Efekt biča

Upravljanje opskrbnim lancem

Koordinacija i integracija opskrbnog lanca

Prof.dr.sc. Josip Mesarid Doc.dr.sc. Davor Dujak

8. predavanje

Kordinacija u SCM-u


Koordinacija ili usklađenost opskrbnog lanca (SC-a) = kada sve faze opskrbnog lanca ostvaruju aktivnosti koje zajedno povedavaju ukupni profit opskrbnog lanca zahtijeva od svake razine opskrbnog lanca uzimanje u obzir učinaka vlastitih postupaka na ostale razine opskrbnog lanca nedostatak koordinacije se javlja kada: različite razine opskrbnog lanca imaju konfliktne ciljeve (npr. ako su im vlasnici različiti), ili dolazi do distorzije informacije koja se krede kroz razine opskrbnog lanca (ne dijeli se cijela info, veliki broj različitih artikala)


Nedostatak koordinacije u opskrbnom lancu može dovesti do:

EFEKTA BIČA (Bullwhip effect)


prvi s izučavanjem krenuli Hau L. Lee, V. Padmanabhan, and Seungjin Whang; The Bullwhip Effect In Supply Chains, Sloan Management Review, Spring 1997, Volume 38, Issue 3, pp. 93-102

Efekt biča


Ekstremna promjena u količini zaliha/ponude uzvodno u opskrbnom lancu koja je izazvana malom promjenom u potražnji nizvodno u opskrbnom lancu.

APICS-The Association for Operations Management

fluktuacije u narudžbama se povedavaju kako se krede uzvodno po opskrbnom lancu (od maloprodavača do veletrgovca do proizvođača do dobavljača sirovina)

Efekt biča



efekt biča mijenja (distorzira) informaciju(e) o narudžbi unutar opskrbnog lanca – različite razine opskrbnog lanca imaju različitu procjenu o tome kako izgleda (kolika je) potražnja

javlja se u mnogim industrijama pri čemu otežava usklađivanje ponude i potražnje, a najpoznatiji su primjeri:

pelene - P&G – sirovine, maloprodavači manje, bebe - konstanta),

pisači - HP - pisači relativno stabilni kod maloprodavača, proizvodnja printera s vedim oscilacijama, čipovi – najvarijabilniji)

tjestenina - Barilla – tjedna prodaja u distributivnim centrima (narudžbe od strane supermarketa) fluktuiraj prema faktoru 3, a narudžbe distributivnih centara prema proizvodnji (Barilli) prema faktoru 70 (Hammond, 1994)

Efekt biča


0

5

10

15

20

Ko

ličin

a n

aru

džb

e

Vrijeme

Prodaja maloprodavača

0

5

10

15

20

Ko

ličin

a n

aru

džb

e

Vrijeme

Maloprodavačeve narudžbe prema trgovcu na veliko

0

5

10

15

20

Ko

ličin

a n

aru

džb

e

Vrijeme

Narudžbe trgovca na veliko prema proizvođaču

05

101520

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21

Ko

ličin

a n

aru

džb

e

Vrijeme

Narudžbe proizvođača prema dobavljaču

Učinak biča na veličinu i varijabilnost

narudžbe na različitim razinama

opskrbnog lanca

(uslijed trenutne povećane potražnje

kupci nakratko imaju manjak zaliha i

naručuju znatno više, a onda se

potražnja ustaljuje, a ostaje višak zaliha i

produžuje se vrijeme do nove narudžbe

sa smanjenim količinama)

Efekt biča • Potražnja za pelenama:

Ko

lič

ina

na

rud

žb

e

Vrijeme

potrošnja

prodaja kupcima

maloprodavačeve narudžbeprema veletrgovcu

veletrgovčeve narudžbe premaproizvođaču

proizvođačeve narudžbeprema dobavljaču



Narudžbe Zalihe

Agregirani prikaz efekta biča

Učinci nedostatka koordinacije (efekta biča) na poslovanje

proizvodni troškovi ( – varijabilnost narudžbi povedava potrebu za

kapacitetom ili trošak držanja viška zaliha)

troškovi zaliha ( - višak zaliha, rastu i skladišni troškovi)

vrijeme dostave za nadopunjavanje ( - produžuje se kada nema

dovoljno zaliha)

transportni troškovi ( - potrebni dodatni transportni kapaciteti)

troškovi zaposlenika za slanje i primanje ()

razina dostupnosti proizvoda ( - više OOS-a i izgubljene prodaje u lancu)

odnosi (veze) kroz opskrbni lanac (prebacivanje krivnje i gubljenje

povjerenja)

profitabilnost () Prof.dr.sc. Josip Mesarid Doc.dr.sc. Davor Dujak


Razlozi pojavljivanja efekta biča*

1) Ažuriranje prognoze potražnje dovodi i do promjena u razini sigurnosnih zaliha

