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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ALFENAS – UNIFAL
CAMPUS POÇOS DE CALDAS - MG
INSTITUTO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA
EDUARDO MELO DE ANDRADE SILVA
APLICAÇÃO DA MODELAGEM DE PROCESSOS
COM BPMN PARA MELHORIA DO PROCESSO
DE REPARO DE UMA EMPRESA DE MINERAÇÃO
Poços de Caldas
2014
EDUARDO MELO DE ANDRADE SILVA
APLICAÇÃO DA MODELAGEM DE PROCESSOS COM BPMN PARA
MELHORIA DO PROCESSO DE REPARO DE UMA EMPRESA DE
MINERAÇÃO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como parte dos requisitos para obtenção do diploma de Engenheira Química pela Universidade Federal de Alfenas, campi Poços de Caldas. Área de concentração: Gestão de Processos Orientador: Prof. Dr. Maicon Gouvêa de Oliveira
Poços de Caldas- MG
2014
Dedico esse trabalho
primeiramente a Deus, meu guia de
todas as horas, a minha família,
que é e sempre será meu alicerce
e as minhas sinceras amizades.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por ter guiado meus passos em todos
os momentos, sendo meu companheiro nos desafios mais difíceis, mas
também nas vitórias.
Pai e mãe, Marisa e Nourival, muito obrigado por todos os momentos.
“Somos o espelho dos pais”, essa frase não poderia ser mais verdadeira.
Obrigado por todos os valores passados a mim, os puxões de orelha, mas
principalmente o suporte que me deram e os abraços apertados, vocês são e
sempre serão meu alicerce. Daniel, meu irmão, obrigado pelas cervejas
geladas e os assuntos sinceros que tanto tivemos ao companheirismo e
também todo apoio em minhas decisões.
Minhas avós, Aninha e Marina, que desde criança foi aquele aconchego
a mais para minha infância e vida. Aos meus avôs, Cassiano e Nourival, que
mesmo lá de cima devem estar com o sorriso estampado, cheios de orgulho.
Também a minha madrinha Silvia e a todos os familiares, desde os tios até os
primos, vocês fazem parte dessa conquista
Agradeço a Universidade Federal de Alfenas, campi Poços de Caldas,
por me proporcionar um dos melhores anos da minha vida, pelo suporte técnico
e todos os ensinamentos. Também a todos os funcionários por também
fazerem parte dessa conquista.
A coordenadora da Engenharia Química, Prof. Dra. Giselle Sancinetti,
por tanto sacrifício para ajudar e atender todos os discentes.
Gostaria também de agradecer a meu orientador, Maicon Gouvêa de
Oliveira, pela ótima orientação, pela dedicação, paciência, companheirismo,
conhecimento e por contribuir diretamente nessa etapa.
Por fim, deixar um grande obrigado a meus sinceros amigos, tanto da
cidade de Passos, esses amigos a quase duas décadas, da UNIFAL, da cidade
de Poços de Caldas e também da empresa Alcoa Alumínio S.A., esta vitória
também é de vocês.
RESUMO
Com o mercado cada vez mais competitivo e as empresas procurando saídas
viáveis para otimizar seus fluxos e seus lucros, ganha-se força a Gestão de
Processos de Negócios. A contratação do serviço de reparo, que tem inserido
em suas atividades, o Fluxo de Solicitação de Nota Fiscal, é um ponto crítico
na avaliação dos serviços prestados aos clientes internos. A metodologia para
formulação do trabalho considerou uma revisão bibliográfica e análise
documental, descrição e mapeamento de processos usando a linguagem
BPMN (Business Process Modeling Notation), acompanhada de avaliação por
parte de pessoa autorizada do setor. Também foram levantados pontos
importantes que possam ser pontos de melhora, e com isso, montou-se um
novo fluxo e o mapeou-o pela mesma técnica, discutindo sobre melhorias que
poderiam ser alcançadas com sua implementação.
Palavras-chave: Gestão de Processos, Setor de Compras, Fluxo de Solicitação
de Nota Fiscal.
ABSTRACT
With the increasingly competitive market and companies looking for viable
solutions to optimize their flows and profits increase the importance of Process
Management. The hiring repair service, which has entered into its activities,
Flow Request Invoice, is critical in the evaluation of services to internal
customers. The methodology for the job formulation considered a literature
review and document analysis, description and mapping of processes using
BPMN (Business Process Modeling Notation) language, accompanied by
assessment by authorized person of the sector. Important points can be points
of improvement, and with it, make a new flow and mapped it by the same
technique, discussing improvements that could be achieved with
implementation were also raised.
Key words: Business Process Management, Purchasing Sector, Request for
Invoice Flow.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 8
1.1 OBJETIVO................................................................................................................ 9
1.1.1 Objetivo geral ............................................................................................... 9
1.1.2 Objetivos Específicos .................................................................................. 9
1.2 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 9
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................... 11
2. 1 GESTÃO DE PROCESSO ............................................................................. 11
2.1.1 Melhoria Contínua ..................................................................................... 11
2.1.2 Reengenharia de Processo ...................................................................... 13
2.2 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT – BPM .......................................... 15
2.3 MODELAGEM DE PROCESSOS .................................................................. 19
2.3.1 Business Process Modeling Notation – BPMN .................................. 19
2.4.1 A Organização para as Compras ............................................................ 22
3 MÉTODOS DE TRABALHO ............................................................................... 24
4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................. 25
4.1 O SETOR DE COMPRAS ............................................................................... 25
4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE SNF ATUAL ......................................... 26
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES ....................................................................... 29
5.1 MAPEAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL ...................................................... 29
5.2 ANÁLISE PARA MELHORIA........................................................................... 30
5.3 PROPOSTA DE SITUAÇÃO FUTURA .......................................................... 31
6 CONCLUSÃO........................................................................................................ 34
REFERÊNCIAS ........................................................................................................... 36
8
1 INTRODUÇÃO
Por se tratar de uma multinacional e possuir procedimentos específicos
e bem estruturados, a empresa mineradora e produtora de alumínio primário e
alumina, possui um sistema de gestão robusto em todos os setores definidos.
