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中華民國品質學會第42屆年會暨第12 屆全國品質管理研討會
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能力成熟度整合模式於整合供應鏈管理之應用
1*廖岳祥 2 李承秉1 亞洲大學資訊科學與應用學系
2 亞洲大學資訊科學與應用學系碩士班*41354 台中縣霧峰鄉柳豐路 500 號
*(04)2332-3456 Ext. 6120*[email protected]
摘要
長期以來，存貨管理、存貨決策協調的需要以及運輸政策的重要性，已是顯
而易見。每一種形式的存貨，需要其各自的存貨控制機制。而決定這些存貨控制
的困難點，在於能降低整體系統成本及改善服務水準之有效率生產、配銷及存貨
控制策略，並且必須考慮到供應鏈中不同階層之間的互動。複雜的供應鏈中，管
理存貨是相當困難且可能對顧客服務水準及供應鏈整體系統成本有顯著的影響。
而供應商來源類被視為CMMI 的一個範疇，整合的供應商管理流程領域著重
在管理產品和服務的採購。整合的供應商管理的目的，在於主動識別用來滿足專
案需求的產品來源，以及在專案和供應商保持合作的期間去管理所選擇的供應商。
本研究是以企業常用的銷售項目（如訂購量、生產量、執行時間等）為依據，
並修正整合的供應商管理的相關流程領域，SAM、PP、IPM for IPPD、RSKM、
REQM、RD、TS。藉此研究所提出之方法克服傳統企業管理的不確定性，並能更
有效的應用供應鏈管理，達到全面最佳化。
關鍵字：能力成熟度整合模式、供應鏈管理、存貨控制
1. 前言
隨著全球化的趨勢，無論是個人、企業、乃至於國家，皆積極地在提升競爭
力。而企業對於資訊科技的運用與否，將成為決勝的關鍵。
隨著 CMMI 逐漸成熟，其他的領域將會逐一產生，並加到正式版本上，或是
置放於週邊衍生的模型、開發者社群、或專家社群中。當這類增加擴散的效應達
到相當規模後，選擇組織適用領域的決策及工作，勢必變得複雜。
對於組織導入 CMMI，現今雖已廣泛被認同，但卻侷限在軟體上，並不瞭解
其跨領域以及對非軟體的組織亦有提升組織等級的功效。故本研究在於應用CMMI
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來幫助中小企業，使其瞭解 CMMI 的活用性，應用 CMMI 中的幾項流程領域來瞭
解其應用範圍已可擴大到整合產品、流程開發與供應鏈來源領域。
對流程領域而言，各起始模型都有類似的觀念，只是使用不同的名稱。建立
CMMI 模型時的第一個任務，就是定義出一組流程領域。該選哪一個流程領域？
哪一個流程領域該被合併？要捨棄哪一個流程領域？這些問題都很難決定。從表
面上看來雖不難決定，然而實際上，不同的流程領域在其模型內的互動，或跨模
型的互動，都是非常複雜而微妙的。這讓 CMMI 小組的工作變得窒礙難行，主要
的原因就在於：各起始模型對『工程開發』的態度不一。
Henry Miller（1957）曾說，現在大家都相信每一件事都有捷徑可走。最該等
的事，是某些目前看起來最困難的方法。從長期角度來看，這卻是最簡單的方法。
本研究首先選定幾項與整合供應商管理（ISM）的相關流程領域，供應商協議管理
（SAM）、專案規劃（PP）、整合的專案管理（IPM for IPPD）、風險管理（RSKM）、
需求管理（REQM）、需求發展（RD）、技術解決方案（TS）等，來整合供應商管
理，與供應商管理的關鍵議題，配銷網路架構、存貨控制、配銷策略、資訊技術
以及策略分析系統、供應鏈整合及策略夥伴、產品設計，來相互比對；並從 CMMI的供應商來源類流程領域中，來達到能主動識別用來滿足專案需求的產品來源，
以及在專案和供應商保持合作的期間，管理所選擇的供應商。
而隨著時間的變動所造成需求及成本的改變，使得制定有效率的供應鏈管理
策略，也成了一件不容易的事；因此，使得系統成本的最小化以及符合顧客的需
求，也變得十分的困難。尤其是存貨控制，是傳統企業以及零售商必須首先克服
