década de los ochenta. Es recordar concepciones que fueron la

base del desarrollo empresarial en países como Co-lombia y que se olvidaron por el énfasis en competi-tividad financiera.

REDDEGH: ¿Cúal es el aporte de los líderes de RRHH hacia los las organizaciones?

ESPERANZA: Los líderes de RRHH han hecho su aporte al desarrollo de las capacidades organizacio-nales y de negocio con la gestión de personal, el de-sarrollo organizacional, los sistemas de calidad y los procesos, la valoración y desarrollo de competen-cias para el desempeño, solo mencionado algunos. En fin puedo decir que la capacidad productiva de las organizaciones desde el componente humano es su contribución. Sin personas y equipos capaces nada es posible. REDDEGH: ¿Cómo se encuentra Latinoamérica ante los procesode RRHH?

ESPERANZA: La gestión de RRHH en Latinoamé-rica ha avanzado con el desarrollo de la tecnología, las nuevas formas de hacer negocios, los cambios generaciones… Ha superado su rol de administra-dor de personal para convertirse en aliado estraté-gico interno del negocio. Hoy tiene un puesto en la jerarquía.

REDDEGH: ¿Cuál cree Ud. que es el futuro del Ges-tión Humana en las Organizaciones?

ESPERANZA: El futuro de Gestión Humana es protagónico. En el escenario actual de empresas en red, flexibilidad laboral, trabajo virtual, la gestión humana asume el reto de innovar prácticas que re-suelven problemas de integración, conformación de equipos, motivación, desarrollo, retención, los pro-cesos son los mismos, pero renovados para nuevas generaciones que trabajan de formas nuevas.

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3 de Mayo

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PARA INSPIRAR PASIÓNHAY QUE SENTIRLA

A nivel global el tema central en Ges-tión Humana consiste en atraer, mo-tivar y retener talento, dada la esca-sez creciente de talento calificado,

en medio de la que McKinsey llamo Guerra de Talentos. Para entender mejor esta situa-ción se puede utilizar una extensión del útil concepto de mercadeo, Propuesta de Valor (al cliente), para hablar de la Propuesta de Valor al Empleado (PVE). Si una empresa quiere atraer y retener talentos, debe construir una PVE que sea competitiva en su mercado de referencia; de lo contrario los mejores talentos migraran hacia su competencia u otros destinos.

Un indicador de la fortaleza de la PVE son los índices de compromiso (engagement) del em-pleado, medidos bien sea por herramientas internas (encuestas), o por auditorías externas (Great Place To Work, Mejor Empleador...). Lo paródico es que las organizaciones sobresa-len por tener niveles muy bajos de compromi-so. Analícense por ejemplo los resultados re-

currentes de firmas expertas en el tema como Gallup, DDI o Towers & Watson, a nivel global; por ejemplo el estudio de Gallup en el State of the Global Workforce Report (2013), que arroja la estadística que dice que solo el 13% de los empleados están activamente compro-metidos, mientras el 63 % no lo están y el 24% están activamente no comprometidos. Esto quiere decir que las organizaciones operan a media marcha frente a lo que podrían operar, a pesar de las múltiples investigaciones que demuestran como entre más altos los niveles de compromiso mejores resultados de las or-ganizaciones, en diferentes indicadores (ín-dices de productividad, rotación, niveles de servicio al cliente, rentabilidad, calidad, etc.).

La pregunta es ¿por qué esta gran paradoja? Una aproximación a la respuesta tiene que ver con el análisis del compromiso del emplea-do, concepto respecto del cual hay variadas definiciones; DDI por ejemplo la define como “el grado en que el empleado disfruta lo que

Por Alejandro Serpa

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hace, cree en ello y se siente valorado por hacerlo”. Elementos centrales en las diversas definiciones son: implica un alto componente emocional, determina la disposición del empleado para ir más allá de lo que se le pide, implica una identificación con su organización y un sentimiento de orgullo por pertenecer a esta, y una aceptación como suyas de las metas de la organización.

