Effizientes Zeitmanagement für · PDF fileProjekt- und Programm-Management nach PMI-Standards Projekt-Strategie und Etablierung von Projektmanagement Projektmanagement-Beratung

Effektives Zeitmanagement für Projektteams

Dr. Gisela Bolbrügge

Projekterfolg mit System


Sie können sich diesen Text gratis herunterladen.Bei Verwendung einzelner Passagen bitte ich Sie lediglich um die ordnungsgemäße Einhaltung des Copyrights und damit um die genauen Quellenangaben.

Zur Autorin

Dr. Gisela Bolbrügge, Geschäftsführerin der PerfectMatch GmbH ist Expertin für: Projekt- und Programm-Management nach PMI-Standards Projekt-Strategie und Etablierung von Projektmanagement Projektmanagement-Beratung Einzel-Coaching und Mediation in Projekt-Krisen Projektleiter-Ausbildung im Führen heterogener Gruppen High-Performance Teams Team-Building und Team-Begleitung Begleitung von Know-how-Transfer und Integrationsthemen bei Outsourcing

Kontaktdaten:

Dr. Gisela BolbrüggePerfectMatch GmbHRathausplatz 385716 UnterschleißheimTel 089 32 66 [email protected]

Bildnachweis: www.pixelio.de und privat


EEffffeekkttiivveess ZZeeiittmmaannaaggeemmeenntt

Inhaltsverzeichnis:

Effektives Zeitmanagement 1

Der Management-Regelkreis 3

Ziele setzen 4

Planen 7

Entscheidungen treffen 13

Realisieren und Organisieren 16

Kontrolle - die andere Seite der Planung 19

Information und Kommunikation 21

Regeln 23

Anhang: Formulare 25

©Dr. Gisela Bolbrügge 1 von 24


EEffffeekkttiivveess ZZeeiittmmaannaaggeemmeennttEs ist nicht wenig Zeit, was wir haben, sondern es viel, was wir nicht nützen

(Seneca)

Der Faktor "Zeit" ist für die Projektarbeit einer der kritischen Faktoren. Fast regelmäßig überschreiten mehr als die Hälfte aller Projekte den geplanten Zeitrahmen.

Der Versuch mit immer ausgefeilteren Methoden und Tools dieses Problem in den Griff zu bekommen, scheitert daran, dass keine Methode und kein Tool die Verzögerungen berücksichtigen kann, die durch gruppendynamische Prozesse im Projekt-Team oder durch unvorsehbaren Widerstand im Umfeld des Projektes ihre Ursache haben.

Zeitmanagement im klassischen Sinne ist beim Projektmanagement wenig geeignet, da Projektarbeit einerseits wenig Routinearbeit umfasst und andererseits auf individuellen Umgang mit der Zeit ausgerichtet ist. Dennoch lassen sich einige Grundprinzipien auf die Teamarbeit übertragen.

In der Projektarbeit kommt es bei einem effektiven Umgang mit der Zeit darauf an, das individuelle Zeitverhalten der Projekt-Mitarbeiter und von Personen, die gelegentlich dem Projekt zuarbeiten, so zu koordinieren, dass möglichst wenig Reibungsverluste entstehen.

Abb.1.: Einflussfaktoren bei der Teamarbeit

Dieses Modell zeigt die Einflußfaktoren auf die Teamarbeit:



Die erfolgreiche Bewältigung der Sachaufgabe des Projektes ist abhängig davon, wie das Team fachlich und menschlich besetzt ist. Andererseits hat jedes einzelne Team-Mitglied Einfluss auf das Klima im Team. Diese Einflussnahme wiederum hängt davon ab, welches Interesse der Einzelne am Thema und am Team hat. Einen nicht unwesentlichen Einflusshat auch das Umfeld auf die Projektarbeit.

Mögliche Zeitfallen im Projekt lassen sich damit auf mehreren Ebenen ausmachen:

Das Sach-Thema

Störungen auf der sachlichen Ebene liegen beispielsweise darin, dass das Projektziel nicht von allen gleich verstanden oder gleich akzeptiert wird.

Das Team

Gruppendynamische Prozesse, die in allen Teams vorkommen, können sich enormbehindernd auf die Zusammenarbeit auswirken. Diese Prozesse werden von vielen Faktoren beeinflusst. Ein Beispiel: Fehlende Arbeitsmethodik erweckt Frust bei einzelnen Projektmitarbeitern. Fehlendes Bewusstsein über die Ursache des Frustes, führt dazu, dassdas Unbehagen auf die Gruppenmitglieder übertragen wird und diesen die Schuld dafür zugeschoben wird. Konflikte entstehen.

Der Einzelne

Der Umgang des einzelnen Projekt-Mitarbeiters mit seiner eigenen Zeit, etwa die Gewohnheit bestimmte Arbeiten bis zur letzten Minute aufzuschieben, wirkt sich natürlich auch auf die Nutzung der gemeinsamen Zeit aus. Unvorhergesehene Zwischenfälle können dann dazu führen, dass alle nicht mehr arbeiten können.

Das Umfeld

Bestimmte Regeln, die im Unternehmen gelten, können sich sehr hinderlich auf die Projektarbeit auswirken. Beispielsweise kann die Regel gelten, dass hierarchisch höher gestellte Personen problemlos auf andere Mitarbeiter zurückgreifen und ihnen Arbeit aufbürden dürfen. Dadurch behindern sie den reibungsfreien Fortgang der Projektarbeit.

Die Arbeit im Team läuft reibungsärmer, wenn eine Ausgewogenheit zwischen den unter-schiedlichen Bereichen erreicht werden kann.

Um dies zu erreichen, hilft die Anwendung des Management-Regelkreises.



DDeerr MMaannaaggeemmeenntt--RReeggeellkkrreeiissWer das erste Knopfloch verfehlt, kommt mit dem Zuknöpfen nicht zu Rande.

(Goethe)Ziele setzen

Die Projektziele selbst sind dem Projekt-Team durch den Auftraggeber vorgegeben. Aufgabe des Teams ist es, diese Ziele in Teilziele herunter zubrechen und in Handlungsziele, bzw. Arbeitsziele umzusetzen. Handlungsziele sind der Schlüssel zum erfolgreichen Zeit-management.

Planen

Alle Maßnahmen und wichtigen Ressourcen müssen unter dem Aspekt der Zielerreichung und des wirtschaftlichen Verbrauchs geplant werden.

Entscheiden

In diesem Schritt wird darüber entschieden, ob, von wem und in welcher Reihenfolge die einzelnen Aktivitäten durchgeführt werden.

Realisieren und Organisieren

Die geplanten Arbeitsschritte werden entsprechend ihrer Abhängigkeiten und Prioritätendurchgeführt.

Kontrollieren

Alle Planvorgaben werden hinsichtlich ihrer Zielerfüllung kontrolliert.

