EFICIEN A STILULUI DE CONDUCERE N FORMAREA ECHIPEI

Masterand Lt.col. NICHITOV Gigel

- SIBIU 2012

Exercitarea leadership-ului n context organizaional1

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional

CUPRINS Introducere4 Capitolul 1 Prezentarea organizaiei ..5 1.1. Generaliti ...5 1.2. Caracteristicile organizaiei militare ......5 Exercitarea leadership-ului n context organizaional2

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional 1.3. Particulariti ale activitilor militare ......6 1.4. Stiluri de conducere .....6 1.5. Eficiena conducerii .....9 1.6. Funcionarea eficace a unei echipe ....11 Capitolul 2 Proiectarea cercetrii14 2.1. Aria de cercetare ..14 2.2. Obiective ...14 2.3. Ipoteze ...14 2.4. Premise .....14 2.5. Metode i tehnici utilizate n efectuarea cercetrii .......15 2.6. Desfurarea cercetrii 16 2.7. Analiza i interpretarea rezultatelor .....22 Concluzii .31 Bibliografie 32

INTRODUCERE Realitatea social a anilor de reform a sistemului militar, demonstreaz incontestabil c deficitul de leadership reprezint unul dintre defectele structurale la nivelul resursei umane din armat . Organizaiile, echipele din cadrul acestora resimt acut nevoia apariiei i dezvoltrii noilor generaii de lideri, capabile s amorseze mecanismele adaptative ale dezvoltrii i performanei, precum i s-i asume profesional provocrile schimbrii. Prin aceast lucrare, am avut ca principal scop diagnosticarea climatului muncii, a relaiilor din cadrul statului major al Poligonului de Tragere Smrdan, identificarea problemelor membrilor acestuia i gsirea unor soluii viabile de depire a dificultilor, att a celor aflate n calea conducerii, ct i cele Exercitarea leadership-ului n context organizaional3

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional personale ale militarilor de rnd. Lucrul n echip este totodat prezentat ca fiind un teren unde fiecare are ansa i posibilitatea de a se afirma, de a se autorealiza i nu n ultimul rnd de a nva ceva. n acest sens, devin un modus vivendi rolurile pe care le deine i le exercit liderul, nu numai cel militar, fiind vizat att cel n cauz, ct i ntreaga comunitate organizaional. Modul n care ele i dovedesc eficiena depinde n mare msur de capacitatea de a forma echipe performante din punct de vedere al aciunilor militare i mai ales de a ndeplini obiectivele organizaionale asumate. Partea practic evideniaz corelaia existent ntre stilul de conducere al liderilor unor grupuri mici i obinerea performanelor estimate n pregtirea pentru lupt de ctre membrii echipajelor n context situaional specific mediului militar. Efectuarea cercetrii a mai avut o consecin practic important: efii de echipaje au nceput si examineze critic propriul comportament, propriul stil de conducere, ncercnd s se ntrebe nu numai cum l vd superiorii, dar mai ales, cum l vd subordonaii. Cu siguran, ntreg colectivul studiat a avut de ctigat, att n experien, ct i n relaiile interumane, n procesul de omogenizare a tuturor structurilor i ministructurilor dintr-o unitate.

CAPITOLUL 1 PREZENTAREA ORGANIZAIEI 1.1.Generaliti Organizaia militar reprezint o entitate social specific, constituit n mod deliberat dintr-un numr suficient de indivizi ce dein statute i ndeplinesc roluri bine definite, care urmresc n mod organizat realizarea scopului pentru care a fost creat, acela al aprrii naionale. Din aceast definiie rezult cteva elemente de reinut, i anume: existena n organizaia militar a unui numr suficient de Exercitarea leadership-ului n context organizaional4

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional indivizi; caracterul contient al crerii organizaiei militare; urmrirea susinut a unor scopuri precise i specifice; necesitatea de optimizare a activitilor. Organizaia militar i realizeaz misiunea prin ducerea aciunilor de lupt. Pentru a fi n stare s lupte, n afara condiiilor materiale, financiare i informaionale, ea are nevoie de oameni perfect pregtii n acest sens i capabili s acioneze eficient pe cmpul de lupt. Spre deosebire de alte organizaii, cea militar are de ndeplinit cel puin dou scopuri: unul potenial, adic aprarea rii mpotriva violenei organizaionale; altul actual, respectiv pregtirea voluntarilor api pentru efort militar. 1.2.Caracteristicile organizaiei militare Specificitatea Poligonului de Tragere Smrdan const chiar n misiune, de a asigura condiiile necesare desfurrii exerciiilor i aplicaiilor tactice, tragerilor de instrucie i de lupt n scopul instruirii marilor uniti i unitilor armatei pentru derularea programelor de instruire n comun cu structurile din armatele statelor membre NATO , Se observ clar din misiune c nu ducerea aciunilor de lupt este scopul final al organizaiei noastre, aceasta asigurnd condiiile regulamentare pentru desfurare a activitilor de instrucie a structurilor lupttoare ale Armatei Romniei i a partenerilor strini . Identificarea caracteristicilor, nelegerea specificului fiecreia dintre acestea n funcionarea angrenajului organizaiei militare constituie elemente necesare ce permit intervenia n perfecionarea continu a activitii militare. a) n organizaia militar predomin relaia formal. Regulamentele militare prescriu comportamentul indivizilor aflai pe diferite trepte ierarhice, nu numai n problemele de serviciu, ci i n afara lor, dar desfurarea n comun a tuturor activitilor determin manifestarea din plin i a relaiilor informale. b) Organizaia militar este o instituie birocratic, cu structur ierarhic. Termenul instituie birocratic presupune: subordonarea n exclusivitate pe vertical, desfurarea activitilor pe principiul unitii de comand; ierarhia gradelor i funciilor. c) Organizaia militar este un mediu social cu un sistem propriu de ierahizare. Ierarhia militar se distinge de celelalte ierarhii prin aceea c, este mprit n diverse grupuri sociale. Distana social dintre poziiile ocupate de ofieri, maitri militari, subofieri, gradai i soldai voluntari d natere la fenomene relevante, crora trebuie s li se acorde atenia necesar. d) Organizaia militar reprezint un mediu educaional specific. Armata pregtete contingentele de tineri voluntari pentru ducerea rzboiului, dar i ca buni ceteni, cu respect fa de legi, bine, adevr i dreptate. e) Implicarea organizaiei militare n aciuni care fac obiectul prezentului, dar mai ales al viitorului . Definit prin aceste caracteristici, organizaia militar are o existen determinat de anumite cerine funcionale pe care trebuie s le satisfac i o evoluie n funcie de resursele umane, materiale, financiare i informaionale pe care le posed. 1.3.Particulariti ale activitilor militare: subordonarea necondiionat - viaa n organizaia militar se desfoar pe baza legilor, regulamentelor i ordinelor; activitile zilnice sunt desfurate pe baza unui program stabilit; exercitarea unui control permanent din partea superiorilor; Exercitarea leadership-ului n context organizaional5

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional cerine profesionale cu caracter de noutate; activiti cu grad ridicat de solicitare fizic i psihic; mod de lucru preponderent n echip; sistem de comunicare specific; ncetarea activitilor numai prin ordin expres; valori i norme morale specifice; restricionarea petrecerii timpului liber, a comportamentului cotidian. alte privaiuni ale serviciului militar. 1.4. Stilurile de conducere Complexitatea i diversitatea n cretere a mediului n care activeaz organizaia militar genereaz n permanen probleme a cror soluionare impune luarea i aplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor din structurile militare implic o anumit responsabilitate n atingerea obiectivelor potrivit celor mai avantajoase ci de alocare i utilizare a acestora. n activitatea de conducere din organizaia militar, adoptarea deciziilor implic experien, cunoatere, spirit de discernmnt i creativitate. Personalitatea comandantului, profilul su profesional i uman se dezvluie n toate dimensiunile n procesul decizional ct i pe timpul exercitrii controlului activitii subordonailor atribute eseniale ale actului de conducere. Prin stil de conducere se nelege nu modul general, ci modul personal, specific de a gndi, de a aciona i a se comporta al conductorului n procesul de conducere. Stilul reprezint o mbinare de elemente teoretice i metodice, de cunotine i deprinderi, selectnd necesiti obiective i particulariti de structur psihic ale conductorului. Aadar, stilul de conducere poate fi definit ca modul de comportament constant al unui conductor, aa cum este perceput de alii (superiori, subordonai, colaboratori, asociai). n general, oamenii se vor comporta, vor aciona n conformitate cu modelul perceput (de ei) al stilului de conducere i nu n funcie de determinarea lui obiectiv care le rmne necunoscut. Percepia oricruia dintre militarii cu care conductorul se afl n relaii funcionale, asupra stilului su de conducere, se poate suprapune peste starea lui obiectiv, dar se poate s se i distaneze fa de ea. La rndul lui, conductorul nsui, poate avea o anumit imagine despre propriul stil, mai apropiat sau mai ndeprtat de realitatea obiectiv. De aici decurge o consecin practic important: conductorul trebuie s-i examineze critic propriul comportament, propriul stil de conducere ncercnd s se ntrebe nu numai cum l vd superiorii, dar mai ales, cum l vd subordonaii. Teoriile lui H. Koonz i C. O'Donnell, definesc stilul de conducere ca fiind,, procesul de influenare a oamenilor aa nct, de bun voie i n mod entuziast, acetia s se strduiasc pentru a realiza obiectivele organizaiei. De altfel, se afirm n acest sens c eful este persoana a crei eficacitate se poate evalua nu att prin rezultatele propriilor decizii ct prin efectele aciunilor i deciziilor adoptate de subordonaii si. Fenomen foarte complex, stilul de conducere apare structurat n zona de interferen a unor factori ce in att de personalitatea liderului, dar n egal msur i de compoziia grupului, cadrele organizaionale ale activitii, natura sarcinii i particularitile situaiei concrete n care se desfoar activitatea. Dup prerea majoritii cercettorilor, stilul de conducere reprezint o dimensiune major a vieii de grup. Condiioneaz decisiv att performana, ct i coeziunea intern a colectivului, satisfacia n munc, climatul psihosocial al colectivului, capacitatea acestuia de a-i integra la nivel superior membrii. Stilul de munc n conducere exprim modul n care conductorul i exercit atribuiile care i revin, rolul pe care acesta l are n organizarea i conducerea muncii, natura comportamentului efului n exercitarea conducerii. Altfel spus, este felul n care liderul tie s-i antreneze, stimuleze i lmureasc subalternii, este expresia atitudinii efului fa de subordonaii si. Prin stil de conducere nelegem nu modul general, ci modul personal, specific de a gndi, de a aciona i de a se comporta al efului n procesul de conducere. Exercitarea leadership-ului n context organizaional6