Basta con decir que mientras la obediencia se puede exigir, el compromiso solo se puede inspirar.....como la pasión. El potencial de sentirlos está en la persona, pero hay que lograr que fluyan, lo cual va a depender en alto grado de lo que sucede en el entorno del individuo. Si bien la organización genera el contexto adecuado para que este florezca (por ejemplo, con las políticas que de-fine y la consecuencia y transparencia con que las aplica, y, con las prácticas de Talento Humano que establezca, como las de compensación y beneficios), las piezas clave en el engranaje van a ser los líderes de la organización.

Ricard Boyatzis, colaborador de Daniel Goleman y ex-perto en el tema del liderazgo inspiracional basado en la inteligencia emocional, cita a partir de su extensa práctica profesional la siguiente estadística: un 50% de las personas en posiciones de liderazgo no agregan valor en ningún sentido, y entre un 20 y 30 % agregan valor solamente en un sentido (ejemplo, resultados económicos). ¿Cómo explicar esto? Una de las tareas

críticas de un líder tiene que ver con la inspiración de pasión, de querer alcanzar altos niveles de excelencia, de modo que sus colaboradores quieran dar lo mejor de sí mismos. Pero no se puede inspirar pasión si no se siente pasión, no se puede inspirar búsqueda de exce-lencia si uno mismo no la busca, y si no cree en que los demás pueden dar mucho más de sí mismos de lo que usualmente se espera.

Un modelo sencillo pero bien estructurado lo tiene la firma experta en el desarrollo de liderazgo, el Center for Creative Leadership. Este establece que el liderazgo es una cadena secuencial, que empieza por liderarse a sí mismo, para poder liderar a otros, y así poder liderar con éxito las organizaciones. Pero liderarse a sí mismo es muy exigente. Implica muy buen nivel de concien-cia de sí mismo, de las fortalezas (para aprovecharlas), de las vulnerabilidades (para administrarlas), del esti-lo propio al construir relaciones, implica saber leer las propias emociones. Además muy buena administración de sí mismo, para controlar sus emociones y actuar con honestidad e integridad. Otras competencias clave en el liderazgo de sí mismo son la conciencia de lo social (por ejemplo, para sentir empatía), y la habilidad para manejar relaciones.

La paradoja entonces puede explicarse en parte argu-mentando que si una persona en una posición de lide-

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razgo no tiene bien desarrolladas este tipo de habilida-des probablemente va a optar por manejar el poder, la autoridad que le da su rol, afirmándose a través de la fuerza. Y en el otro lado probablemente estará la cultura del miedo que hará que los colaboradores opten por la obediencia para no “patear la lonchera”. Y un mercado laboral que no ofrece plenas opciones de escogencia para la mayoría de los empleados....y así probablemente el empleado obedecerá, pero no hará su mayor esfuer-zo. Lo interesante es que la gente talentosa es apetecida en el mercado, luego podrán irse ante circunstancias ad-versas como un mal jefe, pero los que no son talentos se quedarán. Y a regañadientes. Tómese en consideración una excelente frase de Dave Ulrich que dice que lo mejor que puede hacer uno con su gente menos talentosa es pasarla a la competencia; acá sucederá lo contrario.

La gente en general quiere sentir pasión, quiere ser me-jor, quiere ser parte de proyectos ambiciosos que trans-formen la realidad.....pero quizá depende de aquellos que están en una posición de Liderazgo, para que los ayuden inspirándolos, logrando que salga de ellos esa fuerza latente que hay en su interior. Esto lo expresa muy bien una excelente frase del Padre Bill Cunnigham, ci-tado por Noel Tichy en el libro The Leadership Engine: “liderazgo es hacer que la persona alcance niveles que nunca había soñado alcanzar”. Así que la opción inteli-gente es tener a los mejores en las posiciones de lideraz-go. Y ayudarles a desarrollarse como líderes, ante todo como personas integrales, para que desarrollen a otros.