2) Skupljanje narudžbi / periodično naručivanje (batch processing)

3) Fluktuacije cijena

4) Ograničavanje u opskrbnom lancu i igranje manjkovima

*Hau Lee i dr., 1997.

Što je duže vrijeme dostave informacija i materijala, to je efekt biča jači !!!

Izbjegavanje efekta biča

skratiti vrijeme dostave informacija!

(narudžbe, prognoze potražnje i kapaciteta, POS

podaci kroz cijeli opskrbni lanac)

skratiti vrijeme dostave dobara !

(JIT, postponement/odgađanje diferencijacije)

smanjiti varijabilnost cijena !


Prepreke koordinaciji u opskrbnom lancu

prepreke zbog poticaja

prepreke kod procesiranja informacija

operativne prepreke

prepreke vezane uz određivanje cijena

prepreke zbog ponašanja


Prepreke zbog poticaja

= poticaji se nude različitim razinama SC-a i to dovodi do aktivnosti koje povedavaju promjenjivost (varijabilnost) i smanjuju ukupni profit SC-a

Neusklađenost ukupnih ciljeva SC-a i individualnih ciljeva (transportni menadžer i menadžer zaliha, prevelike narudžbe povedavaju vrijeme dostave i usporavaju uočavanje promjena u potražnji, itd.)

Krivi poticaji za prodajno osoblje – prema onome koliko su oni prodali u npr. mjesec dana, a ne prema onome koliko je krajnji kupac potrošio; događaju se isforsirane prodaje u zadnji tren evaluacijskog razdoblja i izostanci narudžbi početkom idudeg razdoblja (zbog velikih zaliha)


Upravljačke poluge za ostvarivanje koordinacije – USKLAĐIVANJE CILJEVA I POTICAJA

Uskladiti poticaje tako da svaki član ima poticaj za aktivnosti koje de maksimalizirati ukupni profit SC-a

Uskladiti poticaje širom funkcija

Koristiti određivanje cijena za koordinaciju (buyback ugovori, ugovori o dijeljenju prihoda, ugovori s fleksibilnim količinama, i sl.)

Preusmjeriti poticaje za prodajno osoblje od sell-in (maloprodavaču) prema sell-through (od strane maloprodavača)


Prepreke kod procesiranja informacija

= informacije o potražnji su distorzirane* kako se kredu kroz različite razine SC-a - to dovodi do povedane varijabilnosti u narudžbama unutar SC-a Javljaju se prognoze temeljene na narudžbama, a ne na potražnji – uvedava se stvarna fluktuacija potražnje kako se ide uzvodno (gore) po SC-u

Mali rast/pad potražnje može se shvatiti kao rastudi/opadajudi trend koji slijedi (jer se narudžbe sagledavaju grupno i prema njima se rad prognoze)

*nedostatak dijeljenja informacija, nepotpune info ili prevelik broj različitih proizvoda


Upravljačke poluge za ostvarivanje koordinacije – POBOLJŠANJE TOČNOSTI INFORMACIJA

Dijeliti POS (Point-of-Sale) podatke CFPR – Collaborative forecasting, planning and replenishment

Kontrola nadopunjavanja u jednoj razini za cijeli SC: Program kontinuiranog nadopunjavanja (Continuous replenishment programs – CRP) – temelji se na podacima o povlačenju zaliha s maloprodavačevog skladišta - zalihe su u vlasništvu maloprodavača Upravljanje zalihama od strane dobavljača (Vendor managed inventory – VMI) – zalihe su u vlasništvu dobavljača Prof.dr.sc. Josip Mesarid Doc.dr.sc. Davor Dujak

Operativne prepreke

= aktivnosti koje se poduzimaju tijekom dostavljanja i ispunjavanja narudžbe, a koje vode povedanju varijabilnosti

Naručivanje u velikim količinama – puno vedim nego što to potražnja diktira (zbog popusta na količinu, zbog promotivnih akcija, zbog velikog fiksnog troška naručivanja i sl.)

