경영전략 21세기경영패러다임©”커니즘...'horizontal' competition: threat of substitute products the threat of establishedcompetition: threat of substitute products,

경영전략21세기경영패러다임:경영전략세기경영패러다임:

메커니즘 경영메커니즘 경영

서울대학교경영대학교수지속가능경영학회회장

조동성

1Business Strategy copyright by Prof. D.S.ChoCopyright 1998 Dong-Sung Cho

Business Strategy copyright by Prof. D.S.Cho

1. 경영 전략의 이해 – 전략이란?1. 경영 전략의 이해 전략이란?

전략을 기업에서 받아드리기 이전

군사 전략

전략은 전쟁을 이기는 수단, 전술은 싸움을 이기는 수단

(Strategy is a mean to win the war,hil t ti i t i th b ttl )while tactic is a mean to win the battle.)


1. 경영 전략의 이해 – 전략이란?1. 경영 전략의 이해 전략이란?

전략을 기업에서 받아드린 이후

경영전략

이론과 현실의 괴리를 메워 주는 요소

(A filler of the gapbetween theory and reality)


1. 경영 전략의 이해 – 이론과 현실의 괴리

고전 경제 이론: 장기적으로 초과이윤을 얻는 기업은 없다.

1. 경영 전략의 이해 이론과 현실의 괴리

기업 경영 현실: 장기적으로 고성장, 초과이윤을 올리는 기업 다수 존재

DuPont: 1802년---현재GE: 1878년---현재IBM Matsushita: 1930년대---현재IBM, Matsushita: 1930년대 현재Intel, Microsoft, Cisco: 1968, 78, 85---현재삼성, LG: 1940년대---현재현대 SK: 1960년대 현재현대, SK: 1960년대---현재

Oreo Cookies: 1912-1917---현재

이론과 현실의 괴리: 전 략


1. 경영 전략의 이해: (괴리를 메꾸는데 사용되는) 소재

건축자재: 1. 짚나무

1. 경영 전략의 이해 (괴리를 메꾸는데 사용되는) 소재

2. 나무3. 플라스틱4 철강재4. 철강재

음식재료: 1. 소고기2. 돼지고기3. 닭 오리4 생선4. 생선

전략소재: 1전략소재: 1. 2.3.


4.

1. 경영 전략의 이해 –전략 담당부서의 업무

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1. 경영 전략의 이해 전략 담당부서의 업무

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1. 경영 전략의 이해 –전략 담당부서의 업무

E 제품 (신제품 개발, 기존제품 개선 및 폐기): 사업 사업 확장 및 구조조정

1. 경영 전략의 이해 전략 담당부서의 업무

E 사업 (사업 확장 및 구조조정): E 기업 (인수 및 합병):

R 자원 (인력, 자금, 기술 수준 파악 및 확보): R 핵심능력 (파악, 모색 및 구축): R 지식 (지식경영체제 구축)R 지식 (지식경영체제 구축):

S 대표이사 (대표이사의 자질 분석과 임면): ( )S 부서장 (기존 부서장의 평가와 임면): S 경영권 (조정 및 승계):

M 기업문화 (기존 문화의 분석 및 개선): M 지배구조 (기존 지배구조 검토 및 바람직한 지배구조 연구:


M 조직 (기존 조직의 문제점 검토 및 조직 변화 연구):

1 경영 전략의 이해 – 경영 전략이란?

전략을 기업에서 받아드리기 시작한 이후

1. 경영 전략의 이해 경영 전략이란?

략을 기 에서 아 리기 시작 이후

1930-60년대 전략: 주체 기반 관점(The Subject-Based View: SBV): 사장학

전략은 사업성격과 시대상황에 맞는 능력을 갖춘 전반경영자가 각 사례에 적합한의사결정을 도출하는 작업이다.(Strategy is to draw decisions that are appropriate for specific cases by the general(Strategy is to draw decisions that are appropriate for specific cases by the general managers who have relevant capabilities for the industry and the period.)

Ch B d (F i f h E i 1938)Chester Barnard (Functions of the Executive, 1938)summarized the functions of the executive as follows:Establishing and maintaining a system of communication; Securing essential services from other members; Formulating organizational purposes and objectives.


1 경영 전략의 이해 – 경영 전략이란?

