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entrevista

Eduardo López,jefe de Formación y Desarrollo del

Grupo Campofrio

Eduardo López,jefe de Formación y Desarrollo del

Grupo Campofrío

Licenciado en Derecho por la Univer-sidad Autónoma de Madrid y Masteren Recursos Humanos por ICADE,Eduardo López cuenta con catorceaños de experiencia profesional liga-dos a tres empresas de sectores dis-tintos: seguros –Previasa–, consulto-ría –Coopers & Lybrand, que luegose fusionó con Price Waterhouse– yalimentación, ya que desde hacecuatro años es jefe de Formación yDesarrollo de Campofrío, donde haayudado a afianzar la cultura corpo-rativa tras la configuración (porfusiones) del grupo (Revilla, OscarMayer, Navidul y Campofrío).

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entrevista

¿Qué han supuesto las últimas fusiones para el

Área de Recursos Humanos y, en especial, para

el departamento de Formación y Desarrollo?

Ha supuesto un reto importante. Por un lado, he-mos duplicado el número de empleados hasta al-canzar casi 3.800 personas en Campofrío Iberia y,por otro, ha crecido la necesidad de dar servicio alas necesidades de formación de un mapa indus-trial con nueve centros de producción que cuentancon procesos de trabajo y dimensiones distintas,sin contar con la complejidad de apoyar en el pro-ceso de cambio cultural de los distintos equipos.

¿Cómo se ha traducido esta apuesta en cifras?

En 2001 el número de acciones fue de 119; el añosiguiente fueron 393 acciones; en 2003 el plan secompletó con 604 cursos y, en 2004, hemosalcanzado casi 700 acciones de formación. Portanto, hemos ido creciendo significativamente enlos distintos ratios de gestión del departamento,como en el de inversión por empleado, en el por-centaje de inversión en formación sobre la masasalarial, en las medias de horas por empleado (entorno a las 23). Durante 2004 completamos unplan de formación con un volumen de cerca de90.000 horas, y ahí tenemos mucho trabajo.

Sin embargo, en la última memoria del Grupo se

constata que han reducido la plantilla en más de

1.000 personas entre 2002 y 2003 y han tenido

en 2003 un índice de rotación del 22,70% cuan-

do en 2002 fue menor al 3%. ¿A qué se debe ésto

y qué perspectivas tienen en esta materia para

el ejercicio actual?

La compañía ha revisado sus procesos industrialesy de reorganización conforme al nuevo plan estra-tégico y las necesidades del nuevo diseño del ma-pa industrial, lo que ha conllevado la reagrupaciónde actividades y procesos y, en consecuencia, cam-bios en la plantilla. En la actualidad estos procesosestán prácticamente completados y la previsión derotación es la normal en nuestro sector.

¿De qué forma se ha adaptado, por tanto, su depar-

tamento a esa nueva situación del Grupo?

El departamento no ha variado su estructura des-de la nueva configuración tras la fusión y se hamantenido el número de personas asignadas a él.Sí han cambiado las metodologías y las herra-mientas. Mi equipo cuenta con dos técnicos de for-mación con especialización en los programas querespectivamente coordinan –uno de ellos los pro-gra- mas transversales (desarrollo de competen-

cias, idiomas, ofimática, coaching directivo, MBAcorporativo, etc.) y el otro, la formación más técni-ca de las distintas áreas, en especial la correspon-diente al plan industrial (producción, calidad, pre-vención y mantenimiento)–, si bien es cierto quetrabajamos en equipo y, en ocasiones, todos rema-mos en la misma dirección cuando es necesario.

Para hacer el trabajo de desarrollo de acciones enel área industrial contamos con el apoyo de los dis-tintos jefes de personal de las fábricas, así comocon la inestimable labor de los técnicos del Servi-cio de Prevención de Riesgos que imparten y coor-dinan las actividades sobre esta materia. En el áreacomercial hay un experto con el que abordamoslos proyectos de formación comercial de produc-tos. Además, durante el proceso de fusión, estuvointegrado en el departamento para el reciclaje de laformación de productos de las distintas redescomerciales (Campofrío, Navidul y Oscar Mayer).

El proceso de fusión ha coincidido con la puesta

en marcha en 2002 de su Plan de Integración del

Capital Humano (2002-2005). ¿Cuáles han sido las

principales actuaciones de RR HH en este sentido?

