Eindopdracht masterclasscyclus 2016-05-11 def

Eindopdrachtmasterclasscyclus“LeiderschapenManagementvanNon-ProfitenPubliekesector”

LeiderschapinleanmanagementLeiderschapsstijlenbijhet

implementerenvancontinuverbeteren Naam :JanM.M.vanAmptingMScAADatum :11mei2016Opleiding :TIASmasterclasscyclus“LeiderschapenManagementvanNon-Profit/enPubliekesector”Module :EindopdrachtBegeleider :Prof.dr.ir.M.F.vanAssen

Eindopdracht“LeiderschapenManagementvanNon-ProfitenPubliekesector” pagina2

Bronafbeeldingvoorpagina:“LIFO®MethodandLIFO®Styles,LeadershipStyles”,Dr.ReinerCzichos(http://www.ctnmuenchen.de/cmi/en/?LIFO®-METHOD,11mei2016)


VOORWOORDVanafhetnajaar2013hebikaanTIASdemasterclasscyclus“LeiderschapenManagementvanNon-ProfitenPu-bliekeOrganisaties”gevolgd.Decycluswordtafgeslotenmeteeneindopdracht.Hetdoelvandeeindopdrachtiskennisdieisopgedaantijdenshetprogramma,toetepassenindeeigenwerksituatie.Verschillendeontwikkelingendieikafgelopenjareninganghebgezetbinnenmijneigenafdeling(Why/How/-What-vraag,leanenpersoonlijkeontwikkelingvanmedewerkers)enoppersoonlijkgebied(LifeOrientations,LeergangLeanLeiderschapenleangreenbelt)kwamenmetdezeeindopdrachtsamen.Doorhetbezoekeninsep-tember2015vaneenconferentieoverLeaninHigherEducationinWaterloo(Canada),konikeenkoppelingma-kenmetmijneigenwerksituatie(FHKOndersteunendeDiensten).Voormijishetmeestsuccesvolaandeeindop-drachtgeweesthetkoppelenvanhetimplementerenvanleanaanwatditbetekentvoordeleidinggevendenbin-nenmijneigenafdeling.Leanisnamelijkmeerdanalleeneenmethodiek.DankbenikverschuldigdaanFontysHogeschoolvoordeKunstendiemijhetmogelijkheeftgemaaktafgelopenjarendemasterclasscyclusbijTIAStevolgen.Hetiseenverrijkingomineenomgevingtemogenwerkenwaarookdaadwerkelijkveelbelangwordtgehechtaanpersoonlijkeontwikkeling.Dankaanmijnmedewerkersdiemeevenwatminderopdewerkvloerhebbengezienterwijl‘gemba’zobelangrijkis,aanmijncoachConnydeLaatdiemijin2008kennislietmakenmetLifeOrientations,MarijkeTheunisvanHumanChallengedieachtergrondenverschafteoverdeLIFO®leiderschapsstijlen,DaniëlleVerschurenvanTIASdiemijophetspoorzetteomLIFO®tegebruikeninmijneindopdrachtenBasLeferink(Leandialogue)vooreeninspirerendemiddagenavondoverlei-dinggevenaanlean.EndankaanMarcelvanAssen,begeleidervanuitTIAS.Ikwensuveelplezierbijhetlezenvanmijneindopdracht.Eindhoven,JanvanAmpting“OnlyafterAmericancarmakershadexhaustedeveryotherexplanationforToyota’ssuccess–anundervaluedyen,adocileworkforce,Japaneseculture,superiorautomation-weretheyfinallyabletoadmitthatToyota’srealadvantagewasitsabilitytoharnesstheintellectof‘ordinary’employees.”VanDun(2015)uitHarvardBusinessReview2006-84,GaryHamel


SAMENVATTINGLeanisoorspronkelijkeenontwikkelingbinnendeauto-industrie,werdrond1984voorheteerstookdaarbuitentoegepastenongeveerachtjaardaarnageïntroduceerdindedienstensector:eerstindegezondheidszorgenla-terindetransportsector,overheiden(recenter)inhetonderwijsendanspecifiekinhethogeronderwijs.Busi-nessschoolsvanuniversiteitenliepenhierbijvoorop.DeaandachtvoorleaninhetonderwijsisvooralinAmerikaontstaan.DeredenhiervanisdathighereducationinstellingeninAmerikaineencompetitievemarktopererenendaardoormeeropenstaanvoormanagementprincipesuitdeprivatesector.Leanimplementatiesinhethogeronderwijszijnmanierenomkostenterugtedringenenduurzaamheidenefficiencyteverhogen.Uithetliteratuuronderzoekkomtduidelijknaarvorenhetbelangvandezachteaspectenvanleanmanagement;nietzozeerdehardeverbetertechniekenbepalenhetstructurelesuccesvanleanalswelvooralleiderschap,toe-wijdingenbetrokkenheidincombinatiemeteenlerendecultuureninfrastructuurvoorcontinuverbeteren.Hetimplementerenvanleantoolsvergtmaximaal20%vandetotaleinspanning,deoverige80%zitindeinspanningomgebruiken,gedragingenenuiteindelijkdemindsetvandewerknemersteveranderen.Recentonderzoekgeeftaandatteamleiderseenbelangrijkerolspelenindeeffectiviteitvanhunleanteams;wanneerteamleidersmeeraltruïstischewaardenuitdragen,delenhunteamledenmééronderlinginformatieenzienzijhunteamalsmééreffectief.Wanneerteamleidersjuistméérgerichtzijnopbehoudentraditie,delenteamledenjuistmínderinfor-matieenvindenzijhunteammindereffectief.Erisnogweinigonderzoekgedaannaarleaninhetonderwijswaarbijonderzoeksresultatenzichdoorgaansbe-perkentotdeadministratieveprocessenbinnenhetonderwijs.Naarhetprimaireprocesisnagenoeggeenonder-zoekgedaan.Diverseonderzoekenhebbenechterhetverwijderenvanverspillingeninhighereducationonder-zochtengevenaandathettoepassenvanleanprincipesmogelijkis.Redenenvoorhetmislukkenvanleantransi-tieszijno.a.hetontbrekenvanleiderschap,effectievecommunicatiestrategieenhetnietbetrekkenvanmede-werkers.Uitdeliteratuurkomtduidelijkhetbelangvanleiderschapbijdeimplementatievanleannaarvoren.Deaanleidingvanhetonderzoekisdatdeeindverantwoordelijkevanonderwijsondersteunendeprocessenbin-nenFontysHogeschoolvoordeKunstenbehoefteheeftommeertewetentekomenhoeleidinggevendengezienhunleiderschapsstijlkunnenbijdragenaanhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean).HiervoorwordthetmodelvanLifeOrientationsgebruikt.LIFO®iseentheorieoverhetmenselijkhandelenontwikkelddoorKatcherenAtkinseniseropgerichtprestatiesvanmensenteoptimaliserenenomdesterkekantenvanpersonendiemoetensamenwerkentestimulerenwaardooreenbeterklimaatontstaatvoorsamenwerkingeneffectievepro-bleemoplossing.Elkeleidinggevendeheeftvannatureeenbepaalde(voorkeurs)stijlvanleidinggeven.HetdoelvanhetonderzoekishetnagaanwelkeLIFO®-leiderschapsstijlenbelangrijkzijnbijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean).BinnenhetLIFO®-modelzijnervierverschillendeoriëntaties/stijlendieaandeenekanteenproductiefstijlge-bruikenenaandeanderekanteenmogelijkcontraproductiefstijlgebruikkennen.Dezezijn:§ Steungevend/Opgevend(SO):steungevenenzichzelfopgeven/zichzelftekortdoen;§ Beheersend/Overheersend(BO):beheersenenoverheersend;§ Behoudend/Afhoudend(BA):behoudenenafhoudenvananderen/zichvastbijten;§ Meewerkend/Wegwerkend(MW):meegevenenzichzelfweggeven.DeconclusiesuithetonderzoekzijndatzoweldeSO-stijlalsdeMW-stijlhethoogstscorenenergeenverschillenzijninperspectievenperonderzoeksgroep(leanexperts,leanleidinggevendenenleanmedewerkers).Erisduseenduidelijkeverbandtussenmensgerichteleiderschapsstijlen(SO/MW)enhetimplementerenvancontinuverbete-ren(lean)ineenorganisatie.Geziendezeresultaten,ligtermetnamevoorleidinggevendenmeteentaakgerichtestijl(BO/BA)eenuitdaging.


EenBO-profielkentdeuitdagingomnietteveelnaarzichtoetetrekken(heeftneigingompseudoleidertezijn)maarjuistvanuitdeverbindingmetdemedewerkerszijnenergieintezettenenruimtetegevenvoorkwalitatie-veenparticipatievebesluitvormingomuiteindelijkresultaatteboeken(deactiegerichtheiddieeenBO-stijlken-merktomzetteninmensgerichtheid).EenBA-profielheeftdeuitdagingnietteveeltesturenopprocedures/feitenmaarookvanuitdeverbindingmedewerkersruimtetegevenvoorzelfsturingenrekeningtehoudenmetemotiesvanmedewerkers(opvangenvanweerstand).EenleidinggevendemetBA-profielkaneenperfectplanneerleggenmaarhetisookbelangrijkommedewerkersmeetekrijgen.EenBA-profielzalaansluitingvindenbijleangezienhetgrondigsystematischzoekennaarfoutenbinnenleanmaarzaleffectieverzijnbijmeeroogvoordemens/relatiebijhetimplementerenvanlean.DematevanuitdagingvoorBOenBAisechterafhankelijkvanwelkehulpstijlendeleidinggevendeinzijnLIFO®-profielkent(endeverhoudingdaartussen).HetindividueleLIFO®-profielgeeftdeleidinggevendeeenmogelijk-heidom(wellichtonderbegeleidingvaneenLIFO®-deskundige)ermeeaandeslagtegaan.


INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD..............................................................................................................................................................3

SAMENVATTING...........................................................................................................................................................4

INHOUDSOPGAVE........................................................................................................................................................6

1 INTRODUCTIE........................................................................................................................................................8

1.1 Inleiding..........................................................................................................................................................8

1.2 Aanleidingonderzoek.....................................................................................................................................8

1.3 Keuzeonderwerp...........................................................................................................................................8

1.4 Doelstelling,probleemstellingenonderzoeksvraag......................................................................................9

1.5 Afbakening.....................................................................................................................................................9

2 THEORETISCHEACHTERGRONDEN......................................................................................................................10

2.1 Inleiding........................................................................................................................................................10

2.2 Geschiedenisvanleanenleanthinking.......................................................................................................10

2.3 HetsuccesvanToyota..................................................................................................................................11

2.4 Verspreidingvanleannaaranderesectoren...............................................................................................11

2.5 Succes-enfaalfactorenleanimplementatie................................................................................................12

2.6 Onderzoeknaarleaninonderwijs................................................................................................................14

2.7 Moeilijkhedenensuccessenvanleaninhighereducation..........................................................................15

2.8 Samenvatting................................................................................................................................................16

3 LEANLEIDERSCHAP.............................................................................................................................................17

3.1 Inleiding........................................................................................................................................................17

3.2 Leanleiderschap...........................................................................................................................................17

3.3 Kaizen(continuverbeteren)enKata(routines)...........................................................................................19

3.4 Omgekeerdepiramide,driepettenvanleanleiderenlean-rollen...............................................................20

3.5 Leanijsbergmodel.......................................................................................................................................21

3.6 Samenvatting................................................................................................................................................22

4 LIFEORIENTATIONS(LIFO®)................................................................................................................................23

4.1 Inleiding........................................................................................................................................................23

4.2 OntstaanvanLifeOrientations.....................................................................................................................23

4.3 ToelichtingLIFO®-model..............................................................................................................................23

4.4 LIFO®indeliteratuurenindepraktijk.........................................................................................................25

4.5 LIFO®enlean................................................................................................................................................27


5 CONCEPTUEELMODELENAANPAKONDERZOEK...............................................................................................28

5.1 Inleiding........................................................................................................................................................28

5.2 Toelichtingopconceptueelmodel...............................................................................................................28

5.3 Aanpakvanhetonderzoek...........................................................................................................................28

5.4 Onderzoeksgroep.........................................................................................................................................29

6 RESULTATEN........................................................................................................................................................30

6.1 Inleiding........................................................................................................................................................30

6.2 Response......................................................................................................................................................30

6.3 Resultaten....................................................................................................................................................30

6.4 Analyseafwijkenderesultaten.....................................................................................................................33

7 CONCLUSIESENAANBEVELINGEN.......................................................................................................................34

7.1 Inleiding........................................................................................................................................................34

7.2 Conclusies.....................................................................................................................................................34

7.3 Beperkingenvanhetonderzoek...................................................................................................................35

7.4 Aanbevelingenvoorverderonderzoek........................................................................................................35

8 REFLECTIE............................................................................................................................................................36

LITERATUURLIJST.......................................................................................................................................................37

BIJLAGE1OVERZICHTRESEARCHLEANHIGHEREDUCATION...................................................................................40

BIJLAGE2VERSPILLINGENBIJPRODUCTIE&SERVICES.............................................................................................42

BIJLAGE3VERSPILLINGENINHIGHEREDUCATION...................................................................................................44

BIJLAGE4LEANIJSBERGMODEL...............................................................................................................................47

BIJLAGE5TOELICHTINGLIFEORIENTATIONS............................................................................................................48

BIJLAGE6VRAGENLIJST.............................................................................................................................................60

BIJLAGE7QUESTIONNAIRE.......................................................................................................................................62


1 INTRODUCTIE1.1 InleidingFontysHogeschoolvoordeKunsten(FHK)iséénvande29institutenvanFontysHogescholen.FHKisgevestigdinTilburgenverzorgtkunstvakonderwijsindesectorenBeeldend,Dans,MuziekenTheater.FHKkent14opleidin-gen(bachelor,master,voltijd,deeltijd,duaal)enheeft1.400studentenen400medewerkers(180FTE).FHKwordtaangestuurddooreendirectievantweepersonenwaarbijdealgemeendirecteurdeportefeuilleson-derwijs,personeel,kwaliteitszorgenexternecontactenheeft.Deadjunct-directeurgeeftleidingaandeonder-wijsondersteunendeprocessendiezijnsamengebrachtindeafdelingFHKOndersteunendeDiensten(FHK-OD,45FTE,60medewerkers).Hijstuurteenteamvanteamleidersaandievoordebeleidsvoorbereiding,-ondersteuningen–uitvoeringzorgtopdegebiedenvanfinanciën,personeelsadministratie,onderwijsadministra-tie,logistiek&faciliteiten,IT/Informatiemanagement,projecten,marketing&communicatieenplanning&con-trol.Inseptember2008zijnalleonderwijsondersteunendeprocessenvandeopleidingenbinnenFHKsamengebrachtinéénafdeling(FHK-OD).SindsdezesamenvoegingiserveelwerkverrichtophetgebiedvaninternebeheersingvanFHK.Persoonlijke-entalentontwikkelingwordenbinnenFHK-ODbelangrijkgevonden.Ongeveer25mede-werkersbinnenFHK-ODhebbendaaromafgelopenjarenkennisgemaaktmetLifeOrientationsen(recent)metlean.In2015behaalden28medewerkersbinnenFHK-ODdeyellow-beltenalleleidinggevendendegreen-belt.LIFO®iseentheorieoverhetmenselijkhandelenontwikkelddoorDr.AllanKatcherenDr.StuartAtkins1eniser-opgerichtprestatiesvanmensenteoptimaliserenenomdesterkekantenvanpersonendiemoetensamenwer-kentestimulerenwaardooreenbeterklimaatontstaatvoorsamenwerkingeneffectieveprobleemoplossing.Uit-gangspuntvandeLIFO®-filosofie2isdatiederindividuzichleertteoriënterenophetlevenvanuiteenaantalnor-men,waardenenlevensdoelenwaarophijzichwilrichten.Hierdoorontwikkeltelkepersooneengedragsstijldiebepalendisvoordemaniervanoptredenenhandelenininteractieencommunicatiemetanderen.LeanpastindefocusvanhetgestructureerdstructureelverbeterenenslimmerwerkeneniseenuitwerkingvaneenonderdeelvandevisievanFHK-ODdieinhetvoorjaar2015isopgestelddoormiddelvanhetmodelSimonSinek3:FHK-ODmaakthetverzorgenvankunstonderwijs(mede)mogelijkdoorPartnerschap,Excellenteonder-wijsondersteuningenPlezier.

1.2 AanleidingonderzoekEénvanmijndoelstellingenalsadjunct-directeurishetexcellereninonderwijsondersteuningmeteenvoorieder-eenherkenbaremethode(lean)alseenmaniervanwerkenomdejuisteklantwaardeterealiseren.Ditvergteenverbetercultuuren-gedragwaarbijdenk-engedragspatronenveranderen.Leiderschapishierbijeenkritischeschakelvansucces4.Hetbetekenthetbetrekkenenmotiverenvanmedewerkersomproactiefhuneigenwerk-processenteevaluerenenteverbeteren.VanAssen(2014)noemtdithetmodernelean(dezachtekantvanver-andering):nietzozeerdehardeverbetertechniekenbepalenhetstructurelesuccesvanleanalsweldatvoorallei-derschap,toewijdingenbetrokkenheidincombinatiemeteenlerendecultuureninfrastructuurvoorcontinuver-beteren,dekrachtvanleanbepalen.

1.3 KeuzeonderwerpBijdekeuzevanhetonderwerpvoordezeeindopdrachthebikgebruikgemaaktvanhetdrieluikvanManagementControlontwikkelddoorDeloitteManagementSupport(Franssen,2010).Ditdrieluikiseendenkmodelomonder-lingeverbandentussenonderdelenvaneenmanagementcontrolsysteeminbeeldtebrengen.Dekeuzevoorleanincombinatiemetleiderschapalsonderwerpvoordezeeindopdrachtwerddaarmeegelegd.Daarbijlegikook

1http://lifo.be/index.php?option=com_content&task=view&id=25&Itemid=89&lang=nl_NL(16juni2015)2https://www.lifovragen.nl/lifo(3mei2016)3https://www.startwithwhy.com(16juni2015)4LeidendeprincipesvoorhetinvoerenvanOpX(powerpointpresentatiemasterclassOperationalExcellence,VanAssen,april2013)


eenlinkmetéénvandeonderwerpenuitdemasterclasscyclus(operationalexcellence)ensluithetnaadloosaanbijdeontwikkelingenindeafgelopenjarenbinnenFHK-OD(LifeOrientationsenlean).Dezeeindopdrachtheefthierdoorookdirecttoegevoegdewaarde.

1.4 Doelstelling,probleemstellingenonderzoeksvraagAlseindverantwoordelijkevanalleonderwijsondersteunendeprocessenbinnenFHKhebikbehoefteommeertewetentekomenhoeleidinggevendenkunnenbijdragenaanhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean).LeanmanagementbinnenFHK-ODisvoormijhoeleidinggevendendemenselijkecapaciteitenbinnendeafdelingopeenslimmemanierkunneninzettenomzoveelmogelijkwaardetecreërenvoordeklantwaarbijgestructu-reerdstructureelwordtverbeterd.SuccesvolleinzetvanleanmanagementleidttoteenefficiëntereorganisatiemeteenconstantekwaliteitendraagtdaardoorbijaandedoelstellingenvanFHK.Elkeleidinggevendeheeftvannatureeenbepaalde(voorkeurs)stijlvanleidinggeven.Hetdoelishetnagaanwelkeleiderschapsstijlenbelangrijkzijnbijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean).Alsmodelvanleider-schapsstijlenwordtLIFO®alsreferentiekadergebruikt.BijLIFO®gaathetnietomeengoedeoffoutestijlmaaromdeinteractiemetanderenpositieftebeïnvloeden.Resultateneninzichtenvanhetonderzoekkunneneenbij-drageleverenaanhetbereikenvanexcellenteonderwijsondersteuningdoorFHK-ODwaarbijmedewerkersenleidinggevendenbinnenFHK-ODinpartnerschapmethetonderwijsmetplezierwerken.Opbasisvandegeschetsteprobleemstellingisdeeindopdrachtalsvolgtgeformuleerd:Welkeleiderschapsstijlendragenbijaandeimplementatievancontinuverbeteren(lean)?Dedeelvragendieuitdeprobleemstellingnaarvorenkomenzijn:1. Wathoudtleaninenhoestaathetmetleaninhetonderwijs?2. Watbetekenthetleidinggevenaanleanvolgensdetheorie?3. WathoudendeLifeOrientations-leiderschapsstijlenin?Bovenstaandedeelvragenzulleninrespectievelijkhoofdstuk2,3en4aandeordekomen.Inhoofdstuk5zalhetconceptueelmodelbeschrevenwordenwaarnahoofdstuk6volgtmetderesultatenenhoofdstuk7metdecon-clusiesenaanbevelingen.Iksluitdezeeindopdrachtafmeteenreflectie(hoofdstuk8).