Information und Kommunikation

Information und Kommunikation bilden die Achse des Management-Regelkreises. Im Rahmen von Projektarbeit stellt Informationsaustausch und Kommunikation eine der wesentlichen Teamaufgaben dar. Die Koordinierung aller Beteiligten ist nur über Information und Kommunikation möglich.

Abb. 2: Der Management-Regelkreis



ZZiieellee sseettzzeennWer das Ziel nicht kennt, kann den Weg nicht haben.

(Christian Morgenstern).

Dem Projekt-Team werden die Projekt-Ziele mit dem Auftrag mitgeteilt. Diese sind Wunsch-ziele, die erst noch in Handlungsziele umformuliert werden müssen.

Eine unpräzise Zielformulierung hat schon viele Projekte zum Scheitern gebracht, weil die Auftragnehmer die Ziele anders verstanden haben, als sie vom Auftraggeber gemeint waren. Die ersten Projektphasen können durch missverständliche Zieleformulierung erheblich belastet werden, wenn die einzelnen Projektmitarbeiter die Ziele unterschiedlich interpretieren. Damit ist Tür und Tor für eine Reihe von Konflikten geöffnet.

Gute Zieldefinitionen sind SSSMMMAAARRRTTT

Spezifisch

Es ist mit klaren und präzisen Worten beschrieben, WAS erreicht werden soll. Eine Formulierung wie "Steigerung der Qualität von..." ist nicht exakt genug und kann von jedem anders verstanden werden. In der Zielformulierung sind Vergleiche wie "aktueller, besser, schneller.." zu vermeiden. Besser ist es, genau zu definieren, was gemeint ist. Die Zielebeschreibung soll genau enthalten, was erreicht werden soll und was nicht erreicht werden soll. Dies dient einer klaren Projektabgrenzung.

Messbar

Um später Streitigkeiten zu vermeiden, werden am besten gleich zu Beginn die Ziele soweit operationalisiert und Meßgrößen bestimmt, anhand derer der Zielerfüllungsgrad gemessen werden kann.

Aktiv beeinflußbar und Angemessen

In der Zielebeschreibung soll der Lösungsweg nicht vorweggenommen werden, da u.U. die bessere Lösung von vornherein ausgeschlossen wird, weil andere Möglichkeiten nicht mehr in Erwägung gezogen werden. Es passiert sonst leicht, dass mit der richtigen Lösung das falsche Problem gelöst wird. Und sie Zielerreichung muss in Relation zum Aufwand stehen.



Realistisch

Die Ziele sollen so realistisch sein, dass sie unter wirtschaftlichen, technischen und sozialen Gesichtspunkten vertretbar sind. Luxusziele kosten meist eine Menge Geld. Das Pareto-Prinzip, die 80:20-Regel besagt: 20 % der Anforderungen kosten 80% des Aufwandes.

Abb. 3: Das Pareto-Prinzip

Terminiert

Ein Termin für die Zielerreichung muss vorhanden sein. Wenn es sich um Ziele in einem größeren zeitlichen Horizont handelt, hilft es mit Teilzielen (Meilensteinen) zu arbeiten.

Kompatible Ziele

Werden mehrere Ziele verfolgt, ist darauf zu achten, dass die Ziele miteinander verträglich sind. Zielkonflikte müssen erkannt und aufgedeckt werden. Außerdem muss eine Hierarchie der Ziele festgelegt werden, da wahrscheinlich nicht alle Ziele gleich gut erfüllt werden können.



Abb.4: Projektziele

Die Ziele sollen schriftlich festgehalten werden.

ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee: Passiver Widerstand gegen das Projektziel

Zunächst erhalten der Projektleiter und das Team Ziele von außen vorgegeben. Das Problem dieser Ziele ist, dass sie oftmals von den Beteiligten oder Betroffenen nicht akzeptiert werden, da das Erreichen dieser Ziele Veränderung bedeutet. Der innere Widerstand führt dann häufig zu Verschleppungstaktiken und ähnlichem Verhalten. Insbesondere passiver Widerstand zeigt sich darin, dass jemand Zusagen zwar macht, weil er sich nicht traut, offen und ehrlich Nein zu sagen, und diese Zusagen anschließend nicht einhält (innere Flucht).



PPllaanneennEin Mensch ohne Plan ist wie ein Schiff ohne Steuer.

(Oesch)

Grundsätzlich besteht wohl Konsens über die Notwendigkeit einer Projektplanung. Trotzdem wird sie oft sträflich vernachlässigt. Widerstand gegen Planung hat eine ganze Menge Gründe, die mit individuellen Erfahrungen zusammenhängen. Nach H.H. Koelle, TU Berlin, hat der Mensch ein natürliches Empfinden gegen alle Planung, weil er:

In seiner Überheblichkeit denkt, er werde mit allen Problemen schon fertig werden.

Außerdem fühlt der Mensch intuitiv, dass Planung im Detail eine anstrengende geistige Arbeit ist. Der Manager möchte ungern seine Karten auf den Tisch legen, er fühlt sich dann in seinen Entschlüssen eingeengt. Planung ist die konkrete Umsetzung der Maßnahme in eine Zeitspanne. Diese wird durch Termine begrenzt.

PPPrrriiinnnzzziiippp dddeeerrr PPPrrrooojjjeeekkktttppplllaaannnuuunnnggg

Projektplanung ist ein mehrstufiger, Top-down orientierter Prozess. Planung ist auch kein einmaliger Vorgang. Mit zunehmendem Projektfortschritt muss die Planung verfeinert und aktualisiert werden. Dabei erfolgt die Feinplanung immer nur für einen begrenzten Zeitraum (Planungshorizont). Dieser sollte maximal den Zeitraum für die aktuelle Phase umfassen. Die Forderung nach genauer Planung über einen langen Zeitraum ist unrealistisch, da Ereignisse über lange Zeiträume nicht prognostizierbar sind. Diese Unsicherheit führt zu Zweifeln, ob Planung überhaupt sinnvoll sei.

Bei der Planung wird eine komplexe Aufgabe in ihre Teilschritte zerlegt und strukturiert. Ein wichtiges Instrument dabei ist ein Vorgehens- oder Phasenmodell.

Je größer, höher oder ferner das Ziel ist, desto detaillierter soll die schriftliche Planung sein, bei der die Meilensteine, die Kontrollpunkte darstellen, deutlich markiert sein müssen.

Prinzip der Vorwärtsterminierung

Abb. 5: Die verschiedenen Planungsebenen



Bei der Vorwärtsterminierung wird der Zeitbedarf für die einzelnen Aktivitäten geschätzt und dann mögliche Endtermine der Phase, bzw. des Projektes ermittelt und mit dem vorgegebenen Termin verglichen.

Prinzip der Rückwärtsterminierung

Auch hier werden die einzelnen Aktivitäten mit ihrem Zeitbedarf ermittelt. Ausgehend vom vorgegebenen Endtermin wird der entsprechende Anfangstermin errechnet.

ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee::: Zeitpunktorientiertes Denken

Projekte werden u.a. über Anfangs- und Endtermine definiert. Termine setzen bedeutet einen Zeitraum zu strukturieren. Allerdings ist Termindenken ein Denken in Zeitpunkten. Subjektiv geht dabei oft das Gefühl für den Zeitraum verloren. Zeitpunktorientiertes Denken führt dann dazu, dass man sich der Zeit oft erst bewusst wird, wenn der Termin näher rückt,und es entsteht "hausgemachter" Stress.

ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee::: Widerstand gegen vorgegebene Termine

Projekttermine werden von anderen vorgegeben. Termine setzten bedeutet auch Macht ausüben. Dieser Macht versucht man sich oft dadurch zu entziehen, dass man die gegebenen Termine ignoriert oder unterläuft.

Vorgehensweise bei der Planung

ALPEN-Methode

AAA ktivitäten zusammenstellen

LLL änge der Aktivitäten schätzen

PPP ufferzeiten vorsehen (60:40-Regel)

EEE ntscheidungen über Prioritäten, Kürzungen und Delegation treffen (siehe "Entscheiden")

NNN achkontrolle - Steuerungsmaßnahmen einleiten (siehe "Kontrollieren")



Grundsätze der Planung

Zeitmanagement-Experten empfehlen stets, schriftlich zu planen. Für ein Projekt gilt, dassdie Planungsdaten bekannt gemacht werden und am besten für alle sichtbar aufgehängt werden. Dabei ist die Sichtbarkeit vor der Schönheit zu bewerten. Tools erfüllen die Forderung nach optischer Eindringlichkeit nicht, da diese Pläne meist in A4-Format erstellt, gedruckt und ordentlich abgelegt werden. Allein die Planung täglich vor Augen zu haben, ist ein enormer psychologischer Faktor.

Die Planung wird auch umso eher akzeptiert, je mehr die Projektmitarbeiter die Möglichkeiten hatten, bei der Planung mitzuwirken. Zu einer realistischen Planung gehört aber auch eine vernünftige Einschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit.

Zeit für Planung und Kontrolle ist natürlich auch zu planen. Ebenso soll Zeit für Information und Kommunikation eingeplant werden. Es empfiehlt sich regelmäßige kurze Meetings, beispielsweise am frühen Abend einzurichten. Dies hat den Vorteil, dass jeder über seine anstehenden Aufgaben informiert ist und sich das Unbewußte schon damit beschäftigen kann. Der Projektleiter soll seine Mitarbeiter nicht jedes Mal stören, wenn ihm spontan etwas einfällt. Besser er legt für jeden Projektmitarbeiter ein Blatt an, auf dem er Themen, die zu besprechen sind, festhält.

Bei der Planung der gemeinsamen Arbeitszeit ist darauf zu achten. dass sie zu günstigen Zeiten stattfindet und auch Pausen für die effektive Arbeit berücksichtigt werden.

Besondere Ereignisse im Umfeld, die den Projektablauf stören können, sind zu prüfen, z.B. Wechsel in der Geschäftsführung, Umorganisationen, Jahreswechsel, Umzüge, ...

Im Einzelprojekt wird als Basis der Planung ein Phasen- oder Vorgehensmodell benutzt. Dort sollten entsprechende phasenübergreifende Aktivitäten beschrieben sein.

In der Planung müssen auf jeden Fall Pufferzeiten berücksichtigt werden. Die zur Verfügung stehende Zeit soll nicht mehr als zu 60 % ausgelastet werden. Der Rest wird für Warte- und sonstige Zeiten benötigt. Werden 100 % der Zeit verplant, ist der Misserfolg und der Frust geradezu vorprogrammiert.

Projekte, die mehr als 15-18 Zeitmonate umfassen, sollten besser gesplittet werden. Eine Planung über 18 Monate hinaus ist aus psychologischen Gründen ungünstig. Der Zeitraum wird unüberschaubar.



Die Stufen der Planung

Jede Planung geht von bestimmten Voraussetzungen aus, die als Planungs-grundlage dienen.

Dazu gehören:

Projektauftrag mit seinen Vorgaben

Informationsstand zum Zeitpunkt der

Planung

Verfügbarkeit der Ressourcen

Mögliche Probleme und Risiken

Eine genaue Beschreibung hilft später bei der Analyse der Abweichungen.

Abb. 6: Die Stufen der Planung



Folgende Ressourcen sind zu planen:

Daraus lassen sich verschiedene Pläne ableiten:

Der Aktivitätenplan

enthält alle notwendigen Aktivitäten in der zeitlichen Reihenfolge.

Der Mitarbeitereinsatz- und Terminplan

enthält alle Aufträge oder Arbeitspakete mit ihren Anfangs- und Endterminen je Mitarbeiter.

Der Projektorganisationsplan

beschreibt die Projektaufbauorganisation für die einzelnen Phasen, d.h. welche Personen in welcher Phase in welcher Rolle am Projekt beteiligt sind.

Der Kommunikationsplan

beschreibt die Berichtswege im Projekt.

Zeit

Quantität Qualität Art Menge

Personal Hilfsmittel Kosten

Ressourcen der Planung



Der Qualitätssicherungsplan

Er enthält alle Qualitätssicherungsmaßnahmen und die Personen, die die QS durchführen.

Der Schulungsplan

enthält die durch das Projekt notwendig gewordenen Ausbildungsmaßnahmen sowohl für die Projektmitarbeiter als auch für die Betroffenen in der Fachabteilung und im RZ.

Der Testplan

beschreibt die Testdurchführung.

Der Einführungsplan

beschreibt die Abwicklung der Implementierung des Systems.

Der Dokumentationsplan

beschreibt, welche Dokumentation von wem zu erstellen ist.



EEnnttsscchheeiidduunnggeenn ttrreeffffeennDie Entschlüsse eines Menschen können nie besser sein, als die Informationen und die Einsichten, die er hat.

(Oesch)

Mitunter neigen Menschen dazu, die Dinge erstmal gleich wichtig zu betrachten. Es ist nicht immer auf Anhieb ersichtlich, was wichtig und was unwichtig ist.

Außerdem geht es darum, festzulegen, wer welche Arbeiten durchführt. Es handelt sich um eine gemeinsame Delegation der Aufgaben an die Teammitglieder. Selbstverständlich kann auch der Projektleiter alleine delegieren, jedoch ist er in der Regel besser beraten, die Mitarbeiter in die Planung und Verteilung der Aufgaben miteinzubeziehen. Da nicht alle Aktivitäten gleichzeitig getan werden können, müssen sie priorisiert werden. Dabei hilft folgende Fragestellung:

WWWaaarrruuummm üüübbbeeerrrhhhaaauuupppttt???