Dentre os vários, Compras é um setor crítico na empresa, já que, grande parte
da lucratividade da empresa é utilizada em novas compras e um ganho nessa
etapa do negócio, pode refletir em um aumento substancial ao fim da
manufatura de um produto.
É nesse ambiente corporativo que se encontra o fluxo de Solicitação de
Nota Fiscal - SNF, processo relativo à retirada de material para reparo fora da
planta, a fim da rastreabilidade do equipamento. O departamento de Compras
é envolvido nesse processo por ser detentora de informações pertinentes aos
assuntos comerciais e funcionar como um intermediário entre a área técnica e
o fornecedor, além de ser o responsável direto pelo follow up, ou em outras
palavras, do acompanhamento do andamento do fluxo.
O processo de SNF é um importante indicador de satisfação do
trabalho prestado por Compras junto ao setor de produção, este sendo
quantificado por uma nota dada a cada fechamento de mês, denominada
Pesquisa de Satisfação do Cliente Interno (PSCI).
Entretanto, por um levantamento estatístico do processo, notou-se que
há vários casos de atrasos para conclusão deste trabalho. Por esse motivo,
fez-se um estudo detalhado do processo atual, mapeando-o e avaliando suas e
etapas e, posteriormente, foi proposto um novo mapeamento do fluxo de SNF,
justificando as mudanças de acordo com embasamento teórico e validações
técnicas do setor.
9
1.1 OBJETIVO
1.1.1 Objetivo geral
Analisar e propor melhorias para o processo de Solicitação de Nota
Fiscal na planta da empresa multinacional mineradora e produtora de alumínio
primário.
1.1.2 Objetivos Específicos
Aplicar a notação Business Process Modeling Notation (BPMN)
na análise do processo;
Analisar criticamente o fluxo e apontar causas-efeitos para
atrasos;
Justificar e comparar as mudanças apresentadas.
1.2 JUSTIFICATIVA
No contexto em que o fluxo se encontrava inserido, foi importante
analisar a eficácia do processo de SNF, de forma a estabelecer um
mapeamento adequando na conjuntura atual e, de acordo com pontos
detectados que poderiam ser melhorados, foi proposto um novo modelo no
processo, explicitando os ganhos como um todo.
A análise da otimização do processo de SNF é de grande importância
para o departamento de Compras, já que, diante da necessidade de novas
estratégias organizacionais, redução de lead time, custos e melhor atendimento
ao cliente são importantes rever objetivos e metas que visam o crescimento e o
reconhecimento do setor junto à companhia.
Este trabalho aponta gargalos encontrados e propõe melhorias nestes
pontos que traria uma maior proatividade entre os setores envolvidos, a partir
de melhor divisão das tarefas e troca de informações, estas tratadas como
10
evidências. Com a quebra de complexidade, os atrasos seriam minimizados e
por consequência, a satisfação do cliente interno seria otimizado.
11
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2. 1 GESTÃO DE PROCESSO
O termo processo pode ser entendido como uma sequência de
atividades no tempo e no espaço, com inputs e outputs bem definidos, ou
seja, adicionando valor em uma entrada, visando uma saída para um cliente
específico. Os processos acarretam custos, prazos, controle da qualidade de
produção e buscam a satisfação do cliente (COSTA, 2010 p.24).
Pela normativa ISO 9000 (COSTA, 2010 p.24-25), o termo processo é
definido por “uma atividade que usa recursos e que é gerida de forma a
possibilitar transformação de entradas em saídas”. Por esse motivo, pode ser
considerado um processo, uma ou uma sequencia de atividades isoladas.
Uma circunstância que ocorre nas empresas e é ligada a essência do
funcionamento da organização, que possui uma propriedade intelectual e um
manifesto diferencial competitivo nas atividades empresariais é chamado de
processo de negócio. Tal processo inicia-se por algum evento e irá resultar
em um resultado final mensurável, a partir da identificação de oportunidades e
da escolha dos objetivos específicos (COSTA, 2010 p.24-27).
A seguir, diferentes abordagens para melhorias relacionadas à gestão
de negócios que podem contribuir com o crescimento de uma companhia.
2.1.1 Melhoria Contínua
Todas as empresas necessitam sempre ser dinâmicas e ter uma visão
sistêmica dos processos existentes, principalmente porque há a necessidade
de coordenação e estarem preparadas para algum tipo de mudança e/ou
melhoria.
A definição de melhoria contínua é frequentemente relacionada com a
Gestão da Qualidade Total, do inglês Total Quality Management – TQM, cuja
premissa é a de constante mudança tanto de pensamento quanto
organizacional, resultado que pode ser alcançado com o estímulo a formação
de equipes heterogêneas, ou seja, pessoas com diferentes conhecimentos e
12
pontos de vistas advindas de vários setores distintos. Tal conceito é válido a
fim de se obter respostas rápidas e inovações contínuas, buscando sempre
estar alinhado quanto às exigências competitivas que possam ocorrer (COSTA,
2010 p.27-28).
A forma mais difundida para se analisar e implementar formas de
melhoria contínua é através da execução de um ciclo chamado PDCA (Plan,
Do, Check e Act) esquematizado na Figura 1. Esse método pode ser utilizado
para controle de processo, manutenções e melhorias, manter e/ou melhorar
resultados e indicadores e é um processo contínuo.
Figura 1: Ciclo do PDCA
Fonte: COSTA, 2010.
O ciclo começa com o planejamento (Plan), definindo os problemas e
suas respectivas causas raízes, montagem da equipe responsável e divisão de
tarefas, além do desenvolvimento de um plano de ação. Como segundo passo
é a implantação (Do) da metodologia desenvolvida, em paralelo com o
treinamento dos envolvidos. Feito isso, faz-se uma checagem (Check) do que
foi implementado para avaliar se está de acordo com o planejado e assim,
avaliar os resultados. Finalmente, analisam-se os efeitos do ciclo (Act) para
garantir seu sucesso: se o resultado foi atingido, garantir a manutenção para o
próximo ciclo, caso contrário, repensar o plano de ação e corrigir possíveis
“Gaps”.