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional Stilul exprim o multitudine de metode i modaliti de a aciona, uneori chiar contradictorii pe care liderul tie s le aplice la specificul fiecrei situaii n parte. Uneori mult fermitate, alteori flexibilitate i motivaii. Astfel, E. Mihuleac definete stilul de conducere ca un sistem de modaliti de aciune cu un scop bine determinat, ca un sistem de metode de intervenii n activitatea subordonailor, prin influenarea lor activ. Criteriul autoritii conductorului - n funcie de acest criteriu se disting urmtoarele stiluri de conducere: stilul de conducere autoritar (n anumite lucrri apare cu variantele autoritar-exploatator, autoritarbinevoitor, autoritar-restrictiv) este n general propriu conductorilor rigizi n respectarea regulamentelor i planurilor de aciune, lipsii de sociabilitate, cu prejudeci, care utilizeaz metode de constrngere i ntrein o atmosfer tensionat, ncordat. Aceti conductori sunt energici i au o mare capacitate de luare a deciziilor, dar au mai puin experien n domeniul relaiilor interumane i sunt de regul fideli principiului : " eu sunt pltit s gndesc, tu eti pltit s munceti." stilul democrat sau participativ, se caracterizeaz prin colaborare n munca de conducere, consider c ei i angajaii lor formeaz o echip, tind s fructifice pe deplin ideile, opiniile i punctele de vedere ale subordonailor lor. Deviza acestui tip de conductor ar putea fi : " suntem pltii s gndim i s muncim ca un grup unitar" Aceti lideri permit formarea i meninerea unui climat favorabil i a unor relaii interumane care sunt compatibile cu performanele ridicate. stilul neutru sau permisiv - se limiteaz la asigurarea direciilor i orientrilor generale de principiu i las angajailor o mare libertate de aciune. Deviza unui ef neutru ar fi : " poi face treaba asta cum doreti, att timp ct ndeplineti obiectivul stabilit." Este stilul caracteristic al "efului de treab", care evit orice intervenie n organizarea i conducerea colectivului din subordine i care este preferat de subalterni ntruct folosete mijloace pozitive de motivare. Acest tip de conducere funcioneaz mai bine cu persoane automotivate, ns slbiciunea n exprimarea prerilor i cerinelor, nesesizarea la timp a abaterilor de la disciplin , pot duce la scderea performanelor i la eec n activitatea instituiei respective. n funcie de direcia de orientare a activitii de conducere se disting: stilul de conducere orientat spre sarcin - descrie un tip de comportament centrat n mod exclusiv pe ndeplinirea riguroas a misiunilor ncredinate, pe executarea sarcinilor i atribuiilor funcionale innd cont de termenele i de standardele calitative stabilite, ignornd factorul uman, cruia i acord mai puin ncredere i mai puine posibiliti de exprimare. stilul de conducere orientat spre problematica uman - l caracterizeaz pe acel lider centrat pe relaiile interpersonale, interesat de stabilirea i ameliorarea acestora, respect ideile i prerile angajailor i valorizeaz armonia grupului. stilul de conducere echilibrat - orientat n mod echitabil att pe ndeplinirea sarcinilor de lucru, ct i pe problematica uman. Acest conductor va ti s-i stimuleze i s-i motiveze angajaii, le va acorda ncredere, le va respecta drepturile i opiniile, dar va veghea i la ndeplinirea obiectivelor grupului sau instituiei pe care o conduce. De tipologia stilurilor de conducere s-a ocupat un numr mare de cercettori. Unii dintre ei au fcut multe investigaii n organizaii de diverse mrimi i profiluri, numrul cercetrilor fiind considerabil. Datorit modului diferit de abordare a stilului de conducere, ne gsim n faa unei diversiti de sisteme de clasificare a acestora. n cele ce urmeaz voi prezenta pe scurt o clasificare care este cea mai apropiat de obiectivul cercetrii pe care am ntreprins-o, anume teoria privind stilurile de conducere propus de Kurt Lewin i colaboratorii si R.Lippitt i R.K.White. Autorii identific urmtoarele stiluri de conducere: A. Stilul conducerii autoritare Aceasta mai este denumit drept conducerea exploatatorilor i este proprie efilor care refuz s accepte participarea subordonailor n procesul de luare a deciziilor. Este un stil axat pe superior. Conductorul adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele i mijloacele de realizare a acestora. Exercitarea leadership-ului n context organizaional7

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional eful nu informeaz pe subordonaii si asupra scopurilor activitilor, nu le d perspectiva muncii, ci se mrginete s le traseze sarcini pe perioade scurte, perspectiva revenindu-i numai lui. Un astfel de ef este distant fa de subordonai, se preocup doar de perfecionarea laturilor tehnicoprofesionale i mai puin de educarea lor, nu le acord ncredere, libertatea de gndire i aciune necesare, ca urmare, un astfel de ef va acorda prioritate aspectelor de supraveghere i control. Cel care practic stilul autoritar, de obicei centralizeaz excesiv rezolvarea problemelor, se pierde n lucruri mrunte i nu mai are timp s intre n problemele de fond. n optica unui ef autoritar factorul organizare este n prim plan, iar factorul om este pe planul al doilea. El are impresia c pentru bunul mers al treburilor sunt suficiente ordine i dispoziii clare, atribuii bine delimitate i ca atare, nu se mai intereseaz de resortul intim care mobilizeaz pe fiecare om n munc. Sub aspectul consecinelor produse, stilul autoritar declaneaz rezistena neexprimat a subalternilor sau determin producerea apatiei, micorarea interesului subordonailor, reducnd posibilitile de dezvoltare profesional a acestora. Neparticiparea la luarea deciziilor diminueaz simul de responsabilitate i manifestrile creatoare, ceea ce deschide calea spre exagerarea atitudinii critice. Accentuarea atribuiei de control a efului conduce la reducerea capacitii subalternilor de a executa munci cu randament ridicat n absena efului, ceea ce l determin s plaseze i mai mult accentul pe control. Fapt care aduce dup sine motive puternice de frustrare a oamenilor. S-a constatat c, n conformitate cu piramida nevoilor explicat de Abraham Maslow, subalternii sub acest stil de conducere au preponderent nevoi fiziologice, deoarece acest stil mpiedic crearea condiiilor necesare pentru instalarea nevoilor superioare. B. Stilul democratic Se bazeaz mai mult pe asigurarea condiiilor dezvoltrii relaiilor umane i pe colaborarea cu subalternii att la stabilirea obiectivelor, ct i la repartizarea sarcinilor i la luarea deciziei. Acest stil determin o reducere a tensiunilor i o participare activ a oamenilor din subordine la ndeplinirea sarcinilor, fiind axat pe membrii echipei, iar delegarea i colaborarea ocupnd "locul de onoare" n procesul muncii. Are ca metode principale de exercitare i meninere a autoritii, exemplul personal i convingerea. Stilul democratic se caracterizeaz prin faptul c hotrrile importante luate de lider sunt opera unei activiti colective, subordonaii fiind permanent orientai asupra perspectivei activitilor, asigurndu-se astfel antrenarea lor contient n procesul ndeplinirii obligaiilor profesionale. Toate acestea sunt realizate fr slbirea exigenei i fermitii liderului, fr eludarea rolului su conductor n exercitarea actului managerial. Satisfacia este ridicat i generalizat, fiind centrat pe grup. Eficiena este mare i constant, iar climatul de grup cooperator. C. Stilul permisiv sau ,,laissez-faire Se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea echipei de lucru. Determin lipsa variaiei, randamentul subordonailor n funcie de prezena ori absena efului la realizarea sarcinilor. Moralul colectivului este foarte sczut, deoarece liderul nu i sprijin oamenii n realizarea obiectivelor i nici nu-i stimuleaz sau constrnge s le realizeze. Principiul de baz este "laissez faire", fapt care nu face loc nici motivaiei intrinseci, nici celei extrinseci. Ca rezultat, productivitatea i eficacitatea sunt sczute, eficiena e fluctuant, iar ca tendin: slab. Stilul de conducere este caracterizat prin toleran i acordarea unei liberti de aciune subordonailor peste limitele normale. eful transmite subordonailor sarcinile primite de la ealoanele superioare, contribuind foarte puin la precizarea, orientarea i ndrumarea oamenilor pentru ndeplinirea lor. Exercitarea leadership-ului n context organizaional8

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional Att rezultatele actului managerial, ct i rezultatele muncii n general, l preocup prea puin, ceea ce poate duce la pierderea interesului din partea subordonailor pentru ndeplinirea atribuiilor funcionale. Satisfacia apare individualizat, iar climatul de grup este anarhic. 1.5. Eficiena conducerii Dup cum am menionat la nceputul acestei lucrri, am raportat studiul pe care l-am efectuat la specificul vieii osteti, am inut cont de faptul c procesul instructiv educativ din armat este parcurs de ctre oameni care au ales n mod voluntar i contient aceast profesie, asumndu-i implicit o serie de privaiuni, de restricii i renunri inerente. n organizaia militar, activitatea formativ-educativ este ndeosebi interactiv i situaional, depinznd nu doar de factori diferii ca natur i numr, ci i de interaciunea ori simultaneitatea lor. Astfel, interaciunile dintre instructori i subordonai nu sunt univoce, deoarece acelai gen de comportament poate avea efecte diferite, n funcie de contextul interactiv n care se deruleaz. De aceea, nu se poate creiona un portret arhetipal al comandantului eficient, n calitate de instructor i educator, pentru c aceleai practici, aceleai conduite nu sunt obligatoriu eficace cu toate tipurile de militari i la toate specialitile. Procesul de instrucie militar are n vedere nsuirea de ctre fiecare militar a prevederilor regulamentelor militare, a instruciunilor de exploatare a tehnicii de lupt i a standardelor militare operaionale. Prin coninutul lor, ele sintetizeaz, sub aspect normativ, esena activitilor militare. Dezvoltarea deprinderilor n procesul de nvare depinde i de relaiile dintre educator i cel instruit. Relaiile principiale, echidistante, aprecierea corect de ctre efi a eforturilor subordonailor de a nelege i rezolva cu ingeniozitate problemele contribuie la instaurarea unui climat propice dezvoltrii gndirii productive i creative. Nu se mai pot accepta relaiile de tipul ca un monarh fa de supuii si. n acest tip de relaii, instructorul i impunea voina fa de militari printr-un mod brutal, ntr-un sistem de instrucie redus la predare i verificare, participarea activ a militarilor fiind aproape sau total ignorat, n acest fel blocnd dezvoltarea creativitii, libera manifestare a personalitii. Comandantul trebuie s dea dovad de respect fa de cel instruit i educat, urmrind dezvoltarea aptitudinal i caracterial a acestuia. Relaiile dintre comandani i militari n procesul de instruire vizeaz, odat cu afirmarea din plin a personalitii, ntrirea ordinii i disciplinei militare, dezvoltarea simului de rspundere, astfel nct fiecare s neleag, n mod contient, responsabilitile ce-i revin i s execute necondiionat ordinele superiorilor n ndeplinirea atribuiilor i misiunilor. Cnd acest aspect esenial n relaiile dintre instructor i militar nu este neles, se poate ajunge la manifestri de indisciplin n astfel de cazuri, comandantul trebuie s intervin imediat pentru a pstra cadrul propice ntririi coeziunii subunitii i realizrii prompte i eficiente a obiectivelor organizaionale. Nu pot fi admise abateri, orict de izolate i minore ar fi ele, dac ar afecta n mod evident procesul pregtirii pentru lupt sau ndeplinirea misiunii. Pentru un factor de decizie (comandant), un asemenea comportament nseamn respectarea unui set de reguli, ntre care: s disting ntre problemele certe i cele incerte; cele certe se pot soluiona prin aplicarea de algoritmi i standarde, cele incerte presupun alegerea, dintr-un set opional, a unei variante care se presupune a fi cea mai adecvat situaiei i mai eficient pentru momentul respectiv; acceptarea diversitii de opinii, a dialogului n argumentare (pentru soluii multiple); s nu se considere unicul posesor al adevrului i respectiv al soluiei ideale; a disocia ntre punctul de vedere susinut i persoana care-l susine (obiectivism); stimularea colaboratorilor n a-i spune prerea, nu inhibarea lor prin ameninare i intimidare; evitarea cutrii cu orice pre a punctelor slabe din argumentaiile celorlali (nod n papur); orientarea discuiilor pe obiective fundamentale, nu pe detalii colaterale nesemnificative; Exercitarea leadership-ului n context organizaional9