Acerca del autor: Alejandro cuenta con 25 años de expe-riencia en RRHH en multinacionales (Merck, Philips ), de los cuales 18 como Gerente RRHH, y de esos, 7 a nivel Regio-nal....5 años como consultor en RRHH (desde fin de 2.009), y simultáneamente a todo eso, 30 años seguidos haciendo psicoterapia para adultos.

El NUEVO GIRO DE LA SALUD OCUPACIONAL EN COLOMBIAPor: Lina Maria Sierra Mejia

Es importante resaltar la presencia de estos nuevos decretos en nuestra legislación Nacional, pues ya era hora que el Ministerio del Trabajo estableciera unas normas altamente proteccionistas frente a la regulación de la Seguridad y Salud en el Trabajo en Colombia,

para garantizar a los trabajadores afiliados a riesgos laborales la protec-ción de su empleador, a través de un Sistema de Gestión en Seguridad y Salud en el Trabajo, sin importar a qué clase de empresa pertenecen, es decir, si es Micro, Pequeña, Mediana o Gran Empresa.

No solo se trata de las sanciones impuestas por los decretos expuestos, que ya son importantes y contundentes, sino una obligación social y moral con nuestros trabajadores, no solo de mantenerlos en condiciones segu-ras de trabajo, sino además, construir un excelente Sistema de Gestión Integrado basado en el ciclo PHVA, que nos permita ejercer y promover acciones de mejoramiento continuo en los procesos, políticas, indicado-res de Seguridad y Salud en el Trabajo de nuestras compañías.

PUNTOS MÁS RELEVANTES LOS DECRETOS:1. El sistema Integrado de Gestión en Seguridad y Salud en el Trabajo consiste en los siguiente: Desarrollar un proceso por etapas basadas en el ciclo PHVA el cuál debe contener la política de Seguridad y Salud en el Trabajo de la organización, la planificación, las aplicaciones, la evaluación, la auditoria, y las acciones de mejora con el objetivo de anticipar, reconocer, evaluar y controlar los riesgos que puedan afectar la seguridad y la salud en el trabajo. Dicho check List consiste en aproximadamente 95 formatos y 8 matrices los cuales se deben mantener y actualizar de manera continua.

2.Aplica para las Compañías de cualquier sector: El decreto 1443 del 2014 debe ser implementado por todas las empresas del país, además por quienes contratan personal por prestación de servicios, sean civiles, co-merciales o administrativos, las organizaciones de economía solidaria y del sector cooperativo, así como las empresas de servicios temporales.

3. Existirá un periodo de transición para que las empresas implementen el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo que reempla-za el Programa de Salud Ocupacional así: Dieciocho (18) meses para las empresas de menos de diez trabajadores, veinticuatro (24) meses para las organizaciones con diez y hasta 200 empleados y treinta (30) meses para las compañías con 201 o más trabajadores. Hasta el vencimiento de estos plazos, se deberá cumplir con la Resolución 1016 de 1989.

¡Bienvenidos a nuestra legislación los Decretos 1443 de 2014 y 0472 del 2015¡

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El NUEVO GIRO DE LA SALUD OCUPACIONAL EN COLOMBIAPor: Lina Maria Sierra Mejia

4. La Seguridad y Salud en el Trabajo de una empresa no puede ser administrado por cualquier empleado de la compañía: Se exige a la empresa que tenga de menos de veinte trabajadores que administre el sistema una persona que como mínimo, acredite una capacitación por lo menos de cincuenta (50) horas en Seguridad y Salud en el Trabajo. Si la empresa tiene entre veinte (20) y cincuenta (50) trabajadores el responsable del SG-SST debe ser una persona que acredite capacitación de por lo menos ochenta (80) horas en Seguridad y Salud en el Trabajo. Si la empresa tiene entre cincuenta y uno (51) y ciento cincuenta (150) trabajadores el responsable del SG-SST debe ser una persona que acredite como míni-mo formación como técnico o tecnólogo en seguridad y salud en el trabajo.