1.5 AfbakeningNaastleanbestaaterLeanSixSigmadatinbasisgelijkisaanleanmaardaarbovenopstatistischemethodiekenkentengebaseerdisopdataenfeiten.IndezeeindopdrachtwordtvoorcontinuverbeterendemethodiekvanleanennietdievanLeanSixSigmagehanteerdgeziendeomgevingwaarinFHKopereertendebottom-upbena-deringbinnenFHK-ODmetdaaraangekoppelddetrainingendieafgelopenjaarbinnenFHK-ODhebbenplaatsge-vonden.AnderemethodiekenzoalsTQMenAgile-betergeschiktinmeerdynamischeomgevingenvandienst-verlening(VanAssen,2013-I)-wordentevensnietinbeschouwinggenomen.DezeeindopdrachtkentdaarnaastdeafbakeningdatbijleiderschapsstijlenaansluitingwordtgezochtbijhetmodelvanLifeOrientations.


2 THEORETISCHEACHTERGRONDEN2.1 InleidingIndithoofdstukzullendegeschiedenisvanleanenleanthinking(paragraaf2.2),deachtergrondenvanhetsuccesvanleanbijToyota(paragraaf2.3)endeverspreidingvanleannaaranderesectorendanindustrie(paragraaf2.4)aandeordekomen.Inparagraaf2.5wordtingegaanopsucces-enfaalfactorenbijdeimplementatievanlean.OmdatFHKeenonderwijsinstellingis,wordtinparagraaf2.6stilgestaanbijonderzoeknaarleaninhetonderwijseninparagraaf2.7bijmoeilijkhedenensuccessendaarbij.

2.2 GeschiedenisvanleanenleanthinkingHetwasHenryForddiein1908vooréénvandegrootsterevolutiesindeindustriezorgde:demassaproductie.VolgensWomacketal(1990)bestondhetsuccesuit“thecompleteinterchangeabilityofthepartsandonthesimplewaytoadjusttheminbetween”.In1950brachtEigiToyodaeenbezoekaandeVerenigdeStatenennamhetsysteemvanmassaproductiemeeterugnaarJapanomdaarhetToyotaProductionSystem(TPS)teontwikke-lenmetdefocusopprocesverbetering.Eenin1951nogkleineenbijnafaillieteJapanseautofabrikantToyotamaaktesuccesenwerddooreenjaarlijksegestagegroeidegrootsteautomakerterwereld(Ballé,2015).Debe-naderingvanToyota(doingmore)metmindermiddelen(withless)werddooronderzoekersvanMassachusettsInstituteofTechnology(MIT)leangenoemd(Ziskovsky,2007).TPSwerdindejarentachtigomgesmeedtotlean(Poksinska,2013)vanwegehetneerleggenopdewerkvloervandereductievanverspillingen,standaardiseringvanhetwerkencontinuverbeteren.Leanwerdwereldwijdpopulairdoorhetboek‘TheMachinethatChangedtheWorld’vanWomack,JonesenRoos(1990).In1996introduceerdenWomacketal(1996)determleanthinking.“Leanthinkingislean,becauseitprovidesawaytodomoreandmorewithlessandless–lesshumaneffort,lessequipment,lesstime,andlessspace–whilecomingcloserandclosertoprovidingcustomerswithexactlywhattheywant”.Leanisdaarmeeeenmaniervanhetwerkenaan,verbeterenvanendenkeninhetmaximaliserenvanwaardevoordeklantenhetminimaliserenvanverspillingen.Activiteitenmoetengerichtzijnopwaardetoevoegendeprocessen.Niet-waardetoevoegendeprocessen(verspilling)moetenuithetproces(endegeheleketen)verwijderdwordendoorhetgebruikvantech-niekenvanlean.Womacketal(1996)riependezogenaamde‘fivecoreprinciples’vanleaninhetlevendiealsleidraaddienenwilmenleangaanimplementeren:1. value:specificeerperproductdewaardevoordeklant

Deoperationeleprocessenmoetenwaardecreërenvoordeklant,beschouwdookvanuitdeklant;2. valuestream:identificeerwaardenstroomvoorelkproduct

Identificeervoorelkproductofelkedienstdiewaardemetzichmeebrengtvoordeklanteenwaardestroom.Daarbijmoetmenallestappendiegeenwaardetoevoegenvoordeklant(endusverspillingbevatten)trach-tenteverwijderen.Eenwaardestroombestaatdaardooruitalleprocesstappendienodigzijnomdeklant-waardetekunnenleveren;

3. flow:zorgvoorwaardenstroomzonderonderbrekingMenmoetervoorzorgendatdeproduct-ofdienstenstroomnooitophoudt.Doorhetstandaardiserenvanprocessenkunnendezestromenvlotterplaatsvindenwaardoorertijdvrijkomtvoorinnovatie;

4. pull:deklantwaardebepaaltdetoegevoegdewaardeDefocusmoetliggenopdevraagvandeklantenopbasisvandezevraagmoetmenactiestriggerenintegen-gesteldezinvolgensdewaardeketen.Produceeruitsluitendwatgevraagdwordtenwanneerhetgevraagdwordtdoordeklant(dusgeenvoorraden);

5. perfection:erwordtgehandeldengestreefdnaarperfectieDitbetekenthetintegraalwegnemenvanalleactiviteitendiegeenwaardetoevoegenvoordeklantzodathetaantalstappen,debenodigdetijdeninformatiecontinudalen.


Procesgeoriënteerddenkenimpliceerteenoverstapvaneentraditioneelfunctionelevisiewatbetreftactiviteitenbinneneenorganisatienaardecreatievanwaardevanuithetperspectiefvandeklant(Lahaye,2014verwijzingnaarDavenport,1993,ProcessInnovation,HarvardBusinessSchoolPress).In2005waseropnieuweenwerkvanWomacketal(Nederlandsevertalingin2006)waarinzijprincipesdietengrondslagliggenaanleanconsumptie(integenstellingtotleanproductie)bekekenvanuitdeklant:“losmijnpro-bleemvolledigop,verspilmijntijdniet,leverprecieswatikwil,leverwaardewaarikdatwil,leverwaardewan-neerikdatwilenverminderhetaantalbeslissingendatikmoetnemenommijnproblemenoptelossen”.Wo-macketal(2006)latenzienhoeorganisatiesdeverspillingeninditproceskunnenelimineren.Zegevenaandatinplaatsvanresultatenaftemetenaandeefficiencywaarmeedezelfdefoutsteedsweerwordtrechtgezet,hetdraaitomhetwegnemenvandiefouten.

2.3 HetsuccesvanToyotaToyotaisdoordejarenheensteedsopnieuweringeslaagdhaarconcurrententeovertreffeninkwaliteit,be-trouwbaarheid,productiviteit,kostenreductie,verkoop,groeiinmarktaandeelenmarktkapitalisatie(Spear,2004).HoewelToyotawereldwijdwerdbestudeerdenvelegroteautoproducentenhetTPShebbengeprobeerdtekopiëren,zijnerslechtsweinigeninstaatgeweestdeprestatiesvanToyotateevenaren(Spear,2004).Spearetal(Spear,1999)argumenterendatditkomtomdatbuitenstaandersdefocusvooralleggenopdetools&tacticsennietopdeoperationeleprincipesdiewordengehanteerd.Toyota’sechteprestatieligtnietenkelindecreatieenhetgebruikvanleantoolsmaarvooralinhetopvolgenvanalgemeenaanvaarderegels(Spear,1999).Likerbe-schrijftinzijnboekTheToyotaway(Lahaye,2014)deToyotacultuurindetailenlegtdefocusoptweezaken:“EnerzijdsdemanierwaaropToyotaervoortrachttezorgendathaarmensenzichechtdeelvanToyotavoelendoorheninteburgerenentelatenproevenvandeverschillendeafdelingenvanafhetbegin.Anderzijdsdema-nierwaaropdeleidinggevendenbinnenToyotazichopstellentegenoverhunmensen.LeidinggevendenbinnenToyotabegrijpendathetvangrootbelangisdatzegeloveninhunmensen,henvertrouwenschenkenendatin-vestereninmensendesleutelistotsucces”(Lahaye,2014).Toyotagelooftdathetaccepterenvanfoutenvanmensen,vooraltijdensexperimenten,leidttotcontinuousim-provement(KaizeninhetJapans)(Marksberryetal,2011).DesterktevanToyota’scultuurligtverderinhetaan-moedigenvanmanagers(Lahaye,2014):voorbeeldgedrag,collectiefproblemenoplossen,beslissingennemenopbasisvanfeiten,zichdurvenlatenhorenengeduldigzijn.HetallerbelangrijksteechterishetfeitdatToyotahaarmanagersaanspoortalleactieswaartenemenopdewerkvloer(gemba)enzichnietenkellatenleidendoorindi-rectefeedbackverkregenvanmedewerkersactiefopdewerkvloer.“Thereisnosubstitutionfordirectobservati-on”(Spear,2004).TyperendwashoeToyotaeenaantaljarengeledenopgeheeleigenwijzereageerdeoprecallsendewereldreces-sie(Ahmed,2013).Daarwaarandereondernemingenmedewerkersontsloegen,salarissenverlaagdenentrainin-genschrapten,wasbijToyotahettegenovergesteldehetgeval:“Toyotadidn’tcloseanyofitsplantsanddidn’tlayofftheregularemployeetobuildamorestablefoundationforthefuturebydoingmorekaizen,andmoreself-development”.