주체 기반 관점 1973년 석유위기로 효력 상실


1970-80년대 전략: 환경 기반 관점(The Environment-Based View: EBV): 산업학

전략은 경쟁이 약한 산업에서 원가선도전략과 차별화전략 중 하나를 선택하는작업이다.(Strategy is to choose between cost-leadership strategy and differentiation strategy ( gy p gy gyin the industry without much competition.)

Michael Porter (Competitive Strategy, 1980)Michael Porter (Competitive Strategy, 1980)pointed out five forces that determine the competitive intensity and therefore attractiveness of a market. Porter's five forces include three forces from 'horizontal' competition: threat of substitute products the threat of establishedhorizontal competition: threat of substitute products, the threat of established rivals, and the threat of new entrants; and two forces from 'vertical' competition: the bargaining power of suppliers and the bargaining power of customers.


1. 경영 전략의 이해 – 경영 전략이란?

환경 기반 관점 1980년대 일본기업의 후발기업전략(later-comer


strategy)으로 위기에 빠짐

1990년대 전략

자원 기반 관점(The Resource-based View: RBV)

전략은 특정 기업의 경쟁우위를 지키기 위한 수단으로서,(product 관점에서 경쟁자가 특정 산업으로 들어오는데 극복하기 어려운 entry barrier를 만드는 산업전략이 아니라)barrier를 만드는 산업전략이 아니라) resource 관점에서 경쟁자가 가질 수 없는 resource position barrier를 만드는기업전략이어야 한다.

Birger Wenerfelt (“A resource-based view of the firm,” SMJ, 1984)argued that the basis for a competitive advantage of a firm lies primarily in


the application of the bundle of valuable resources at the firm's disposal.

1. 경영 전략의 이해 – 경영 전략이란?1. 경영 전략의 이해 경영 전략이란?

5,350,000원5,080,000원



자원(resources)

자원과 능력(resources and capability) late 1980s자원과 능력(resources and capability), late 1980s

핵심역량(core competence) by CK Phahalad & Gary Hamel, 1990

지식(knowledge) by Peter Drucker 1993; Nonaka Ikujiro 1995지식(knowledge) by Peter Drucker, 1993; Nonaka Ikujiro, 1995



최근(2007 – 2009년)의 세계 헤비급 권투 선수권자


( )

WBC: Oleg Maskaev, Kazakhstan (August 12, 2006 – October 6, 2007)Samuel Peter (October 6, 2007 – October 11, 2008)Vitali Klitschko (October 11, 2008 – Present)

WBA: Nikolay Valuev, Russia (December 17, 2005 – April 15, 2007)Ruslan Chagaev (April 15, 2007 – August 30, 2008)g ( p , g , )Nikolay Valuev, Russia (August 30, 2008 – November 7, 2009)David Haye, UK (November 7, 2009 – Present)

WBO: Sergei Liakhovich, Belarus (January 4, 2006 – June 2, 2007)Sultan Ibragimov (June 2 2007 February 3 2008)


Sultan Ibragimov (June 2, 2007 – February 3, 2008)Wladimir Klitschko (February 3, 2008 - Present)


과거의 세계 헤비급 권투 선수권자

Joe Louis (1937 1949) with 25 defensesJoe Louis (1937-1949) with 25 defensesMuhamad Ali (1964-1970, 1974-1979) with 29 defenses


Ali vs. Sonny Liston (Feb. 25, 1964)15Business Strategy copyright by Prof. D.S.Cho

Copyright 1998 Dong-Sung Cho

Ali vs. Sonny Liston (Feb. 25, 1964)

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Ali in Ireland (1972)



과거 산업선도자: 장기집권


과거 산업선도자: 장기집권

-권투투-영화산업(MGM과 은막의 배우들, 1930-60)-석유산업(Standard Trust by John D. Rockefeller, 1870-2000)자동차산업-자동차산업(GM, 1931-2007)

-등



초경쟁 (h titi ) 도래


초경쟁 (hyper-competition) 도래

즉 “산업선도자의 수명이 단축되는 현상” 속에서즉, 산업선도자의 수명이 단축되는 현상 속에서

공격 전략, 즉 산업선도자가 되기는 상대적으로 쉬우나,방어 전략, 즉 산업선도자 지위를 오래 유지하는 것은 어려워 짐

그 이유는 과도한 자원기반 전략 때문그 이유는 과도한 자원기반 전략 때문


2. “Mechanism” 기반관점1. 경영 전략의 이해 – 경영 전략이란?2. Mechanism 기반관점1. 경영 전략의 이해 경영 전략이란?