的。假使一個零售商持有一特殊的存貨，由於顧客需求時時刻刻在改變，而零售
商只能夠用過去的資料來預測其需求；所以零售商的目標是決定在訂購點及補貨
數量，以便將存貨的訂購及持有成本最小化。更重要的，為何零售商應該在一開
始就要持有存貨，這就是由於顧客需求的不確定性、供應流程的不確定性或者是
其他的原因，此為研究之動機與目的。
2. 文獻探討
2.1 CMMI流程領域類別
CMMI 所有的流程領域，可分為下列四類：
(1). 流程管理類
(2). 專案管理類
(3). 工程類
(4). 支援類
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雖然我們將流程領域分成上述四類，以討論其間的互動。然而不論他們如何
歸類，流程領域間常有互動，且彼此相互影響。
工程類流程領域是以一般工程術語撰寫，所以包括產品發展流程（例如：軟
體工程、機械工程）的任何技術專業領域，皆能用於流程改善。流程管理、專案
管理及支援類流程領域也同樣適用所有專業領域。
當中我們所應用之相關流程領域為：
專案規劃（Project Planning, PP） 供應商協議管理（Supplier Agreement Management, SAM）
風險管理（Risk Management, RSKM）
需求管理（Requirement Management, REQM）
需求發展（Requirements Development, RD）
技術解決方案（Technical Solution, TS） IPPD整合的專案管理（Integrated Project Management for IPPD, IPM for
IPPD）
2.2 供應鏈管理的關鍵議題之架構
配銷網路架構
試想許多工廠生產產品來供應各地分散的零售商，但目前倉庫設立的位置並
不適當，且管理當局有意重新設計或重見配銷網路，而這可能會改變需求的型態，
或終止許多目前所存在的倉庫租約；此外，改變需求型態可能也會改變工廠的生
產水準、選擇新的供應商和一個新的商品流通型態。管理當局應該如何選擇倉庫
的位置，以及決定每個工廠和每樣產品的製造水準，並且設立從工廠到倉庫或從
倉庫到零售商的運輸體系，才能夠使生產成本、存貨成本、運輸成本最小化並讓
服務水準達到管理當局的要求。
存貨控制
假使一個零售商持有一特殊的存貨，由於顧客需求時時刻刻在改變，而零售
商只能夠利用過去的資料來預測其需求，所以零售商的目標是決定再訂購點及補
貨數量，以便將存貨的訂購及持有成本最小化。更重要的，為何零售商應該要在
一開始的時候就要持有存貨？這是由於顧客需求的不確定性。
供應合約
傳統供應鏈策略中，每一企業都只著重於本身的利潤，因此，做決策時很少
顧及對供應鏈中其他夥伴的影響。供應商和客戶之間的關係建立在供應合約上，
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以詳細說明訂價和訂量折扣、配送前置時間、品質、報酬等等。當然，問題在於
供應合約能否取代傳統供應鏈策略，並將整個供應鏈績效最佳化。
配銷策略
配銷策略是利用中央倉庫來供應各商場的商品，而中央倉庫扮演著供應流程
的協調者以及商品的轉運點。
供應鏈整合及策略夥伴
要如何成功的整合供應鏈，其關鍵，在於資訊要如何來影響供應鏈的設計及
作業。而組織與外部夥伴需要整合。以及，哪些型態的夥伴關係是可加以採行，
以及在不同的情況下應該要開發何種型態的夥伴關係。
委外和採購策略
重新思考供應鏈策略並不只是協調供應鏈中的不同活動，還需要決定企業內
部該做什麼改善，並決定哪些東西應該向外購買。企業該如何確定哪些製造活動
具備核心競爭力，由企業自行完成該活動；委外策略可能會有風險，而該如何降
到最低。
產品設計
有效率的產品設計對供應鏈來說扮演著一個相當重要的角色，相當明顯地，
相對於其他產品設計而言，有些產品的設計可能會造成存貨以及運輸成本的增
加，然而其他產品的設計卻有可能有助於減少製造的前置時間。
資訊技術以及決策支援系統
對於有效率的供應鏈管理而言，資訊技術扮演著促成者的角色。的確，目前