Bei jeder zu planenden Aktivitäten muss über deren Notwendigkeit entschieden werden. Stets sollte die Frage gestellt werden: "Was passiert, wenn diese Aktivität nicht durchgeführt, bzw. dieses Ergebnis nicht geliefert wird?"

WWWaaarrruuummm gggeeerrraaadddeee wwwiiirrr/// iiiccchhh???

Es geht darum festzustellen, wer die Aktivität durchführen kann. Nicht immer muss das Team alles selbst tun. Einige Aufgaben können durchaus auch an entsprechende Fachleute delegiert werden, bzw. das Team kann sich externe Hilfe holen. Innerhalb des Teams geht es darum festzustellen, wer die Aufgabe am besten machen kann, bzw. ob es auch Alternativen gibt.

WWWaaarrruuummm aaauuusssgggeeerrreeeccchhhnnneeettt jjjeeetttzzzttt???

Diese Frage entscheidet über die Reihenfolge der Aktivitäten. Innerhalb eines Projektes sind Abhängigkeiten zu berücksichtigen. Diese sind zu ermitteln. Aufgaben, die nicht von anderen abhängen, können dann leichter verteilt werden.

WWWaaarrruuummm gggeeerrraaadddeee iiinnn dddiiieeessseeerrr FFFooorrrmmm???

Die Frage soll ins Bewusstsein rufen, dass viele Aufgaben mit unnötigem Aufwand erledigt werden. Mit etwas Ideenreichtum und Mut lassen sich andere Arbeitsmittel einsetzen, die den Zweck genauso gut erfüllen und weniger Aufwand bedeuten. Als Beispiel sei der internen Schriftverkehr genannt. Hier kann mit entsprechenden Formularen Zeit gespart



werden. Bei Präsentationen muss nicht immer ein immenser Aufwand für die Erstellung von Folien betrieben werden, usw....

Eine weitere Entscheidungshilfe kann das Eisenhower-Prinzip sein:

Bei erfolgreicher Delegation kommt es darauf an, dass die Aufgaben nach folgenden Kriterien verteilt werden:

Wer kann es tun? (Abhängig vom Können und Wissen)

Wer will es tun? (Abhängig von Interesse, Zeit usw.)

ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee::: Unklare Vereinbarungen

Immer wieder zeigt sich, dass Missverständnisse hinsichtlich der getroffenen Vereinbarung zu unliebsamen Verzögerungen führen. Daher hilft nur eine klare Absprache, solche Ärgernisse zu vermeiden. Klare Absprachen definieren genau:

Wer macht

Was –

mit wem -

bis wann –

in welcher Form

Bei der Absprache ist darauf zu achten, dass sie eindeutig ist. Die Eindeutigkeit bezieht

Abb. 7. Das Eisenhower-Prinzip



sich dabei auf die verbale und auf die nonverbale Ebene. Vielfach kann man bereits am Gesichtsausdruck des anderen erkennen, dass er zwar momentan zustimmt, aber später jede Menge Gründe finden wird, die Aufgabe nicht zu erledigen.

Auch ein "Vielleicht", "Mal sehen, was sich machen lässt" ist mit Vorsicht zu bewerten. Derjenige, der etwas möchte, interpretiert dies gerne als Zustimmung, während derjenige der etwas tun soll, sich nur dem Druck entziehen möchte.

Unklare Kontrakte wirken sich hinderlich auf das Vertrauen aus und fördern ein Anwachsen der Bürokratie, denn man muss sich schließlich schriftlich absichern.

ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee::: Entscheidungen in Abwesenheit von Betroffenen treffen:

Oft genug werden Entscheidungen besonders über Aufgaben getroffen, wenn die Betroffenen nicht dabei sind. Dies führt zu Ärger bei denen, über deren Kopf hinweg entschieden wurde, und nicht selten boykottieren sie die Vereinbarungen.

ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee::: Email

Mit Emails lassen sich gut Arbeiten verteilen und man nimmt gern an, dass der Empfänger die Mail gelesen und verstanden hat. Aufgaben per Email zu verteilen, kann zu unnötigen Rückfragen und Verzögerungen führen. Die Einseitigkeit der Kommunikation und das Fehlen der Körpersprache ist ein eindeutiger Nachteil

ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee::: "Keine Zeit"

"Keine Zeit" wird gerne als Entschuldigung oder auch als Vorwand verwendet, wenn jemand eine Aufgabe nicht übernehmen will. Keine Zeit zu haben, gilt gesellschaftlich als akzeptable Ausrede, während der Grund "Keine Lust" nicht akzeptiert wird. Hier gilt es abzuklären, inwieweit sich um echten Zeitmangel handelt oder nur um einen Vorwand.

ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee::: Doppelarbeiten

Unklare Absprachen führen dazu, dass Arbeiten mehrfach gemacht werden (müssen). Wenn Aufgaben im "Man sollte mal.."- Stil verteilt werden, fühlen sich mehrere oder niemand angesprochen. Dies führt zu Ärger und Frust.



RReeaalliissiieerreenn uunndd OOrrggaanniissiieerreennDas meiste haben wir gewöhnlich in der Zeit getan, in der wir meinten, zu wenig zu tun.

(Ebner-Eschenbach)

Arbeiten, die vom Team gemeinsam erledigt werden müssen, sollen nach Möglichkeit so gelegt werden, dass alle entsprechend ihrer individuellen Leistungskurve und ihres persönlichen Arbeitszeitrhythmus berücksichtigt werden können. Damit wird sich als Team-Arbeitszeit meist der späte Vormittag und der frühe Nachmittag herauskristallisieren. Die Zeit davor und die Zeit danach bleibt dann dem individuellen Arbeiten und Arbeiten, die jeder für sich alleine machen kann, vorbehalten.

ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee::: Emails

Die meisten Menschen werden jeden Tag mit Emails überflutet. Untersuchungen von Universitäten kamen zu dem Ergebnis, dass Emails ein produktivitätssenkendes Mittel sind. 8,5 Sunden pro Woche bis zu einem Drittel der Arbeitszeit werden für Emails verbraucht. Eine Überprüfung beim Versenden, wer die Mail wirklich erhalten muss, hilft schon mal das Postaufkommen zu reduzieren. Die Post muss auch nicht ständig abgerufen werden. Feste Zeiten am Tag zur Bearbeitung der Post sollten genügen. Wer auf cc steht, wird nur informiert. Mit den Regeln von Outlook können diese Mails gleich in einen Lesekorb weitergeleitet werden.

ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee::: Nicht "Nein"-Sagen können

Dass jemand nicht Nein sagen kann, hat vielfältige Gründe. Dabei besteht die Gefahr, dassman sich mit Arbeit zuschütten lässt und die Übersicht verliert.

ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee::: Störungen von außen

Insbesondere bei Teambesprechungen ist darauf zu achten, dass sich die Störungen von außen, wie etwa Handys und Blackberrys auf ein Minimum reduzieren. Jeder der für einige Zeit "draußen" ist, verliert den roten Faden und braucht wieder "Rüstzeit", um in der Besprechung wieder den Anschluss zu finden. Experten gehen davon aus, dass eine Unterbrechung im durchschnitt 8 bis 25 Minuten Zeit kostet, bis man sich wieder auf das Thema konzentrieren kann, an dem man vor der Unterbrechung gearbeitet hat. Diese Zeit geht dann meist zu Lasten der anderen. Der Besprechungsleiter sollte darauf achten, dasser Pausen einplant und dafür sorgt, dass keine Telefonate die Besprechung stören.

Wer für sich alleine konzentriert arbeiten will, sollte dies anderen deutlich machen, z.B.



indem er einen ruhigen Raum aufsucht oder die Tür geschlossen hält. Der Wunsch ungestört arbeiten zu können muss natürlich von anderen respektiert werden.

ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee::: Aufgaben vor sich herschieben.

Dies kann ein generelles Problem sein. Viele Menschen können nur unter Zeitdruck arbeiten. Sie arbeiten eher zeitpunkt- als zeitraumorientiert. Da oft unvorhergesehene Dinge dazukommen, sind sie permanent im Stress und verzögern natürlich auch die gemeinsame Arbeit dadurch, dass andere auf ihren Beitrag warten müssen.

Gerade bei Arbeiten, die mit dem Projekt zusammenhängen ist das Verzögern aus mehreren Gründen beliebt. Projektarbeit ist im Gegensatz zu Routinearbeit mit Unsicherheit behaftet. Die Alltagsarbeit kennt man, da bewegt man sich auf der sicheren Seite, und zieht diese erstmal vor.

Die Tagesarbeit kann auch deshalb Vorrang haben, weil der Chef auf das berufliche Vorankommen eher Einfluss hat als der Projektleiter und der Projektleiter kann auch keine Sanktionen verhängen.

ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee::: Unordnung

Ein beliebter Spruch ist "Wer Ordnung liebt, ist nur zu faul zum Suchen." Und Suchen kostet Zeit. Ebenso verhindert Unordnung ein konzentriertes Arbeiten. Immer wieder wird der Blick von anderen Dingen eingefangen. Besonders dann, wenn man sowieso nicht so recht Lust hat, wird man durch Unordnung leichter verführt, sich mit anderen Dingen zu befassen (und sei es erstmal aufzuräumen). Deshalb ist gerade beim Arbeiten im Team wichtig, dass für alle Ressourcen, die allen zugänglich sein müssen, ein Platz vereinbart ist, wo diese Dinge aufbewahrt werden. Für gemeinsam genutzte Dokumente hilft ein gemeinsamer Projektordner auf dem Server und ein Groupware-Tool ist für die gemeinsame Dokumentation nur zu empfehlen. Diese Tools reduzieren auch die Flut der Emails.

ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee::: Fehlende Hilfsmittel

Die Verwendung von entsprechenden Hilfsmitteln, z.B. Checklisten und Formularen schafft Sicherheit und spart Zeit. Das Rad muss nicht mit jedem Projekt neu erfunden werden. Dazu gehören z.B.:



Kurzmitteilungen per Email (die internen Texten müssen keineswegs aufsatzreif formuliert werden

Formulare für Telefonate

Formulare für Protokolle

Checklisten für Präsentationen

Vorlagen für Präsentationen

Checklisten für Konferenzen

Checklisten für die Erstellung von Dokumentation

ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee::: Perfektion

Alles sehr genau und sehr ordentlich zu machen, geht eben auch zu Lasten der Zeit. Nicht immer kommt es auf Perfektion an. Besonders bei Dokumenten, die nur als Arbeitsunterlagen dienen, braucht kein überflüssiger Perfektionismus betrieben werden. Dokumente, die an Entscheider usw. gehen, sollen natürlich sauber aufbereitet werden.

ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee::: Stress/Zeitdruck

Die meisten Menschen erleben es als belastend in einer Stress-Situation nichts zu tun. Dies ist biologisch zu erklären, denn bei Stress werden Flucht- oder Kampfhormone aktiviert, die in physische Aktivitäten umgesetzt werden müssten. Das Gehirn ist allerdings in dieser Stress-Situation schlechter durchblutet und sein Funktionieren damit eingeschränkt. Dadurch entstehen in Stress-Situationen öfter Fehler, deren Beseitigung erneut Zeit kostet. Besser wäre, aktiv zu sein, nämlich sich irgendwie Bewegung zu verschaffen, doch keine wichtigen Dinge zu tun, bei denen leicht Fehler passieren können.



KKoonnttrroollllee -- ddiiee aannddeerree SSeeiittee ddeerr PPllaannuunnggVertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.

(Lenin)

Nur eine ständige Projektkontrolle ermöglicht einen exakten Projektstatus festzustellen und die Planung neu zu aktualisieren. In der Praxis sind Projekte schnell zu 90% fertig und bleiben dann auch auf diesem Level stehen.

Eine regelmäßige Fortschrittskontrolle ist Voraussetzung dafür, dass das Projekt nicht aus dem Ruder läuft und rechtzeitig Korrekturmaßnahmen ergriffen werden können. Deshalb kommt es darauf an, die Berichtszeiträume sinnvoll zu wählen. Innerhalb der Projektphase ist eine Woche ein praktikabler Zeitraum. Die Projektmitarbeiter melden die bereits für einen Auftrag verbrauchte und die noch benötigte Zeit (Restaufwand). Letztere Information wird für die Ermittlung der Abweichungen benötigt.

Auch die Projektkontrolle findet mehrstufig statt, aber im Gegensatz zur Planung ist sie ein Bottom-up-Prozeß.

Ein Projekt verzögert sich genau dann um ein Jahr, wenn sich 200 Kleinigkeiten um jeweils einen Tag verzögern.

Die Verzögerungen eines einzelnen Projektes können sich durchaus kritisch auf den Gesamt-Projektplan auswirken.

Für die Fortschrittskontrolle sind regelmäßige Rückmeldungen nötig, diese können periodisch, also wöchentlich oder monatlich usw. vereinbart werden. Daneben werden auch Ergebnisse als fertig gestellt gemeldet.

Zusätzlich können noch weitere Checkpoints definiert werden, wie beispielsweise die Fertigstellung von Teilprodukten, etwa Datenmodell oder Benutzerschnittstellen.

Ganz entscheidende und wichtige Kontrolltermine sind die jeweiligen Phasenendtermine. Hier wird über den weiteren Projektverlauf entschieden

Um die Projektkosten zu kontrollieren ist es wichtig, dass die Projektmitarbeiter, besonders wenn sie nicht zu 100 % für die Projektarbeit zur Verfügung stehen, ihren Projektaufwand exakt zurückmelden.