5. Cuáles son las sanciones previstas en los Decretos: El decreto 1443 de 2014 establece que las sanciones son aquellas previstas por la normatividad vigente, es decir por el Artículo 91 del Decreto 1295 de 1994, modifi-cado por la ley 1562 de 2012 y el Decreto Ley 2150 de 1995, donde se establece una sanción general por el incumplimiento del SG-SST de hasta 500 SMLMV, gra-duales dependiendo de la gravedad de la infracción. En

caso de reincidencia de las conductas o correctivos, se podrá ordenar la suspensión de actividades hasta por un término de 120 días o el cierre definitivo de la em-presa. En el caso de accidente que ocasione la muerte dl trabajador donde se demuestre normas de SST, se podrá imponer multa entre 20 y 1000 SMLMV. En caso de reincidencia, por incumplimiento a los correctivos previamente formulados, se podrá ordenar la suspen-sión de actividades hasta por un término de 120 días o el cierre definitivo de la empresa. No obstante lo an-terior, el decreto 0472 de marzo del 2015 estableció la siguiente tabla de sanciones que determinó en forma concreta los criterios de graduación por infracción a las normas de Seguridad y Salud en el Trabajo

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En el evento en que no coincida el número trabajadores con valor total de los activos conforme a tabla anterior, prevalecerá la aplicación de la sanción el monto de los activos conforme a los resultados de la vigencia inme-diatamente anterior.

Finalmente, solo me queda por concluir que una vez establecidos los puntos más importantes de ambos de-cretos, es importante aclarar que la Seguridad y Salud en el Trabajo no es un tema para simplemente tratar en el papel, en documentos, políticas, formatos y matrices que se diligencian para cumplir con los requisitos exi-gidos en la ley como sucedía anteriormente en Colom-bia, por el contrario, actualmente el Sistema Integrado

de Gestión en Seguridad y Salud en el Trabajo solicita, requiere, una participación activa de las cabezas o lí-deres de las compañías en la planificación del sistema, así como su ajuste y las acciones de mejoramiento con-tinuo, además de adoptar y garantizar métodos para la identificación, prevención, valoración, evaluación y control de los peligros y riesgos dentro de la compañía y dejar dicha evidencia a través de mecanismos admi-nistrativos evidenciables, además de evaluar la eficacia del Sistema Integrado de Gestión en Seguridad y Salud en el Trabajo, así como establecer directrices y planes de acción derivados de la evaluación del sistema.

Tamaño Empresa

No. de Trabajadores

Activos Totales en No. de Salarios

Mínimos Legales Vigentes

Art.30 ley 1562 del 2012 ( De 1 a 1000 SMLV)

Art. 13 inciso 4º de la ley 1562

del 2012 (De 20 a 1000 SMLMV)

Microempresa Hasta 10 < 5OO SMMLV De 1 hasta 5 De 20 hasta 24

Pequeña Empresa

De 11 a 50 501 a <: 5,000 SMMlV De 6 hasta 20 De 25 hasta 150

Mediana Empresa

De 51 a 200 100,000 a 610,000 UVT De 51 hasta 100 De 151 hasta 400

Gran Empresa De 201 o más > 610,000 UVT De 101 hasta 1000 De 401 a 1000

Acerca del autor: Abogada, especializada en Derecho del Traba-jo y Seguridad Social, Gerencia del Desarrollo Humano y MBA, con más de catorce años de experiencia en áreas laborales especialmen-te como líder de departamentos de Talento Humano. Sus objetivos profesionales son asesorar los procesos de Talento Humano en com-pañías que se interesen por desarrollar las competencias de su capi-tal humano, y en preservar la Seguridad y la Salud en el Trabajo de sus colaboradores.