供應鏈管理較令人感興趣的地方，在於其利用許多分析的資料來創造市場的契
機。由於資訊技術及決策支援系統都可以取得，這些技術是否能夠成為在市場中
主要的競爭優勢，則是個非常重要的議題。
顧客價值
顧客價值可用來衡量企業對於他們顧客所做的貢獻，而這是根據企業所提供
的產品、服務以及無形的因素所組成的。在近幾年，顧客價值也以超越如品質與
顧客滿意度等的評量尺度。若公司想要滿足顧客需求停工價值，顯然有效率的供
應鏈管理是非常重要的。
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2.3 整合供應鏈管理的流程領域與供應鏈管理的相關議題之比較
由以上可以看出整合供應鏈管理的流程領域與供應鏈管理的相關議題是有非
常的正比關係，並以存貨管理和存貨決策協調的需要來進行研究以及探討。如表1所示。
表1 整合供應鏈管理的流程領域與供應鏈管理的相關議題之相互關係
整合供應鏈之流程領域 相互關係 供應鏈管理之相關議題
供應商協議管理（SAM）配銷網路架構
存貨控制
專案規劃（PP）配銷策略
資訊技術與決策支援系統
整合的專案管理（IPM）供應鏈整合及策略夥伴
技術解決方案（TS）產品設計
風險管理（RSKM）
需求管理（REQM）委外與採購策略
需求發展（RD）顧客價值
3. 研究方法
長期以來，存貨管理、存貨決策協調的需要及運輸政策的重要性已是顯而易
見。遺憾地，在複雜的供應鏈中，管理存貨是相當困難且可能貴顧客服務水準及
供應鏈整體系統成本有顯著的影響。
一個典型的供應鏈包含供應商、將原料轉變成製成品的製造商，以及配銷中
心和江製成品配銷給顧客的倉庫。這隱含了存貨在供應鏈中以數種形式存在：
原料存貨
再製品存貨
製成品存貨
每一種形式的存貨，需要其各自的存貨控制機制。決定這些機制的困難，在
於能降低整體系統成本及改善服務水準之有效生產、配銷及存貨控制策略，必須
考慮到供應鏈中不同階層之間的互動。
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因為在大多數的情況下，需求是不確定的，所以需求預測是決定訂購量的重
要元素。我們以一個單一倉庫存貨來進行研究，因為以台灣來說，此為中小企業
最常有的型態。
針對影響存貨政策的主要因素分作六大項：
顧客需求：此為最重要之因素，雖然可預先得知，但也非常具有隨機性。
補貨前置時間：可從訂貨時得知，但一樣擁有不確定性。
倉庫中不同產品儲存的數目。
規劃期間的長度。
成本：包含訂購成本及存貨持有成本。
服務水準：在顧客需求不確定的情況下，通常不可能每次都能滿足顧客
的訂購要求，所以管理當局必須具體指定一個可接受的服務
水準。
經濟批量模式（Economic Lot Size Model）是一個簡單的模型，說明訂購成本
及存貨持有成本間的互抵效果。是探討對單一商品有穩定需求的一間倉庫。這模
式做了以下的假設：
需求是固定的，日需求量為 D 個數量。
每次訂單是固定的，亦即每次倉庫訂一次獲為 Q 個數量。
固定設置成本 K，與每次訂貨產生。
存貨持有成本 h，由每天持有的每單位存貨產生。
前置時間，從下訂單都收到貨品間的時間為 0。 期初存貨為 0。
目標是找出最適訂購政策，在零庫存情況下，最小化每年的訂購成本和存貨
持有成本。為了發現經濟批量模式最適訂購政策，我們將存貨水準視為時間的函
數。我們將兩個連續補貨之間的時間稱之為一個週期時間，因此長度 T 周期的總
成本為：
2hTQ
k (1)
在週期中，存貨水準從 Q 變 0，且需求以每一單位時間耗用 D 單位的比率維
持固定，則 Q = TD。因此我們可以將上述之總成本以 T 來除之，來計算出單位時
間每一單位的平均總成本：
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2hQ
QKD
(2)
一個最佳策略是達到每一單位時間存貨持有成本和每一單位時間設置成本間
的均衡。每一單位時間的設置成本 = KD/Q，而每一單位時間的持有成本 = hQ/2。因此，當訂購量 Q 增加 1 單位，每一單位時間的存貨持有成本會增加，每一單位