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional evitarea monopolizrii discuiilor; eliminarea disputelor personale i urmrirea intereselor generale. Desigur, acest decalog poate fi mbogit i ameliorat n fondul su de ctre oricine este interesat ca o decizie s fie ct mai bine aezat pe principii i norme teoretice. Pentru adoptarea unor hotrri dificile prin specificul lor, este necesar desigur o experien anterioar acumulat prin analiza nvmintelor i concluziilor, a succeselor precum i a neajunsurilor, eecurilor i erorilor. n unele situaii de lupt pot fi construite modaliti de aciune ctre limita posibilului fizic fr precedent n desfurarea luptei. Aceste iniieri inedite n organizarea aciunilor de lupt rup ritmul funcional al forelor adverse, stopeaz iniiativa acestora, le deruteaz i favorizeaz ridicarea ritmului funcionalitii propriului sistem de fore. De la cunoaterea de detaliu a situaiei acionale (prin nsuirea misiunii i analiza situaiei) i pn la decizie (hotrre) trebuie parcurs o etap de elaborare complex, de cele mai multe ori bazat pe o construcie cognitiv original, rezultat din mbinarea raional a elementelor situaiei de lupt dup structuri funcionale inedite. Sunt tot mai rare mprejurrile cnd se repet scheme acionale utilizate n situaii anterioare i de aceea noutatea construciilor raionale se impune de la sine prin efectele surprinztoare pe care le introduce n desfurarea aciunilor militare. Atitudinea i comportamentul agenilor militari pe cmpul de lupt se modific substanial i n ceea ce privete raportarea acestora la o alt valoare, i anume corpul de comand. Comandantul apare n aceast situaie nu numai ca o valoare ce emite ordine i dispoziii pentru subordonai, ci i ca primul ocrotitor al acestora. Aceast ocrotire deriv att din contiina sa privitoare la omul-valoare suprem (umanism), ct i din grija de a obine ct mai multe succese, cu pierderi umane i materiale ct mai mici. La rndul lor subordonaii l apr pe comandant n primul rnd nu n virtutea prescripiilor normative, ci graie unei noi valori instituite pe un plan superior, i anume solidaritatea osteasc. Aceast valoare exist i pe timp de pace, dar lupta armat o aduce n peisajul su cu alte valene i determinri. S-ar putea spune c, n ceea ce privete solidaritatea osteasc, aciunea de lupt face saltul de la trebuie la este. Fr ea nu e posibil eficiena luptei i nici victoria. Ea nu constituie un adjuvant, ci o stare ce izvorte din cerinele eseniale ale luptei armate, avnd n rndul valorilor militare un rol deosebit. Egalitatea tuturor lupttorilor n faa pericolului ce le amenin n permanen viaa, face din solidaritatea osteasc o valoare moral cu totul deosebit, fapt subliniat de comandani ai structurilor militare romne din teatrele de operaii Afganistan, Irak, Kosovo, Bosnia i Heregovina, n repetate rnduri. Viaa aceasta n comun, a egalitii tuturor n faa pericolului, mrete ncrederea i coeziunea ntre elementele armate i aceste sentimente i mresc valoarea mai ales pe cmpul de lupt, unde toi trebuie si fac datoria, toi trebuie s nfrunte pericolul i chiar moartea, deopotriv. Stilul este felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metod sau o manier de lucru, modul su general de a fi . Cnd raportm aceste caracteristici la modul cum cineva acioneaz n mod constant la locul su de munc, la ceea ce este propriu n felul lui de a munci, definim stilul de munc, iar cnd ne referim la specificul comportamentului conductorului, definim stilul de conducere. Stilul de conducere nsumeaz toate particularitile caracteristice conductorilor, ansamblul de atitudini, metode de lucru adoptate i trsturile specifice relaiilor cu subalternii i cu mediul extern. n aprecierea unui anumit stil de conducere, un rol important i revine sistemului de relaii interumane. n sens larg, stilul de conducere poate fi definit ca felul de a lucra cu oamenii. Un stil de conducere eficient are n vedere apropierea realitii conduse de modelul funcional ideal. Stilul de conducere reiese ntotdeauna din modul cum este perceput conductorul, liderul sau eful respectiv de ctre cei cu care se afl n relaii funcionale : subalterni, colaboratori i superiori. Toi aceti oameni, mai cu seam subordonaii, percep stilul de conducere al efilor ca fiind acela care le caracterizeaz activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile ntmpltoare de la conduita obinuit . 1.6. Funcionarea eficace a unei echipe

Exercitarea leadership-ului n context organizaional10

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional Eficacitatea unei echipe reprezint capacitatea acesteia de a putea ndeplini sarcinile i a permite totodat, membrilor si, s obin satisfacii din activitatea colectiv. O echip poate s acioneze n mod empiric, dar pentru a obine rezultate performante, n sensul realizrii obiectivelor majore, este indicat urmarea anumitor principii i reguli de planificare, organizare, aciune i conlucrare a echipei. Pentru a avea succes trebuie s ne concentrm asupra urmtoarelor dou categorii de factori: Factori contextuali sau elemente conjuncturale, date din exterior. De regul, aceti factori trebuie negociai cu oameni din afara echipei. Aceti factori pot fi considerai: caracteristicile echipei-dimensiunea, compoziia etc.; sarcina ce trebuie ndeplinit i mediul exterior ( contextul n care activeaz i influenele sale, inclusiv resursele care sunt repartizate echipei, recunoaterea activitii echipei). Factori interni sau variabili, care se situeaz sub controlul direct al echipei i al liderului, i pot fi modificai ntr-un timp relativ scurt, n vederea creterii eficacitii echipei. Acetia sunt: stilul de conducere, procesele, procedurile i normele adoptate, ct i motivaiile n dezvoltarea echipei. Dimensiunea echipei depinde n mare msur de natura sarcinii, mrimea fiind direct proporional cu diversitatea aptitudinilor i cunotinelor pe care la posed, dar invers proporional cu ansele ca fiecare individ s participe i s-i exercite influena. Cercetrile n acest domeniu au relevat faptul c, pentru a avea o participare efectiv, numrul optim de membri se situeaz ntre cinci i apte, dar pentru atingerea nivelului cerut de cunotine i aptitudini, numrul membrilor poate fi mai mare, dar nu exagerat, pentru a nu deveni mai puin eficient. Eficiena echipei depinde de existena n componen a membrilor care s acopere toat gama de aptitudini necesare ndeplinirii sarcinilor. Depinde i de faptul dac echipa este omogen, n care membrii mprtesc valori i concepii similare. Echipele omogene ofer n general, mai multe satisfacii, iar conflictele sunt mult mai rare, dar uneori tind s fie mai puin creative i s exercite o oarecare presiune de conformitate asupra individului, ceea ce scade din eficien. n schimb, echipele eterogene, ai cror membri au aceleai valori i concepii, dar pregtiri i specializri diferite, tind s treac prin mai multe conflicte, ns n acelai timp, au un potenial de creativitate i inventivitate mai mare. Aceasta se datoreaz faptului c membrii echipei eterogene au o palet mai larg de vederi i opinii. Interacionnd, acetia descoper unul de la altul noi orizonturi, reuesc s priveasc lucrurile n profunzime i multilateral, iar deciziile pe care le adopt sunt mai interesante i vor putea s se finalizeze cu reuit. Natura sarcinii repartizat echipei are o importan deosebit n modul i posibilitatea de ndeplinire cu succes a acesteia. O sarcin prea dificil duce, cel mai probabil, la eec i scderea moralului, pe cnd o sarcin prea uoar face ca echipa s se simt prea puin solicitat i satisfcut de ndeplinirea acesteia, sau s simt o inutilitate a sarcinii. n consecin, activitile prea dificile i cele prea simple pot conduce la demotivarea echipei de a mai lucra. Pentru funcionarea eficace i eficient a echipei, resursele i sprijinul, sub diverse forme, sunt indispensabile. Oamenii trebuie s aib acces la echipament, fonduri i servicii auxiliare. Dar asigurarea cu acestea nu este suficient pentru productivitate, deoarece este necesar i o utilizare eficient a resurselor, fr risip de ctre membrii echipei. Pentru aceasta se elaboreaz strategii i metode de utilizare eficient a resurselor. Recunoaterea echipei, respectiv poziia pe care o ocup echipa i membrii acesteia n cadrul unei organizaii sau n viaa social, pot afecta att eficiena i productivitatea lucrului ct i starea de spirit. Dac oamenii simt i contientizeaz c munca lor este acceptat, este considerat ca important pentru scopul general al organizaiei i al societii n ansamblu, atunci la ei apare cu adevrat o motivaie considerabil de a realiza obiective i mai mari. ns pentru aceasta e necesar ca oamenii s aib informaii suficiente, n scopul comparrii realizrilor cu ateptrile. Factorii interni / variabili fiind reprezentai de aspecte ale activitii echipei, care pot fi strict controlate chiar de echip, membrii i liderul acesteia, sunt cei mai n msur s ridice nivelul de performan sau de satisfacie al oamenilor ct i al organizaiei. Unul din aceti factori este stilul de Exercitarea leadership-ului n context organizaional11

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional conducere al liderului echipei i al nivelelor ierarhice superioare ale organizaiei din care face parte echipa. Stilul de conducere trebuie s corespund naturii sarcinii i circumstanelor n care acioneaz grupul de munc i, n plus, s fie acceptat de membri. Printre funciunile de sarcin se numr asigurarea unei interpretri unitare de ctre toi membrii echipei a sarcinilor primite, iniierea echipei n rezolvarea sarcinii i activitatea de control. Funciunile de meninere presupun atitudinea activ i pozitiv de a-i implica pe toi membrii n activitate, ncurajarea echipei, soluionarea conflictelor, furnizarea feed-back-ului cu privire la contribuia membrilor echipei, crearea unui climat pozitiv n cadrul colectivului. n asigurarea ndeplinirii cu succes a sarcinilor, un factor important l reprezint motivaia propriuzis i motivarea membrilor echipei de ctre lider. Un alt factor variabil de eficien este modul n care echipa i soluioneaz problemele specifice fiecrui stadiu de dezvoltare. O echip poate avea eficacitate mai ales dac are un obiectiv clar, pe care membrii si s-l considere important. Conducerea echipei trebuie s ia n consideraie i s atrag atenia dac anumite caracteristici personale ale angajailor i fac pe acetia potrivii pentru rolurile atribuite sau nu, cci doar oamenii potrivii la locurile potrivite pot s determine eficiena i eficacitatea. Liderul echipei trebuie s ofere fiecrui membru un scop spre care s tind i echipei obiective generale, colective, dar pe care s i le asume fiecare individ. Pe lng acestea , este nevoie s li se sugereze angajailor s aib elul de a se autorealiza, de a avansa, de a se desvri profesional. ncredere i respect reciproc Oamenii se apreciaz i se susin reciproc. i spun adevrul i ofer un feed-back sincer, genernd astfel condiii pentru o cooperare eficient. n situaii de lupt, ncrederea reciproc n capacitatea combativ a fiecrui camarad este esenial i mai ales vital. Distribuia sarcinilor Fiecare dintre membrii echipei trebuie s ndeplineasc un anumit tip de atribuii. n general, echipa tie cum s-i planifice, s organizeze i s desfoare munca sa, cum s evalueze o informaie pe care s o aplice n activitate. Principalul este ca omului potrivit s i se atribuie sarcina potrivit.