Para su crecimiento sostenible, es esencial para las PYMES reclutar talento humano muy competente y para ello deben competir con otras organizaciones, en muchos casos de mayor tamaño y con ofertas muy atractivas. Existen herramientas tecnológicas que brindan a las PYMES los medios para atraer, entrevistar, filtrar y seleccionar los me-jores candidatos con alta eficiencia y resultados en sus procesos.

PYMES - TRAS EL RETO DE ATRAER EL MEJOR TALENTOPor Liliana Posada Henao

A la par del uso de portales de empleo y de redes so-ciales para encontrar hojas de vida y convocar candi-datos activos y pasivos, con los perfiles requeridos, las PYMES pueden incrementar notablemente su atracción del talento utilizando herramientas como las entrevis-tas virtuales, las cuales facilitan a los candidatos activos y pasivos su participación en las convocatorias brin-dándoles una experiencia innovadora y agradable de entrevista laboral.

Existen las entrevistas asincrónicas (sin necesidad de estar presentes Entrevistador y Candidato) y las entre-vistas en vivo (Entrevistador y Candidato en línea). Las asincrónicas gozan de uso preferente para preseleccio-nar candidatos idóneos de manera ágil. La entrevista virtual en vivo se aplica para la ronda final con los can-didatos que han sido preseleccionados. Ya sean cargos críticos, recurrentes o masivos, las entrevistas virtuales son soluciones de alto retorno a la inversión.

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Los portales de entrevistas apoyan a los Gerentes de PYMES de muchas valiosas maneras a través de exclu-sivas funcionalidades incorporadas sin costo, presenta-mos a continuación algunas de estas:

• BUENA COMUNICACIÓN DE MARCA: las apli-caciones permiten a las PYME presentarse a la mane-ra de las grandes empresas para atraer a los mejores candidatos a sus convocatorias. El sitio facilita a través de videos y mensajes personalizados dar a conocer de manera impecable a todos los postulantes, quién es la empresa y los detalles del perfil del cargo. Ade-más, evita la repetición y el desgaste por parte de los entrevistadores. Puede la empresa lograr este nivel de presentación consistentemente en una llamada te-lefónica o en Skype? La respuesta es NO.

• FLEXIBILIDAD para los postulantes atender las en-trevistas; brindar a los candidatos la opción de gra-bar su entrevista en cualquier horario y lugar y sin la obligatoriedad de asistir a una entrevista presencial, le brindará una ventaja competitiva a la PYME para atraer candidatos. Especialmente, para los candidatos pasivos, que son aquellos que laboran y no están acti-vamente buscando trabajo, pero que tienen las habili-dades y competencias que la empresa busca.

• EXCELENTES ENTREVISTAS son indispensable para llevar a cabo un proceso de selección exitoso. Los Bancos de Preguntas que te ofrecen estas apli-

caciones asisten a las PYMES para estructurar buenas entrevistas para sus diferentes vacantes. Y ese mismo Banco guarda las entrevistas realizadas con lo cual se va creando un stock para futuras utilizaciones.

• DISPONIBILIDAD 7X24 DE LAS ENTREVIS-TAS, sean éstas en vivo o asincrónicas. El sistema las guarda en la cuenta del cliente, para que en la agenda más propicia para el Gerente, puedan ser revisadas y comentadas.

• NECESITA QUE COLABORADORES VEAN Y EVALÚEN LOS MEJORES CANDIDATOS? Con un clic quedan a disposición de cada uno y automáti-camente el sistema guarda sus calificaciones y comen-tarios para evaluación del Gerente. El resultado es una fácil y eficiente colaboración en el proceso para llegar a selecciones exitosas de manera ágil.

• BANCO DE TALENTO: las video entrevistas pre-sentadas y guardadas van conformando un banco de talento a disposición para una rápida y efectiva aten-ción de nuevas vacantes.

• INFORMES Y GRÁFICAS ANALÍTICAS: data re-copilada por el sistema sobre los candidatos, califica-ciones y comentarios de todos los participantes en las entrevistas de selección que enriquecen el conoci-miento de las PYME sobre sus procesos y las seleccio-nes de talento humano que realizan.