Podemos destacar la comunicación de la Misión-Visión-Valores a toda la Organización, el Programade Coaching para parte del equipo directivo, lasreuniones del Comité Ejecutivo con los “Directi-vos”, y de éstos con sus equipos, la implantacióndel Global Gradym System (estructura organizati-va), la elaboración del nuevo Cuadro de Mando deRR HH, el diseño e implantación del Modelo deGestión por Competencias, la consolidación yampliación del Sistema de Gestión por Resultados(DPO), el Programa Internacional de Formación pa-ra futuros Directivos, la revisión y ajuste del Plande Formación y Desarrollo, la creación de un MDACorporativo y, por último, la implementación de unportal del empleado y de la web para el desarrolloy la formación de los participantes en el modelo degestión por competencias a través de una herra-mienta que denominamos Avanza. En dos años esbastante, y hay mucho de la aportación al Área deRR HH del equipo de Formación y Desarrollo.

¿Qué objetivos se han planteado para esta etapa?

El objetivo fundamental del departamento es ofre-cer el mejor servicio a cada área de la organización,

ya que sus necesidades en materia de formaciónson muy distintas. En la actualidad, hemos comple-tado la implantación de un modelo de gestión porcompetencias que nos está permitiendo gestionarla formación y el desarrollo de una forma estraté-gica para el negocio y, sin duda, más adecuada pa-ra cada colaborador. De hecho, para un colectivomuy relevante de la organización disponemos deplanes individuales de formación.

¿En qué consiste este proyecto?

El nuevo modelo está centrado en el desarrollo deun grupo concreto de profesionales a partir de undeterminado nivel de responsabilidad y contribu-ción en la compañía. Son cerca de 300 personas. Através de un proceso inicial de evaluación sobre surol de trabajo hemos definido acciones de mejoray formación. Así, los programas son abordadosdesde distintas ópticas que se encuadran dentrodel área de desarrollo, como la participación enprogramas de coaching externo, la selección dedirectivos con potencial para su inclusión en elMaster Corporativo de Dirección en Empresas deAlimentación en colaboración con ESIC, la identifi-cación de posiciones clave y programas específi-cos de desarrollo para sus ocupantes, etc.

¿A qué conclusiones han llegado con este modelo?

Este modelo nos ha permitido identificar la forma-ción de una forma más estratégica para la compa-ñía y, sin duda, más ajustada a cada profesional,sus necesidades, rol profesional, posibilidades dedesarrollo profesional en la compañía, favorecien-do su polivalencia. Los roles son más amplios queel propio puesto, de manera que hay un recorrido

de conocimientos que se pueden adquirir y llevar aotras posiciones en promociones horizontales.

El año pasado se llevó a cabo un Programa Inter-

nacional de Formación para futuros directivos.

¿Cuáles han sido los resultados obtenidos?

El objetivo era formar a un grupo de directivos jó-venes para las áreas industriales de las compañíasfiliales internacionales y familiarizarles con los mé-todos, sistemas y herramientas de Campofrío Ibe-ria, así como con el idioma y el conocimiento de losequipos de trabajo. Así se les prepara para que im-pulsen la modernización del aparato industrial, lossistemas y los procesos de las compañías de CFInternacional. Las áreas de conocimientos que sehan cubierto han sido: planificación, logística y tec-nología de producción y procesos (calidad e I+D+i).

La formación realizada en España ha tenido dosfases, una inicial, centrada en el idioma (español),y una segunda, específica de formación técnica, adesarrollar integrados en los departamentos deCampofrío en trabajos de complejidad creciente.En paralelo, y durante la segunda fase, los alum-nos se integraron en el MDA corporativo. Tras unaño, el proyecto de formación en nuestro paísestá llegando a su fin y la experiencia está siendoextraordinariamente positiva. Los resultadospodremos verlos en muy poco tiempo.

Si no crees en la formación,prueba con la ignorancia

Fusiones, reestructuraciones, venta de fábricas, ceses de actividad específicos... El

Grupo Campofrío no está siendo ajeno a unos vaivenes empresariales comunes en la

mayoría de sectores de actividad del país. Si por una parte en 2004 vendía su filial

polaca Morliny o su fábrica de Ostroleka (en Polonia), por otra adquiría el 100% de

las participaciones de Ajino y finalizaba su reestructuración, tras la fusión con Navi-

dul y Oscar Mayer en 2000, y el proceso de integración de las actividades de OMSA.

Estos hechos han comportado una reducción de plantilla del 15%, hasta 7.551 em-

pleados y, según Eduardo López, “un reto importante para el Área de Recursos Hu-

manos y para el departamento de Formación” por los cambios introducidos. Uno de

ellos ha sido el nuevo modelo de gestión por competencias, del que nos habla, al

igual que de su convencimiento de que la formación es una herramienta estratégica.