더구나,

2010년 도요타 자동차 리콜사태

핵심역량은 핵심경직성의 원인핵심역량은 핵심경직성의 원인

중국 속담에중국 속 에“물고기를 잡아주지 말고 물고기 잡는 방법을 가르쳐주라”

늘의 지식은 내일의 쓰레기오늘의 지식은 내일의 쓰레기


2 “메커니즘” 기반관점

초경쟁 시대를 맞은 21세기

2. 메커니즘 기반관점

산업선도자 지위를 차지하는 동시에 오래 유지하기 위해서는공격과 방어를 동시에 가능케 하는 전략이 필요

메커니즘 기반 관점(Mechanism-Based View: MBV)

전략은 주체, 환경, 자원의 조합, 순열, 시간을 통해 메커니즘을 만든 후, 이메커니즘이 장기적으로 작동하면서 기획, 집행, 평가라는 프로세스를만들어내도록 하는 작업이다.만들어내도록 하는 작업이다.(Strategy is to create the mechanism by combination, permutation, and timing of the subject, the resources, and the environment, then to let the mechanism generate the process of planning doing and seeing over a long period of time )generate the process of planning, doing, and seeing over a long period of time.)

Dong-Sung Cho (M 경영, 2006)


2. “메커니즘” 기반 관점 (대안1: Content 관점)

결정의 경로

영향의 경로주체

2. 메커니즘 기반 관점 (대안1: Content 관점)

영향의 경로(subject)

환경 프로세스메커니즘

자원

(environment) (process)(Mechanism)

(resource)

성과(performance)

메커니즘은 프로세스가 반복적으로 일어나게 하는 주체, 환경, 자원의결합이다 기업성과는 주체 환경 자원에 의해서 영향을 일부 받지만

(performance)


결합이다. 기업성과는 주체, 환경, 자원에 의해서 영향을 일부 받지만, 구조적으로는 메커니즘에서 나오는 프로세스에 의해서 결정된다.

2. “메커니즘” 기반 관점 (대안2: Process 관점)

Input Process Output

2. 메커니즘 기반 관점 (대안2: Process 관점)

주체(subject)

환경(environment)

메커니즘(Mechanism)

성과(performance)

자원(resources)

결정의 경로 영향의 경로 Feedback

메커니즘은 프로세스가 반복적으로 일어나게 하는 주체, 환경, 자원의 결합이다. 기업성과는 체 환경 자원에 의해서 영향을 일부 받지만 적 는

결정의 경로 영향의 경로 Feedback


기업성과는 주체, 환경, 자원에 의해서 영향을 일부 받지만, 구조적으로는메커니즘에서 나오는 프로세스에 의해서 결정된다.

전략개발모델1: “SWOT” 모델

(Internal) Strengths (Internal) Weaknesses

Choosethe strategy(External)

Opportunities developed hereOpportunities

Avoid the strategy

developed here

(External)Threats

developed here.

• Opportunities and threats are “External Environment.”• Strengths & Weaknesses are “Internal Resources ”


• Strengths & Weaknesses are Internal Resources.

- 28 -

전략개발모델2: “Andrews” 모델

Desirable

ExternalO t iti

DesirableDesirable, Feasible, Doable

Opportunities& Threats

PersonalValues &

PhilosophySocial

ResponsibilityStrategy

Internal

Philosophy p y

InternalStrengths & Weaknesses Desirable, Feasible,

Doable, Acceptable


Desirable & Feasible

- 29 -

전략개발모델3: “SER-M” 모델

to determineEnvironment to influence

Resources Mechanism Process

Subject

InfluenceInfluence

(Abo e normal)

Feedback

(Above normal)performance

30Business Strategy copyright by Prof. D.S.ChoCopyright 1998 Dong-Sung Cho - 30 -

전략개발모델1: “SWOT” 모델

(Internal) Strengths (Internal) Weaknesses

Choosethe strategy(External)

Opportunities developed hereOpportunities

Avoid the strategy

developed here

(External)Threats

developed here.

• Opportunities and threats are “External Environment.”• Strengths & Weaknesses are “Internal Resources ”


• Strengths & Weaknesses are Internal Resources.