Flexibilitate i adaptabilitate Sunt caliti necesare n condiiile situaiilor conflictuale actuale, care sunt asimetrice i n continu schimbare. Militarii ntlnesc diverse situaii la care trebuie s se adapteze rapid i adecvat pentru a face fa i pentru a obine rezultate ct mai bune. nvare continu Membrii echipei ncurajeaz ntrebrile incomode i penetrante, nva din experiene i greeli, ncurajnd creterea i dezvoltarea altor membri ai echipei. n aciunile de lupt, poate fi chiar decisiv pentru a putea supravieui. Disponibilitatea liderului Neglijarea echipei de ctre lider demotiveaz echipa. Problemele echipei sunt implicit problemele liderului. Dac acesta din urm le evit, echipa ia calea insuccesului i se creeaz loc pentru frustrare, mnie, ngrijorare i insecuritate. De aceea liderul are datoria s vin n ntmpinarea membrilor echipei, n orice problem. mbuntirea condiiilor de instrucie Eficiena activitilor crete atunci cnd condiiile de instruire sunt bune, plcute i ntr-o anumit msur, confortabile. n consecin liderul trebuie s investigheze necesitile coechipierilor, s le afle i s caute modaliti de a la asigura. Pentru optimizarea lucrului n echip vor trebui luai n seam urmtorii parametri: performana, eficacitatea, eficiena i productivitatea. Exercitarea leadership-ului n context organizaional12

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional Eficacitatea reprezint gradul n care echipa i ndeplinete funcia sa constitutiv, realizarea obiectivelor formale. Evaluarea eficacitii se face n raport cu sarcina propus spre realizare, indiferent de costul realizrii i indiferent de anumii termeni de comparaie pe care i pot oferi alte echipe sau grupuri care au ca obiectiv ndeplinirea unor sarcini asemntoare sau identice. Eficiena reprezint un indicator mai fin, n sensul c evalueaz raportul dintre eficacitate i cost. Desfurarea unei activiti eficiente presupune alegerea unei ci optimale n procesul realizrii sarcinilor echipei. Sporirea eficienei conducerii nu poate fi realizat dect prin aplicarea unor soluii raional fundamentate, ceea ce presupune cunoaterea tuturor factorilor care acioneaz pozitiv, rolul jucat de fiecare factor ct i efectul interaciunii acestora. Creterea eficienei leadership-ului necesit sporirea cunoaterii motivaionale n procesul de participare a membrilor echipei n activiti eficiente i dezvoltarea unui climat de responsabilitate. Productivitatea se definete ca eficacitatea echipei raportat la unitatea de timp, altfel spus, reprezint timpul cheltuit pentru realizarea sarcinii, activitii. Se iau n considerare performanele obinute n ndeplinirea atribuiilor specifice posturilor n care sunt ncadrai membrii echipei i a altor sarcini cumulate, precum i rezultatele pregtirii profesionale, realizrile i contribuia fiecruia la ndeplinirea obiectivelor generale ale organizaiei n raport cu standardele operaionale militare. Abordarea echipei ca sistem impune precizarea c, pentru a funciona, aceasta trebuie s ndeplineasc i condiia existenei unui schimb permanent de informaii ntre elementele sale, precum i ntre ansamblul su i alte sisteme din mediul ambiant.

CAPITOLUL 2 PROIECTAREA CERCETRII 2.1 ARIA DE CERCETARE Este reprezentativ n domeniul militar, la nivel operaional, avnd ca int stilul de conducere practicat de efii de compartimente din cadrul statului major al Poligonului de Tragere Smrdan. 2.2 OBIECTIVE Exercitarea leadership-ului n context organizaional13

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional - Demonstrarea faptului c stilul de conducere al efilor de echipaje influeneaz comunicarea organizaional, coeziunea i implicit, eficiena instruirii n cadrul colectivului subunitii. - Investigarea dificultilor n calea conducerii, cu impact asupra ndeplinirii obiectivelor pregtirii pentru lupt. - Formularea de propuneri n vederea eficientizrii stilurilor de conducere i mbuntirii comunicrii organizaionale.

2.3 IPOTEZE - Stilul de conducere centrat pe persoan, participativ, este mai eficient n ntrirea coeziunii pentru lupt a echipajelor, comparativ cu cel permisiv ori cu cel autoritar. - Dificultile n calea conducerii pot fi depite prin msuri oportune de management. - Climatul organizaional i spiritul de echip pot fi mbuntite prin stimularea comunicrii la nivelul grupurilor mici. 2.4 PREMISE - Nu exist un stil de management unanim acceptat care s asigure n mod absolut obinerea succesului ntr-o organizaie. - Spiritul de echip este esenial pentru atingerea rezultatelor preconizate, n cadrul oricrui echipaj de comunicaii i informatic. - Comandanii diferitelor ealoane i membrii organizaiilor militare doresc s amplifice rezultatele instruciei colective, pentru a fi ct mai apropiat de realitatea cmpului de lupt. Majoritatea consider c o subunitate structurat orizontal, avnd ca celul funcional de baz echipajul, respectiv echipa, reprezint soluia optim pentru mobilizarea tuturor militarilor n vederea ndeplinirii misiunilor complexe, cu grad sporit de dificultate. - Punctul slab care a fost diagnosticat la analiza strii structurilor l reprezint insuficienta coeziune a compartimentelor din organica statului major al Poligonului de Tragere Smrdan, n pofida performanelor individuale remarcabile ale membrilor fiecrui compartiment.

2.5 METODE I TEHNICI UTILIZATE N EFECTUAREA CERCETRII Plecnd de la premisele prezentate anterior, studiul de fa urmrete depistarea factorilor ce contribuie la ntrirea coeziunii statului major al Poligonului de Tragere Smrdan, ntre care stilul de conducere deine un rol major. Eantionul este format dintr-un numr de 3 ofieri efi de compartimente, 14 subofieri n calitate de subordonai ai acestora i 20 de S.G.V.(soldai - gradai voluntari) pentru a primi feedbackul pentru stilul de lucru n cadrul compartimentelor. Pentru nceput, am considerat necesar n vederea realizrii studiului, efectuarea unui autodiagnostic al propriului stil managerial practicat de ctre fiecare ef de compartiment, aplicnd scalele LPC Least preffered co-worker, completat cu rspunsurile la un chestionar cuprinznd 28 de itemi, elaborat astfel nct s asigure identificarea urmtoarelor 7 dimensiuni: asertivitate (I1 I5), analiza misiunii (I6 I9), comunicare (I10 I14), luarea deciziei (I15 I17), adaptabilitate (I18 I20), contien situaional (I21 - I23), leadership (I24 I28). Exercitarea leadership-ului n context organizaional14

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional Fiecrui subiect i s-a atribuit cte un chestionar care cuprinde cei 28 de itemi i o scal de evaluare a acestora, acordndu-se astfel nota 5 pentru foarte bine i nota 1 pentru calificativul foarte slab. Aceste ntrebri au fost structurate n aa fel nct s redea informaii despre indicatorii de apreciere a activitii comandanilor de grup/efilor de echipaj, prin prisma eficienei stilului propriu de conducere, n scopul ndeplinirii obiectivelor organizaionale i optimizrii pregtirii pentru lupt a subordonailor. Pentru diagnosticarea relaiilor, am realizat o serie de contacte preliminare cu acetia, sub forma unor discuii individuale (interviuri libere nestructurate), completate cu datele culese din fiele de cunoatere, precum i din observaiile de teren asupra eantionului supus cercetrii. Informaiile obinute n perioada preliminar au stat la baza formulrii ntrebrilor pentru chestionarul de anchet, elaborat dup metodologia clasic a anchetelor de teren. Chestionarul de anchet cuprinde un numr de 28 de ntrebri de mai multe tipuri (directe i indirecte, nchise i deschise, dicotomice i tricotomice, de selecie i de control), care au permis verificarea pe parcurs a rspunsurilor obinute Chestionarele, cu caracter anonim, au fost administrate ntregului colectiv profesional, dup o instruire sumar asupra modului de completare, efectuat n cadrul edinei de lucru a personalului. n chestionarul de anchet se regsesc mai multe tipuri de ntrebri i anume: a) ntrebri nchise, prin care se obin rspunsuri prestabilite i care pot fi dicotomice (dou variante de rspuns), tricotomice (cu trei variante de rspuns). b) ntrebri deschise, prin care subiectul este lsat s dea rspunsul dorit: acestea, la rndul lor, pot fi de control, prin care se verific rspunsurile la ntrebrile anterioare, i de selecie, prin care subiectul alege un anume rspuns, dar poate da toate rspunsurile posibile. Pachetele de ntrebri au fost grupate prin structurarea chestionarului, astfel nct s permit subiecilor rspunsuri sincere, ct mai complete, evitnd blocajul psihologic generat de posibilele temeri n faa unor presupuse consecine. n efectuarea cercetrii am aplicat cu strictee prevederile obligatorii ale ,,Instruciunilor privind protecia informaiilor clasificate n domeniul aprrii naionale, precum i normativele interne prevzute n ,,Regulamentul de ordine interioar al unitii , referitoare la lucrul cu date i informaii confideniale.

2.8. DESFURAREA CERCETRIIETAPA I Analiza participanilor i autodiagnosticul Deoarece comunicarea organizaional este semnificativ influenat de capacitatea de conducere i stilul de management, n aceast etap am procedat la culegerea unor date relevante mai ales pentru efilor de compartiment din cadrul statului major al Poligonului de Tragere Smrdan, ale cror concepii i comportamente reprezint repere ale ntregului personal. Ca surse de informare am utilizat discuiile, observaia, studiul fielor de evaluare i al raportului ntocmit de psihologul unitii despre stilul de management practicat n cadrul plutoanelor. Statul major are un numr de 20 angajai, dispui ntr-o structur organizatoric de tip ierarhic funcional. Funcioneaz trei grupuri informale constituite pe criterii de vrst, specialitate i vechime. Coerena dintre membrii grupurilor este mare, dar ntre grupuri se constat o oarecare rivalitate care de multe ori se manifest prin conflicte minore. Eantionul este format dintr-un numr de 3 ofieri efi de compartimente, 14 subofieri n calitate de subordonai ai acestora i 20 de S.G.V.(soldai - gradai voluntari). Alegerea s-a fcut pe criterii de: Exercitarea leadership-ului n context organizaional15

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional vrst; studii terminate; funcia ocupat; vechimea n cadrul unitii; latura dinamic a personalitii; funcii ale managementului pe care le ndeplinesc.