Inserido no ciclo do PDCA, faz-se uso de métodos, técnicas e
ferramentas de melhoria contínua, contribuindo com a descrição, a análise de
13
causa-raiz e a solução de problemas. Dentre esses métodos, podem-se listar
as Sete Ferramentas da Qualidade. São elas, Gráfico de Pareto, Diagrama de
Ishikawa, Fluxograma, Histograma, Lista de Verificação, Gráficos de Dispersão
e Cartas de Controle (COSTA, 2010 p.30).
2.1.2 Reengenharia de Processo
Diferentemente da teoria de melhorias rápidas, de pequenos impactos
e mudanças em processos correntes, surgiu um movimento chamado
Reengenharia de Processos, do inglês Business Process Reengineering –
BPR, que tem como foco a eliminação de processos ultrapassados e
reestruturá-los a partir do seu começo.
Tal método analisa atividades empresariais em termos de processos-
chaves, ao invés de visar funções ou produtos. A mudança é orientada
retratando-se numa avaliação de fatores externos de competitividade e
traçando-se uma estratégia para transformar o modelo de gestão
organizacional. Simultaneamente, se reestrutura a fórmula de ação da
tecnologia da informação e a estrutura cultural da empresa, dando ênfase no
treinamento e capacitação de pessoal. A Figura 2 demonstra simplificadamente
tal modelo.
14
Figura 2: Modelo da Reengenharia de Processo
Fonte: COSTA, 2010.
Comparando-se o movimento da melhoria contínua com a
reengenharia de processos, a priori, dava-se a impressão de inversão de
conceitos, já que, a primeira é de natureza incremental, evolucionária e
contínua e, a segunda, de natureza radical, revolucionária e de apenas uma
ocorrência.
Entretanto, tais abordagens não se excluem e também, pode-se notar
algumas similaridades entre ambas. Destaca-se que as duas analisam os
processos como uma unidade isolada e necessitam de medidas rigorosas de
desempenho para serem bem sucedidas.
As melhorias desejadas são no âmbito operacional – não agindo sobre
setores financeiros e organizacionais, necessitam de investimento, tanto de
tempo como financeiro para resultar nas metas traçadas – a melhoria contínua
utilizando-se, basicamente, em treinamentos e mudanças culturais e a
reengenharia de processo na implantação de sistemas de informação, e
15
finalmente, necessitam de disciplina da organização e dedicação de pessoal
responsável.
Ambos modelos possuem velocidades de mudança diferentes e, se
realizadas em conjunto, primeiramente fariam as melhorias radicais e de rápida
atuação, ou seja, uma reengenharia de processos (na maioria das vezes na
área de tecnologia da informação). Posteriormente, principalmente na área de
manufatura e qualidade, deve ser estabelecido um processo de melhoria
contínua para os ganhos dos processos não se perderem com o tempo. (Figura
3).
Figura 3: Integração entre Melhoria Contínua e Reengenharia de Processos –
Velocidade de mudança x Tempo
Fonte: COSTA, 2010.
2.2 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT – BPM
Argumenta-se que a melhoria contínua, é incoerente pela implantação
de sistemas de mudança em processos em andamento ou correntes. Já a
reengenharia de processo, por não possuir um método estruturado, traz
dificuldade na adoção de uma clara abordagem, além de estar sujeita a
interpretações errôneas. Em vista dessas avaliações, uma nova saída deveria
ser encontrada (COSTA, 2010 p.30-34).
O Business Process Management é uma abordagem diretamente
ligada à gerência da empresa a fim de focalizar questões críticas que requerem
16
maior atenção, integrando as abordagens da melhoria contínua e da
reengenharia de processos consideradas apropriadas para tal fim.
Dito isso, pode-se definir BPM como a disciplina de gerenciamento
focado no melhoramento do desempenho corporativo pela correta gerência dos
negócios da empresa (COSTA, 2010 p.34). Em outras palavras, é o alcance
dos objetivos da organização através de melhoramento, gerenciamento e
controle dos processos essenciais de negócio a fim de aperfeiçoar a qualidade
dos produtos e dos serviços (JESTON; NELIS, 2006 p. 11).
Tal meta é dependente do alinhamento das operações de negócio com
as prioridades pré-definidas, da utilização das ferramentas e técnicas mais
indicadas, do envolvimento da equipe e do foco no atendimento dos requisitos
de satisfação do cliente. Além disso, o ponto chave do sucesso é o
comprometimento total da organização, já que, sua implantação é complexa,
pois envolve vários aspectos tecnológicos, culturais e políticos.
O BPM, em sua forma simplificada, pode ser comparado ao ciclo do
PDCA, por possuir quatro categorias principais sendo agrupadas em: Planejar,
Modelar e Otimizar, Implantar e Controlar. Cada etapa pode ser realizada
fazendo-se uso de métodos e técnicas, como a análise SWOT – forças
(strenghts), fraquezas (weakness), oportunidades (opportunities) e ameaças
(threats) da empresa, análise de cenários, benchmarking, indicadores de
desempenho, métodos de avaliação e análises de causa e efeito.
Pode-se definir seus princípios básicos da seguinte forma (COSTA,
2010 p. 34-35).:
Mudanças nos processos devem ser direcionadas por
desempenho;
Mudanças nos processos devem ser focadas nas necessidades
dos stakeholders;
Decisões de mudança nos processos devem ser traçadas com
base nos critérios estabelecidos pelos stakeholders;
O negócio deve ser segmentado de acordo com os processos de
negócios para sincronizar as mudanças;
Processos de negócio devem ser gerenciados holisticamente;
17
Iniciativas de renovação do processo devem inspirar visões
compartilhadas, ser conduzidas de fora pra dentro de uma maneira iterativa;
Mudanças nos negócios são relacionadas com pessoas;
Mudanças nos negócios são uma jornada, e não um destino.
Historicamente, é sugerido que há três aspectos críticos de
melhoramento de um processo e que são a sustentação de um projeto:
Processo, Pessoas e Tecnologia. O primeiro diz respeito ao nível apropriado de
inovação de negócios e a definição das metas e da estratégia organizacional.
As pessoas são a chave para a implantação de um novo projeto proposto, uma
vez que, o gerenciamento dos processos deve ser proativo. Por fim, a
tecnologia é indispensável porque é a referência das ferramentas que dão
apoio tanto os processos quanto as pessoas.