전략개발모델2: “Andrews” 모델

Desirable

ExternalO t iti

DesirableDesirable, Feasible, Doable

Opportunities& Threats

PersonalValues &

PhilosophySocial

ResponsibilityStrategy

Internal

Philosophy p y

InternalStrengths & Weaknesses Desirable, Feasible,

Doable, Acceptable


Desirable & Feasible

전략개발모델3: “SER-M” 모델

to determineEnvironment to influence

Resources Mechanism Process

Subject

InfluenceInfluence

(Abo e normal)

Feedback

(Above normal)performance


2. “Mechanism” 기반관점 - 역사 속의 변화2. Mechanism 기반관점 역사 속의 변화

Mechanism

Environment

Resources

Subject

Environment

1980년대 21세기19731930 1980년대일본기업의미국 추월

21세기초(超)경쟁

1973석유위기

1930변화원인：


2. “Mechanism” 기반관점 – S E R과 M을 구별하는 방법

Sein Sollen

2. Mechanism 기반관점 S,E,R과 M을 구별하는 방법

E

S

Does it only existoutside of the firm?

Yes

YesNo

Good E

G d S

Bad E

B d SS

Yes

Is it the Subject (leader) orattributes of the Subject?

Can it be acquired?

No

Good S Bad S

R

No

qWill it exist

when the firm dies?Good R Bad R

MIs it the fundamental

principles that generateactivities?

Good M Bad MYes

No P Good P* Bad P**

• Dynamic Capability

No


Dynamic Capability** Residual Incapacity

2. “Mechanism” 기반관점 – 삼성전자 반도체사업

삼성반도체 사업의 핵심 성공원인

2. Mechanism 기반관점 삼성전자 반도체사업

이병철 회장의 비전, 의지, 실천력이 뛰어났고, 뒤를 이은 이건희 회장의 일관성이 있었다.(s)

1986년 경에 인텔을 비롯한 여러 미국 반도체 회사가 메모리 칩 생산을 포기했고, 1990년 초에는

미국과 일본 정부간의 자율적 수출규제합의에 따라 미국시장에 공백이 발생했다. 그런데 삼성은

1991년 생산수율이 60%를 넘어서면서 대량생산을 시작했다

(e)

삼성 그룹의 계열사들은 반도체산업에 필요한 우수인력과 자금을 제공해주었다.(r)

1991년 생산수율이 60%를 넘어서면서 대량생산을 시작했다.

Moore’s Law에 입각해서 신제품개발이 관건인 삼성반도체 부문 내에서 차세대 반도체를 개발하기

위하여 복수 팀을 두었고, 이들간에는 치열한 경쟁이 벌어졌다. 경영진에서는 각 팀의 업적을(M)과학적으로 평가하는 객관적인 기준을 세우고 이를 적용했다.

삼성반도체는 메모리칩 사업에서 세계를 선도하는 위치에 올라섰다결과


2. “Mechanism” 기반관점 - GE

GE의 핵심 성공원인

2. Mechanism 기반관점 GE

Jack Welch 회장이 뛰어난 비전, 의지. 실천력으로 기업을 이끌었고, 그 뒤를 이은 Jeff Immelt 회장이

일관된 철학을 가지되, “Growth is the Process,” “Green is Green” 등 새로운 전략으로 뒤를 이었다.(s)

신용평가에서 AAA 레이팅으로 가장 싼 자금 활용

미국의 견조한 성장, 중국. 인도에서의 사업기회(e)리더들의 Integrity (정직성: 부하의 영광을 도둑질하지 않는 자세)와 Openness (개방성)

신용평가에서 AAA 레이팅으로 가장 싼 자금 활용

우수한 인력

권위보다는 진실을 존중해주는 문화

129년을 이어온 명성과 상표력

(r)

1. Work-out, CAP, Six Sigma & Lean 등

2. 뚜렷하고 확실한 기업 목표 (2-3X GDP, 10%+ Earnings, 10% Return)를 철저하게 현장에 적용

3. Session 1, Session 2, Session C, Session D로 조합된 Operating system, 360 degree evaluation by 15 people (5명의 상사, 5명의 동료, 5명의 부하+ 고객)(M)

129년을 이어온 명성과 상표력

고객)

4. 학교에서 1등한 사람보다는 적당하게 잘 한 사람들이 모여서 탄탄한 조직을 만들어낸다.

5. 실패를 문책하지 않고 귀중한 경험과 교육의 기회로 삼는다.