2.4 VerspreidingvanleannaaranderesectorenRond1984werdleanvoorheteersttoegepastbuitendeauto-industrie(Souza,2009)enrond1992geïntrodu-ceerdindedienstensector(leanservice).Dienstenbezitteninmeerofminderematedevolgendebasiskenmer-ken(VanAssen,2012):1. de‘meeproductie’vandeafnemerinhetproces(hetresultaatvandedienstzalsteedsnetverschillen);2. hetrechtstreeksecontactenmatevaninteractiestussenaanbiederenafnemer(erisinteractietussende

dienstverlenerendeklantomdeuiteindelijkedienstteleveren);3. deimmateriële(ontastbare)outputvanhetprocesenvergankelijkheidvandiensten(eendienstkannietop

voorraadwordengelegd).Leanservicekomtheteerstnaarvorenindegezondheidszorg(Barrosoetal,2010,verwijzingnaarWei,J.C.,2009,Theoriesandprinciplesofdesigningleanserviceprocess)enlaterindetransportsector,overheiden(recen-


ter)inhetonderwijsendanspecifiekinhethogeronderwijs(Hinesetal,2008).Vooralbusinessschoolsvanuni-versiteitenliepenhierbijvoorop(Radnoretal,2011).VolgensCommetal(2005)zijnleanimplementatiesinhethogeronderwijsmanierenomkostenterugtedringenenduurzaamheidenefficiencyteverhogen.Hettoepassenvanleanprincipesinhethogeronderwijsgroeitnietomdatdebekendheidvandezeinstellingenmethetleanconceptnogmageris.Daarnaastisereengrotematevancomplexiteitvanklantenenwordendeinstellingenge-confronteerdmetdiversestakeholders.Inonderstaandetabelwordenkenmerkendeverschillentussenleanineenproductieomgevingenleanineenser-viceomgevingweergegeven.Tabel1Verschillenleaninproductie-enserviceomgeving1

Leanwerddusoorspronkelijkontwikkeldvoorindustriëletoepassing.Lahaye(2014)constateertdatcontextueleverschillentussendeindustriëlesectorenzorg.Dezecontextueleverschillenlijkenmijinmeerofminderemateookvantoepassingvoorhetonderwijs.Lahaye(2014)geeftaandateeneersteprobleemisdatdezorgeenpolitiekeenorganisatorischcomplexezaakisdievaakwordtbeïnvloeddoorregelgevendeorganenenoverheidsinstanties(Lahaye,2014):1. Vaakstootmenbijleanimplementatieopdiepingeburgerdeofgeïnstitutionaliseerdegebruikendiemoeilijk

kunnenwordenveranderd.Organisatorischegewoontesencultureleverschillenkunnendebasisvormenvaneenmoeilijkeintroductievandeleanfilosofie.

2. Eentweedeprobleembijleanishetdefiniërenvanwaarde.Vanuitverschillendeactorenwordtvanuitver-schillendegezichtspuntennaarhetwaardeconceptgekekenwaarbijeenwaardestijgingvoordeeen,eenwaardedalingvoordeanderkanbetekenen.

3. Tenderdeisleaneengeïntegreerdsocio-technischgeheelwaarbijeenverzamelingvantools,techniekenenpraktijkengecombineerdwordtmeteencultureelofsociaalsysteem.Doordeintroductievanleanwordenbepaaldewerkzaamhedenvaaksimpelerenrepetitieverenditkanresulterenindemotivatie,weerstandofergernisbijdepersonendiedezeprocessenuitvoeren.Dezestandaardisatiezouerookvoorkunnenzorgendatminderhoogopgeleidepersonen(endusgoedkoperewerkkrachten)dezegesimplificeerdejobskunnenuitvoeren,resulterendinsocialeonrustopdewerkvloer.

VolgensVanDun(2015)wordtleanmanagementtegenwoordiginvrijwelelkesectoreninveleorganisatiestoe-gepastmaarleidthetnietinalleorganisatiestotsucces.Deredendaarvanwordtvaakgezochtineenverkeerdecombinatievantoegepasteleanmethodieken.Hetzijnechtermensendie(lean)methodiekenopeeneffectievemaniermoetentoepassen:“Zondereengoedesamenwerkingtussenteamledenenhunleidinggevendenopver-schillendeorganisatieniveaus,ishetmoeilijkomcontinueprocesverbeteringterealiseren“(VanDun,2015).

2.5 Succes-enfaalfactorenleanimplementatieVaakbesefthetmanagementteweinigdatdeovergangnaareenleancultuurnietalleendeimplementatievaneenaantaltoolsomvatmaardatditookeenveranderingvangedragvanmedewerkersendevolledigeorganisa-tieimpliceert(Mazuretal.,2012).Shahetaltoondenin2007aan(Bartolottietal,2015)dathetsuccesvolim-plementerenvanleanzowelhardealszachteaspectenvanleanmanagementvereist“Manyfirmsfocusonim-1FactoMagazine2014,LeanvoorFM(deel1),Eenmaniervanwerkenenverbeteren

LEANINPRODUCTIEOMGEVING LEANINSERVICEOMGEVINGMensencreërenofverplaatsenproducten MensencreërenofverplaatsenideeënDuidelijkzichtbareprocessen ProcessenzijnnietaltijdduidelijkzichtbaarRepetitiefengoedmeetbaar NietaltijdrepetitiefendusmoeilijkmeetbaarWeinigruimtevooreigeninterpretatie VeelruimtevooreigeninterpretatieMoeilijkeomgeving,fysiekbelastend Comfortabelereomgeving,psychischebelastingMensenzijngewendaanstructuurenmoeteninprobleemop-lossengetraindworden

Mensenzijnprobleemoplossend,moetengetraindwordenominstructuurtedenken

Werkproceswordtbeperktdoorhetproductofproductieproces WerkproceswordtbeperktdoorIT-systemenOrganisatiestructurenzijnvaakhetzelfde OrganisatiestructurenzijncomplexofnietaanwezigGrotebedrijven(500-1000werknemers) Ookkleinerebedrijven(50-100werknemers)


plementingleantoolsandtechniques(i.e.,hardpractices)butpaylittleattentiontohuman-relatedpractices(i.e.,softpractices).Evidencealsopointstotheorganizationalcultureasakeydeterminantofleanmanagementsuc-cessorfailure”.Mann(2009)geeftaandathetimplementerenvandeleantoolsmaximum20%vandetotalein-spanningvergt.Deoverige80%zitindeinspanningomdegebruiken,gedragingenenuiteindelijkdemindsetvandewerknemersteveranderen.Rother(2010)geeftaandateencultuurverschuivingdoordeleidingnietkanwor-dengedelegeerd.Robinsonetaltoondenin2004inhunonderzoek(Luceyetal,2005)hetbelangaandatmedewerkerszichge-waardeerdenbetrokkenvoelen.UithetonderzoekvanRobinsonetalkwamenooktienredenenvoorhetmisluk-kenvanleantransitiesnaarvoren:1. hetontbrekenvaneenduidelijkevisieenleiderschap;2. hetontbrekenvaneeneffectievecommunicatiestrategie;3. hetontbrekenvanhetcreërenencommunicerenvaneengevoelvanurgentie;4. magerebetrokkenheidvanbelanghebbenden;5. hetontbrekenvaneengestructureerdemethodologieenprojectmanagement;6. hetontbrekenvanhetcontrolerenenevaluerenvandeuitkomst;7. hetnietvolledigkunnenmobiliserenvan'changechampions';8. hetnietbetrekkenvanmedewerkers;9. hetontbrekenvaneentoegewijdeenvolledigtoegerusteimplementatieteam;10. gebrekaanondersteunendeHR-beleid.Hetonderzoekgafeensterkecorrelatieaantussenbetrokkenheidvanmedewerkersenleanduurzaamheid.Benjamin(2013)steldeaandehandvaneenoverzichtvan41punten(Emiliani,2000)eenrankingsamenvanver-sperringendieindeogenvanmedewerkers(uitverschillendeorganisatiesenopverschillendeniveaus)eensuc-cesvolleleanimplementatieindewegstaan.Leidinggevendenhebbeneenbelangrijkeroldezeteelimineren.Tabel2:Versperringenvoorsuccesvolleleanimplementaties(Benjamin,2013)RAN-KING

ANTI-LEANBEHAVIORS SCORE RAN-KING

ANTI-LEANBEHAVIORS SCORE

1 Manyprocedures 73 21 Ignorance 602 Disappointingemployeesurveys 71 22 Crisismanagement 593 Employeesstuckinfunctionalarea 70 23 Departmentorfunctionalfocus 594 Talknotwalked 70 24 Blindobedience 585 Relentlesspace 69 25 Brokenpromises 586 Micromanagement 68 26 Elitism 587 Ego-drivendecisions 67 27 Employeeturnover 578 Favoritism 66 28 Littleornofeedback 579 Managementsecrets 66 29 Transactionalfocus 5610 Mistakesrepeated 66 30 Appearanceoversubstance 5511 Slowresponsetochangingconditions 66 31 Failurenottolerated 5512 Destructivepolitics 65 32 Fewimprovementsuggestions 5513 Scarcitymentality/limitedresources 65 33 Unmetstakeholderneeds 5514 Lowtrust 64 34 Fear 5415 Rumors 64 35 Confusion 5216 Poorlisteningskills 63 36 Decliningmarketshare 4917 Delaysinaction 62 37 Fewrewards 4818 Reducedloyalty 62 38 Threats,realorimplied 4719 Unclearexpectations 61 39 Annoyedstakeholders 4620 Conflict 60 40 Callsnotreturned 41 41 Lowturnoutatmeetings 39

Iedereorganisatieheeftperdefinitieeen(eigen)cultuurdusheeftookiedereleanorganisatieeeneigen,anderecultuur(Wiegeletal,2013).VolgensWiegeletal(2013)isleangeentrucjemaareenleiderschapsstijlenmana-


gementfilosofie.Doordatleaneencultuuraspectwordt,wordthetcontinuverbeterenverankerdindeorganisa-tie.Hoewelleaneenstandaardverbeterproceseneenstandaardverbetermethodekent,isdejuisteimplementatie-aanpakperorganisatieverschillend(vanAssen,2013-II).Dejuisteaanpakisorganisatiespecifiek,afhankelijkvandedoelstellingen,decultuurendeveranderervaringenvandeorganisatie.Leanisvooraleenbottom-upverbete-raanpak.Ditbetekentdatleanmetendoormedewerkerswordtingevoerd.Helderheid,managementcommit-ment,hetbiedenvanvoldoendeondersteuningenvoldoendetijdencapaciteitvoorverbeterenzijncruciaalvoorsuccesmetlean(VanAssen,2013-II).