Um quarto elemento crítico, e essencial para a manutenção do
processo, fazendo com que todos os outros aspectos estejam conectados, foi
incorporado no método de melhoramento, é ele o Gerenciamento do Projeto,
que tem como diferencial o bom andamento e funcionamento da
implementação do projeto em questão.
Para demonstrar o modelo, foi sugerida a figura de um “banquinho”
ilustrando os pilares de sustentação, já que, se faltar ou ser mal utilizado
alguma “perna”, o sistema não se mantém estável. Da mesma forma, o
“assento” que mantém os pilares ligados, também necessita de atingir as metas
esperadas (Figura 4).
Estão também representados as variáveis que fazem o “banquinho” se
manter estático e que são as fundações para sua estabilidade, são elas:
realizações de benefícios, gerenciamento dos riscos, análises do processo,
gerenciamento dos relatórios, simulação do processo, liderança, compromisso,
programa de melhoramento contínuo, gerenciamento de mudanças,
envolvimento, as vitórias rápidas, as atividades baseadas nos custos, descrição
das regras e das tarefas, estrutura organizacional, planejamento dos recursos,
maturidade organizacional, medidas do processo, análises das causas raízes,
definição das metas do processo, medição da performance, estratégias do
negócio, medição dos recursos e por fim o múltiplo gerenciamento dos
stakeholders. (Figura 4).
18
Figura 4: Adaptação lustrativa do BPM, demonstrando suas sustentações e
suas fundações.
Fonte: JESTON; NELIS, 2006.
Dito isso, é certo concluir que anteriormente ao melhoramento do
processo em si, a organização deve estudar e conhecer devidamente os
fatores que a influenciam. Além disso, para garantir o sucesso do programa de
melhora do processo, esse deve ser controlado de perto a fim de agregar valor
aos elementos organizacionais.
Outra vertente interessante é que, existem quatro práticas
denominadas primárias, são elas: estratégia, execução, cultura e estrutura; e
quatro práticas secundárias: talento, liderança, inovação e fusões e parcerias.
Para que uma empresa consiga atingir o sucesso é necessário que a mesma
executem todas as práticas primárias e, pelo menos, duas práticas secundárias
(JESTON; NELIS, 2006 p. 47-50).
19
MARETH, Taciana; ALVES, Tiago W; BORBA, Gustavo S. Mapeamento de Processos e Simulação como Procedimentos de Apoio a Gestão de Custos: Uma
Aplicação para o Processo de Registros e Matrículas da Universidade de Cruz Alta. Disponível em: < www.congressousp.fipecafi.org/artigos92009/237.pdf.>
2.3 MODELAGEM DE PROCESSOS
A modelagem de processos evoluiu com a criação de fluxogramas, já
que, é uma ferramenta gerencial analítica que visa entender o funcionamento
de um processo e desse modo, buscar a melhoria para o mesmo ou, como
outro recurso, implantar uma nova estrutura na organização (BORBA, 2011, p.
33 apud MARETH, 2008, p. 30 - 32).
Para que haja a comparação entre a situação atual e a desejada, torna-
se necessário o mapeamento dos processos da organização gerando os
impulsos para mudança, fazendo com que seja possível analisar holisticamente
um processo, identificar um problema a fim de apontar melhorias que possam
vir a se tornar soluções dos problemas. A partir dessa análise mais estruturada,
é possível verificar falhas de integração entre sistemas e setores, desempenho
da organização e criar facilidades para abordar uma eliminação ou
simplificação de processos que precisam ser melhorados ou modificados.
(BORBA, 2011, p. 33 apud MARETH; ALVES; BORBA, 2008, p. 30 - 32).
2.3.1 Business Process Modeling Notation – BPMN
Dentre as técnicas mais difundidas, a escolhida como metodologia
desse trabalho segue a diretriz do BPM e é chamada de Business Process
Modeling Notation, ou BPMN.
É descrito com um padrão para modelagem de processos, sendo uma
técnica utilizada para documentação de processos de negócios com padrões
de notação bem definidos capaz de facilitar o entendimento e treinamento de
certo usuário. O BPMN possui somente um modelo de diagrama, chamado
Diagrama de Processo de Negócio – DPN, suficiente para os mais diversos
tipos de fluxogramas desejáveis, com diversos elementos que formam um
modelo.
O modelo é muito simples e fácil de construir, já que, utilizam-se
geralmente quatro elementos: atividades, eventos, gateways (decisões) e
sequence flows (sequencia de fluxos ou conector), demonstrados na Figura 5.
20
Figura 5: Elementos básicos da notação BPMN
Fonte: Adaptado de VALLE; OLIVEIRA, 2009
Considera-se uma técnica abrangente porque se modela tanto
processos mais genéricos como também os mais específicos, utilizando-se dos
elementos básicos e construindo modelos bastante expressivos. A seguir
segue um exemplo bastante simplificado da utilização do BPMN, somente para
ter-se uma ideia inicial da técnica (Figura 6) (VALLE; OLIVEIRA, 2009. P. 76-
91)
Figura 6: Exemplo de processo utilizando notação BPMN
Fonte: Adaptado de VALLE; OLIVEIRA, 2009.
2.4 O SETOR DE COMPRAS
A responsabilidade pelas Compras pode ser definida como “a
capacidade de comprar os materiais da qualidade certa, na quantidade certa,
no tempo certo, ao preço certo e na fonte certa.” Obviamente, o significado
21
depende de vários fatores, considerando-se as metas que devem ser
alcançadas. As metas empresariais podem ser resumidas como (HEINRITZ;
FARREL, 1979, p.23):
A manutenção da continuidade de suprimentos, para dar
cobertura aos organogramas de produção;
Propiciar tal cobertura com um mínimo de investimento em
estoques de materiais, desde que representem vantagens econômicas e
segurança para o plano total;
Evitar a duplicação, desperdício e obsolescência de materiais;
A manutenção de padrões de qualidade dos materiais baseando-
se na propriedade para o uso;
A aquisição de materiais a custos mais baixos, desde que
satisfaçam as exigências de qualidade e finalidade requeridas;
A sustentação da posição competitiva da empresa dentro da sua
indústria, especificamente no que tange aos custos dos materiais.