Dugačka vremena dostave za nadopunjavanje (uzima se u obzir vedi rast/pad pri naručivanju)

Ograničavanje i igranje s manjkom – špekulacije zbog mogudeg ograničavanja dobavljača; naručivanje više nego što je potrebno u periodima manjih zaliha zbog očekivanja manjih pošiljki



Primjer utjecaja narudžbe u “gomili” Ako TM skuplja narudžbe i naručuje svakih 5 tjedana od svog dobavljača, dobavljač 4 tjedna nema narudžbe, a onda u 5. dobiva veliku narudžbu. Na taj način se suočava s narudžbama koje su značajno varijabilnije, od onih s kojima se suočava TM. Isto se ponavlja ukoliko proizvođač skuplja narudžbe prema svom dobavljaču. Primjer utjecaja dugog vremena dostave TM je krivo interpretirao rast potražnje kao trend rasta. Ako je vrijeme dostave njegovo dobavljača 2 tjedna on de u svoju narudžbu uračunati očekivani rast u iduda 2 tjedna. Ako je pak njegovo vrijeme dostave 2 mjeseca, on de u svoju narudžbu uračunati očekivani rast tijekom 2 mjeseca (što de biti značajno veda količina).

Operativne prepreke

Upravljačke poluge za ostvarivanje koordinacije – UNAPREĐENJE OPERATIVNOG POSLOVANJA

Skradivanje vremena dostave (smanjuje nesigurnost u potražnji) – npr. uz pomod EDI-a

Ograničavanje na temelju povijesnih podataka i dijeljenja informacija kako bi se smanjilo špekuliranje

Smanjivanje veličine narudžbe: naručivanje uz pomod računala pošiljke u LTL* veličinama kroz kombiniranje pošiljki RFID i barcode tehnologija i druge metode za pojednostavljivanje primanja mijenjanje ponašanja kupca pri naručivanju – na temelju podataka o prošloj prodaji i na temelju dijeljenja informacija

*Less then Truck Load pošiljka Prof.dr.sc. Josip Mesarid Doc.dr.sc. Davor Dujak

Prepreke vezane uz određivanje cijena

= kada politika cijena za proizvod vodi ka povedanju varijabilnosti narudžbi

popusti na količinu – povedavaju količinu narudžbe

fluktuacije cijena – promocijske cijene i ostali kratkoročni popusti koje nude proizvođači rezultiraju “kupovinom unaprijed” – velike narudžbe u promotivnom periodu koje prate jako male narudžbe nakon toga – puno veda varijabilnost proizvođačevih pošiljaka nego varijabilnost maloprodajnog prometa


Upravljačke poluge za ostvarivanje koordinacije – RAZVOJ STRATEGIJA CIJENA KOJE DE STABILIZIRATI NARUDŽBU

Ohrabrivati maloprodavače da naručuju u manjim količinama odjednom, i tako smanje “kupovinu unaprijed”

kod davanja popusta u obzir im treba uzimati ukupnu kupovinu u određenom periodu – ne količinu u jednoj narudžbi

Stabilizirati cijene:

Eliminirati promocije korištenjem pristupa svakodnevno niskih cijena (Every Day Low Prices – EDLP) Ograničiti količinu koja se može kupiti tijekom promocije Povezati promocijska pladanja uz sell-through, rađe nego uz količinu koja je kupljena

Razvoj strateškog partnerstva i povjerenja - povjerenje je pretpostavka za implementaciju svih prethodnih pristupa


Prepreke zbog ponašanja

= sporo učenje u organizacijama zbog loše organizacije SC-a ili loših veza među članovima Svaka razina promatra svoje aktivnosti lokalno, i ne sagledava utjecaj na ostale

Reagiranje na trenutnu lokalnu situaciju, umjesto traženja uzroka

Međusobno okrivljavanje različitih razina opskrbnog lanca za fluktuacije

Nema učenja tijekom vremena, jer se glavne posljedice vlastitih aktivnosti događaju negdje drugdje u opskrbnom lancu