2.6 OnderzoeknaarleaninonderwijsErisnogweinigonderzoekgedaannaarleaninhetonderwijs.Alseronderzoekisgeweest,danbeperktzichdittotdeadministratieveprocessenbinnenhetonderwijs.Naarhetprimaireproces(‘academicprocesses’)isnage-noegnoggeenonderzoekgedaan(ziebijlage1).Eenredenhiervoorkanzijndathetnietsuccesvolimplemente-renvanleaninhetprimaireprocesnegatieveinvloedkanhebbenopandereadministratieveprocessenendatdaaromeerstdeadministratieveprocessenaangepaktworden(Barrosoetal,2010).DeaandachtvoorleaninhetonderwijsontstondvooralinAmerikawatvolgensOwliaetal(1997)teverklarenisdoordecompetitievemarktwaarindehighereducation1instellingenzichbevindenenwaardoorzijmeeropenstaanvoormanagementprinci-pesuitdeprivatesector.Diverseonderzoekenhebbenhetverwijderenvanverspillingen(ziebijlage2en3)inservicesonderzochtengevenaandathettoepassenvanleanprincipesookinhighereducationmogelijkis.Balzer(2010)heeftbeschrevenhoeleankanwordengeïmplementeerdinhighereducation.Hijdefinieertleaninhighereducation(LHE)als“definingthevalueofprocessesfromtheperspectiveofbeneficiaries,identifyingpro-cessflow(doeseachstepandactivityintheprocessaddvalue?),eliminatingthetypesofwastethataddnovalue,makingprocessesflowsmoothly,andpursuingperfectionthroughacombinationofcontinuousimprovementandradicaltransformationoftheprocess”.DitsluitnauwaanmethetmodelvanhetToyotaProductionSystem(TPS)beschrevendoorWomackenJones(Francis,2014).Emiliani(2015)schrijft“Thetimehasarrivedforuniversityleaderstounderstandandpracticeleanmanagement.Whilethoseinhighereducationthinktheyaredifferentininnumerablewayscomparedtootherserviceorgani-zations,thefactistheysharemanymoresimilaritiesthandifferences.Iftheycanacceptthisreality,thenleanmanagementofferapathwayforimprovinghighereducation-bothacademicandadministrativeprocesses-thatcannotbeachievedinanyotherway”.Verschillendeonderzoekentonenhetnutaanvanleaninhighereducation.VolgensFrancis(2014)concludeerdenFinnenGeraciinhunonderzoek“thatleanprojectsenabledinstitutionstosavetimeandresources,improvedthequalityandaccuracyofprocesses,andimprovedemployeerelationsandsatisfactionlevels.”Kangetal(2014)sommeninhunonderzoekvoordelenvanleanimplementatieinhighereducationop:1. computerdataindejuistemappenopbergenmetstandaardnaamgevingomzodoendebijvoorbeeldstudentin-

formatiesneltekunnenvinden;2. hetgebruikvanstandaardenkanleidentotprocesverbeteringen:voorkomenvanfoutenindata,processenen

analyses,voorkomenvanhetverzamelenvaninformatieopverschillendetijdstippen,visualisatieomfoutein-terpretatiesteminimaliserenenstandaardregelgevingoverafdelingenheenomverwarringenbinnenproces-senteminimaliseren;

3. gebruikvantechniekenvanprobleemoplossingkunnenprocessenverbeteren;4. visueelmanagementbinnendeorganisatiediebestaatuitconsistentelay-outenhetzelfdeformatominfor-

matie,aankondigingen,prestaties,studentenresultaten,roostersetc.weertegeven;5. beterecommunicatiedoorhetdelenvanbestpractices;6. voorkomenvanfoutenenfoutiefgebruikvaninformatiedooropwerkplekken5Stoetepassen;2

1AangezienonderzoekdaterwéliszichvooralconcentreertopAmerikaansonderwijs,zalinhetvervolgvanditrapportoverhighereduca-tiongeschrevenworden.25Siseenleanmanufacturingbegrip,datrefereertaanvijfJapansewoordendiehetschoonmaak/opruimenbeschrijven,inderuimebe-tekenisvanhetword(Wikipedia,19april2016).


7. takeninplannenindejuistevolgordewaardoorefficiencyeneffectiviteittoenemenenwaardoordekwaliteitvandienstverleningaanstudenten,docentenenmedewerkerstoeneemt;

8. minimaliserenvandataopverschillendeplaatsenopgeslagen,voorkomenvanschaduwadministratieenfysie-kevoorraadwaardoorkostendalenenkwaliteitstijgt(minderfouten,minderfoutebesluiten);

9. stijgingproductiviteit,probleemoplossendvermogenenmedewerkerstevredenheid.

2.7 MoeilijkhedenensuccessenvanleaninhighereducationBijhetdoornemenvanverschillendeonderzoekenm.b.t.implementatievanleaninhighereducationkomeneenaantalproblematiekennaarvoren(geenlimitatieveopsomming).Kedem1geeftaandathighereducationeenbijzonderonderdeelisvandepubliekesectorvanwegez’neigenmo-dusoperandi.Kenmerkendinhetacademischonderwijsis“ahighlyindividualisticorganizationalculturethatstressesprofessionalautonomy.Inaddition,especiallyinolderuniversities,theschoolsorcollegesenjoyaconsi-derabledegreeoffreedomregardingtheirorganizationandoftenmaintainstructuresthatduplicatetheuniversi-ty'sadministrativedirectoratesandunits,e.g.inareassuchasstudentsupportormarketing“.Indelaatstetweedecennia’sisdeomgevingvanhighereducationinstellingeninveellandenfundamenteelveranderd:studenten-aantallenzijncontinugestegensinds1980enhighereducationisvanexclusiviteitvoordeeliteeenmassaproductgewordenwaarbijdeklantsteedsmondigerwordt.Ditbetekentvoordeonderwijsinstellingendatzijgeconfron-teerdwordenmetcapaciteitsplanningenenefficiency.VolgensBarrosoetal(2010)zijndebelangrijksteoorzakenvoordenodigeveranderingen:demaatschappijverwachthogereprestatiesvanuniversiteiten,erismeernadrukopcollege-ratings,demografischewijzigingenindestudentenpopulatie,hogerekostenenreductievanpubliekefinanciering.Radnoretal(2011)concluderendatadministratiefenondersteunendpersoneelmetleanbezigismaardatdedagelijksebeslommeringeneendrempelvormenvoordeimplementatievanlean.Commetal(2005)gevenaandathistorischgezienhetdoelvanhighereducationaleeuwenishetverzorgenvanonderwijsenhetverrichtenvanonderzoek.Daarmeeishighereducationéénvan“themostimmutableofinstitutions”.Hetintroducerenvanleaninhetprimaireprocessiseentaboe.Likeretal.2merkenopdatuniversiteitenhetlastigvindenommetsommigeleanconceptenomtegaan.Eéndaarvanisdeterm‘klant’.Ditprobleemisteoverbruggendooropmeerdereniveausverschillenklantentebe-noemen.Emiliani(2015)geeftaandatdeterm‘stakeholders’bijuniversiteitendegenezijndiebelanghebbenbijeenoplangeretermijnsuccesvaneenuniversiteit.“Identifiesthefivekeygroupthathavelong-terminterestsinauniversity'ssuccess:employees,suppliers,customers,investors,andcommunities.Universitieshaveotherim-portantstakeholderssuchasalumni,foundations,employers,etc.Competitors,whichalluniversitieshave,canbeimportantstakeholdersaswellbecausetheyoftencollaborateinresearch,academicprograms,etc.Inleanma-nagement,particularattentionisgivento‘end-usecustomers’becausetheyarethestakeholderthatdefinesva-lue.Therefore,the‘voiceofthecustomer’isaveryimportantpointoffocus…Thisreferstothepersonwhopaysforandusestheservice.Sometimes,thepersonwhousestheserviceisdifferentfromthepersonwhopaysfortheservice.Inthatcase,theperceptionofvaluemustbedeterminedbyspeakingtobothuserandthepayer.”Kedem3geeftaandathetenthousiasmevoorleaninhighereducation“hassofarbeenlimited.MostbusinessschoolsseemtoprefergivingadvicetootherorganizationsratherthanapplyingtheirLeancompetencetotheirowninstitutions”.Zondereenlimitatieveopsommingtegeven,komeneenaantalvoorwaardenvoorsuccesvanleaninhigheredu-cationnaarvorenindeliteratuur:§ Balzer(2010)concludeertdatleaninhighereducation(LHE)effectiefisbijhetverbeterenvanprocessendie

nauwaansluitenbijlean(administratieenafdelingenwaarveeltransactiesplaatsvinden).LHEvereistculturelesensitiviteitenbereidheidvanmedewerkersomoververschillendeafdelingenenniveaustewerken;

1http://www.mofet.macam.ac.il/prof/nihul/Documents/A_CONCEPTUAL_FRAMEWORK_FOR_APPLYING_LEAN.pdf(4september2015)2http://www.lean.org/Search/Documents/352.pdf(4september2015)3http://www.mofet.macam.ac.il/prof/nihul/Documents/A_CONCEPTUAL_FRAMEWORK_FOR_APPLYING_LEAN.pdf(4september2015)


§ volgensFrancis(2014)blijktuitallerleionderzoekendathetconceptvanvaluestreammapping1veelvuldigwordtgebruiktomgebiedenteanalyserendieviadeleanmethodeverbeterdkunnenworden.Commetalconcluderenin2005inhunonderzoek(Francis,2014)“thatsincepublicandgovernmentexpectationsofpost-secondaryinstitutionshavechangedfromaccountabilitytoimprovement,theuseofclearmetricsandanana-lysisofcustomer(i.e.,student)expectationswereessentialtoensuringsuccessfulorganizationalimprove-ments”;

§ ineenonderzoekeenpaarjaarlatergevenCommetal(Francis,2014)aandat“Leanprojectsdonotemergespontaneouslyandrequirecontinuedsponsorshipfromthemostsenioradministrators(i.e.,presidentsandchancellors)tobesuccessfulandsustainable”;

§ Hinesetal(2008)concluderen“effectivestrategyandalignmentcanonlybedeliveredthroughstronglea-dership,which,inturn,willonlybesuccessfullyachievedinapositiveorganizationalculturethatisreceptivetolearningandimprovement.Thisspeakstotheneedforauthenticandsustainedexecutiveleadershipsup-portforleaninitiatives,includinganeedforexecutivestotaketimetobetterunderstandLeanbeforedeploy-ingitinorganizations”.

VolgensBarrosoetal(2010)zijnindeogenvanCommetalzevenfactorenvooreensuccesvolleimplementatievanleaninhighereducationvanbelang:noodzaakvoorverandering,leiderschap,cultuur,empowermentmede-werkers,training,communicatieenmeasurement.Alsleanisgeïmplementeerdresulteertditingeenverspillin-gen,efficiëntereprocessenenmeerklantwaarde.