Pode-se afirmar que a responsabilidade de Compras é delegada a um
departamento específico e têm como finalidade primordial auxiliar a
implementação de outros departamentos, adquirindo os materiais e/ou os
serviços que eles necessitam. O departamento de Compras não está nem
subordinado nem tampouco em uma posição de domínio relativo a outros
setores.
O departamento é extremamente crítico se analisado financeiramente,
já que, uma redução de 5% nos custos dos materiais adquiridos representa um
ganho equivalente a 36% do volume de produção e vendas. De maneira
contrária, um aumento de 5% nos custos dos materiais, causado por operações
ineficientes de Compras, absorveria dois terços do lucro líquido da produção e
comercialização (HEINRITZ; FARREL, 1979, p.18).
O comprador deve ser uma pessoa dinâmica, com desenvoltura,
habilidade em negociar e bom julgamento na tomada de decisões, pois as
Compras são uma ocupação de considerável variedade de aspectos, com
vários produtos podendo se modificar tanto economicamente quanto nas
relações tecnológicas e do progresso. Isso os proporciona uma experiência
22
adquirida, já que o processo diz respeito ao contato com quem se compra – o
fornecedor – e para quem está se comprando – o cliente interno (HEINRITZ;
FARREL, 1979, p.95).
Para produtos padronizados e de uso constante, o comprador tem
flexibilidade e autonomia para as aquisições, já que, suas decisões podem ser
embasadas na sua experiência, nas estimativas de venda e nas diretrizes de
estocagem do produto. Há outros casos que as compras podem ser feitas de
acordo com exigências especificadas, em certo momento a preços favoráveis.
Compras equilibradas e cuidadosas podem revelar que materiais mais caros
podem ser mais indicados, considerando-se a compensação na economia da
fabricação (HEINRITZ; FARREL, 1979, p.24).
2.4.1 A Organização para as Compras
Uma eficiente condução de aquisição pressupõe um departamento
bem planejado e composto por pessoal competente para efetuar as atividades
delegadas a si. Nas empresas de maior porte, as atividades são partilhadas
aos vários compradores, tornando-os especializados em determinado ramo de
atuação, ajustado pelo volume de trabalho e pela experiência.
O melhor modelo para empresas de grande porte é a completa
centralização de Compras (HEINRITZ; FARREL, 1979, p. 76-78), dando ênfase
a requisitos cumulativos e grandes oportunidades de combiná-los e assim,
obter um grande poder tático de aquisição de produtos e/ou serviços. O maior
ganho nesse tipo de administração é a padronização do trabalho, abordando
uma única política de compras e normas de procedimentos uniformes, além de
se conseguir um controle central a fim de avaliar o desempenho
Há outras vantagens que podem ser enumeradas para um programa
de compras centralizado (HEINRITZ; FARREL, 1979, p.76-77):
A qualidade dos materiais adquiridos é mais prontamente
controlada quando aqueles são comprados por meio de um contrato, vindos de
uma única fonte. O mesmo não acontecendo quando as aquisições são feitas a
diversas fontes, não relacionadas entre si, e encaminhas por outros tantos
compradores, ao invés de somente um.
23
Há uma flexibilidade adicional no fato de que os envios das
encomendas ou contratos podem ser partilhados e dirigidos às várias fábricas,
conforme se torne necessário, em vez de iniciar um novo processo de
Compras.
Perdas causadas por obsolescência de peças, devido a
modificações nos modelos ou nos planos, podem ser minimizadas
concentrando-se o processo de produção no modelo existente.
Um grau maior de especialização, e a consequente habilidade de
comprar, podem ser logicamente esperados em relação a tipos especiais de
produto, quando comparados com a situação em que a mesma
responsabilidade é delegada a vários compradores em diferentes fábricas, fato
este que gera retrabalho.
24
3 MÉTODOS DE TRABALHO
Foi utilizado na elaboração deste trabalho uma pesquisa que propunha
um diagnóstico do sistema, sugerindo ideias para sua reformulação e a
possibilidade de implantação das mudanças.
Utilizou-se de pesquisa documental e entrevistas com funcionários do
setor, além de dados coletados na empresa em questão sobre os processos
internos e as atividades da empresa. Com essas informações foi possível
mapear o processo de forma holística a fim de detectar pontos com
possibilidade de melhoria, em outras palavras, encontrar os gargalos do
sistema.
O mapeamento foi feito embasado nos princípios do BPM e utilizando-
se de um software chamado ArisExpress, que possui uma plataforma que
possibilita o mapeamento, em detalhes, do processo de SNF, demonstrando
toda sua complexidade e seus fluxos de tarefas e trocas de informação, com
elementos de simples entendimento e linguagem simples, por meio do BPMN.
Com o mapa do fluxo, foi possível enumerar vários gargalos e pontos
com possibilidade de melhoria, estes embasados em conhecimento, revisão
literária e avaliações do pessoal de Compras da empresa. Posteriormente, foi
justificado por que razão tais etapas podem ser melhoradas, apontando as
justificativas plausíveis para tal mudança. Como último ponto de análise, foi
feita o novo mapeamento do processo, também pelo software ArisExpress – na
plataforma de BPMN, descrevendo sucintamente as etapas e explicando as
mudanças.
Tal metodologia foi proposta a fim de fazer a comparação com o novo
fluxo de processo desenvolvido, com intenção de avaliar o lead time ou propor
um novo tempo para o processo de acordo com as constatações e apresentar
justificativas concretas para a nova abordagem.
25
4 ESTUDO DE CASO
4.1 O SETOR DE COMPRAS
A empresa em questão possui uma gama de unidades em vários
estados brasileiros, cada uma com um objetivo específico, como para
fabricação de alumínio laminado, ou fabricação de alumínio e primário, para
somente mineração, ou mesmo o escritório central. Há alguns anos atrás,
todas essas localidades possuíam sua própria autonomia relativa ao
departamento de Compras (compras descentralizadas). Este modelo possui
alguns pontos negativos, como a duplicidade do trabalho, a falta de um
histórico de compras para um mesmo material ou serviço, além de não possuir
um controle central e uma padronização adequada.