Potrivit afirmaiilor celor din compartimente se aplic n mod frecvent delegarea i edina fr ordine de zi. Exist o tendin clar de centralizare a autoritii. Majoritatea deciziilor, chiar i cele curente, se adopt la nivelul conducerii de vrf. Ca urmare, niciun subofier de stat major nu adopt decizii fr s-i informeze superiorii. n cadrul compartimentelor se constat o slab comunicare, mai ales ntre compartimentele instrucie i logistic, iar relaiile de munc din unitate sunt puternic influenate de stilul de management practicat. Datele culese din fiele de cunoatere, precum i observaiile de teren asupra eantionului supus cercetrii indic urmtoarea situaie: 1.Nume i prenume : D.C. ( Subiectul nr.1) Post ocupat : Stat major ef compartiment Vrsta : 43 ani Vechimea n unitate : 8 ani Studii terminate : coala Militar Ofieri arma Artilerie i Rachete Terestre Academia Forelor Terestre continuare studii Stil de management : Democratic; profilul 3-echilibrat. Tip de activitate nervoas superioar: puternic, echilibrat, mobil. Temperament : sanguin Capacitatea prospectiv : ridicat, rapid, realist. Capacitatea organizatoric: dinamism, analiz i sintez. Capacitatea de coordonare: operativ, reacii imediate, armonios. Capacitatea de antrenare : echilibrat, difereniat pe persoane. Capacitatea de control : activ, de fond, eficient. 2.Nume i prenume Post ocupat Vrsta Vechimea n unitate Studii terminate P.I. ( Subiectul nr.2) Stat major ef compartiment : 41 ani : 7 ani : coala Militar Ofieri arma Construcii Studii de masterat Stil de management : autoritar; profil 1-centrat pe sarcin Tip de activitate nervoas superioar:puternic, neechilibrat, mobil. Temperament : coleric Capacitate prospectiv : mare, rapid, nu ntotdeauna realist Capacitate organizatoric : dinamism, spirit sintetic dominant Capacitate de coordonare : operativ, reacii rapide, tensionat Capacitate de antrenare : accent pe latura material, nerbdtor Capacitate de control : activ, de fond i form, fr tact 3.Nume i prenume Post ocupat : B.C. ( Subiectul nr.3) Stat major ef compartiment Exercitarea leadership-ului n context organizaional16

:

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional Vrsta : 44 ani Vechimea n unitate : ani Studii terminate : coala de maitri i subofieri de transmisiuni filiera direct Stil de management : democratic; profil 2-centrat pe personal Tip de activitate nervoas superioar:puternic, echilibrat, inert Temperament : flegmatic Capacitate prospectiv: mare, lent, dar realist Capacitate organizatoric : dinamism redus, analitic Capacitate de coordonare : armonioas, reacii lente Capacitate de antrenare : echilibrat, dar lent Capacitate de control : tendin spre amnunt, de fond. Stilul de conducere practicat de managerii de nivel mediu, aa cum a fost prezentat mai sus, a fost diagnosticat de ctre psihologul unitii la sfritul anului trecut, aplicnd psihotestul conceput de Filaret Sntion n anul 2000, avnd la baz un chestionar cu 30 de ntrebri, fiecare cu cte dou variante de rspuns. n funcie de scorurile obinute, se determin trei tipuri de comandani: centrat pe sarcin - profilul 1, centrat pe personal- profilul 2, echilibrat - profilul 3. Informaiile rezultate au fost coroborate cu cele obinute prin aplicarea ,,matricei de evaluare temperament - stil de management, proiectat de prof. univ. dr. I. Moraru n lucrarea ,,Introducere n psihologia managerial, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995 (tabelul nr.1).

TABELUL NR.1 Matricea de evaluare temperament-stil de management Latura dinamic a personalitii Tip de activitate nervoas superioar Puternic Echilibrat Mobil Temperament Capacitatea prospectiv Ridicat, rapid, realist Funciile managementului Capacitatea organizaional Dinamism; analiz i sintez Capaci- Capatatea de citatea coordode nare coordo - nare Operativ, reacii imediate Capacitatea de control Premise temperamentale de a fi: Foarte bun manager Stil de mange - ment

Sanguin

Echili- Activ, de brat, fond, difeeficient reni-

Democ raticautoritar

Exercitarea leadership-ului n context organizaional17

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional coordonare Operativ, reacii rapide, provoac unele tensiuni at pe persoa Accent Activ, de pe fond si latura form mate- lipsit de rial; tact lips de rbdare, nu face diferene Echili- Activ de brat fond i dar form; lent tendin spre controlul amnuntelor Neinteresat de nevoile pers. Permisiv , uor de convins

Puternic Neechilibrat Mobil

Coleric

Mare, rapid, nu ntotdeauna realist

Dinamism ; predomin spiritul sintetic

Apt de a fi manager

Autoritar

Puternic Echilibrat Inert

Flegmatic

Mare, lent dar realist

Dinamism redus, analiz i sintez

Reacii lente, coordonare armonioas

Bun manager

Democratic

Slab -

Melancolic

Redus

Redus

Limitat

Discutabil ca manager

Permisiv

Datele au fost centralizate i pstrate pe motiv de confidenialitate, separat de fiele de evaluare anual ale ntregului personal, n biroul efului S-1 (de personal i resurse umane) din unitate. Am considerat necesar n realizarea studiului i efectuarea unui autodiagnostic al propriului stil managerial practicat de fiecare subofier, aplicnd scalele LPC Least preffered co-worker , propuse de Fred Fiedler (1964) cu scopul de a diagnostica stilul de conducere orientat pe sarcin (autoritar) sau pe relaiile umane (democratic). Celor patru manageri de nivel mediu le-am solicitat ca dintre actualii subordonai s descrie o persoan cu care lucreaz cel mai dificil, folosind anumite adjective bipolare pe o scal cu 8 trepte n care valoarea 1 semnific polul nefavorabil al relaiei, iar 8- polul cel mai favorabil. Apoi am calculat scorul final, nsumnd valorile alese de subiect la fiecare item n parte. Pentru ilustrare, prezint n continuare scalele LPC:

Exercitarea leadership-ului n context organizaional18

Plcut Prietenos Care respinge Tensionat Rece Ofer sprijin Posomort Certre Plicticos Deschis Lovete pe ascuns Nedemn de ncredere Respect pe alii Ruvoitor Agreabil Nesincer Blnd

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional 87654321 Neplcut 87654321 Neprietenos 12345678 Care accept 12345678 Relaxat 12345678 Cald 87654321 Se arat ostil 12345678 Vesel 12345678 Aduce armonie 12345678 Interesant 87654321 Mereu n gard 12345678 Loial 12345678 Demn de ncredere 87654321 Nu ine seama de alii 12345678 Amabil 87654321 Dezagreabil 12345678 Sincer 87654321 Aspru

Se calculeaz scorul final prin nsumarea valorilor alese de subiect la fiecare item n parte. Scorurile obinute pot fi mici sau mari. Cele mici semnific descrierea colaboratorului cel mai puin preferat, n termeni negativi, iar scorurile mari arat c descrierea persoanei este pozitiv. n primul caz liderul este centrat pe sarcin, iar n cel de-al doilea pe relaii umane. Scorurile mici denot distanarea social mai accentuat a managerilor fa de subordonaii lor, prezena unei motivaii profesionale, absena complexitii cognitive a liderului. n mod analog, scorurile ridicate indic contrariul, respectiv apropiere social, motivaie relaional/psihosocial, complexitate cognitiv a managerului. Analiza datelor din fiele de evaluare a permis i o identificare a situaiilor de concordan, respectiv disconcordan dintre aptitudini i aspiraii. Astfel, n cazul n care managerul are att aptitudini, ct i aspiraii de a conduce, regsite ntr-un stil democratic sau participativ, acestea se vor reflecta ntr-o comunicare bun. Persoanele care aspir s ocupe posturi de conducere, dar care nu dovedesc aptitudini potrivite, iar stilul este autoritar ori permisiv, vor dezvolta o comunicare n care obstacolele i deficienele sunt frecvente. ETAPA a II-a Microinterviul i chestionarul de opinie Pentru identificarea caracteristicilor stilului de conducere i a microclimatului n echip, conform opiniei efilor de echipaje, am utilizat: a) un ghid de interviu cu cei patru comandani de subuniti selecionai, centrat pe urmtoarele dimensiuni: capacitate organizatoric, responsabilitate n luarea deciziilor, capacitate i competen n comunicare, capacitate de adaptare la schimbri i capacitate de autoevaluare. b) un chestionar de opinie cuprinznd 28 de itemi, elaborat astfel nct s asigure identificarea urmtoarelor 7 dimensiuni: asertivitate (I1 I5), analiza misiunii (I6 I9), comunicare (I10 I14), luarea deciziei (I15 I17), adaptabilitate (I18 I20), contien situaional (I21- I23), leadership (I24 I28). Am ncercat s stimulez gradul de sinceritate prin folosirea unor date de identificare reduse, care s permit doar o bun gestionare a rezultatelor. Exercitarea leadership-ului n context organizaional19

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional Rezultatele cercetrii Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. Coninutul itemului Face fa situaiilor ambigue i/sau conflictelor Solicit informaii suplimentare cnd nu este sigur i susine opiniile, i menine poziia cnd este provocat sau combtut Ofer sugestii i exprim opinia asupra deciziilor care se iau i asupra procedurilor de lucru Definete sarcinile de lucru, planific rezolvarea sarcinilor pornind de la solicitrile activitii Face planuri pe termen scurt i lung Identific impactul potenial al unor evenimente neprevzute asupra activitii n subunitate Analizeaz critic planurile de aciune existente Folosete terminologia standard cnd transmite informaii, date sau ordine de aciune Comunic eficient cu ceilali militari Asigur informaiile necesare atunci cnd i sunt solicitate Repet informaia vital Colecteaz datele solicitate Identific alternativele i soluiile posibile Anticipeaz consecinele deciziilor Verific sursele informaionale i modific comportamentul pentru a face fa solicitrilor n diferite situaii Se implic n activitate i i ajut pe ceilali Modific planurile de aciune conform solicitrilor Analizeaz i face aprecieri referitoare la abaterile de la planurile iniiale Demonstreaz c este tot timpul contient de statutul, importana misiunii Identific problemele Demonstreaz c este contient de propriile performane n sarcin i de performanele celorlali Indic n detaliu sarcinile care trebuie ndeplinite Solicit informaii despre activitate i discut problemele cu membrii echipajului Focalizeaz i dirijeaz atenia echipei spre sarcin Asigur celorlali membri feedback referitor la performan Nr. Dimensiune crt. S1 S220

Scor nregistrat S1 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 3 4 4 5 4 3 4 4 4 2 S2 4 3 5 3 5 4 5 4 5 5 3 4 3 4 4 5 3 2 3 2 3 4 4 5 5 1 5 S3 5 4 3 4 3 5 4 4 4 4 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 5 3 5 S4 Media S4 2 1 1 2 1 3 2 2 2 3 2 3 2 3 2 3 2 2 1 1 1 3 2 2 1 2 2 1

Scor nregistrat S3

Exercitarea leadership-ului n context organizaional

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Asertivitate Analiza misiunii Comunicare Luarea deciziei Adaptabilitate Contien situaional Leadership 4,2 4.5 4,8 4.66 4 4.33 3,8 4 4,5 3,8 4 2,33 3.66 3,6 3.8 4,25 4.4 2.66 4 4 3,8 1,4 2.25 2,6 2.33 1,33 2 1,6 3.35 3.87 3.9 3.42 3,88 3,5 3,2