2.8 SamenvattingLeanisoorspronkelijkeenontwikkelingbinnendeauto-industrie,werdrond1984voorheteerstookdaarbuitentoegepastenongeveerachtjaardaarnageïntroduceerdindedienstensector:eerstindegezondheidszorgenla-terindetransportsector,overheiden(recenter)inhetonderwijsendanspecifiekinhethogeronderwijs.Busi-nessschoolsvanuniversiteitenliepenhierbijvoorop.Leanimplementatiesinhethogeronderwijszijnmanierenomkostenterugtedringenenduurzaamheidenefficiencyteverhogen.Erisnogweinigonderzoekgedaannaarleaninhetonderwijswaarbijonderzoeksresultatenzichdoorgaansbeperkentotdeadministratieveprocessenbinnenhetonderwijs.Hetintroducerenvanleaninhetprimaireprocessiseentaboe:highereducationiséénvan“themostimmutableofinstitutions”.Dejuisteimplementatie-aanpakvanleanisorganisatiespecifiek,afhankelijkvandedoelstellingen,decultuurendeveranderervaringenvandeorganisatie.Leanisvooraleenbottom-upverbeteraanpak.Helderheid,manage-mentcommitment,hetbiedenvanvoldoendeondersteuningenvoldoendetijdencapaciteitvoorverbeterenzijncruciaalvoorsuccesmetlean.Hetisvangrootbelangdatleidinggevendengeloveninhunmensen,henvertrou-wenschenken,voorbeeldgedragvertonen,collectiefproblemenoplossen,beslissingennemenopbasisvanfeiten,zichdurvenlatenhorenengeduldigzijnenalleactieswaarnemenopdewerkvloer.Hetishierbijvanbelangdatmedewerkerszichgewaardeerdenbetrokkenvoelen.Leanmanagementleidtnietinalleorganisatiestotsucces.Deredendaarvanwordtvaakgezochtineenverkeer-decombinatievantoegepasteleanmethodieken.Hetzijnechtermensendie(lean)methodiekenopeeneffectie-vemaniermoetentoepassen.Zevenfactorenvooreensuccesvolleimplementatievanleaninhighereducationzijnvanbelang:denoodzaakvoorverandering,leiderschap,cultuur,empowermentmedewerkers,training,communicatieenmeasurement.Redenenvoorhetmislukkenvanleantransitieszijno.a.hetontbrekenvanleiderschap,effectievecommunicatie-strategieenhetnietbetrekkenvanmedewerkers.Uitdeliteratuurkomtduidelijkhetbelangvanleiderschapbijdeimplementatievanleannaarvoren.

1Ineenvaluestreammapping(waardestroomanalyse)wordenbedrijfsprocesseninkaartgebracht.Devolgordevandeactiviteitendieeenproductofdienstverleningtotstandbrengen,wordengeanalyseerd.Aanelkeafzonderlijkeactiviteitwordteenwaardetoegevoegd


3 LEANLEIDERSCHAP3.1 InleidingIndithoofdstukkomenleanleiderschap(paragraaf3.2)enwatleiderschapvancontinuverbeterenimpliceert(paragraaf3.3)aandeorde.Deleanleiderheeftdaarbijdriepetten(paragraaf3.4).Inhetleanijsbergmodel(pa-ragraaf3.5)wordendezichtbareenonzichtbareelementenvanhetduurzaamleidinggevenbeschreven.

3.2 LeanleiderschapHetimplementerenvanleanbetekentveranderingendaarmeeookleiderschap;volgensKotter(1995)houdenveranderingeninhetcreërenvannieuwesystemenendientengevolgeiserleiderschapnodig.Demanierwaaropleidinggevendenhuntakenuitvoerenendeprofessionaliteitdiezijdaarbijuitstralenkanbijdragenaanhetsuccesommensenindeorganisatietestimuleren(Kotter1995).Boonstra(2000)geeftaandatmetnameleidinggeven-denmoeitehebbenmethetveranderenvanhunwaardenennormenomdatzediehunhandelswijzealspassendzijngaanervaren.EénvandeconclusiesvanTakeuchietal.(2008)isdat“EmulatingToyotaisn’taboutcopyinganyonepractice;it’saboutcreatingaculture.”EenonderdeelvandezecultuurisderolvanleidinggevendendievolgensTakeuchietal.(2008)devolgendekenmerkenhebben:bereidheidomteluisterenentelerenvananderen,enthousiasmevoorhetconstantverbeteren,zichgemakkelijkvoelenbijhetwerkeninteams,hetvermogenomsnelactieteondernemenomeenprobleemoptelossen,interesseinhetcoachenvananderewerknemersenbescheiden-heid.VolgensLiker(2004)ishetimplementerenvanleanprincipesbijdienstenandersdanbijproductieomdathetnietdraaitomdemachinemaaromdemens.Dewerkwijzeblijftechterhetzelfde:deorganisatiezalverspillingenmoetenvindenendezemoetenelimineren.Liker’sadviesisomtijdtenemenvoorleanenteblijvenproberen“toimprovethelevelofkaizenthroughrepeatedexperimentsbytrysomething,reflectingandlearning”.HetisLiker(2004)diede4p’svanleanintroduceerde:§ philosophy-longtermthinking;§ process-eliminatewaste;§ peopleandpartnerships-respect,challengeandgrowthem;§ problemsolving-continuousimprovementandlearning.Traditioneleorganisatieshebbeneenverticalefocusenleidinggevendenoptimaliserendaarbijbinnenhuneigenafdeling.Leanmanagersdaarentegendenkenhorizontaalendenkendaarmeeinderichtingwaarin(klant)waar-denstromendoordeorganisatie.Womacketal(2006):“Functies,afdelingenenbedrijvenblijkenveelmoeitetehebbenomhorizontaalmetelkaarenmetklantensamentewerkenomhunproblemenechtoptelossen”.Bijhettoepasseneninvoerenvanleanmoethetmanagementzichervanbewustzijndatheteenbelangrijkevoorbeeldfunctieheeft(VanAssen,2013-II).Datgeldtookvoorhetgedragvanhetmanagementdatzelfvanafdestartvandeinvoeringinwoordendaaddienttelatenzienwatwenselijkisindeleanorganisatie.HierbijgaathetomhetzelfdevoorbeeldgedragdatkenmerkendisvoorleiderschapbinnenhetToyotaProductionSystem(VanAssen,2012):§ mimiwokatamukeru(luisteren):hettopmanagementisechtbereidteluisterennaarmedewerkersenhet

heeftdewilomvanhenteleren;§ kanshinsousa(interesseindeoperatie):hettopmanagementheeftwerkelijkeinteresseindeoperationele

problematiek;§ genchigenbutsu(naardewerkplek):‘teruggaannaardebron’omdewaarhedentevindendienodigzijnom

correctebeslissingentenemenenomconsensusendoelstellingentebereiken.Alsde(top)managerhetzelfnietdirectgezienofervarenheeft,iszijnkennisperdefinitieincompleetvanwegemogelijkeruisinhetcom-municatiekanaal;

§ nebaritsuyosa(volhardendheid):hetmanagementheefteenbepaaldematevanvolhardendheidenlaatzichnietzosnelbijtegenslagenuithetveldslaan.Hetdoorvoerenvanleanbetekentimmersvoorveleneen


nieuwemaniervanwerkenenandergedrag.Diversebarrièresmoetenwordenoverwonnenomineensitua-tietegerakenwaarbijdeheleorganisatiecontinustreeftnaarperfectie;

§ gyakusetsu(paradox):hetmanagementweetomtegaanmetdiversemanagement-paradoxen.Eénvandebelangrijkstemanagement-paradoxenisdeogenschijnlijketegenstellingtussenhetsterkvasthoudenaandestandardoperatingprocedure(debestpracticealsnorm)enhetbiedenvanruimteomteexperimenterenomdehuidigenormuittedagenomverbeteringentevinden:vrijheidingebondenheid.

VolgensDombrowskietal.(2014)isafstandtussenblauweboorden(werkvloer)enwitteboorden(management)nietlangermeermogelijk.Womacketal(2006)gevenaandatwaardealleenwordtgecreëerdopdegemba(werkvloer).VanDun(2015)steltdat“hoewelerweldegelijkeerderestudiesbestaannaardewerkingvanleanopdewerk-vloer,hetleangedragvanleidinggevendenenhunteamsnogweinigisonderzocht.”Uithaaronderzoekblijktdatteamleiderseenbelangrijkeroltespelenindeeffectiviteitvanhunleanteams;wanneerteamleidersmeeraltru-istischewaardenuitdragen,delenhunteamledenmééronderlinginformatieenzagenhunteamalsmééreffec-tief.Wanneerteamleidersjuistméérgerichtzijnopbehoudentraditie,deeldenteamledenjuistmínderinforma-tieenvondenzijhunteammindereffectief.

Afbeelding1:Elementenvaneenlean-teamcultuur(VanDunetal.2016)DoorVanDun(2015)wordteeneffectieveleanteamdynamiekweergegevenaandehandvandrieG’s:1. gevoel:steundoorcollega’sdoordatmenelkaar-indiennodig-helpt,verbindinginhetteam,psychologische

veiligheidomzichuittesprekeneneenconstructievemaniervanomgaanmetconflicten;2. gedrag:teamledendieonderlinginformatiedelen,prestatiesbijhoudenenbesprekenenhunwerkprocesin-

novereneneenteamleiderdiehenvoldoendesteunt;3. gedachten:teamledenvoelenbetrokkenheidencommitmentbijde(lean)organisatiedoelen.NaastdezedrieG’sisvooreengezondeteamdynamiekomarmingnodigvanleanindehogereechelons,eenho-gematevanstrategischeenstructureleduidelijkheid,eenpassendenconsistentHRbeleideenbeschikbaarheidvanvoldoendemiddelen.Inhetonderzoekwelkeinzoomdeophetgedragendeonderliggendewaardenvaneffectieveleanmiddenmana-gers(VanDun,2015)bleekdatzijoverwegendrelatiegerichtgedragvertonen:“Leanmiddenmanagersluisterenvakeraandachtigenstemmenvakerinmetdeideeënvanmedewerkersvergelekenmeteffectievemiddenma-nagersdienietmetleanwerken.Tegelijkertijdmonitorenzejuistmindervaakdetaakuitoefeningvanhunmede-werkers,gevenzemindernegatievefeedbackentonenzemindervaakdesinteresse”.


3.3 Kaizen(continuverbeteren)enKata(routines)Binnenleanleiderschapiscontinuverbeteren(Kaizen)essentieel.Kaizenonderscheidtzichvantraditioneelope-rerenhetgeenindevolgendetabelduidelijkwordtgemaakt.Tabel3Kaizenvergelekenmettraditioneelopereren1 TRADITIONEEL KAIZENWERKPLEK bronvanfouten bronvanverbeteringenWERKMETHODE gerichtopdoen gerichtopverbeterenWERKNEMERS kostenpost belangrijkstekapitaalPROCEDURES basisomvasttehouden basisvooranderenFOUTEN uitval,kosten

wieisverantwoordelijk?meevaller,kansomtelerenwatisdeoorzaak?