Las nuevas herramientas de entrevistas virtuales son un gran apoyo para la gestión de selección de talento humano para las organizacio-nes de todos los tamaños. Les permiten un medio de alta atracción para reclutar el mejor talento y llevar a cabo la selección de talento optimizando los costos. Los candidatos están sacando provecho de estas herramientas para participar en las convocatorias laborales; está su empresa lista?

*Nucleus Research Measuring the Value of Hirevue-2014

Acerca del autor: Liliana Posada Henao- B.A. Ciencia Política en Tulane University - New Orleans. Especialista en Mercadeo y Ventas. Directora Ventrevista.com plataforma digital multilingüe de entrevistas virtuales líder en Latam.

Un estudio realizado en el 2014* sobre el retorno a la inversión (ROI) de las entrevistas virtuales, arrojó unas métricas importantes a considerar por todas las organizaciones:

EN ALCANCE

EN TIEMPO

EN CALIDAD

EN COSTOS

JAVIER BURDMAN PRESENTA ALGUNOS PUNTOS IMPORTANTES DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASPor Nelida Forero Acero

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Durante ya más de una década se ha estado hablando fuertemente en Latinoamerica del Modelo de Gestion por Competencias. Y aunque existe una amplia gama de tópicos alrededor del mismo, el objetivo de esta nota es brindarle al lector un abre bocas e invitarle a conocer

uno de los conferencistas del Diplomado Internacional online de Recursos Huma-nos que inicia en Julio de este año, quien es ya un reconocido experto en el tema.

Javier Burdman es consultor y speaker internacional en recursos humanos para toda América. Actualmente es el Director Ejecutivo de MARTHA ALLES INTERNATIONAL

para toda America. En el año 2013 inició las operaciones en USA de las oficinas de Mia-mi, las cuales se transformaron en las Oficinas Corporativas en 2015. Javier es el único

profesional avalado por Martha Alles para impartir su metodología de gestión por compe-tencias, pues ha trabajado con ella desde la fundación de su empresa, colaborando en el

desarrollo de la metodología, a lo largo de todos estos años se ha transformado en su mano derecha y principal colaborador. Ha dictado más de 200 conferencias en más de 15 países

de América. Fundador de la revista técnica virtual xcompetencia.com, autor de numerosos artículos en prensa especializada, tuvo la idea del libro “La Marca RRHH”, del cual es autor

del capítulo 13. Actualmente se encuentra escribiendo su primer libro, el cual será publicado a mediados de año en español e inglés.

NELIDA: Cómo puede un modelo de Gestión por Competencias agregar valor a una visión sisté-mica corporativa?

JAVIER: Visión sistema quiere decir que toda la organización persigue un mismo fin: la estrategia,

esto es evidente pero muchas veces vemos que a las organizaciones le dan a las personas mensajes distintos y contradictorios. El modelo, no sólo agrega valor, sino que es una vía, un barco, que lleva a las

personas hacia la estrategia, pues todos trabajan con las competencias elegidas. Es decir, el modelo de competencias es el vehículo en el cual uno se sube para alcanzar la estrategia. No puedo tener un modelo

de calidad, sistema de desempeño, feedback 360, modelo de liderazgo y un balance scorecard y que cada una de estas herramientas tengan distintas competencias.

Es decir la vision sistémica es unificar las competencias o conceptos que esperamos de nuestros líderes y co-laboradores. Haciendo que todos trabajen de manera sistémica, con un mismo fin y objetivo: cumplir la visión

y estrategia de la organización.