Por motivos de estratégias da companhia, foi detectado que os
departamentos comerciais fossem centralizados em somente uma sede. Com a
centralização, o setor foi encarregado pela aquisição de bens de consumo e
serviços, voltado ao atendimento do cliente interno, transações locais,
demanda e requerimentos específicos, desenvolvimento estratégico e com
maior atuação junto aos negócios.
Para iniciar um processo de compras, através do departamento de
Compras, o cliente interno solicita um serviço ou produto através de uma
requisição de compra devidamente acompanhada com escopo ou formulário. A
requisição é feita através do sistema interno da empresa. Estas requisições são
aprovadas somente pelos responsáveis da área solicitante, e após aprovadas
são encaminhadas automaticamente ao comprador responsável, que seguirá
com os tramites de aquisição dentro dos procedimentos de compras.
As requisições são diferencias por tipo de aquisição como:
Serviço (pontual ou acordo);
Produto (pontual ou acordo);
Estoque;
Reparo.
26
É importante ressaltar que para finalização de um processo de
compras, várias áreas são envolvidas, como a tributária, em que a mesma
elabora a sinopse tributária contendo todos os valores de impostos e
informações cabíveis a legislação, a área de segurança, onde por sua vez
avalia se o fornecedor esta apto em termos de saúde, segurança e meio
ambiente para fornecer para a empresa, o departamento financeiro avalia a
condição do fornecedor, além do setor de recebimento integrado, contas a
pagar, dentre outras.
É de responsabilidade do comprador a colocação do pedido de compra
no sistema e posterior envio do mesmo ao fornecedor, caso seja uma compra
pontual. O objetivo desse trabalho foi aprofundar e explicar sucintamente o
estudo do processo de SNF. Este sendo uma etapa imprescindível para a
conclusão de aquisições das requisições das compras pontuais de reparo.
4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE SNF ATUAL
Devido ao porte grande da empresa, o sistema de gestão é robusto bem
como a importância da rastreabilidade e de agir conforme o procedimento da
empresa. O processo de saída de material, mesmo que para um simples
reparo, exige grande esforço de vários setores distintos a fim de se ter um
processo alinhado e que se obtenha o resultado esperado.
O processo de Solicitação de Nota Fiscal (SNF), na empresa
mineradora, consiste no surgimento da necessidade de se enviar um
equipamento de sua posse para realização de um conserto, podendo ser
corretivo ou preventivo. O primeiro diz respeito a materiais fora de operação e
que podem ou não ter interrompido um processo de fabricação crítico, e o
segundo, significa que há todo um planejamento para sua retirada e conserto,
considerando-se periodicidade de envio dos mesmos.
Todo esse processo está inserido na aquisição de um serviço de reparo
e está diretamente ligado ao departamento de Compras. Devido a questões
fiscais e de controle interno, faz-se necessário à emissão de nota fiscal física
enviado juntamente com o material para o fornecedor, destinada a
caracterização da transação de saída do equipamento. Da mesma maneira,
27
quando o material ser devolvido à empresa, reparado ou não, viria com uma
nota fiscal física de entrada.
Identificado a necessidade de envio de um equipamento para reparo
externo, o solicitante (da área técnica) emite uma requisição eletrônica de valor
zero, com a descrição do serviço a ser contratado e a coloca na sua rota de
aprovação interna. No ato da aprovação por seu superior, a requisição é
encaminhada automaticamente ao departamento de Compras onde tal
requisição entra na “caixa de requisições” do responsável do setor por esse
trabalho e que, a partir daí, é destinado a seu acompanhamento. Tal pessoa
responde pelo lead time do processo e é o intermediador entre todas as áreas
envolvidas, principalmente o contato com o fornecedor e o setor técnico
(requisitante do processo).
Posteriormente, com um prazo pré-definido de até 24 horas, analisa-se a
descrição da requisição e a compara com o formulário preenchido pelo
solicitante (este anexado eletronicamente dentro da própria requisição), tendo
neste documento também, a indicação de três empresas aptas a executar o
conserto. Caso esteja em conformidade, solicita via e-mail emissão de SNF ao
responsável pela elaboração desse documento do almoxarifado, com o
solicitante em cópia para que o mesmo esteja ciente do andamento. Caso
contrário, é necessário a correção das informações incorretas, para não
interferir no andamento do processo e no tempo total do reparo e a devolução
do equipamento.
Emitida a SNF – documento com um código para rastreabilidade interna
do material - a área técnica tem, no máximo, 48 horas para o envio do material
que requer reparo ao almoxarifado, a fim de enviá-lo ao fornecedor. Caso esse
prazo não seja cumprido, é recomendado que a requisição seja devolvida e
recomece todo o processo de aprovação. Se o fluxo continuar corretamente,
este equipamento irá para o fornecedor indicado pelo departamento de
Compras, já que, é recomendado que se faça um rodízio entre os
fornecedores, para que os mesmos sejam contemplados com esse serviço, a
fim de que se tenha uma base boa de parceiros, com um número de nota fiscal
de saída.
Relativo ao tempo entre a aprovação da requisição e a obtenção da
proposta do serviço de reparo, o responsável deve obter o orçamento em 20
28
dias corridos, contados a partir da aprovação da requisição. Caso contrário,
passados esses dias o processo é caracterizado como atrasado e uma
justificativa plausível tem que ser dada. No recebimento do orçamento do
reparo, este é encaminhado ao solicitante e a requisição é retornada no
sistema para ajustes e valoração da mesma.
Se aprovada a proposta tanto tecnicamente quanto relativa ao valor do
reparo, a requisição é valorada e ajustada de acordo com necessidade, por
exemplo, o valor das peças a ser trocadas e a mão de obra, algo que não era
descrito anteriormente e retorna para o setor de Compras, entretanto, nesse
momento tendo um comprador como responsável pela finalização do processo,
como questões fiscais, valor de impostos, emissão e envio o pedido de compra,
agendamento de devolução do equipamento reparado, dentre outras coisas.