Manjak povjerenja rezultira u oportunizmu, duplim naporima, nedostatku dijeljenja informacija


Upravljačke poluge za ostvarivanje koordinacije – RAZVOJ STRATEŠKOG PARTNERSTVA I POVJERENJA (1)

Povjerenje u SC-u = vjerovanje kako je svaka strana zainteresirana za dobrobit druge(ih) i kako nede poduzimati aktivnosti bez uzimanja u obzir njihovog utjecaja na ostale

Kooperacija i povjerenje u SC-u uspijevaju zbog:

usklađivanja poticaja i ciljeva

aktivnosti za ostvarivanje koordinacije se lakše

implementiraju

produktivnost opskrbnog lanca se poboljšava kroz

smanjivanje dupliciranih napora

vedih rezultata od dijeljenja informacija


Dva pristupa (pogleda) uvođenju kooperacije i povjerenja u odnos u SC-u: 1. Pristup temeljen na zastrašivanju – uključene strane koriste različite

oblike formalnih ugovora kako bi osigurale suradnju – očekuje se da de se međusobno povjerljivo ponašati jednostavno zbog vlastitih interesa

2. Pristup temeljen na procesima – povjerenje i suradnja se grade tijekom vremena kao rezultat niza interakcija između uključenih strana (pozitivne interakcije osnažuju međusobno povjerenje u suradnju)

U stvarnosti ne postoji isključiv pristup nego prevladava kombinacija (obično gore navedenim redom).

Koidentifikacija (poistovjedivanje) – idealan cilj u najsnažnijim odnosima

opskrbnog lanca – svaka strana sagledava ciljeve druge strane kao svoje vlastite – na taj način je osiguran maksimalni ukupni profit SC-a

Upravljačke poluge za ostvarivanje koordinacije – RAZVOJ STRATEŠKOG PARTNERSTVA I POVJERENJA (2)


Ostvarivanje koordinacije u praksi

Kvantificirati efekt biča

Osigurati privrženost top menadžmenta za koordinaciju

Osigurati resurse za koordinaciju

Fokusirati se na komunikaciju s ostalim razinama

Pokušati ostvariti koordinaciju u cijeloj opskrbnoj mreži

Koristiti tehnologiju za poboljšanje povezanosti u

opskrbnom lancu

Pravedno dijeliti koristi od koordinacije


Integracija u SCM-u


Što treba integrirati 4 dimenzije za integraciju SCM procesa

1. INTEGRACIJA INFORMACIJA – sposobnost sudionika u SCM za dijeljenje i neposrednu upotrebu informacija za SCM procese u realnom vremenu čitljivima u HTML odnosno XML formatu;

2. PLANIRANJE SINKRONIZACIJE – odnosi se na povezano sudjelovanje firmi u SC-u u predviđanju potražnje i rasporedu popunjavanja zaliha. Uključuje također kolaboracijsko oblikovanje i dovođenje novih proizvoda na tržište

3. KOORDINACIJA RADNIH TOKOVA – usmjeravanje i automatizacija nadolazedih i aktualnih poslovnih aktivnosti u datom SC-u; obuhvada uz ostalo aktivnosti nabave i kupovine te oblikovanja proizvoda

4. NOVI POSLOVNI MODELI – mogu se pojaviti kao rezultat SC integracije kroz Internet. Uloge i odgovornosti kompanija u SC-u mogu se redizajnirati tako da se svaka kompanija skoncentrira na aktivnosti koje su njezine ključne kompetencije. Neke ključne aktivnosti mogu se outsorsirati

Izvor : Hugos, M., Esentials of SCM, J. Wiley and Sons Inc. 2003. str. 134

1. Integracija informacija Ključne funkcije SCM kao informacijskog sustava:

1. Obuhvat i prikupljanje podataka i komunikacija

– Strukturirani i nestrukturirani podatci

– Sustavi za označavanje koji omoguduju brzi obuhvat podataka (bar code, sustavi za sljedivost, RFID)

– Svi tipovi informacija i integracija tehnologija za prijenos integriranih podataka (znakova, zvuka, slike)