ETAPA a III-a Ancheta pe baz de chestionar Pentru diagnosticarea influenei stilului de conducere practicat de efii de echipaje n pregtirea pentru lupt a subordonailor, am elaborat un chestionar de anchet cuprinznd un numr de 28 de ntrebri de mai multe tipuri (directe i indirecte, nchise i deschise, dicotomice i tricotomice, de selecie i de control), care au permis verificarea pe parcurs a rspunsurilor obinute. Aceste ntrebri le-am grupat ntr-o serie de pachete, n funcie de problematica investigat, pentru uurarea contabilizrii, prelucrrii i interpretrilor finale. A.ntrebri de identificare: -vrsta; -sexul; -starea civil; -specialitatea militar. B.ntrebri legate de stilul de conducere practicat de eful nemijlocit: -Suntei consultat sau participai la procesul de adoptare a deciziilor n cadrul colectivului? -Suntei de acord cu sistemul aplicrii sanciunilor disciplinare? -Credei c eful dumneavoastr direct rspunde corect atribuiilor pe care le are? -Exist o repartiie just a sarcinilor de lucru la nivelul colectivului? -Credei c sarcinile profesionale corespund nivelului dvs. de pregtire? -Ce cauze influeneaz repartizarea incorect a sarcinilor profesionale? -Considerai c ceilali colegi primesc sarcini la nivelul lor de pregtire? -Avei propuneri privind repartizarea sarcinilor n colectiv, de care eful ierarhic a inut cont? C.ntrebri legate de motivaia i satisfacia muncii: -Venitul obinut din activitatea profesional este suficient pentru asigurarea existenei familiei dumneavoastr? -Considerai c exist inechiti n stabilirea nivelului soldei dumneavoastr? -Care sunt factorii ce determin avansarea n colectivul dumneavoastr? -Suntei mulumit de posibilitile de avansare pe care le avei n cadrul colectivului? D.ntrebri legate de performana i eficiena activitii: -Credei c sunt necesare specializri profesionale? -Credei c starea civil are vreo influen asupra performanelor n munc? -Ai urmat vreo form de perfecionare profesional n cadrul colectivului Exercitarea leadership-ului n context organizaional21

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional dumneavoastr? -Credei c resursele colectivului din care facei parte sunt folosite la maximum? -Ce sugestii avei pentru utilizarea eficient a resurselor, la nivelul colectivului? E.ntrebri legate de climatul i coeziunea echipajelor: -V satisfac condiiile n care lucrai? -Lucrai ntr-un colectiv (echipaj) unit? -Care credei c sunt cauzele conflictelor interne, din colectivul n care lucrai? -n ce situaie ai prsi colectivul n care lucrai? -Dac organizaia n care lucrai s-ar afla ntr-o situaie dificil, ai opta pentru o alta? -n cazul unor probleme personale (mbolnviri, probleme familiale complexe etc.) suntei sprijinit de colectivul n care lucrai? Pachetele de ntrebri au fost grupate prin structurarea chestionarului, astfel nct s permit subiecilor rspunsuri sincere, ct mai complete, evitnd blocajul psihologic generat de posibilele temeri n faa unor presupuse consecine. Din aceast cauz ntrebrile au fost alternate fr s se in cont de pachetele n care au fost ele structurate, aa cum rezult din tabelul nr.2 Chestionarele, cu caracter anonim, au fost administrate ntregului colectiv profesional, dup o instruire iniial asupra modului de completare, efectuat n cadrul edinei de lucru a personalului. n chestionarul de anchet se regsesc mai multe tipuri de ntrebri : - nchise, prin care se obin rspunsuri prestabilite; - deschise, prin care subiectul este lsat s dea rspunsul dorit: acestea, la rndul lor, pot fi de control, prin care se verific rspunsurile la ntrebrile anterioare, i de selecie, prin care subiectul alege un anume rspuns, sau poate da toate rspunsurile posibile. 2.7 ANALIZA I INTERPRETAREA REZULTATELOR Analiza statistic a rezultatelor ne relev faptul c 75% din subiecii supui investigaiei au nregistrat scoruri mari. Acetia dispun de un mare potenial intelectual i cognitiv i fac o impresie bun, fiind de ncredere, flueni n exprimare, eficieni social, stabili emoional, maturi, clari n gndire, realiti, optimiti, responsabili, bine organizai i ambiioi. De asemenea, ei sunt orientai pe obiective i realizarea valorilor, au iniiative i fac predicii valoroase, sunt lideri eficieni i capabili s obin cooperarea altora n vederea finalizrii activitilor, precum i s consilieze pe ceilali membri ai echipei. Analiza scorurilor pe fiecare dimensiune investigat evideniaz o distribuie peste medie a posibilitilor pe care subiecii le au pentru a se integra n munca de echip. Asertivitatea este o abilitate esenial a comunicrii interpersonale. Capacitatea de a alege i de a face afirmaii potrivite i directe sau de a exprima solicitri mai puin dezirabile de comunicare (agresivitate, pasivitate, pasiv-agresiv) sunt nvate i dezvoltate ntr-un mod contient i practic. Asertivitatea este tipic considerat ca fiind modalitatea ideal de exprimare, n ciuda faptul c muli dintre subieci au dificulti n aceast privin, aa cum se poate observa la subiectul S4, care a obinut un punctaj de doar 1,4 comparativ cu media de 4 puncte, n cazul celorlali trei comandani de subuniti De ce este asertivitatea att de dificil pentru subiectul S4? Mai nti, aceasta nu este ceva ce se nva ntr-un mod formal n coal i adesea alegem modele mai puin dezirabile de a soluiona anumite situaii. Mai mult, combinaia dintre team i lipsa de experien are mult de-a face cu inhibarea unei ci mult mai mature i mai adecvate. Motivele pentru care o persoan ntmpin dificulti n comunicarea de tip asertiv sunt de asemenea identificate astfel nct blocajele s poat fi recunoscute i depite. Exercitarea leadership-ului n context organizaional22

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional Analiza misiunii presupune adunarea unei cantiti de informaii, n perspectiva necesitilor impuse de rezolvarea problemei n cauz, selectarea lor potrivit anumitor criterii (raportul dintre eforturi i rezultate, factorul timp, riscul implicat i resursele disponibile), aranjarea logic a datelor pentru a oferi o imagine asupra ntregii situaii, depinznd de capacitatea de analiz i sintez a celui ce efectueaz activitatea. ntre factorii care concur la realizarea unui proces adecvat de sintez a informaiilor culese se nscriu att experiena celui n cauz, imaginaia acestuia, ct i spiritul de responsabilitate, pregtirea, maturitatea i discernmntul su, stilul de conducere i modul de lucru cu colectivul, toate fiind eseniale n stabilirea opiunii. i n acest caz, scorul obinut de S4 (practicant al stilului permisiv) este vizibil inferior comparativ cu punctajele celorlali subieci. De altfel, S4 afirm c nu face planuri dect pe termen scurt, cele pe termen lung considerndu-le a fi atributul exclusiv al efilor ierarhici. De asemenea, el nu definete sarcinile de lucru, lsnd rezolvarea lor integral n seama colegilor. Mai apropiate sunt scorurile obinute de subiecii S1 i S3, cu un punct mai puin a totalizat S2, cu un temperament coleric i promotorul stilului autoritar, iar cel mai sczut punctaj are S4, cu un temperament melancolic i stilul de conducere permisiv. Acesta de obicei nu intervine sufocnd cu critici premature o prere opus, pe care n-o agreeaz, ci ofer posibilitatea exprimri diferitelor opinii, chiar a controverselor, transformate nu de puine ori n conflicte. Decizia este una din ndatoririle de baz ale comandantului, elementul hotrtor n aprecierea gradului de competen prin care se mbin cerinele rezultate din obiectivul de ndeplinit cu posibilitile de realizare existente. Astfel, culegerea i selectarea informaiilor ca prim moment necesar al elaborrii deciziei presupune adunarea unei anumite cantiti de informaii impuse de nevoia rezolvrii problemei n cauz. Relucrarea informaiilor i structurarea logic a datelor pentru a oferi o imagine clar asupra ntregii situaii, depind de capacitatea de analiz i sintez a comandantului de subunitate respectiv, iar n cazul de fa asistm la o divizare a scorurilor celor patru subieci, un prim palier de 4 puncte fiind atins de S2 i depit de S1, iar cel de al doilea, de 2 puncte, fiind abia depit de S4 i cu ceva mai mult de S3. Adaptabilitatea exprim modul de a aciona cu eficien ntr-o situaie inedit i de a avea rezultate notabile n condiiile existenei unor dificulti generatoare de stres. Posibilitatea modificrii planurilor de aciune n funcie de noile cerine, a fost principalul criteriu de departajare a scorurilor obinute de cei patru subieci. Astfel, cu un numr egal de puncte s-au nregistrat subiecii S1 i S3, cu 2,33 pentru S2 i cu numai 1,33 puncte subiectul S4, acesta din urm recunoscnd implicarea minimal n activitile echipajului i acceptarea autonomiei de aciune a fiecrui membru, ntre anumite limite impuse de regulamentele militare. Pentru S2, avnd un stil de conducere autoritar i temperamentul coleric, ideea transformrii unor msuri stabilite de el anterior n scopul rezolvrii unor probleme aprute ulterior, nu este pe deplin agreat, manifestnd chiar o rezisten nejustificat n faa schimbrii, de altfel predictibil. Contiina situaional implic discernmnt i realism n aprecierea mprejurrilor desfurrii unei aciuni, a posibilelor implicaii i a consecinelor poteniale. i n acest caz, media scorurilor realizate de subiecii S1, S2 i S3 este de 4 puncte, S4 fiind abia la jumtate, cu cele doar dou puncte nregistrate. Dac pentru S4 punctajul obinut era previzibil, de aceast dat subiectul S2 demonstreaz c este pe deplin contient de statutul misiunii, exagernd ns asupra importanei acordate la un moment dat unor aspecte neeseniale n dinamica desfurrii planului de aciune. n comparaie cu el, S1 i S3 fac o analiz obiectiv i pertinent asupra abaterilor de la planurile iniiale, iar S1 n calitate de comandant de pluton, identific problemele cu precizie i profesionalism, apreciind impactul i urmrile aciunilor ntreprinse la un moment dat i evalueaz n mod obiectiv situaia real. Interpretarea datelor i corelaiile realizate ntre rezultatele obinute prin aplicarea chestionarului i a ghidului de interviu ne conduc la validarea ipotezei formulate la nceputul studiului: faptul c stilul de conducere al efilor de echipaje influeneaz comunicarea organizaional, coeziunea i implicit, eficiena instruirii n cadrul colectivului subunitii. Exercitarea leadership-ului n context organizaional23

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional Toate rspunsurile primite la ntrebrile cuprinse n chestionarul de anchet asupra stilului de conducere practicat de comandanii de subuniti le-am sintetizat n tabelul urmtor:

TABELUL NR.2 REZULTATELE CHESTIONARULUI DE ANCHET ASUPRA STILULUI DE CONDUCERE Nr. crt. 1. ntrebarea V satisfac condiiile n care lucrai? Venitul obinut din activitatea profesional este suficient pentru asigurarea existenei familiei dumneavoastr? Suntei de acord cu sistemul aplicrii sanciunilor disciplinare? Considerai c exist inechiti n stabilirea nivelului soldei dumneavoastr? Lucrai ntr-un colectiv unit? Exist o repartiie just a sarcinilor de lucru la nivelul colectivului? ntrebarea Tipul ntrebrii deschis nchis, dicotomic nchis, dicotomic nchis, dicotomic nchis, dicotomic nchis, dicotomic Tipul ntrebrii Rspunsuri 27 (90%) dintre subieci sunt satisfcui de condiiile de munc din subunitate. 18 (62%) dintre subieci consider c venitul obinut nu este suficient. 12 (39%) dintre subieci chestionai sunt de acord cu sistemul de penalizare adoptat de ctre eful nemijlocit. 26 (88%) dintre subieci consider c nivelul salarial stabilit este defectuos (nu sunt de acord cu el). 23 (75%)dintre subieci susin c aparin unui colectiv omogen. 18 (61%) dintre subieci consider c sarcinile nu sunt echitabil repartizate (membrii tineri, fr experien) Rspunsuri

2.