Zur Projektkontrolle gehört alles, was notwendig ist, das Projekt auf dem richtigen Kurs zu halten. Voraussetzung dafür sind die Soll-Ist-Vergleiche von Planung und Kontrolle. Abweichungen zwischen Plan und Rückmeldung sind normal, schließlich handelt es sich um Schätzwerte. Es muss ermittelt werden, wie sich etwaige Abweichungen auf den



weiteren Projektfortschritt auswirken, und ob sie kritisch sind. Auswirkungen auf andere Projekte sind dabei allerdings auch zu berücksichtigen. Wenn die Gründe und Ursachen analysiert sind, werden Lösungsmöglichkeiten gesucht und eingeleitet. Wenn diese außerhalb des Kompetenzbereiches des Projektleiters liegen, sind sofort die zuständigen Entscheidungs-träger, bzw. der Auftraggeber zu informieren.

Mögliche Fragen zur Abweichungsanalyse:

Wurde zu optimistisch geschätzt?

Gibt es Auswirkungen von außen auf das Projekt?

Werden notwendige Entscheidungen immer wieder verzögert?

Werden immer wieder Änderungen vom Projektauftrag gefordert?

Hat sich der Projektauftrag etwa schleichend verändert?

ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee::: Fehlende Kontrolle

Wenn der Projektleiter oder der Auftraggeber die Kontrolle vernachlässigen, entsteht ein gewisser Eindruck von Gleichgültigkeit. Dadurch kann das Projekt leicht aus dem Ruder geraten.

Die Ursache für die fehlende Kontrolle kann z.B. in der inneren Ablehnung von Kontrolle seitens des Projektleiters liegen. Eine andere Möglichkeit ist, dass der Projektleiter fürchtet, die Sympathie der Mitarbeiter dadurch zu verlieren.

ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee::: Fehlende oder ungenaue Meßgrößen

Wenn Meßgrößen nicht oder nicht genau vereinbart wurden, besteht die Gefahr, dass zu lange darüber diskutiert wird, ob die Projektziele überhaupt erreicht wurden. Es könne auch ständig neue oder veränderte Anforderungen formuliert werden, die das Projekt unnötig verzögern.



IInnffoorrmmaattiioonn uunndd KKoommmmuunniikkaattiioonnVon daher rühren auch die meisten Streitigkeiten, indem die Menschen ihre Gedanken nicht richtig darstellen oder die Gedanken des anderen falsch deuten

(Spinoza)

Wenn Menschen miteinander arbeiten, müssen sie miteinander schriftlich oder mündlich kommunizieren, um sich gegenseitig zu informieren. Daher ist es wichtig, genügend Zeit für Kommunikation im Projekt einzuplanen. Der Aufwand für Kommunikation wird meist unterschätzt. Er steigt mit jedem Projektmitglied überproportional an.

Die meisten Probleme in der Zusammenarbeit entstehen durch Missverständnisse. Effizientes Kommunikationsverhalten kann hier zu reibungsfreieren Arbeitsverläufen beitragen.

ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee::: Nicht zugehört

Zuhören fällt vielen Menschen ziemlich schwer. Es erfordert ziemlich viel Konzentration und während man zuhört kann man sich selbst nicht einbringen. Reden dagegen ist eine Form der Einflussnahme. Doch ungenaues Zuhören führt zu Missverständnissen und diese wiederum zu Zeitverlusten.

ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee::: Ungeduld

Vielen Menschen fällt es schwer, sich hinzusetzen, und den Auftrag in Ruhe durchzudenken und mit den anderen Projektbeteiligten darüber zu diskutieren, wie wohl jeder einzelne den Auftrag verstanden hat. Eine längere Diskussion im größeren Kreis wird oftmals als belastend erlebt. Der Frust über das "unnötige Diskutieren" wird auf Personen übertragen und vielfach wird argumentativ Zeitdruck erzeugt. Die unklar gebliebenen Themen tauchen allerdings immer wieder von Neuem auf und kosten insgesamt mehr Zeit.



ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee::: Fehlende Besprechungsmethodik

Wenn Besprechungen so abgehalten werden, dass man sich einfach mal zusammensetzt und miteinander redet, ist es nicht weiter verwunderlich, dass manche Besprechungen ähnlich verlaufen wie Gespräche am Biertisch. Nur dort brauchen keine Ergebnisse erzielt werden. Besprechungen werden effizienter, wenn sie moderiert werden. Der Einsatz von Visualisierungsmitteln erleichtert es, in Besprechungen den roten Faden zu behalten.

ZZZeeeiiitttfffaaalllllleee::: Email ist nicht angekommen

Das Vertrauen darauf, dass Emails ankommen, gelesen und verstanden werden, ist außerordentlich hoch. Andrerseits wird auch sehr oft „Die Mail hab’ ich nicht gekriegt“ als Ausflucht genutzt. Wenn das oft vorkommt, hilft die Option Empfangs und Lesebestätigung beim Mail-System.



RReeggeellnn

Regeln sind zur Koordinierung des Zusammenlebens und Zusammenarbeitens unerlässlich. Sie leiten uns in unseren Handlungen und geben Sicherheit. Jede Gruppe hat bestimmte Regeln, nach denen sich die Mitglieder richten, ansonsten werden sie aus der Gruppe ausgeschlossen. Beispielsweise gibt es bestimmte Regeln dafür, wie sich die Gruppen-mitglieder begrüßen.

Merkmale von Regeln sind:

Handlungsanweisungen mit genereller Gültigkeit

Sie besitzen Geltung innerhalb sozialer Systeme.

Regeln sind durch Sanktionen gestützt.

Sie sind schriftlich oder stillschweigend vereinbart

Regeln haben einen Zweck.

Nicht immer stimmen die offiziell formulierten Regeln mit den tatsächlichen Regeln überein. Deshalb ist eine Analyse der Regeln, besonders der inoffiziellen besonders interessant.

Regeln die die Zusammenarbeit eher erschweren sind dysfunktional. Da sie Reibungs-verluste produzieren sind sie im Zusammenhang mit Zeitmanagement von besonderem Interesse.

Einige Beispiele für dysfunktionale Regeln:

"""JJJeeedddeeerrr hhhaaattt iiimmmmmmeeerrr aaannnsssppprrreeeccchhhbbbaaarrr zzzuuu ssseeeiiinnn"""

Diese Regel erschwert ein ungestörtes und konzentriertes Arbeiten. Auf diese Art lässt sich kaum eine vernünftige Planung umsetzen, da Störungen ständig erlaubt sind.

"""DDDaaasss HHHaaannndddyyy///TTTeeellleeefffooonnn hhhaaattt iiimmmmmmeeerrr VVVooorrrrrraaannnggg"""

Diese Regel ergänzt die obige, denn dadurch ist der Mitarbeiter stets erreichbar. Dabei sind telefonische Unterbrechungen ein beliebtes Spiel, Besprechungen zu behindern. Letztlich ist das Telefon doch nur ein Signal, dass jemand mit mir sprechen will.