6. 잘하는 사람에게 stretched goal을 부여하고 (sand-bagging), 이로부터 높은 성과를 도출하도록 해서, 이에 대한 recognition을 해줌 (결과에 대한

공정한 평가시스템)—이 과정에서 경영자들은 인내의 한계를 느끼면서 creative해질 수 밖에 없다.

(M)


공정한 평가시스템) 이 과정에서 경영자들은 인내의 한계를 느끼면서 creative해질 수 밖에 없다.

GE는 세계 최고의 회사로 자리매김 (시가총액 세계 2위)결과

2. “Mechanism” 기반관점 – 귀 부서

귀 부서의 핵심 성공원인

2. Mechanism 기반관점 귀 부서

?(s)

?(e)

?(r)

(M)?

?결과


3. 메커니즘의 속성 - 특징

) ( )

3. 메커니즘의 속성 특징

1) 인과적 모호성 (Causal ambiguity)

- 무엇이 메커니즘인지 외부는 물론, 내부에서도 파악하기 어렵다.

따라서 경쟁자가 흉내내기 어렵다 (Coca Cola)- 따라서 경쟁자가 흉내내기 어렵다 (Coca-Cola).

2) 경로 의존성 (Path dependence)2) 경로 의존성 (Path dependence)

- 과거의 행태를 반복하는 현상이 있다.

- 좋은 점도 있고, 나쁜 점도 있다 (대형 프로젝트).


3. 메커니즘의 속성 - system, mechanism, process의 차이점

SYSTEM:(사례 2)(사례 1)

3. 메커니즘의 속성 system, mechanism, process의 차이점

특정목적을 달성하기 위해 다양한 메커니즘이

유기적으로 연결되어 있는 기관

SYSTEM:

도시교통 시스템자동차

교통 메커니즘, 동력기관,

MECHANISM:

특정 시스템 안에서 주체가 외부환경과 내부자원을 통 메커니 ,통제 메커니즘,

사고예방 메커니즘

구동장치, 브레이크 장치

특정 시스템 안에서 주체가 외부환경과 내부자원을

결합하여 반복적으로 진행함으로써 일정한 결과를

도출하는 다양한 프로세스의 집합체

가스와 공기 혼합개스 주입, PROCESS:

자동차의 진행, 신호, 추돌사건, 긴급사태 발생

가 와 공기 혼합개 주입,실린더로 이동, 점화, 피스톤이동, 개스방출, 피스톤 이동, 개스주입구 개방

어떤 원인으로부터 특정 결과가

나타나기까지 단계적으로 일어나는 행위의 순열


3. 메커니즘의 분류 – 정태적 시각3. 메커니즘의 분류 정태적 시각

1. 기업 레벨 Mechanism- 전략 속에 존재전략 속에 재- 조직속에 존재- 네트워킹속에존재네 워킹속에 재- 지배구조속에존재- 문화 속에 존재화 속에 재

2. 기능 레벨 Mechanism기 레- 제조/운영 메커니즘- 인사조직 및 인센티브 메커니즘


사 직및 티 메커니즘- 재부/회계

3. 메커니즘의 분류 – 동태적 시각3. 메커니즘의 분류 동태적 시각

학습Mechanism

RResource

l d

Resourceimpaired

조정MechanismS M

accumulated

Managementcontinued

Environmentsustained

Managementsuccession

Environment초기

E

sustainedchanged


선택Mechanism

3 메커니즘에 대한 지지자3. 메커니즘에 대한 지지자

잭웰치 (Jack Welch), GE의전회장

중국중앙공산당


J k W l h t lk th M h i (1)Jack Welch talks on the Mechanism (1)

October 22, 2001, in Jack Welch’s Manhattan Office

C: It seems that there are 4 sources of that influence a firm's performance One is subject, likeC: It seems that there are 4 sources of that influence a firm s performance. One is subject, like the Subject, the leader, the second is the environment. you have to have a certain luck, the third is internal resources, the money, technology, the fourth one is a kind of mechanism that is embedded within the organization. so, even when people change, environment change, resources g , p p g , g ,change, the mechanism remains. Among the 4, what do you think (is more important than the others)?

J: Fourth one. The operating system. which is what we have. We will have an operating system that Jeff can inherit tomorrow morning.. He's done it already. and,

h th I' th h ' th th S bj t ill b bl t d i th t h i A dwhether I'm there or he's there, the Subject, will be able to drive that mechanism. And the rigor of that mechanism, of the annual evaluation of the people, done, basically every six months, over and over and over again.