NELIDA: Cómo el modelo de gestión por competencias puede minimizar el impacto cultural? (región / país)

JAVIER: El tema del impacto cultural lo trato mucho en mi libro y en las conferencias. La clave para todo modelo éxitos de gestión por competencias es su “tropicalización”, es decir que las competencias deben elegirse teniendo

en cuenta la cultura y por supuesto, como lo mencioné recién, la mira debe ser la estrategia. La misma es única de cada organización, ni siquiera dos empresas que fabriquen el mismo producto podrían tener el

mismo modelo, pues las forma de hacer las cosas, de trabajar, de tratar a los colaboradores, a los clientes, y la estrategia de cada una, será única.

JAVIER BURDMAN PRESENTA ALGUNOS PUNTOS IMPORTANTES DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIASPor Nelida Forero Acero

En el libro que acabo de terminar (que se publicará en los próximos meses): “20 reglas para un modelo de competencias exitoso”, en la re-gla número 2, cuento qué sucede con las empresas con casas matrices en diferentes continentes cuando reciben los modelos para ser im-plementados sin ser modificados. Es muy difícil para una organización implementar un modelo que no ve reflejada su cultura local.

La adaptación debe llegar hasta el vocabulario. Para lograr esa tropi-calización debo procurar la mayor participación posible de los res-ponsables de cada país para evitar inconvenientes. Es por ello que, mi recomendación es adaptar el mo-delo que las casas matrices envían para que los colaboradores lo pue-dan hacer propio. Si los colabora-dores no lo entienden o no se iden-tifican con el modelo, no lo usarán, y el mismo fracasará.

Cuando hablamos de cambio cul-tural, estamos hablando de nuevos comportamientos, es decir compe-tencias que las personas tengan en un puesto de trabajo. Por eso siem-pre que se quiera realizar un cambio cultural debe implementar un mo-delo de competencias. No alcanza con formación en cambio. NELIDA: Cuáles son los tres más importantes atributos que se le confieren al éxito de un modelo de gestión por competencias en una organización? JAVIER: En el libro van a encontrar 20 las reglas para logra un modelo exitoso, me permite elegir 4, aun-que la pregunta pide 3, aunque me quedaría con muchos más.

-La estrategia-Compromiso Directores-Incorporación de valores al modelo-Venta del modelo

Principalmente debe ser estraté-gico, no alcanza con poner visión estratégica u orientación a los resul-tados. Sin esto en mente, se confec-cionará un modelo que no será de utilidad para la empresa. Haremos un enorme y costosísimo proceso administrativo.

El segundo punto de éxito es que los altos mandos deben estar com-prometidos y convencidos de la im-portancia del modelo y para qué les servirá. Es esencial destinar mucho tiempo y energía a la compresión y los beneficios del modelo, sino es posible que el mismo se implante pero nunca se use.

Con explicarles que el modelo es un vehículo para lograr el objetivo y que todas las personas en su or-ganización estarán alineadas con la estrategia, los número uno de las organizaciones suelen estar muy predispuestos para brindar su apoyo personal, logístico y de recursos para que el modelo se implemente de manera exitosa. Pero también debo trabajar diariamente con mis líderes.

Una vez que los número uno han aprobado la implementación y están a bordo del barco, debemos sumar a todos, absolutamente a todos los colaboradores de la organización. Si todos están convencidos que el mo-delo es útil, trabajarán para ponerlo en práctica en cada momento que se les presente, estarán interesados en desarrollar sus competencias porque habrán comprendido al im-portancia que tienen para ellos.

Otro punto importante es incorpo-rar los valores al modelo de compe-tencias, operacionalizarlos. Normal-mente las empresas con los valores suelen hacer acciones pobres, có-digo de ética difusión pero no los incorporan a los subsistemas de recursos humanos. Deben seleccio-narlos, evaluarlos en el desempeño y desarrollarlos.

NELIDA: Después de la imple-mentación y estandarización de un modelo de gestión por competen-cias, cual es el siguiente paso en las organizaciones? JAVIER: Una vez implantando el modelo, es decir definido y asignado las competencias a los puestos, se pueden recorrer varios caminos en paralelo, dependiendo la necesidad de la organización se recomienda continuar por uno u otro camino.