29
5 RESULTADOS E DISCUSSÕES
5.1 MAPEAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL
A Solicitação de Nota Fiscal e a obtenção de orçamento e proposta de
reparo passam por diversas setores, cada um possuindo sua importância e
obrigações no processo. Há uma grande troca de informações entre os setores
envolvidos e a proatividade deve prevalecer para o bom andamento e
finalização bem sucedida.
Utilizando-se do software próprio para a modelagem do processo
(ArisExpress), foi possível construir um fluxograma que demonstra
holisticamente a sequência de ações e eventos que ocorrem no fluxo de SNF,
separados por departamentos responsáveis, e cada um com suas tarefas
específicas.
A seguir, na Figura 7, é mostrado o que, de fato, ocorre neste
complexo processo, explicitando todos os fluxos internos e externos que
acontecem, além de indicar os dois possíveis fins do fluxo, ocorrendo ou não o
reparo em questão. (esta Figura 7 visualizada melhor no Apêndice A).
Figura 7: Fluxo de SNF atual completo
30
5.2 ANÁLISE PARA MELHORIA
Mesmo com um fluxo bem estruturado e utilizado a vários anos na
empresa, por meio de entrevistas, pesquisas documental e amostral, foi
possível detectar uma série de gargalos e abordagens que poderiam otimizar o
processo e deixá-lo mais simples.
Como o setor de Compras era extremamente responsabilizado pelo
fluxo, pelo follow up, por fazer o intermédio entre vários setores envolvidos, a
primeira mudança detectada foi a quebra de complexidade de somente um
setor e a melhor distribuição das tarefas para que nenhuma delas ficassem
sobrecarregada e fosse prejudicada, já que, também é responsável por muitas
outras tarefas.
O ponto mais importante que pode ser enumerado é que não se fazia e
o uso não era obrigatório de evidenciar todas as etapas com troca de
documentos e informações eletrônicas, podendo estas ser cobradas em
auditoria. Além disso, com o acompanhamento próximo dos processos, pode-
se calcular um tempo aproximado de acordo com os prazos informados em
cada etapa, e com isso, isentando as áreas que não interferiram em certos
atrasos e encontrar as causas mais recorrentes e saná-las.
Outro ponto considerado um gargalo foi a aprovação da requisição
para posterior emissão a SNF e também o fornecedor e a área técnica
comunicarem-se pouco entre si. A importância disso para o lead time é
extremamente grande, já que, todo o processo pode ser conduzido sem a
pressão e, além disso, pode-se envolver uma nova área denominada
Controladoria. Este setor também é essencial já que, pode ser incumbida a
aprovação da SNF, ao invés do almoxarifado porque são responsáveis por os
materiais em poder de terceiros.
Finalmente, como uma solução mais robusta e de difícil implementação
seria criar um ambiente dentro do sistema utilizado pela empresa que
possibilitaria uma comunicação entre a área técnica, a controladoria e o
almoxarifado – já que todos tem acesso – e o setor de Compras seria
incorporado no processo somente posteriormente a emissão do número da
Solicitação de Nota Fiscal.
31
5.3 PROPOSTA DE SITUAÇÃO FUTURA
Após analisadas as justificativas por membros da equipe da empresa e
aceitação como uma proposta válida para um fluxo de trabalho, o novo modelo
pode ser descrito de forma bem abrangente da seguinte maneira:
O setor técnico detectaria uma necessidade de reparo em um dos seus
equipamentos e por meio de e-mail entraria em contato com o responsável de
Compras enviando-lhe o formulário preenchido com as características desse
material fora de operação. Recebida tal solicitação, tal membro do processo
avaliaria o preenchimento desse documento e, se caso não houvesse nada
fora dos padrões, responderia eletronicamente confirmando o fornecedor
escolhido – isto, como no processo anterior, feito através de rodízio para que
contemple todos aqueles aptos a exercer tal reparo.
Após um treinamento adequado a todas as áreas que necessitariam
desse trabalho, uma nova incumbência seria que o solicitante emitisse a
Solicitação de Nota Fiscal e repassasse tal documento a Controladoria, que é
responsável pela rastreamento dos materiais em poder de terceiros e que,
aprovando essa SNF e incluindo a mesma uma cláusula do fiel depositário no
corpo da mesma – termo este específico da área.
Posterior à aprovação da SNF, o cliente interno geraria no sistema uma
requisição com valor zero e passaria pelo subprocesso interno novamente, até
que sua requisição fosse aprovada e automaticamente enviada a “caixa de
requisições” do responsável pelo processo no setor de Compras.
Imediatamente à aprovação do mesma no sistema, a área técnica já se
mobilizaria ao envio do material ao almoxarifado, porque, assim como
anteriormente, seu lead time máximo para tal envio, este acompanhado por
Compras, seria de 24 horas e o não cumprimento deste prazo implicaria na
devolução da requisição no sistema para início do subprocesso novamente.
Considerando-se que o fluxo siga normalmente o envio, seria agora
necessário que o almoxarifado evidenciasse para área técnica e Compras para
deixá-lo ciente do quão rápido essa etapa foi concluída. Com o material pronto
para o envio, a responsável agendaria com a transportadora para retirada do
material e emiti Nota Fiscal (NF) de saída. Feito isso, quando a transportadora
coletasse o material, o almoxarifado enviaria e-mail informando o dia exato em
32
que o equipamento saiu e sua Nota Fiscal de saída, já que, é muito mais fácil
rastrear certo produto por sua NF à sua descrição.
Nesse novo processo, a transportadora também teria que evidenciar
uma etapa importante, o prazo que estipulado para que o equipamento saísse
da fábrica e chegasse ao fornecedor, em outras palavras, a logística do
equipamento, já que, vários atrasos ocorriam nessa etapa e nenhum tipo de
plano de contingência era tomado.
Como última mudança no fluxo, a aproximação do contato entre o
fornecedor e a área técnica, sem necessariamente envolver o setor de
Compras como intermediador, somente, no máximo, envolvendo-se em
questões comerciais e de previsão de orçamento. Quanto ao final do fluxo,
relativo ao envio do laudo – caso o equipamento não possa ser reparado – ou a
proposta técnica e o orçamento, continuam da mesma maneira.