3. 4. 5. 6. Nr. crt.

7.

8. 9. 10.

6 (20%) dintre membri consider c sarcinile se repartizeaz n funcie de performanele anterioare; Ce cauze influeneaz repartizarea deschis, de 22 (73%) au considerat c sarcinile s-au incorect a sarcinilor profesionale? selecie repartizat n funcie de relaiile de grup; 2 (7%) au considerat c repartizarea sarcinilor profesionale se face n funcie de decizia efului ierarhic. Credei c resursele colectivului nchis, 27 (90%) dintre subieci consider c din care facei parte sunt folosite la dicotomic, resursele, n colectiv, sunt folosite la maximum? de control maximum. Ce sugestii avei pentru utilizarea 27 (90%) au naintat propuneri ce vizeaz deschis, eficient a resurselor, la nivelul criterii de promovare personale, de de control colectivului? recunoatere individual. Credei c eful dumneavoastr 26 (88%) dintre subieci consider c nchis, direct rspunde corect atribuiilor eful lor direct se achit corespunztor de tricotomic pe care le are? sarcini. Exercitarea leadership-ului n context organizaional24

11.

12.

13.

14.

15.

16.

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional Credei c sarcinile profesionale 25 (85%) dintre subieci consider c nchis, corespund nivelului dvs. de sarcinile ce le revin sunt inferioare dicotomic, pregtire? pregtirii lor (discrepan ntre nivelul de control aspiraiilor i cel al realizrilor). 3 (10%) au considerat c rigorile vieii familiale le influeneaz nivelul Credei c starea civil are vreo performanei profesionale; influen asupra performanelor n deschis 4 (14%) au considerat c situaia munc? contextului familial (spaiul locativ, bugetul familial) le influeneaz performana profesional. n ce msur v afecteaz 26 (86%) dintre subieci consider c evenimentele vieii familiale ritmul evenimentele familiale le afecteaz n deschis activitii profesionale? mic msur ntreaga activitate profesional. Ai urmat vreo form de 11 (37%) dintre subieci au urmat diferite nchis, perfecionare profesional n cadrul forme de perfecionare a pregtirii pentru dicotomic colectivului dumneavoastr? lupt, prin cursuri de nivel i de carier. 27(90%) consider necesare reciclrile nchis, Credei c sunt necesare periodice, dar i specializri la alte dicotomic, specializri profesionale? instituii militare romneti sau strine de de control profil. 19 (63%) sunt nemulumii de posibilitile de ascensiune profesional Suntei mulumit de posibilitile nchis, pe care le au la nivelul plutonului, att n de avansare pe care le avei n dicotomic unitate ct i n arma comunicaii i cadrul colectivului? informatic. ntrebarea Tipul ntrebrii Rspunsuri

Nr. crt.

17.

18.

19. 20.

4 (14%) au susinut c avansarea pe post depinde de bunul plac al efului ierarhic; 3 (10%) au susinut c avansarea se Care sunt factorii ce determin realizeaz datorit influenei relaiilor deschis, avansarea n colectivul extraprofesionale; de selecie dumneavoastr? 22 (73%) au susinut c avansarea se realizeaz pe baza competenei lor profesionale i a rezultatelor foarte bune obinute la instrucie. 4 (14%) dintre subieci consider c Considerai c ceilali colegi nchis, ceilali colegi primesc sarcini ce le primesc sarcini la nivelul lor de dicotomic, depesc nivelul lor de competen, de pregtire? de control experien i de pregtire militar de specialitate. 28 (93%) dintre membrii chestionai Avei propuneri privind deschis, susin cu trie alegerea i aplicarea unor repartizarea sarcinilor n colectiv, de control criterii obiective pentru repartizarea de care eful ierarhic a inut cont? sarcinilor n cadrul subunitii. Suntei consultat sau participai la nchis, 7 (23%) dintre subieci consider c, dei Exercitarea leadership-ului n context organizaional25

21.

22.

23.

24.

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional particip la edinele de lucru n cadrul procesul de adoptare a deciziilor n colectivului cu propuneri concrete, nu au dicotomic cadrul colectivului? niciun rol n adoptarea deciziilor finale, aplicabile n subunitate. 27 (90%) dintre cei chestionai susin c majoritatea conflictelor interne apar ca Care credei c sunt cauzele urmare a diferenei de percepie ntre conflictelor interne, din colectivul deschis importana realizrii obiectivelor la nivel n care lucrai? echipaj i aprecierea lor de ctre eful nemijlocit, datorit stilului de conducere practicat. 16 (53%) dintre subieci consider c nu n ce situaie ai prsi colectivul n ar prsi instituia la care lucreaz dac care lucrai? aceasta s-ar afla ntr-o situaie dificil. Cei mai muli ar prsi actuala unitate Dac organizaia n care lucrai s-ar militar numai n cazul n care nivelul deschise afla ntr-o situaie dificil, ai opta salarial ar fi mult mai mare n alt parte, pentru o alta? dar tot n sistemul de aprare, siguran i ordine public. 11 (37%) dintre subieci consider c nu n cazul unor probleme personale primesc suficient sprijin de la colectiv n (mbolnviri, probleme familiale nchis, situaii dificile pentru ei; majoritatea complexe etc.) suntei sprijinit de dicotomic consider ns c sunt susinui de ctre colectivul n care lucrai? colectiv, n spiritul camaraderiei osteti.

Interpretarea datelor chestionarului a impus o analiz corect pentru stabilirea proporiilor rspunsurilor, iar dup finalizarea acestora, un proces de detaare a aspectelor cu impact major asupra eficienei activitilor de pregtire pentru lupt a subunitilor. La prima ntrebare, legat de climatul muncii i coeziunea echipajelor, cei mai muli dintre chestionai, 27 reprezentnd 90%, au afirmat c sunt satisfcui de condiiile de munc din subunitate, n comparaie cu cele din alte uniti unde au participat la convocri de specialitate, concursuri aplicativ-militare, delegaii sau schimburi de experien. Dei n rspunsurile la ntrebrile ulterioare, referitoare la condiiile de munc, au aprut unele contradicii fa de aprecierea iniial, aceasta se explic prin faptul c ntrebarea deschide chestionarul de anchet, implicnd o angajare psihologic, dicotomic a subiecilor Rspunsurile la cea de a doua ntrebare confirm impactul primei, numai 18 (62%) dintre cei chestionai considernd c venitul obinut din activitatea profesional nu este suficient pentru asigurarea unui trai decent pentru familiile lor. Aceast pondere subliniaz ,,defectul de percepie legat de condiiile mai dure de instruire, dar justific n acelai timp ideea c ntr-o armat n plin proces de reform structuralfuncional, aflat ntr-o societate n criz economic, vor accepta nivelul salarial minim, dei reprezint o surs permanent de insatisfacie i disconfort psihic. Nivelul soldei devine mai decent pentru soldaii i gradaii voluntari doar prin adugarea contravalorii normei de hran nr.6 i chiar atractiv, n perioadele de dislocare n teatrele de operaii, cu toate riscurile la adresa securitii personale pe care le implic participarea n calitate de combatant n zonele aciunilor de lupt. La a treia ntrebare numai 12 (39%) dintre cei chestionai s-au declarat de acord cu sistemul de sanciuni aplicat, ei fiind n general acei membri ai colectivului care i ndeplinesc sarcinile la nivelul postului, fiind astfel mai puin afectai de msurile disciplinare prevzute. Dup criteriul vrstei, acetia sunt Exercitarea leadership-ului n context organizaional26

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional ,,veteranii colectivului, oameni cu experiena armelor de 10 -15 ani, participani la operaiunile de meninere a pcii din Angola i Somalia nc din anii 1994 -1996, fiind capabili s realizeze relativ uor sarcinile profesionale sau s exploateze informaiile furnizate de ceilali. Atta timp ct colectivul nu a devenit nc suficient de sudat profesional, sistemul sanciunilor utilizat de unii efi de echipaj nu se dovedete a fi cel mai eficient, fiind perceput ca o surs de ,,oprimare a celor mai tineri i nu ca una din formele de corecie a activitilor specifice. Aceast concluzie este confirmat de proporia rspunsurilor la a patra ntrebare, viznd direct percepia recompensei pentru munc. n cazul celei de-a patra ntrebri, 26 dintre cei chestionai (88%) consider c nivelul salarial este stabilit defectuos, deoarece ntre veniturile ,,veteranilor i cele ale ,,bibanilor(celor recent intrai n sistem) apare o diferen consistent. Aceast proporie reflect ntr-o mare msur necunoaterea de ctre cei mai tineri a elementelor constitutive ale soldei (de grad, de funcie i gradaii, cte 6% la fiecare trei ani vechime n munc) reglementat prin Legea nr.138/1999, ct i incapacitatea lor de a nelege c nu e posibil un egalitarism de tipul ,,la munc egal, remuneraie egal, tocmai pentru c sistemul valorilor militare bazat pe competen, impune ca n vrful ierarhiei s fie cel cu experiena mai vast, cu rezultate remarcabile i cu o conduit exemplar, toate acumulate n timp, printr-o evoluie normal n cariera militar. Evident, este improbabil ca imediat ce vin n armat, aceti tineri s poat aduce cu ei, pe lng entuziasm, i competena profesional specific unui combatant experimentat, cea care face ntr-o ambuscad, pe timpul executrii unei misiuni de lupt, diferena ntre moarte i supravieuire. La ntrebarea urmtoare, viznd unitatea colectivului de munc, trei sferturi dintre cei chestionai 23 (75%) susin c ,,echipa din care fac parte este solidar i omogen. Aceast prere aparine preponderent cadrelor, S.G.V. cu vechime mare i celor ce i-au rennoit contractul cu armata, deci cu cel puin patru ani vechime ca militar profesionist. Concluzia se datoreaz faptului c relaiile de munc sunt, n consonan cu specificul activitii desfurate, mai strnse i n raport de strict interdependen, spre exemplu instalarea antenelor unei autostaii radio sau lucrul la capacitate maxim pe un container de comunicaii radioreleu impunnd prezena fr excepie a fiecrui membru al echipajului, avnd un algoritm de operaiuni simultane de executat. Contradicia ce apare ntre proporia la rspunsul precedentei ntrebri i cea de-a asea ntrebare este n acest context explicabil, 18 (61%) din cei chestionai considernd c sarcinile curente de munc nu sunt totui echitabil repartizate. Prin coroborare cu structura pe vrste a celor nemulumii se poate constata c acetia sunt tocmai membrii mai tineri ai plutonului, identificai de obicei n poziii subalterne. Confirmarea acestei surse de frustrri se regsete n rspunsurile la ntrebarea de control nr.7, care precizeaz diverse cauze pentru repartizarea incorect a sarcinilor profesionale. Astfel, 6 (20%) dintre cei chestionai consider c sarcinile sunt repartizate n funcie de performanele anterioare, iar 22 (73%) cred c sarcinile se repartizeaz n funcie de relaiile de grup structurate anterior ale angajailor cu vechime. Doar 2 (7%) au indicat faptul c trasarea sarcinilor profesionale se face n funcie de decizia efului ierarhic. Aceste rspunsuri indic o puternic surs de stres, n contextul percepiei deformate a propriei personaliti i a contribuiei efective a fiecruia la performana global. De obicei, la nivel individual,aciunile proprii apar supradimensionate n raport cu sarcinile reale ale celor n cauz. Rspunsurile la cea de-a opta ntrebare vizeaz percepia imaginii colectivului i a instituiei din care fac parte. Astfel, 27 de subieci (90%) consider c lucreaz ntr-un colectiv ale crui resurse sunt folosite la maximum, abaterea procentual (efectul statistic pervers) reprezentnd diferena dintre nelegerea propriei situaii i mndria (statutul ridicat) de a face parte dintr-o colectivitate (instituie) renumit n plan social. Dei individual au, uneori, forme acute de nemulumire fa de funcionarea colectivului, membrii si devin solidari atunci cnd este vorba de percepia acestuia ca entitate n sine. Situaia e confirmat de rspunsurile la ntrebarea a noua, ce solicit propuneri privind utilizarea eficient a resurselor umane ale plutonului. Majoritatea celor chestionai sugereaz soluii legate de situaia lor personal, indicnd existena unor frustrri legate de sistemul de apreciere i ierarhizare a performanelor Exercitarea leadership-ului n context organizaional27