時間的設置成本會減少。最是訂購量將發生於每一單位的存貨設置成本等於每一
單位時間存貨持有成本的點，也就是：
2hQ
QKD
(3)
圖 1 經濟批量模式：單位總成本
而在真實案例中，需求是隨機的，且屬常態機率分配。從下訂單都收到貨品
間的時間，不可能為 0。且若接到顧客的訂購，供應商手中沒有存貨，此訂單則會
損失。且配銷商詳細載明要求的服務水準，大部分要求的服務水準為 95%。
因此，為了描繪配銷商應採用存貨政策的特性，我們需要以下的資訊：
AVG = 配銷商面臨的平均每日需求
STD = 配銷商面零每日需求的標準差
L = 從供應商到配銷商一日數計算的補貨前置時間
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α = 服務水準
前置時間的平均需求為：
AVGL (4)
配銷商須在倉庫及通路中維持的存貨數量，來因應前置時間期間內平均需求
的誤差。此一數量的計算如下：
LSTDz (5)
而訂購量的上限為：
LSTDzAVGL (6)
為確保前置時間內缺貨的可能性為 1－α。這隱含了訂購量上限必須滿足：
機率 { 前置時間需求 LSTDzAVGL } = 1 －α (7)
圖 2 多重訂購機會之存貨政策
在許多情形下，運送至倉庫的運輸前置時間被假設是預先知道的，實則不然。
在許多實際情況下，運送至倉庫的前置時間必須假設為常態機率分配，平均時間
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以 AVGL 表示級標準差以 STDL 表示。在此種情況下，在訂購點 s 的計算如下：
222 STDLAVGSTDAVGLzAVGLAVGs (8)
訂購量上限為 Q 和再訂購點的和，也就是：
222 STDLAVGSTDAVGLzAVGLAVGQs (9)
圖 3 週期補貨政策之存貨水準
γ是指檢視週期的時間長度，L 為前置時間。假設 z 為安全係數，則安全存量
為：
LSTDz (10)
因此期望的進貨後存貨水準為：
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LSTDzAVG (11)
平均存貨水準是此兩值的平均，則等於：
LSTDzAVG
2(12)
假設橡膠球類的配銷商試著針對球類型號決定倉庫的存貨政策。表 2 提供過
去 12 月橡膠球類的銷售數目。每次倉庫項製造商下訂單，前置時間大約 1 週。配
銷商欲確保服務水準大約 95%。假設沒有固定訂購成本的情況下。
表2 元聯公司銷售之歷史資料（2005.07～2006.06）
月
份7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6
銷
售
量13181 18474 29651 24873 22739 23621 25792 16104 20016 15066 11598 12853
隱含平均月需求為 194,97.3 顆，月需求的標準差為 5,612.79，如表 3 所示。因
為前置時間為一週，我們將平均值級標準差改變為每週的數值，如表 4 所示。
表3 元聯公司求得之參數數值
參數 平均週需求 平均標準差 前置時間平均需求 安全存貨 再訂購點
Values 4534.26 2706.73 9000.36 4466.10 13466
為了決定訂購量的上限，檢視每顆球每週存貨持有成本為
69.052
20018.0
(13)
這表示訂購量
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3433569.0
26.4534900001
Q (14)
因此訂購量上限為
再訂購點 + 訂購量 = 13466 + 34335 = 47801 (15)
亦即只要存貨水準低於或等於 13,466 顆，元聯公司就應開始製造，提升存貨
水準到達 47,801 顆，而最後平均存貨水準將等於
2163410.44661
34335 (16)
亦即元聯公司約持有 5 週的供應量。