Quanto ao lead time este é o aspecto mais crítico do trabalho, já que,
era considerado 20 dias corridos a partir da aprovação da requisição no
sistema, sem se preocupar com uma análise. Um exemplo clássico seria emitir
e conseguir uma aprovação quase no fim do expediente em uma sexta-feira,
fato esse que consumiria no mínimo três dias do processo sem que se tomasse
nenhuma providência. Para um fluxo mais homogêneo – mais alinhado com os
processos do setor – esse também deveria ter um prazo de finalização em dias
úteis.
Entretanto, não seria aceitável somente estipular um novo lead time
para esse processo sem que haja uma análise de todos os setores envolvidos,
utilizando-se da Gestão da Qualidade Total e elaborando estudos minuciosos
objetivando um escopo correto e um prazo bem elaborado. Tal lead time ficaria
sendo responsabilidade de cada setor em específico, com o responsável de
Compras dando suporte, acompanhando o processo, instruindo e dando os
feedback que julgar necessário.
Explicado sucintamente o fluxo proposto para o Processo de SNF,
mapeando-se com o software BPMN, este pode ser apresentado como
representado na Figura 8 (melhor visualizado no Apêndice B).
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Figura 8: Fluxo de SNF proposto (novo)
O novo processo em comparação ao anterior apresentou alguns
grandes ganhos como a abertura de uma requisição no sistema somente após
a SNF já estar aprovada e assim, a inclusão do setor de Compras nesta etapa.
Entretanto, deve-se considerar que vários pequenos ganhos também
poderiam ser detectados, como o contato direto entre área técnica e
fornecedor, a mudança na hierarquia de aprovação da SNF, incluindo o setor
de Controladoria no processo – por ter a responsabilidade dos materiais em
poder de terceiros – e principalmente, a melhor distribuição de tarefas e as
evidencias em todas as etapas do processo.
34
6 CONCLUSÃO
A partir dos dados coletados e analisados durante a pesquisa foi
possível estabelecer relações entre os objetivos traçados inicialmente e o novo
fluxo proposto. Mediante as crescentes mudanças no mercado, as empresas
devem buscar constantemente estarem alinhadas, sempre buscando
alternativas e soluções estratégicas que visem a satisfação do cliente,
maximizem resultados, reduza o lead time dos processos e os custos.
É de suma importância diagnosticar os processos e atividades internas
de uma organização, a fim de alcançar efetividade, dinamismo e sucesso nos
negócios. A análise do processo e identificação dos gargalos e pontos de
melhoria foi possível com a utilização de uma poderosa ferramenta chamada
de Business Process Modeling Notation, que por meio de simples elementos
consegue-se desenhar qualquer tipo de situação. Além disso, a comparação
entre os dois fluxogramas desenvolvidos, embasado em toda a descrição do
processo, dá uma nítida visão holística e entendimento da ideia a ser
implementada.
O conhecimento, as entrevistas, as pesquisas documentais e
amostrais, além de validação das justificativas e da preposições por pessoas
com conhecimento técnico sobre assunto, em outras palavras, funcionários de
Compras, também se mostrou uma troca de informações pertinentes que veio
somar a todo o trabalho, possibilitando o desenvolvimento do mesmo
suportado pelo departamento.
A quebra de complexidade do processo, as evidências corretas em
cada etapa e a melhor distribuição de tarefas podem ser apontados como as
mudanças com maior potencial de otimização e que, somadas aos
treinamentos e conscientização dos envolvidos, abre-se um leque de
possibilidades para a melhoria contínua.
Destaca-se que alguns processos da companhia são morosos devido à
compliance, o que dificulta o departamento ser mais ágil na execução das
tarefas. Entretanto, como retratado é de interesse da empresa que o lead time
seja especifico, que abranja os vários setores e seja satisfatório a fim de não
mascarar algum tipo de problema.
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Na implantação desse novo fluxo, essa seria a forma mais confiável de
se encontrar as causas raízes dos atrasos que ocorreram, pelo fato de ter tudo
documentado e evidenciado. Além disso, faria que todos os setores se
envolvessem mais, interagissem entre si, aumentando assim a produtividade e
criando-se equipes proativas.
Finalmente, pode-se afirmar que a implementação do novo processo
tem um potencial de mudança que, se corretamente alinhado e com pessoal
treinado, traria simplicidade e ganhos tanto na parte financeira, como também
na satisfação dos clientes internos em relação à PSCI.
O desenvolvimento de um novo ambiente junto ao sistema utilizado na
empresa para maior agilidade, sigilo e simplicidade no que diz respeito a
requisição de compras, além de elaborar uma Solicitação de Nota Fiscal que
pudesse estar englobado nesse mesmo sistema são pontos de mudança que
poderiam ser abortados com maior ênfase em um novo trabalho. A
complexidade desse assunto é tanto que deveria ser envolvido junto ao setor
de Tecnologia da Informação. Outro ponto de mudança que também poderia
ser avaliado com mais propriedade em algum projeto seria o estudo de caso do
envolvimento da Controladoria e as vantagens que tal implementação trouxe
para o processo como um todo.
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REFERÊNCIAS
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Centralizado da Alcoa Alumínio S.A. Poços de Caldas, Tese (Graduação) –
Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, 2011.
COSTA, J. M. H. Proposta de uma Metodologia de Gestão de Mudanças:
aplicação em uma emprese desenvolvedora de software. São Carlos,
Dissertação (Mestrado) – Escola de Engenharia de São Carlos, USP, 2006.
COSTA, J. M. H. Método de diagnóstico e identificação de oportunidades
de melhoria do processo do desenvolvimento de produtos utilizando um
padrão de recorrência de efeitos indesejados. São Carlos, Tese (Pós-
Graduação) – Escola de Engenharia de São Carlos, USP, 2010.
HEINRITZ, S. F.; FARREL, P. V. Compras: Princípios e Aplicações. 4 ed.
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JESTON, J.; NELIS, J. Business Process Management Practical Guideline
to Sucessful Implementations. 1 ed. Oxford: Elsevier, 2006.
VALLE, R; OLIVEIRA, S. B. Análise e Modelagem de Processos de Negócio
– Foco na Notação BPMN (Business Process Management Notation). 1 ed.
São Paulo: Editora Atlas, 2009.
Fluxo SNF
Novo fluxo SNF