Las experiencias de otros sectores nos puedenabrir formas de hacer en Formación y Desarrollo

En 2004 convocaron el segundo Master en Direc-

ción de Empresas de la Alimentación, impartido

por su compañía en colaboración con ESIC…

El objetivo del Programa es dar respuesta a una ne-cesidad de formación integral para profesionalescon alto potencial (predirectivo o directivo conpocos años de desarrollo en la función). El enfoquees similar a un MBA y trata de adecuarse, lo másposible, a los objetivos de la empresa: la visión cen-trada en ella y nuestro sector y cultura, herramien-tas de gestión y metodologías. Para desarrollar elproyecto contamos con la colaboración de unaescuela de negocios de prestigio como es ESIC.

Las características principales del Master son:formación de postgrado (420 horas); inmersión entodas las áreas funcionales: márketing y gestióncomercial, gestión económico-financiera, estrate-gia empresarial, gestión de recursos humanos, de-sarrollo de habilidades; adaptación a los objetivosde la empresa; casuística práctica intensa; flexibi-lidad en su desarrollo temporal; mejora del des-empeño directivo y combinación de diferentesmetodologías: sesiones presenciales, casos, con-ferencias, simuladores empresariales, sesiones online (e-learning), tutorías, evaluación de asisten-tes, etc.

En las dos ediciones que se han llevado a cabohan participado más de 40 profesionales.

¿Cuáles son las otras metodologías formativas

más importantes para la compañía?

La prioridad continúa siendo la formación pre-sencial, que representa cerca del 80% de lasacciones del plan de formación. El otro 20% estárepresentado por el resto de metodologías. Tene-mos algunos cursos de formación a distancia,pocos; sin embargo, hemos apostado en los últi-mos años por promocionar el uso de la forma-ción a través de proyectos e-learning (en algunoscasos blended) y hoy representa entre el 7 y el10 % del plan.

Otro apartado que ha crecido este año es elde la autoformación a través de lecturas téc-nicas especializadas y mediante actividadesde desarrollo que suponen el apoyo de unsupervisor o de otras personas. Respecto aproyectos de outdoor, hemos tenido unaexperiencia muy enriquecedora para el topdirectivo y los resultados nos han per-mitido valorar su eficacia en deter-minados contextos.

Finalmente, decir que el coa-ching externo es también unaherramienta útil que puedeutilizarse con algunos colecti-vos, y así lo venimos hacien-do, con muy buenos resulta-dos.

¿Cuáles son las peculiarida-

des en Formación de Alimen-

tación y cómo se gestionan?

Si nos referimos a los co-lectivos de mano de obra indirec-

ta, no hay muchas diferencias con respecto a lo quepuedan demandar los profesionales de otros sec-tores. Probablemente estemos apuntando a losmismos “gaps” de formación. Nuestra compañía,con un importante componente industrial, siempredemanda formación técnica y, sin duda, aspectoscomo la calidad, la innovación y la seguridad sonclaves.

Respecto a la gestión, tratamos de aplicar crite-rios de metodologías comunes a otros sectores.Trasladar experiencias puede ser una manera deabrir nuevas formas de hacer y, con ello, se puedengenerar, otras que, adaptadas, resulten exitosas.

En esta línea de “abrir nuevas formas”, son muchos

los que hablan de la formación como herramienta

estratégica, pero realmente muy pocas compañías

la aplican de esta manera en nuestro país. ¿Cómo se

puede lograr ese cambio estratégico?

Hace algún tiempo, y en otra empresa, yo comen-cé la presentación del plan de formación diciendoalgo así como “si no crees en la formación, pruebacon la ignorancia”. A estas alturas del partido, nocreo que ningún alto directivo pase por alto la im-portancia del conocimiento y de su obsolescenciaen un mundo tan cambiante y competitivo. Sin du-da es necesario seguir insistiendo, pero la mejormanera de hacerlo es demostrarlo con proyectosútiles y que puedan, de una forma u otra, medir-se… Si los profesionales de márketing se apuntanal éxito de ventas por un campaña publicitaria, si ladirección financiera lo hace por un control y mino-ración de gastos, ¿por qué no podemos apuntar-nos al éxito de nuestra empresa y valorar comoestratégico un buen programa de formación defuturos directivos? Quizá es que no somos capacesde medirlo, pero algunas veces, es que no hemosdedicado el esfuerzo y tiempo necesario a hacerlo.