J k W l h t lk th L i M h i (2)Jack Welch talks on the Learning Mechanism (2)

C: I believe there are a number of different kinds of mechanism within the system. One is a kind of coordinating mechanism, I mean, among different functions within the organization, g g gwhich we commonly call management, but it itself requires a very rigorous mechanism. The second one is ,sort of, incentive mechanism, how to institutionalize the evaluation system. The third one is a sort of, um, governance mechanism, the relationship between the company and the shareholders. that's another mechanism that characterizes a firm, the fourth is a networking mechanism, that is the routinized mechanism, relationship between the company and vendors, and customers, and so on. Among the four…

J: No.. I think you've missed the biggest one.

C Wh t i it?C: What is it?


J k W l h t lk th L i M h i (3)Jack Welch talks on the Learning Mechanism (3)

J: The intellectual exchange mechanism. How do you raise the intellect of the organization in your mechanisms What mechanisms do you have to bring the richness of eachorganization, in your mechanisms. What mechanisms do you have to bring the richness of each business and each activity to the other activity? How does this exchange take place? That mechanism , which raises, which makes six sigma start out this big, and then becomes this big, or e-business start this big, and become this big? It doesn't become this big 'cause Jack Welchor e business start this big, and become this big? It doesn t become this big cause Jack Welch thought how to make it this big. It comes because 300,000 people, start using it, and you have a mechanism to gather the best from one and move it to the next.

C: Um, I see, but actually I call it a learning mechanism, which is..

J: That's, that's the same thing.



The Communist Party of China: 機制

1) In the Deng Xiao-Ping Era (邓小平时代):

- Development is the fundamental principle. (发展才是硬道理。)R f i th l f Chi t d l it d ti f- Reform is the only way for China to develop its productive forces. (改革是中国发展生产力的必由之路。)

- Let some people get rich first. (让一部分人先富起来。)S k t th f f t (实事求是 )- Seek truth from facts. (实事求是。)

- From class conflict to economic development (从“以阶级斗争为纲”，到“以经济建设为中心”)- From the days of the party in charge of the politics, to the new era of the party developing

i tit ti l d l l （我们过去以政治为主在新时期要以发展制度和法治为主 )institutional and legal governance （我们过去以政治为主，在新时期要以发展制度和法治为主。 )- Selection and training of the CEO based on democratic, scientific and legal mechanism（选拔和培

训干部要依照民主，科学和法律的机制）



2) In the Jiang Zemin Era (江泽民时代):（中国共产党要始终代表中- The party should represent the most advanced production system.（中国共产党要始终代表中

国先进生产力的发展要求）

- The party should represent the most advanced culture. (中国共产党要始终代表中国先进文化的前进方向 )的前进方向 )

- The party should represent the basic interest of the people. (中国共产党要始终代表中国最广大人民的根本利益 )



3) In the Hu Jintao Era (胡锦涛时代): 8 Glories, 8 Disgraces (八荣八耻)

Love; don't harm the motherland.Love; don t harm the motherland.Serve; don't disserve the people.Uphold sience; don't be ignorant and unenlightened.Work hard; don't be lazy and hate work.

i ' i fi fBe united and help each other; don't gain benefits at the expense of others.Be honest and trustworthy; don't chase profit at the expense of your values.Be disciplined and law-abiding; don't break laws and violate disciplines.Know plain living and hard struggle; do not wallow in luxuries and pleasures.Know plain living and hard struggle; do not wallow in luxuries and pleasures.

以热爱祖国为荣，以危害祖国为耻，以服务人民为荣，以背离人民为耻，以崇尚科学为荣以愚昧无知为耻以崇尚科学为荣，以愚昧无知为耻，以辛勤劳动为荣，以好逸恶劳为耻，以团结互助为荣，以损人利已为耻，以诚实守信为荣，以背信弃义为耻，


以诚实守信为荣，以背信弃义为耻，以遵纪守法为荣，以违法乱纪为耻，以艰苦奋斗为荣，以骄奢淫逸为耻。

4. 메커니즘은 종착역인가?

1) 그렇다. 다만 메커니즘이 경직적이 되면 CEO가 나서서 기존 메커니즘을

고치거나 새로운 메커니즘을 만들어내야 한다


고치거나 새로운 메커니즘을 만들어내야 한다.