Generalmente el paso siguiente es la difusion y enseñarles a observar comportamientos a todos los líde-res y colaboradores. Mientras que en paralelo voy adecuando los sub-sistemas de selección y desarrollo.

Durante la difusión uno debe expli-carles a todos los colaboradores de la organización cómo es el modelo, no sólo cómo va a ayudar a la empresa, sino también cómo los ayudará a ellos para realizar una mejor tarea en su trabajo y fuera de su trabajo.

El modelo es un proceso continuo y como tal requiere mantenimiento, actualización y entrenamiento cons-tante, tanto a recursos humanos como a todos los colaboradores de la organización, sean estos jefes o no. El modelo está vivo, debe crecer con la compañía, acompañar a los colaboradores y ayudar a los Ceo’s.

NELIDA: Cuáles son las competen-cias comunes que registran los líde-res latinoamericanos? Difieren estas de las competencias en líderes glo-bales? JAVIER: Las competencias se defi-nen y requieren en función de lo que la estrategia necesita, no en función de lo que el mercado pide o bien un determinado tipo de profesión.

Las competencias, para serte franco, están muy globalizada como todas las cosas en el mundo actual.

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Pero una diferencia marcada es que en Lati-noamérica demandamos de las estrategias mucha flexibilidad, adaptabilidad al cam-bio, etc., dado que nuestros países son muy cambiantes.

También suele pasar que hay competencias que se ponen de moda, está en cada buen profesional que implemente un modelo, no dejarse llevar por esas tendencias y conocer efectivamente qué nos demanda la estrate-gia y qué características de personas nece-sita la organización para crecer.

En empresas con operaciones en muchos países entender las diferencias culturales y el cosmopolitismo es una exigencia cada día más usual.

NELIDA: Trabajar con mas de cinco com-petencias criticas, dejan de ser criticas. Por lo tanto cual seria el mejor criterio para ser asertivamente selectivo?

JAVIER: No hay una formula mágica en cuanto a cuántas competencias son las correctas, lo que si podemos afirmar que no hay una relación directa entre cantidad de empleados con cantidad competencias. Eso varía en función de la industria, mer-cado y cultura.

El equilibrio al momento de seleccionar las competencias es clave. Un modelo con demasiadas competencias puede resultar imposible de ser aplicado. De igual modo un modelo muy pequeño puede no dar las suficientes herramientas a todas las áreas para trabajar y lograr sus objetivos.

Lo ideal es que hayan entre 8/10 compe-tencias por puestos y que una organización no tenga más de 20 competencias.

Sabemos que este abrebocas ha generado una serie de preguntas

adicionales y/o consultas. Motivo por el cual,

usted puede conectarse con Javier Burdman y su equipo de trabajo en MARTHA ALLES INTERNATIONAL, a

través del siguiente correo electronico:

[email protected]

ALEJANDRO CUELLAR

PNL. Estas siglas significan Programa-ción Neuro Lingüística. La revista Scien-ce Digest la describió como “…la más importante síntesis del conocimiento respecto a la comunicación humana” y la revista Modern Psychology la definió como “…la herramienta más poderosa para crear cambios en los seres huma-nos que existe”.

La PNL debido a sus rápidos y durade-ros resultados, se utiliza en empresas, negocios, educación, publicidad, de-porte, política, espectáculo o desarrollo personal.

Conozca la PNL y aplíquela siguiendo la guía del autor, un especialista de talla internacional, en este libro fácil, didácti-co y revelador. Su vida no volverá a ser la misma.

LA MAGIA DE LA PNL

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A Dios quien con amor lidera nuestras vidas. A mi familia por su apoyo y amor incondicional. A cada persona que durante el desarrollo de la RED de GH ha aportado, permitiendo nuestro crecimiento. A los autores de

los artículos que comparten con nosotros sus escritos. Y a cada miembro de la RED de GH que

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Colombia, 4 de Abril de 2015

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Edicion 21