假設元聯公司每週都需製造生產，而既然前置時間為 1 週，基本存貨水準必
須滿足 5 週（5÷1）的需求。因此平均需求為
92.10138526.4534 (17)
而滿足 95%服務水準的安全存量為
50.9986573.270665.1 (18)
基本存貨水準為 10,139 + 9,987 = 20,126，亦即該配銷商每次製作時，必須要
將存貨狀態提升到 20,126 顆，其平均存貨水準等於
77.14520573.270665.11
26.4534 (19)
也就是元聯公司要保有 3 週的供給。
4. 研究結果
此表示元聯公司的存貨量超出 2 週的供給，此增加存貨成本，亦減少了工廠
的空間。
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將存貨控制擬排至專案規劃（PP）流程領域下。專案規劃的目的，在於建立
並維護定一專案各項活動的計畫。而專案規劃流程領域包括三個特定目標，分別
為建立估計值、發展專案計畫，以及獲得對計畫的承諾。專案規劃牽涉到專案計
畫的產生，並確保管理所有的矯正措施直到解決問題為止。
第一個特定目標，建立專案估計值。專案的範圍和專案工作產品、任務的屬
性，是以工作分解結構為基礎來估計的。定義專案的生命週期以設定規劃專案所
需的工時，接下來才能購估計專案所需的工時與成本，所有這些估計值都被用來
作為發展專案計畫的基礎。
第二特定目標，發展專案計畫。包括建立預算和時程、識別風險，撰寫資料
管理、資源、知識、所需技能、以及所牽涉的相關關鍵人員的計畫。
第三特定目標，獲得對計畫的承諾。專案應審查所有會影響專案的計畫，以
理解專案的承諾，然後調整專案計畫使其能反映可用的專案資源，並從執行和支
援計畫的相關關鍵人員處，獲得其對計畫的承諾。
圖 4 專案規劃流程領域狀況圖
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我們以計算來求得元聯公司有超出標準的存貨成本逾兩週，等於需額外付出
約 9,069 顆的存貨成本。所以應擬定計畫，先減緩每週的工作量，來減少存貨成本。
元聯公司目前的處理方式，為每週縮減至四天的工作天，來減緩製造量。以
下為今年七月份與去年七月份數量之比較。
表4 2005年與2006年七月份銷售量之比較
月份 2005年7月 2006年7月
銷售量 13181 12036
每個月縮減約 1,000 顆的數量；預計約十個月後（及 2007 年 4 月），則可改善
存貨成本的問題。
5. 結論與未來研究
此研究指單一探討存貨控制的問題，而在 CMMI 之整合供應鏈管理流程領
域，以及相關流程領域是可以幫助企業清楚地了解流程，以及持續改善的結果，
當中並隨時糾正對照，來獲得更精準、更正確的結果，幫助企業，持續獲得最佳
的改善。而本研究所應用的 CMMI 連續表述模式對於企業，如內部流程、外部供
應商等，皆具有不錯的調節以及修正能力，且經過計算的結果，其數值也顯示出
有高度的正相關，並有達到顯著水準。所以既使面對的企業不是軟體產業公司，
傳統的製造商亦能有效應用 CMMI 來改善公司流程品質，由以供應鏈整合最為顯
著。而單就存貨控制，本研究所探討的，是以一個單一倉庫單一庫存的案例來做
討論，此為台灣中小企業最為廣泛的存貨政策。對於未來的研究方向，本研究分
為以下三點：
(1) 雖然本研究室對於中小產業來做實驗分析，所以並沒有嚴重的複雜度。
因此，未來的研究中，將會致力於中型，如多倉庫多庫存之案例來做研
究，來增加此研究之可信度。
(2) 影響公司企業的流程領域眾多，本研究指只針對存貨控制來做探討，未
來將分別討論各整合供應鏈管理之相關流程領域來做分析，以做為
CMMI 改善公司產業的參考依據。
(3) 本研究最終目的為讓 CMMI 能發揚光大，所以未來除了會朝此方向目標
努力之外，也會把所有的分析與評估的動作，藉由研究探討的方式將其
簡易化，以利 CMMI 能更有效地發展至軟體產業以外的企業中。
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