Environment

Subject Mechanism

Resources



2) 아니다. 제5의 원소가 필요하다.


E

S M

R

E

Society

RNature

LOVE!



2) 아니다. 제5의 원소가 필요하다. 사랑경영학


구체적 사례: 고은선 산부인과의 직원들에 대한 관심/사랑

1) 김혜중: 카드빚으로 인한 장기적출 각서를 쓰려는 직원2) 노보성: 집을 원하는 직원3) 한을 삭이지 못한 시어머니

송 임 향 되 싶 직원4) 송주임: 조향사가 되고 싶은 직원5) 김부연: cerebral palsy이어서 다른 곳에 취직을 못함. 육아보육교사6) 현재 병원이 잘된다면 현 직원 뿐 아니라 과거 직원들이 잘해주었기 때문이다.

구성원이 본인의 문제를 해결하고 행복해지면 고은산부인과의 이직율은 zero 옛날 직원들이 애기를 나면 다른 병원에 안가고 고은산부인과에 온다 “다른 옛날 직원들이 애기를 나면 다른 병원에 안가고 고은산부인과에 온다. “다른

병원은 불안해서 못가겠다.”


5 메커니즘의 조합요소5. 메커니즘의 조합요소

메커니즘의 조합요소

• 조합(Composition---Combination)• 순열(Sequence---Permutation)• 시간(Time)

• Mechanism = f (C, S, T)


나의 경영 Mechanism 패턴은 무엇인가?

내가 주도적으로 참여한 프로젝트에서 사용되고 있는 메커니즘의 성격을 찾아보자.

1. 내가 속한 조직의 소개: 회사 소개, 연혁, 상품 또는 서비스, 현 CEO의 특성, 등

2. 내가 주도적으로 참여한 프로젝트 소개: 제목, 주요 참여자, CEO의 개입 여부, 필요한 환경, 필요한 재원

3. 진행상황, 또는 성공 여부

4. 만일 다시 시작할 수 있다면 무엇을 바꾸겠는가?


나의 경영 Mechanism 패턴은 무엇인가?이름: _________________ 소속조직: ___________________________ 직책: _____________프로젝트: _______________________________________________________________________

1. 본 프로젝트를 실제로 주도한 인물은 다음 중 누구였습니까? 대표이사 (CEO) 담당 중역 팀장 실무자 기타

2 본 프로젝트에 영향을 준 가장 중요한 외부 요인(환경)을 하나만 고른다면 무엇입니까?2. 본 프로젝트에 영향을 준 가장 중요한 외부 요인(환경)을 하나만 고른다면 무엇입니까? 정부 사회 경쟁자 협력사 고객 공급자 기타

3. 본 프로젝트에 영향을 준 가장 중요한 내부 요인(자원)을 하나만 고른다면 무엇이었습니까? 인력 자본 기술 설비 시스템 조직문화 기타 인력 자본 기술 설비 시스템 조직문화 기타

4. 2,3,4번의 답변 중 본 프로젝트가 시작하게 된 가장 중요한 동인을 하나만 고른다면 무엇입니까? 주도자의 선도적 비전과 의지 (주체) 기업 외부요인(환경) 기업 내부요인(자원)

5-1. 문항 4에서 주도자의 선도적 비전과 의지를 선택한 경우, 주도자가 본 프로젝트를 위해먼저 활용한 수단은 무엇이었습니까?

기업 외부요인(환경) 기업 내부요인(자원)

5-2. 문항 4에서 기업 외부요인을 선택한 경우, 외부 환경에 따라 먼저 변화한 대상은 무엇이었습니까? 주도자의 선도적 비전과 의지 (주체) 기업 내부요인(자원)

5 3 문항 4에서 기업 내부요인을 선택한 경우 내부 요인이 먼저 변화를 준 대상은 무엇이었습니까?


5-3. 문항 4에서 기업 내부요인을 선택한 경우, 내부 요인이 먼저 변화를 준 대상은 무엇이었습니까? 주도자의 선도적 비전과 의지 (주체) 기업 외부요인(환경)

나의 경영 Mechanism 패턴은 무엇인가?