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional membrilor. Distincia dintre percepia de sine i percepia de grup este evident, rspunsurile consemnnd n procent de 90% propuneri de promovare personal i de recunoatere individual. Ele indic o percepie ideal a situaiilor proprii ale membrilor colectivului, fenomen firesc n activitatea militar, unde indivizii nu sunt condiionai de realizarea unei norme de tipul produciei industriale. Rspunsurile date la ntrebarea nr.10 au avut ca int raporturile de autoritate n interiorul colectivului, ca o consecin direct a stilului de conducere practicat de efii de echipaje i comandantul de pluton, unde 26 (88%) dintre cei chestionai au opinat c eful lor nemijlocit se achit corespunztor de sarcinile ce-i revin, iar ceilali au contestat capacitatea efului ierarhic de a asigura funcionarea ansamblului din care fac parte, resimind n subsidiar, modul lor de apreciere la nivel interpersonal i grave carene n stilul de conducere. Aceast ,,deformare subiectiv este confirmat de ponderea rspunsurilor la a unsprezecea ntrebare, care e i de control, urmrind percepia proiectrii propriei personaliti n contextul activitilor de instrucie de ansamblu ale instituiei. La solicitarea stabilirii raportului dintre nivelul personal de pregtire i sarcinile repartizate, 25(85%) dintre subieci au considerat c sarcinile ce le revin sunt inferioare pregtirii personale i capacitilor autopercepute. Rezult c datorit acestei disfuncionaliti, pentru majoritatea membrilor colectivului exist o vizibil discrepan ntre nivelul aspiraiilor personale i cel al realizrilor. Unii dintre subieci gsesc o motivaie exterioar (subiectiv) n situaia lor familial, justificndu-i nivelul (ridicat sau sczut) al realizrilor. Astfel, trei (10%) dintre ei consider c obligaiile familiale le influeneaz n mod direct nivelul performanei, iar patru (14%) susin c situaia contextului familial, gen spaiul locativ, distana de familie, efectuarea navetei i unele greuti legate de aprovizionare, le influeneaz performana n munc pentru c atenia lor este abtut de la problemele eseniale ale profesiei. Pentru acetia se produce o mutaie a frustrrii generate de nerealizrile profesionale din planul real al activitii de instrucie propriu-zise ntr-un plan exterior, secund n raport cu performana. Concluzia e susinut de proporia opiunilor la urmtoarea ntrebare, privind impactul vieii familiale asupra ritmului activitilor profesionale de baz. Cei mai muli, respectiv 26 (86%) dintre cei chestionai au afirmat c diversele evenimente ale vieii lor familiale le afecteaz, n mic msur, rezultatele profesionale i doar patru dintre ei (14%) au motivat c anumite situaii familiale i-au blocat n atingerea performanelor proiectate. ntrebarea numrul 14 vizeaz problematica necesitii perfecionrii profesionale n rndul organizaiei militare n contextul reorganizrii instituiei. Rspunsurile la aceast ntrebare au indicat c numai 11(37%)au urmat diferite cursuri de perfecionare a pregtirii pentru lupt, ceilali 63% optnd pentru varianta de soldat-gradat voluntar prin reorientare profesional, datorit restructurrii unitilor economice unde erau angajai i de unde au fost disponibilizai. Cei mai muli subieci sesizeaz necesitatea specializrii profesionale, a perfecionrii pe parcurs, fiind o condiie obligatorie pentru selecionarea n vederea executrii unei misiuni externe ntr-un teatru de operaiuni militare. De altfel, la ntrebarea numrul 15, majoritatea (90%) afirm c i ,,reciclrile periodice sunt necesare, att prin parcurgerea cursurilor de formare i perfecionare de nivel n cadrul batalionului de instrucie i colii de aplicaii pentru specialitile de comunicaii i informatic, dar i n alte instituii militare de nvmnt din ar sau din afara granielor, n cadrul modulelor mixte de specializare i dezvoltare profesional n carier. Existena fenomenului frustrrii, prin schimbarea percepiei reale a situaiei personale pe seama unei percepii proiectate, este detectat n ponderea rspunsurilor la ntrebarea 16 referitoare la posibilitile de avansare n colectivul respectiv. Cu toate c la ntrebarea numrul 8, majoritatea chestionailor au susinut c resursele umane ale colectivului sunt corect folosite, 19 (63%) dintre ei se declar, la chestionarea n cauz, nemulumii de posibilitile de ascensiune profesional, la nivelul plutonului, al unitii ori chiar al marii uniti. n rspunsurile la ntrebarea numrul 17, cu privire la indicarea factorilor ce determin avansarea pe post n cadrul colectivului, sunt sesizate sursele acestei nemulumiri , respectiv factori subiectivi precum Exercitarea leadership-ului n context organizaional28

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional arbitrariul efului nemijlocit sau al vrfurilor ierarhiei unitii, evenimente incidentale exploatate aleator i chiar relaiile prefereniale ntmpltoare. Astfel, 14% din cei chestionai (4) au susinut c avansarea pe post depinde de bunul plac al efului nemijlocit, ali 3 (10%) au afirmat c ea se realizeaz datorit influenei relaiilor extraprofesionale, iar 22 (73%) au precizat c la baza ascensiunii n carier stau rezultatele la instrucie i competena profesional. Din acest motiv, la ntrebarea numrul 18, referitoare la raportul dintre sarcini i nivelul pregtirii profesionale, rspunsurile sunt distorsionate, majoritatea subiecilor chestionai afirmnd c ceilali colegi ai lor primesc de obicei sarcini ce le depesc nivelul de competen. Distorsionarea este efectul percepiei deformate a personalitii individuale, iar la aceast ntrebare e relevant faptul c 4 (14%) dintre subieci au considerat c ceilali primesc sarcini ce le depesc nivelul de competen, sugernd un dezacord total fa de un anumit stil de conducere al efului lor de echipaj, iar subsidiar c, dac respectivele sarcini le-ar fi revenit, ei le-ar fi rezolvat mai eficient. Soluia special a ,,personalitii accentuate este subliniat i de rspunsurile la ntrebarea numrul 19, ce solicit implicarea subiectivitii celor chestionai, n sensul emiterii unor propuneri privind repartizarea sarcinilor de munc n colectiv i modul n care ei au perceput atitudinea efilor fa de aceste propuneri. Chiar dac 28 (93%) dintre subieci cred c sunt posibile criterii obiective pentru repartizarea sarcinilor, la nivelul propunerilor individuale ns, acetia susin criterii ce depind exclusiv de pregtirea lor personal, ignornd necesitatea filtrrii sintetice pe care o presupune ansamblul. Este pn la un anumit punct o caren a stilului de munc practicat de acei efi de echipaje, care nu i-au lmurit subordonaii de structura procesului decizional i nici nu i-au argumentat ntr-un fel sau altul hotrrile adoptate, acest lucru fiind subliniat i n cadrul rspunsurilor la urmtoarea ntrebare a chestionarului de anchet. Un numr de 7 (23%) dintre subieci afirm c, dei particip la toate edinele periodice de lucru la nivelul colectivului, cu propuneri concrete legate de activitatea desfurat, nu au nici un rol n stabilirea direciilor de aciune finale, referindu-se concret la stilul de conducere al efului de echipaj respectiv. Rspunsurile la ntrebarea numrul 20 relev sursa unui conflict intraorganizaional latent, localizat la nivelul de echipaj, fiind legat de faptul c, n stabilirea cilor de implicare a colectivului, majoritatea membrilor fie sunt ignorai, fie nu sunt consultai, iar performanele generale sunt mai puin satisfctoare. Existena acestei anomalii este confirmat i de rspunsurile la ntrebarea numrul 21, care indic faptul c majoritatea conflictelor interne se datoreaz diferenelor de percepie ntre importana performanei sesizate la nivel individual i aprecierea ei de ctre comandantul nemijlocit, ca urmare a stilului de conducere aplicat. Astfel, 27 (90%) dintre militarii chestionai susin c efectele practicrii unui stil de conducere prea autoritar sau prea permisiv sunt, pe de-o parte, absena aproape total a iniiativei i generarea apatiei subordonailor, sau a sentimentelor de frustrare nsoite de o doz de agresivitate interpersonal, pe de alt parte. Acetia prezint majoritatea misiunilor primite ca i solicitri adresate ntregului echipaj, pentru a cror ndeplinire e necesar contribuia fiecrui lupttor, iniiativa n execuie, comunicarea eficient i comportarea membrilor ca o echip omogen, sub comanda responsabil a unui ef competent, cu un stil de conducere participativ. La polul opus, trei (10%) din cei chestionai afirm c eful e ef i poate comanda cum crede el c e mai bine, iar cauza conflictelor interne nu o reprezint stilul de conducere n subunitate, ci diverse alte motive. La ntrebarea numrul 22 privind condiiile prsirii de bunvoie a instituiei, 16 (53%) dintre subieci susin c n niciun caz nu ar abandona organizaia dac aceasta s-ar afla ntr-o situaie dificil, acest rspuns indicnd faptul c frustrarea individual se estompeaz n raport cu mndria apartenenei la o instituie de prestigiu, prin contiina faptului c fac parte dintr-un colectiv socio-profesional de renume. Afirmaia se justific prin fenomenul prestigiului de grup ca rezultat al promovrii unei anumite culturi organizaionale, apartenena la o unitate cu tradiii de lupt remarcabile constituind o veritabil surs de mndrie, un factor echilibrant din perspectiv psihologic. Exercitarea leadership-ului n context organizaional29

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu Sibiu Leadership organizaional Cu toate acestea, restul de 14 (47%) dintre cei chestionai, incluznd aici pe cei mai tineri i pe recent cooptaii n pluton, afirm n rspunsurile la ntrebarea numrul 23 c ar prsi organizaia actual doar dac nivelul soldei ar fi cu mult mai atractiv n alt parte, dar tot n sistemul de aprare, ordine public i siguran naional. n acest sens, tot ei remarc poziia privilegiat a celor din urm, respectiv cea de funcionari publici cu statut special, n comparaie cu propriul statut de soldai gradai voluntari, sub contract pn la vrsta de maxim 40 de ani, dup mplinirea creia cine nu a reuit s accead n rndul cadrelor militare, este eliminat din sistem fr a beneficia de vreo msu