„„„EEEmmmaaaiiilllsss mmmüüüsssssseeennn sssooofffooorrrttt bbbeeeaaannntttwwwooorrrttteeettt wwweeerrrdddeeennn“““

Die Schnelligkeit der Übertragung hat zu belastenden Erwartungshaltungen geführt, nämlich dass Menschen stets ein mobiles Empfangsgerät am Leib tragen sollen, immer erreichbar sein und möglichst schnell Mails beantworten sollen.

"""DDDeeerrr CCChhheeefff hhhaaattt iiimmmmmmeeerrr RRReeeccchhhttt"""

Diese Regel verbietet es dem Chef zu widersprechen. Notwendige Diskussionen und förderliche Auseinandersetzungen werden so verhindert.

"""HHHiiieeerrraaarrrccchhheeennn dddüüürrrfffeeennn iiimmmmmmeeerrr ssstttööörrreeennn"""

Führungskräfte greifen oft gedankenlos auf Mitarbeiter durch und bringen dadurch deren Planung völlig durcheinander. Dies geschieht keineswegs in böser Absicht, sondern aufgrund der funktionalen Beziehung Mitarbeiter-Chef. Dennoch wundern sich manche Führungskräfte, weshalb ihre Mitarbeiter immer im Stress stecken und nichts fertigbekommen.

"""WWWeeerrr ssseeeiiinnneee AAArrrbbbeeeiiittt iiimmm RRRaaahhhmmmeeennn dddeeerrr AAArrrbbbeeeiiitttssszzzeeeiiittt sssccchhhaaaffffffttt,,, iiisssttt nnniiiccchhhttt gggeeennnüüügggeeennnddd aaauuusssgggeeelllaaasssttteeettt"""

Derjenige der sorgfältig plant und seine Arbeit ordnungsgemäß erledigt, wird dadurch bestraft, dass er immer mehr Arbeit aufgebürdet bekommt. Dies kann nur dadurch verhindert werden, indem man vorgibt, völlig überlastet zu sein.

"""EEEsss gggiiibbbttt iiimmmmmmeeerrr eeeiiinnneeennn SSSccchhhuuullldddiiigggeeennn (((uuunnnddd wwwiiirrr kkkeeennnnnneeennn iiihhhnnn bbbeeerrreeeiiitttsss)))“““

Die Suche nach Sündenböcken verhindert, dass man sich festlegt, dass man möglichst immer unklare Aussagen macht usw. Damit werden Zuverlässigkeit und Vertrauen beeinträchtigt. Alles muss schriftlich festgehalten werden, damit man immer einen Nachweis seiner Nicht-Schuld hat. Außerdem führt diese Einstellung dazu, dass unnötig viele Personen auf Email-Verteiler gesetzt werden. Email hat den Charakter von „handfesten“ Beweisen bekommen.

"""DDDeeerrr PPPrrrooojjjeeekkktttllleeeiiittteeerrr hhhaaattt kkkeeeiiinnneee dddiiissszzziiipppllliiinnnaaarrriiisssccchhheeennn WWWeeeiiisssuuunnngggsssbbbeeefffuuugggnnniiisssssseee"""

Diese Regel verhindert, dass der Projektleiter Sanktionen durchsetzen kann, wenn ein Mitarbeiter seine Aufgaben nicht erledigt. Diese Regel unterstützt evtl. vorhandenes unkooperatives Verhalten des Umfeldes, z.B. Termine, die vom Projektleiter gesetzt wurden, brauchen nicht eingehalten zu werden.


AAnnhhaanngg:: FFoorrmmuullaarree

Meine persönliche Leistungsbereitschaft Vergleich

Meine tatsächliche Arbeitsdisposition

Tage

szei

t

Sch

affe

ns-

kraf

t

Kre

ativ

ität

Sch

wie

rigK

eite

n-

Abg

esch

lage

nhei

t

Aus

glei

ch

Sch

laf-

wun

sch

Ab-

wei

chun

gen

?

Arb

eits

zeit

eige

ne

wic

htig

e A

ufga

ben

und

Term

ine

wen

iger

w

icht

ige

Tätig

keite

n

0 Uhr

1 Uhr

2 Uhr

3 Uhr

4 Uhr

5 Uhr

6 Uhr

7 Uhr

8 Uhr

9 Uhr

10 Uhr

11 Uhr

12 Uhr


Meine persönliche Leistungsbereitschaft Vergleich

Meine tatsächliche Arbeitsdisposition

Tage

szei

t

Sch

affe

ns-

kraf

t

Kre

ativ

ität

Sch

wie

rig-

keite

n

Abg

esch

la-

genh

eit

Aus

glei

ch

Sch

laf

wun

sch

Ab-

wei

chun

gen

?

Arb

eits

zeit

eige

ne

wic

htig

e A

ufga

ben

und

Term

ine

wen

iger

w

icht

ige

Tätig

keite

n

13 Uhr

14 Uhr

15 Uhr

16 Uhr

17 Uhr

18 Uhr

19 Uhr

20 Uhr

21 Uhr

22 Uhr

23 Uhr

24 Uhr


Persönliche Situationsanalyse zur Delegation

Sie werden von Ihrer Arbeitssituation (Besucher, Telefon, Emails, Besprechungen, Termine usw.) so in Anspruch genommen, dass keine Zeit für die Erklärung und Kontrolle delegierbarer Aufgaben vorhanden ist.

Sie wissen vielleicht selbst nicht so genau über die Aufgabe und ihre Probleme Bescheid, so dass auch Ihnen unklar ist, was genau Sie an die Projektmitarbeiter delegieren müssen.

Sie verzichten auf eine Delegation, da Sie glauben, die Arbeit selber schneller als Ihre Mitarbeiter zu erledigen und somit kurzfristig Zeit einsparen.

Sie befürchten Konflikte mit Ihrem Auftraggeber oder mit den disziplinarischen Vorgesetzten der Projektmitarbeiter.

Sie sind sich über ihre Kompetenzen nicht ganz klar oder Ihre Kompetenzen sind nicht genau geregelt.

Sie hängen an einer bestimmten Aufgabe oder Tätigkeit besonders, z.B. weil sie Ihnen Spaß macht.

Sie befürchten, die Projektmitarbeiter könnten eine Aufgabe besser lösen als Sie selbst (Konkurrenz).

Sie befürchten, dass Sie die Kontrolle über die Arbeit verlieren, sobald Sie sie aus den Händen geben.

Sie können die Fähigkeiten und die Leistungsbereitschaft der Projektmitarbeiter nicht einschätzen und wollen kein Risiko eingehen.

Sie misstrauen dem Können und der Leistungsbereitschaft der Team-Mitglieder und Sie wollen nichts riskieren.