6. 본 프로젝트는 장기적 안목으로 진행되었습 니까, 단기적 안목으로 진행되었습니까? 장기적 안목 단기적 안목 장기적 안목 단기적 안목

7. 본 프로젝트는 빨리 진행되었습니까, 단계를 밟아가며 천천히 진행되었습니까?빨리 진행되었다. 단계를 밟아가며 천천히 진행되었다.



주체

환경 성과메커니즘

자원


5 메커니즘의 조합요소

라면 요리하는 방법

5. 메커니즘의 조합요소

1.라면과 계란, 파를 준비한다.2.물을 끓인 다음 라면, 계란, 파의 순열로 물에 넣는다.3.라면을 3분, 계란을 30초, 파를 5초 끓인다.


5 메커니즘의 조합요소

라면 요리하는 방법

5. 메커니즘의 조합요소

1.라면과 계란, 파를 준비한다.

조합

2.물을 끓인 다음 라면, 계란, 파의 순열로 물에 넣는다.

순열

1.라면을 3분, 계란을 30초, 파를 5초 끓인다.

순열

시간


요리 방법


주체주체

조합

환경 성과순열SER

S+E+R

Mechanism시간S,E,R

자원DNA of Mechanism


DNA of Mechanism

6 메커니즘의 유형: 주체에 따른 분류

1 변화의 선도자 2 변화의 수단 3 변화의 결과1 2 3

6. 메커니즘의 유형: 주체에 따른 분류

1. 변화의 선도자 2. 변화의 수단 3. 변화의 결과1 2 3

창조형 주체 (환경을 창조하는 메커니즘)

S R E • (E) 창조형 2 [S가능동적으로 R을창조한후적극적으로 E를창조형

R S E (E) 창조형 3 [R이라는주체적조건위에서 S 가선도해서 E를창출]

S E R • (E) 창조형 1 [S가능동적으로 E를창조한다음, 적극적으로 R을확보

R S E • (E) 창조형 3 [R이라는주체적조건위에서, S 가선도해서 E를창출]

혁신형 주체 (자원을 혁신하는 메커니즘)E S R •(R) 혁신형 [E를전제로하여, S가선도적으로 R을개발]

적응형 주체 (기존 환경과 자원에 적응하는 메커니즘)

E R S • (E) 적응형 1 [기존의 E를전제로하여, S가수동적으로 R를활용]

R E S • (E) 적응형 2 [기존의 R를전제로하여 S가 E에적응]


7 메커니즘의 종류

Innovative

7. 메커니즘의 종류

SRES>R

Mechanism

SER

ESR

C ti

RES

CreativeMechanism

RSES<R RES

ERS

S<E S>EAdaptive

Mechanism


8 조직내 메커니즘 간의 조화: 전통적인 개념8. 조직내 메커니즘 간의 조화: 전통적인 개념

SRES>R

중간경영층

SER

ESR

RES

최고경영층

RSES<R RES

ERS

S<E S>E현장경영층


8 조직내 메커니즘 간의 조화: 새로운 견해8. 조직내 메커니즘 간의 조화: 새로운 견해

SRES>R

10개중 2개

SER

ESR

RES

10개중 하나

RSES<R RES

ERS

S<E S>E10개중 7


9 메커니즘 승계 유형---성공 모델9. 메커니즘 승계 유형 성공 모델

SREESR

3

S R

Type 1: S-E-R-S-E-R…

SER: 태조 이성계S 정종

SER12

S-R ERS: 정종RSE: 태종 이방원SER: 세종

RES1

3

R S

ERS RSE2

R-S Type 2: S-R-E-S-R-E…

SRE:RES:

S-EE-S

RES:ESR:SRE:


9 메커니즘 승계 유형---실패 모델9. 메커니즘 승계 유형 실패 모델

SREESR

S R

Type 1: S-E-R-S-E-R…(SER-ERS-RSE)

SER1

S-R

Type 2: S-R-E-S-R-E…(SRE RES ESR)

RES1

2R S

(SRE-RES-ESR)

ERS RSE2R-S

S-EE-S


10 메커니즘의 종류10. 메커니즘의 종류

5-1-1: [SER]

5-1-2: [SRE]5 1 2: [SRE]

5-2-1: [ESR]

5 2 2 [ERS]6-1: L 7-1: F

5-2-2: [ERS]

5-3-1: [RSE]6-2: S 7-2: S

5-3-2: [RES]


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경영전략 21세기경영패러다임©”커니즘...'horizontal' competition: threat of substitute products the threat of establishedcompetition: threat of substitute products,