BEOORDELING geenfoutenmaken aanverbeteringwerkenBEDRIJFSCULTUUR productgericht marktgerichtCHEF controleur begeleiderMANAGEMENT instruerendencontrolerend

resultaatgerichtstrevendnaarroutine

informerendenondersteunendprocesgerichtstrevendnaarverandering

Elkverbeterteamheeftondersteuning,coachingenreflectienodigbijcontinuverbeteren.Debestpracticedaar-vooriscoaching-katabeschreveninhetboekToyota-katavanRother(2010).KataiseentermuitdeJapansezelf-verdedigingskunsten(karateenjudo)enstaatvoor'vorm',eenindividuelestijloefeningmeteenreeksvastgeleg-debewegingen(routines).HetideevanToyota-kataisdatvooralgedragsroutines(ofweldezachteculturelekantvanleanennietzozeerdehardeverbetertechnieken)hetstructurelesuccesvanleanbepalen.DeToyota-katamethodegeeftstructuurvoorcoachingenverbeteringineendagelijkseroutinewatuiteindelijkleidttotduur-zaamcontinuverbeteren(Dombrowskietal.,2014).BijToyotazijnhetdenk-engedragspatronenengewoontesdieelkedag,keeropkeerinwerkingtreden(Rother,2010).Debasisvankataisdaterweinigcontroleuitgeoe-fendkanwordenoverderealiteitenomonsheen,wetochcontrolekunnenuitoefenenover(ofmanagen)hoeermeewordtomgegaan.Eenverbeter-katawordtgebruiktdoordemedewerkereniseenverbeterroutinemetvierstappen(Wiegel,2013):1. begrijpderichting:waarommoethetproject,hetbedrijfdezerichtingop?Waaromishetbelangrijk?;2. begrijpdehuidigetoestand:hoeverloopthetwerkprecies?Eendiep,doorleefdbegrip,dooreigenobservatie;3. steldevolgendedoeltoestandvast:hoehoorthetprocesteverlopen?Geenoplossingen,doehetgezamenlijk;4. verbeterrichtingdedoeltoestanddoorstapsgewijsdeobstakelsnaardevolgendedoeltoestandwegtenemen

(PDCA):verbeterstappendoorvoerenombijdevolgendedoeltoestandtekomen.Dezestapwordtsteedsher-haald.

EenkortePDCA-cyclibetekentmeerleren(Rother,2010).Deverbeter-katavertelthoeerverdermoetwordengegaan(nietinhoudelijk)engeeftdaarmeemedewerkersvaneenorganisatieeenmaniervansuccesvolomgaanmetoneindigeverscheidenheidinsituaties.Rother(2010)zietditalshetbeginvanhetwellichtopeennieuwemanierleidenvanorganisaties.Coaching-katawordtgebruiktdoordeleidinggevendeommedewerkersteontwikkeleneniseenverbetergedragenverbetervorm(VanAssen,2014).Hetverlooptalsvolgt:“alsiemandtegeneenprobleemaanlooptenhetgaataanpakken,dantreedthij(de'mentee')indialoogmetzijnmentor.Dementeebeschrijfthetprobleemendever-beteraanpakdiehijingedachtenheeft.Dementorgeefteenreactieomdementeeopwegtehelpen”(VanAssen,2014).Coaching-katawordtalscruciaalgezienomhetvermogenvancontinuverbeterenoptebouweneninhetDNAvaneenorganisatievastteleggen;enkeleenaantaltrainingenvolstaatdaarvoorniet(VanAssen,2014).

1KaizenInstituteofEuropehttp://www.managementexecutive.nl/artikel/3814/Kaizen-invoeren-op-een-Kaizen-manier(5september2015)


3.4 Omgekeerdepiramide,driepettenvanleanleiderenlean-rollenBijleanleiderschapdraaithetominvullingtegevenaandeomgekeerdepiramidewaarbijdeleidinggevendeeenfaciliterenderolheeft1.Deessentieishetsturenophetbereikenvandehardedoelstellingen(‘metenisweten’)enveelaandachtvoordemedewerker.VolgensWiegel(2013)isdesymboliekvande(omgekeerde)piramideveelzeggend:hetisdecombinatievanduidelijkesturingenondersteuningdoorhetmanagementdieeenbelang-rijkevoorwaardeisvoorhetsuccesvandelean-aanpak.VolgensImai(1997)biedendemanagementlagen(hettopmanagement,hetmiddenmanagement,deengineersendesupervisors)denoodzakelijkeondersteuningaandegemba(werkvloer).Daarommoetdegembadéplaatszijnwaaralleverbeteringenwordenaangebrachtenwaaralleinformatiewordtverzameld.Eenbelangrijkeeigenschapvandeleanleider(Warris,2014)isdathijzowelmanageralsleidinggevendeis.Hetmanagementrichtzichopdehardekantvandebesturingvandeoperatieterwijlhetleiderschapeenberoepdoetopdesocialevaardigheid.“Voorwatbetreftdesocialevaardighedendientdeleanleidereeninspiratorencoachtezijn.Hijgeeftleidingaaneenvoortdurendprocesvanontwikkeling.Daarbijpastnietdehoudingdatdeleiding-gevendeallesbeterweet;hijdaagtuit,stimuleerttotexperimentenstaatfoutentoemitservangeleerdwordt”(Warris,2014).Eenleidinggevendeheefthiermeedriepetten:dievanleider,managerencoach.“Vanuitdeleiderpetwordtvisieopdeorganisatie,eigenafdelingofteamonderzochtendelinktussendevisieopheteigenteamendeorganisa-tiecontext.Ookwordtaandachtbesteedaanhetuitdragenvandezevisieinhetdagelijksewerk.Demanagerpetrichtzichopoperationele,organisatorischezaken.Eenheldermanagementkaderenspeelveldiseenvoorwaardeomdevertaalslagvanleider-naarcoachpettefaciliteren.Demanagerpetvraagtomduidelijkesturingenverant-woordingomtoteeneffectievebedrijfsvoeringtekomen.Decoachpetrichtzichophetontwikkelenvanteamsenindividuen.Belangrijkisdeoverstapvansturenopinhoudnaarsturenencoachenopproces.Velemanagersmenentecoachenterwijlmedewerkersmeldendaarweinigvantemerken.”2VolgensVanAssen(2014)kunnenervierbelangrijkerollenentakenbijleanmanagementonderscheidenworden:deleanmanager,delean-coach,delean-senseendeoperationeelleidinggevende(middenkader,teamleiders).DaarbijonderscheidtMann(2009)diverse(senior)managementrollen(strategisch,programmatisch,tactischenoperationeel).Tabel4RollenentakenbijLeanManagement(Mann2009,VanAssen2014)ORGANISATIENIVEAU

PRIMAIREBIJDRAGE TAKEN SECUNDAIREBIJDRAGE TAKEN

Strategisch(o.a.SeniorCEO,SrVP)

Governanceover-zicht,monitorenen(bij)sturen

Ondersteunenvansysteem,eilandjesoverbruggen

Meten,houdenaandeuit-gangspuntenvanlean

Monitoringvaninter-sectie,meten,gem-ba-walks

Programmatisch(o.a.VP's,director,plant-manager,BU-directeur)

Verantwoordelijkheid

Halenvande(project)doelstellingenManageintersec-tieprestatie

Verkrijgenvan(verbeter)disciplineindeorganisatieenafstemmingtussensub-systemen(units,afdelin-gen)

Samenwerkeninpro-cesmanagement,gemba-walks

Tactisch(o.a.middelma-nager,afdelingsmanager)

Tactischleanmana-gementsysteem

Gedisciplineerdhoudenaandeleanprincipesenverbe-termethodeneninstrumen-ten

VerkrijgenencombinerenvanbetrokkenheidvanhetoperationeelmanagementContinueverbeteren

Opleidenentrainenvanteamleiders,RCAprobleemoplossen

Operationeel(o.a.opera-tioneelcontinumanage-mentverbeterenteam-leiders)

Opertioneel,continuverbeteren

Gestructureerdprobleemoplosseno.b.v.deverbeter-aanpakeninstrumenten(Kaizen,A3,etc.)

Opleidenentrainenvanmedewerkers

1RijnconsultBusinessReviewp42-47http://www.rijnconsult.nl/sites/default/files/Rijnconsult%20Business%20Review%20DEF%20LR.pdf(5september2015)2http://www.odem.nl/opltrain-tcl.html(11mei2016)


3.5 LeanijsbergmodelIn1984gavenFrenchenBell(‘organizationaliceberg’)aandatorganisatiesingroterematebepaald,gemaaktengeremdwordendooraspectenvaneenorganisatiedieonderdeoppervlakteliggendandoordeaspectendiezichtbaarzijn(Caluwéetal,2006).Inhet(kleine)topjevandeijsberggaathetomformeleenopenlijkeaspecten.De(grote)basisvandeijsberggeeftdeinformeleenbedekteaspectenweer.Hinesetal(2008)ontwikkeldenanaloogaande‘organizationaliceberg’deleanijsberg.Zijvroegenzichafwaar-omleannietduurzaamis.Hetheeftvolgenshentemakenmetmensen,leiderschapenbetrokkenheid.Omeenduurzameleanorganisatieterealiserenmoetjejebewustzijnvanvijfelementenvandeleanijsbergopelkeni-veauvandeorganisatie.Dezebestaatuit(zieookbijlage4):1. strategyandalignment;2. leadership;3. behaviourandengagement;4. processmanagement;5. technology,toolsandtechniques.Elementen1totenmet3bevindenzichónderdewaterlijn,elementen4en5bovendewaterlijn.Watdegevol-genzijnalséénvandeonderdelenontbreektwordtduidelijkindeafbeeldingopdevolgendepagina.Rother(2010)heefthetoverzichtbarewerkwijzen,toolsenprincipesvanToyotadiesteunenoponzichtbarema-nagementroutinesvandenkenenhandelen.

Afbeelding2:IntegratedicebergvanHines1Ookhierkomtduidelijkhetbelangvanleiderschapnaarvoren.Alsditinonvoldoendemateaanwezig,ontbrekenvisieeninspiratie.

1https://www.iienet2.org/uploadedfiles/Webcasts/Members_only/RevisedStayingLeanPowerpointProfessorPeterHines.pdf(24maart2016)


3.6 SamenvattingHetimplementerenvanleanbetekentverandering(creërenvannieuwesystemen)endaarmeeookleiderschap.Derolvanleidinggevendenkenmerktzichdoorbereidheidomteluisterenentelerenvananderen,enthousiasmevoorhetconstantverbeteren,zichgemakkelijkvoelenbijhetwerkeninteams,hetvermogenomsnelactieteondernemenomeenprobleemoptelossen,interesseinhetcoachenvananderewerknemersenbescheiden-heid.Hetimplementerenvanleanprincipesbijdienstenisandersdanbijproductieomdathetnietdraaitomdemachinemaaromdemens.Leiderschapaanleanimpliceertluisterennaarmedewerkers,interesseindeopera-tie,naardewerkplekgaanenvolhardendheid.Bijleanleiderschapwordtinvullinggegevenaandeomgekeerdepi-ramidewaarbijdeleidinggevendeeenfaciliterenderolheeft.Dewerkvloer(gemba)isdaarbijdéplaatswaaralleverbeteringenwordenaangebrachtenwaaralleinformatiewordtverzameld.Teamleidersspeleneenbelangrijkeroltespelenindeeffectiviteitvanhunleanteams;wanneerteamleidersmeeraltruïstischewaardenuitdragen,delenhunteamledenmééronderlinginformatieenzienzijhunteamalsmééreffectief.Wanneerteamleidersjuistméérgerichtzijnopbehoudentraditie,delenteamledenjuistmínderinformatieenvindenzijhunteammindereffectief.