Sie befürchten, Ihr Ansehen zu verlieren, wenn Sie nicht in allen Themen Bescheid wissen.

Sie wissen nicht, wie Sie reagieren sollen, wenn der Mitarbeiter die Delegation ablehnt.

nach: Lothar W. Seiwert, Mehr Zeit für das Wesentliche


Wie gut delegieren Sie?

J N

1. Arbeiten Sie noch lange nach Büroschluss weiter? Nehmen Sie regelmäßig Arbeit mit nach Hause?

2. Arbeiten Sie länger als Ihre Mitarbeiter?

3. Verbringen Sie die Zeit damit, Dinge für andere zu erledigen, die diese genauso gut selbst erledigen könnten?

4. Finden Sie für den Notfall keinen Mitarbeiter oder Kollegen, der Sie zu entlasten vermag?

5. Kennt einer Ihrer Kollegen oder Mitarbeiter Ihre Aufgaben und Tätigkeiten gut genug, um Sie -falls notwendig- vertreten zu können?

6. Fehlt Ihnen die Zeit zur Planung Ihrer Aufgaben und Tätigkeiten?

7. Ist Ihr Schreibtisch überhäuft?

8. Befassen Sie sich noch mit anderen als Ihren PL-Aufgaben?

9. Müssen Sie oft eine wichtige Aufgabe verschieben, um andere durchführen zu können?

10. Müssen Sie sich häufig und dauernd beeilen, um wichtige Termine zu halten?

11. Wenden Sie Zeit für Routinearbeiten auf, die durch andere erledigt werden könnten?

12. Schreiben Sie selbst den größten Teil der Korrespondenz, die Sie zu führen haben?

13. Werden Sie oft mit unbeantworteten Fragen und Anfragen zu Besprechungen oder Aufgaben der Teammitarbeiter angesprochen?

14. Haben Sie kaum Zeit für gesellschaftliche oder repräsentative Verpflichtungen?

15. Wollen Sie überall Ihre Hand im Spiel haben und über alles informiert sein?

16. Haben Sie Mühe, sich an Ihre Prioritätenliste zu halten?

Zählen Sie Ihre Ja-Antworten zusammen:

0-3 Ja-Antworten: Sie delegieren ausgezeichnet4-7 Ja-Antworten: Sie können Ihre Delegation an wichtigen Punkten noch verbessern>7 Ja-Antworten: Die Delegation scheint für Sie ein ernstes Problem zu sein.

Lernen Sie zu delegierennach: Lothar W. Seiwert, Mehr Zeit für das Wesentliche


Checkliste für die Phasenplanung

WAS? Was ist überhaupt alles zu tun?

Welche Teilaufgaben sind im Einzelnen zu erledigen?

Welches Ergebnis wird angestrebt (Soll)?

Welche Abweichungen vom Soll können in Kauf genommen werden?

Welche Schwierigkeiten sind zu erwarten?

WER? Wer ist am ehesten geeignet, diese Aufgabe auszuführen

Wer soll bei der Ausführung mitwirken?

WARUM? Welchem Zweck dient die Aufgabe?

Für welches Ergebnis wird diese Aktivität benötigt?

Wo wird das Ergebnis später benötigt?

Welche Entscheidung ist von diesem Ergebnis abhängig?

Was passiert, wenn diese Aufgabe nicht oder unvollständig erledigt wird?

WIE? Wie soll bei der Ausführung vorgegangen werden?

Welche Methoden sollen eingesetzt werden?

Welche Regeln und Standards sind zu beachten?

Wer muss informiert werden?

WOMIT? Welche Werkzeuge stehen zur Verfügung?

Was braucht der Mitarbeiter an Hilfsmitteln?

Welche Unterlagen werden benötigt?

WANN? Wann muss die Aufgabe abgeschlossen sein?

Wann muss mit der Aufgabe begonnen werden?

Welche Zwischentermine sind einzuhalten?

Wann muss der Projektleiter über den Status informiert werden?

Wann muss gegebenfalls. eingegriffen werden?


LLiitteerraattuurrlliissttee::

Bolbrügge, Gisela Selbstmanagement - Lebenszeit-Arbeitszeit-Freizeit, in: Wirtschaftsjunioren Stuttgart (Hrsg.) Stuttgarter Unternehmer-Sextant, Stuttgart 1990

Ende, Michael Momo oder Die seltsame Geschichte von den Zeitdieben und von dem Kind, das den Menschen die gestohlene Zeit zurück brachte;dtv-Taschenbuch; München, 1988; ISBN 3-423-10958-0

Küstenmacher, Tiki/ Seiwert Lothar J.

Simplify your life, Verlag: Campus, Düsseldorf, 2004, ISBN: 978-3593374413

Kupper, Hubert Zur Kunst der Projektsteuerung, Verlag: Oldenbourg, München, Wien 1986, ISBN 3-486-20239-1

Meckel, Miriam Das Glück der Unerreichbarkeit – Wege aus der Kommunikationsfalle, Verlag: Goldmann, 2009, ISBN: 978-3442155330

Plattner, Ilse Zeitstress - Fûr einen anderen Umgang mit der Zeit, Kösel-Verlag, Mûnchen 1993, ISBN 3-466-34301-1

Seiwert, Lothar J: Selbstmanagement - Erfolgreiche Arbeitstechniken fûr Fûhrungs-kräfte, Gabal-Verlag, Bd. 25, Speyer, 1988, ISBN:3-923984-25-1

Seiwert, Lothar J: Mehr Zeit fûr das Wesentliche: So bestimmen Sie Ihre Erfolge selbst durch konsequente Zeitplanung und effektive Arbeitsmethodik, Landsberg am Lech, 1988, Verlag moderne industrie, ISBN 3-478-32777-6

Wagner, Hardy Persönliche Arbeitstechniken, Grundlagen und Methoden erfolgreichen Selbst-Managements, Gabal-Verlag, Bd 8, Speyer, 1989, ISBN 3 923 948-08-1

Weick, Gûnter/Schur, Wolfgang Wenn E-Mails nerven. So bekommen Sie die Kontrolle zurûck und arbeiten besser, schneller und sicherer, Verlag: Eichborn, 2008, ISBN: 978-3821859521

Werneck, T./ Ullmann F. Moderne Arbeitsmethodik, Mûnchen, 1973, Heyne Kompaktwissen, ISBN 3-453-53021-?

Zielke, Wolfgang Arbeitslust durch praktische Ergonomie, Mûnchen, 1977, mvg, ISBN 3-478-04970-9

Interessante und weiterfûhrende Links:

www.simplify.de

http://www.zeitmanagement-blog.de

www.projekt-magazin.de

Documents

Effizientes Zeitmanagement für · PDF fileProjekt- und Programm-Management nach PMI-Standards Projekt-Strategie und Etablierung von Projektmanagement Projektmanagement-Beratung