¿Hasta qué punto es medible?

No hay que tener miedo a valorar las co-sas. Hace poco escuché un dato en unseminario: que la función de RecursosHumanos subyace en la mayoría de va-riables no financieras estratégicas yéstas representan un 35% de las decisio-nes de inversión. Parece muy significati-

vo que un 35% de lo que tenemos que decidir nosea medible, aunque sí puede ser valorado. Lasdificultades son tres: cómo medir variables psico-lógicas, cómo traducirlas al lenguaje financiero ycómo vencer la dimensión temporal del corto y lar-go plazo. No está nada mal disponer de, al menos,una medición de los niveles de reacción y satisfac-ción a través de cuestionarios, para medir despuésla aplicación e implantación a través de observa-ciones directas o evaluaciones (por ejemplo, laevaluación del desempeño) y, para algunos pro-yectos, definir previamente algunas variables queguarden relación directa con el negocio, para com-probar qué resultados y cambios han supuesto.Pero ésto no siempre es sencillo.

Otro cambio del año pasado ha sido la nueva Ley

de Formación Continua. ¿Qué opina de ella?

Opino que cada vez es más difícil completar el ex-pediente para la FTFE y obtener subvenciones a laformación cuando, en nuestro caso, sólo podemosrecuperar un 20 o 25% de lo que invertimos en for-mación, amén de suponer un gran esfuerzo de ges-tión, básicamente administrativo, lo que obliga aincrementar los recursos en tiempos y personas.

¿Con qué criterios seleccionan a sus colaboradores

y proveedores de formación?

Mantenemos los que ya tienen experiencia connosotros, cuyos resultados están siendo satisfacto-rios y que están cumpliendo con rigor y profesio-nalidad adaptándose a nuestras necesidades. Paraidentificar nuevos creemos que es muy útil aprove-char el benchmarking. Las experiencias útiles deotras organizaciones pueden servirnos de pista. Laflexibilidad y la especialización son otras de lascaracterísticas que nos interesan en un proveedor.

¿Cuáles son los retos y desafíos de su departa-

mento a un corto-medio plazo?

A corto plazo hemos de dar más pasos centrados,por ejemplo, en el diseño de acciones de desa-rrollo para directivos y posiciones claves en laorganización, la investigación e incorporación ala formación de nuevas metodologías de apren-dizaje (auto- formación, método del caso, simula-dores, learning by doing), el abordaje de nuevoscolectivos en la metodología de e-learning (For-mación On line & WBT Web-Based Training) y eldiseño de itinerarios formativos cada vez mássólidos como paso fundamental en el desarrollode competencias genéricas.

Desde un punto de vista más general, la colabo-ración del departamento debe estar encaminada aun incremento de la productividad, la calidad y larentabilidad del negocio y, por otro lado, al desa-rrollo de acciones de las que resulte un incremen-to de los niveles de cualificación y desarrollo pro-fesional de nuestros equipos. En definitiva, tratarde que nuestras capacidades estén a la altura de loscambios demandados por el mercado y de la crea-tividad que se precisa para responder a ellos

redaccion@staffempresarial.com

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Balance del pasado, presente y futuro

al detalle

• Según su memoria anual, el Grupo Campofrío contaba en 2003 con una plantillade 7.551 personas y tuvo unos gastos en personal de 164.211 euros. Un 91,13%de sus empleos fueron fijos; la edad media de la plantilla es de 41 años; un 85%son hombres; la antigüedad media es de 18,7 años y su índice de rotación fuedel 22,70%, debido a su fusión con Oscar Mayer y Navidul.• En estos últimos años han ido creciendo significativamente en los distintosratios de gestión del departamento: inversión por empleado, porcentaje deinversión en formación sobre la masa salarial…• En la actualidad, están completando la implantación de un modelo de ges-tión por competencias para un grupo de unas 300 personas.

Principales ítems del plan de formación

2003 2002 2001

Nº total de horas impartidas (hora curso/nº asistentes) 91.204 63.227 52.086Nº de cursos 604 393 119Nº de empleados asistentes a cursos 18.929 13.372 3.148Nº de horas impartidas 9.051 6,231 2,574Media de horas de formación por empleado 21,02 22,38 20,02Duración media de los cursos (horas) 14,97 16,01 18,69Porcentaje ppto. consumido (%) 80,34 103,9 56,5Ratio porcentaje ppto. sobre masa salarial (%) 0,69 0,66 1,03Ratio de inversión por empleado (euros) 253,9 219,2 145,99