2. Pohrana podataka i njihovo pretraživanje

– Relacijske i objektne baze podataka

– Skladišta podataka

– Tehnike datamininga

3. Manipulacija podacima i izvještavanje

– Prevođenje u formate prikladne za prijenos i prikaz na jedinstvenim sučeljima

– Korisnička sučelja za manipulaciju i izvještavanje

4. Dijeljenje podataka kroz cijeli lanac dobave (uz poštivanje privatnosti i tajnosti podataka, posebno u pogledu potražnje i predviđanja)



1) povijesni podaci o prodaji i predviđanjima potražnje;

2) status zaliha; 3) raspored proizvodnje; 4) proizvodni kapaciteti; 5) promocija prodaje; 6) raspored transportnih kapaciteta

1. Integracija informacija (nastavak)

2. Planiranje sinkronizacije

• Nužnost balansiranja snage i sposobnosti za pojedine funkcionalne zahtjeve SCM-a

– Proizvođači (mali i veliki i njihov odnos s ostalima)

– Veliki kupci

– Distributeri

– Mali kupci

– Prijevoznici

– Ostali sudionici

Tko je kome važan i kakav je intenzitet odnosa među pojedinim sudionicma; tko s kim, kako, koliko i u vezi s čime komunicira; u čemu se moraju sinkronizirati; Sinhronizacija ciljeva, strategija i operativnih zadataka i tehnologije


3. Koordinacija radnih tokova

• Planiranja • Sourcinga • Proizvodnje • Isporuke uz: • Ispunjenje usluge prema kupcima • Internu efikasnost • Fleksibilnost potražnje • Razvoj proizvoda


Koordinacija radnih tokova; mrežne usluge i e-SCM procesni tokovi

DOBAVLJAČ Prikupljanje podataka o

proizvodima ii cijenama

Kreiranje kataloga

proizvoda za kupce KUPAC

Prihvat narudžbe

kupca Usmjeravanje

narudžbe uslužnom

članu

Prikupljanje računa za

kupca

Osiguranje povjesnih podataka i

izvješčivanje

DOBAVLJAČ

KUPAC

Član mreže

Član mreže


4. Novi poslovni modeli

INTERMEDIJACIJA :

mogu se pojaviti kao rezultat SC integracije kroz Internet.

Posrednici u organizaciji distribucije postaji posrednici u distribuciji informacija

Integracije trgovine i distributera

Integracija distributera i malih proizvođača

Specijalizacije u prodaji

Integracija e-prodaje i klasične prodaje

DISINTERMEDIJACIJA: nestanak nekih sudionika (distributera i veletrgovine)


Pitanja(1): 1) Što je to koordinacija u opskrbnom lancu? 2) Kada se javlja nedostatak koordinacije u opskrbnom lancu? 3) Što je to efekt biča? Kako se manifestira uzduž opskrnog lanca? 4) Koji su učinci nedostatka koordinacije na poslovanje? 5) Koje su prepreke u koordinaciji u opskrbnom lancu/ koji su razlozi

pojavljivanja efekta biča? 6) Navedi barem jednu prepreku zbog poticaja i način kako se može

riješiti!? 7) Navedi barem jednu prepreku kod procesiranja informacija i način

kako se može riješiti!? 8) Navedi barem jednu operativnu prepreku i način kako se može

riješiti!? 9) Navedi barem jednu prepreku vezanu uz određivanje cijena i način

kako se može riješiti!? 10) Navedi barem jednu prepreku zbog ponašanja i način kako se može

riješiti!? 11) Nabroji nekoliko savjeta za ostvarivanje koordinacije u praksi!?


Pitanja(2): 12) O kojim dimenzijama SCM procesa je riječ kada se govori o

integracijama ?

13) Što podrazumijeva integracija informacija?

14) O integraciji kojih oblika i tipova podataka je riječ u integraciji podataka i informacija?

15) Što obuhvada planiranje sinkronizacije kao skup aktivnosti u SCM-u?

16) Koje procese i njima pripadajude tokove je potrebno koordinirati u SCM-u i uz koje ciljeve?

17) Koji novi poslovni modeli se javljaju u suvremenim SC procesima, kako se mijenja uloga pojedinih sudionika?


Documents

Efekt biča