4 LIFEORIENTATIONS(LIFO®)4.1 InleidingIndithoofdstukwordtingegaanophetontstaanvanLifeOrientations(paragraaf4.2)enzalhetmodelwordentoegelicht(paragraaf4.3).

4.2 OntstaanvanLifeOrientationsLIFO®iseropgerichtprestatiesvanmensenteoptimaliserenenomdesterkekantenvanpersonendiemoetensamenwerkentestimulerenwaardooreenbeterklimaatontstaatvoorsamenwerkingeneffectieveprobleemop-lossing1.LIFO®werdin1967voordeeerstekeertoegepastenmensenwordenermeegeholpenomhungedrags-voorkeurentebegrijpen,hoezichzelfteverbeterenenrelatiesteverbeterendoorhetbestuderenvandeinterac-tievanpersoonlijkestijlenensterkepuntenvanelkaar2.Dr.StuartAtkinsenDr.AllanKatcherontwikkeldenmethulpvanDr.EliasPorter3hetinstrumentdatgebaseerdisophetwerkvanErichFromm(productieveenonpro-ductievekarakter-oriëntatiesendateensterktezwaktekanwordenwanneerveelgebruikt),CarlRogers(congru-entietussenwatmensendenken,voelenenzeggen)enAbrahamMaslow(zelfactualisatietheorie)4.In1977werddeLIFO®-methodedoorontwikkeldenontstondenspecifiekevragenlijstenmettoepassingenvoorverkoop,leiderschap,executivecoaching,teambuildingenorganisatiesatieontwikkeling.Anno2016iseenreeksvanLIFO®-materiaalbeschikbaar5variërendvanpersoonlijkegedragsstijlentotonderhandelen,veranderstijlenentimemanagement.OndertussenisereenwereldwijdnetwerkvanLIFO®-beoefenareninmeerdan30landenenwordtLIFO®indeVerenigdeStatenonderdeFortune500-bedrijven,kleinebedrijven,overheidsinstellingen,reli-gieuzeorganisaties,universiteitenenziekenhuizentoegepast.Toteind2014hebbenmeerdannegenmiljoenmensenuit20.000organisatiesdeLIFO®-methodegebruikt6.UitgangspuntvandeLIFO®-methode7isdatiederindividuzichleertteoriënterenophetlevenvanuiteenaantalnormen,waardenenlevensdoelenwaaropmenzichwilrichten.Hierdoorontwikkeltelkepersooneengedrags-voorkeur(gedragsstijl)diebepalendisvoordemaniervanoptredenenhandelenininteractieencommunicatiemetanderen.Indeze(voorkeurs)gedragsstijlkomenindeeersteplaatsdesterkeeigenschappenvandepersoonnaarvoren.Hetgaateromdieeigenschappenbijzichzelfenbijanderenteherkennenenzonodigverderteont-wikkelen.LIFO®geefteenkadereneen'taal'om(zonderwaardeoordelen)deinteractiemetiemandandersteonderzoekenenpositieftebeïnvloeden.DebedoelingvandeLIFO®-methodeisdaarmeehetbewustzijntever-hogenvandeeigenstijldiegebruiktwordtinverschillendesituatiesenrollen,vandestijlendieanderengebrui-ken,vandemogelijkhedendieeenanderestijlbiedtenvanstrategieënvoorhetgebruikvananderestijlen.

4.3 ToelichtingLIFO®-modelLIFO®isopgebouwdrondomintentie,gedrageneffect(“intention-behavior-impact”)ondergunstigeomstandig-heden(“whenthingsgowell”)enongunstigeomstandigheden(“understress/conflict”).Bergermaier8geeftaan:“ThemeasurementofwhatIintend,howIbehaveandhowothersseeme-questionsissimpleandreadilyunder-stood”enisvolgenshemdeverklaringopdetoepasbaarheidvandeLIFO®-methodeindepraktijk.LIFO®isnietnormatief9maarjuistipsatief(ipse=ik)zodathetalleengeprojecteerdkanwordenopéénpersoonennietafgezetkanwordentegeneennormgroep.Elkepersoonheefteenuniekemixvansterktesenstijlen.Dere-sultatenvanLIFO®moetendaaromaltijdgeïnterpreteerdwordenalseencompleetprofiel.

1“Hetlifo-modelAchtergrondentoepassingen-StuartAtkins&AllanKatcher”,publishedbyLifoBeneluxbv20142http://lifo.co/wp-content/uploads/2014/11/LIFO-Report-Sample.pdf(21april2016)3https://en.wikipedia.org/wiki/Elias_Porter(24maart2016)4LIFO®report:highlights&in-depthportrait,surveydate19november2014,TheSchutzCompany5LIFO®materialsavailableindifferentEuropeanlanguages(http://www.lifo-europe.eu/cms/?page_id=10(24april2016)6http://lifo.co/wp-content/uploads/2014/11/LIFO-Report-Sample.pdf(21april2016)7https://www.lifovragen.nl/lifo(3mei2016)8http://s103437.gridserver.com/lifo_at_work/function.date-default-timezone-getWhitePaper:CongruenceAnd“Intention,Behavior,Impact”OfTheLIFO®Method:TheCompetitiveAdvantage,Dr.RenéBergermaier,LIFOProducts&ConsultingLPC(24maart2016)9http://s103437.gridserver.com/lifo_at_work/function.date-default-timezone-get,ReliabilityandValidityofLIFO®SurveyResults(24maart2016)


BinnenhetLIFO®-modelzijnervierverschillendeoriëntaties/stijlendieaandeenekanteenproductiefstijlge-bruikenenaandeanderekanteenmogelijkcontraproductiefstijlgebruikkennen.Dezezijn:§ SO:steungevenenzichzelfopgeven/zichzelftekortdoen;§ BO:beheersenenoverheersend;§ BA:behoudenenafhoudenvananderen/zichvastbijten;§ MW:meegevenenzichzelfweggeven.

Afbeelding3:VierpersoonlijkegedragsstijlenvanLIFO®SOenMWzijnmeermensgerichtenBAenBOzijnmeertaakgericht.MensenmeteensterkereSOofBAgedrags-stijlzullenmeerinterngerichtzijn(Watwilik?Watvindikbelangrijk?Ishetinlijnmeteigenvisie/planning?),bijeensterkereMWofBOstijlwordtereerderingespeeldinwaterbuitengebeurt.SOenBAzijndaarnaasteerderlangeretermijnenMWenBOeerderkorteretermijn.KenmerkenvanhetLIFO®-model1:1. hetiseenniet-normatievemanierommetbehulpvaneenLIFO®-vragenlijstdevoorkeursgedraginkaartte

brengen.Erbestaangeengoedeofslechtescores;2. hetvoorkeursgedragofgedragsstijlisgrotendeelsgebaseerdopeigenwaarden,behoeftenendoeleninde

samenwerking;3. erzijnvierverschillendeoriëntatiesmetbijbehorendegedragsstijlen.Menzalzichzelfherkennenin(delen

van)allevierdeoriëntaties,maardematewaarinmenzichvertrouwdvoeltbinnenéénofmeerderevandezeoriëntatiesendecombinatievandestijlen,maaktmenuniek;

4. erisgeenidealecombinatie.Deuniekestijlenmixishetgedragwaarmeninhetverledensuccesmeeheeftgehadenwaarmenopheeftlerenvertrouwen;

5. menkandegedragssterktesproductiefaanwendenmaarookmogelijkcontraproductief.Ditwordtweldesterkte-/zwakteparadoxgenoemd;

6. menheefteenLIFO®-profielinvoorzichzelfgunstigeomstandigheden(omstandighedenwaarbijmenzichzelfkanzijnrekeninghoudendmetdeomgeving)envoordepersoonongunstigeomstandigheden(menvoeltzichdanbedreigdengaatzichteweerstellen).

1“Hetlifo-modelAchtergrondentoepassingen-StuartAtkins&AllanKatcher”,publishedbyLifoBeneluxbv2014


Inonderstaandetabelwordendezestijlennadertoegelicht(zieookbijlage5).Tabel5OverzichtLIFO®-stijlen(bronnen:Laat,deC.etal,2013enpresentatieHumanChallenge2015)WELKESTIJL? BRIL? KENMERKEN? WATWILIK? MIJNREPUTATIE? WATDOEIKGRAAG?Steungevend/Opgevend(SO)

kwaliteit § wilbijvoorkeurhogekwaliteitleverenensteltzichzelfvanuitdeeigenovertuigingentendien-stevande(organisatieofteam)doelstellingen

§ houdtervanomsameneenteamdoelteberei-ken,werktgraagvanuitconsensusenheeftoogvoorhetontwikkelaspectinteams

§ iemandmethogeSO-stijlwordtgraaggezienalseenontvankelijkenachtenswaardigecolle-gametverstandvanzaken

§ mijnwaardenuitdragen

§ ontvankelijkzijnvooranderen

§ perfectionisme§ bereidomtehel-pen

§ consequentenin-teger

§ waardevollebijdrageleveren

§ hogeinzet(opvoor-waarde...)

§ betrokkenvoelenbijanderen

§ samenwerkenopvertrouwen

Beheersend/Overheersend(BO)

actie

§ wilbijvoorkeuractiefingrijpeninwereldomzichheen,zoeigencompetentieslatenzienenconcreteresultatenbereiken

§ houdtvandeadlineseneencompetitievewerksfeer,kangoedknopendoorhakkenenbereiktgraagméérresultaatdanvantevorenisafgesproken

§ iemandmeteenhogeBO-stijlwordtgraagge-zienalseenactieve/competentecollegadiedingenvoorelkaarkrijgt

§ competentieto-nen

§ resultatenboe-ken

§ actiegericht,nietdralen

§ sturendoptreden§ zelfvertrouwen

§ snelreagerenenop-lossen

§ sterkenbesluitvaar-digoptreden

§ kansenbenutten§ opkomenvoorheteigenstandpunt

Behoudend/Afhoudend(BA)

analysestructuur

§ wilbijvoorkeureensituatiemethodischbena-derenenviaobjectievewaarnemingdejuisteprobleemanalysestellen

§ houdtvanplanmatigwerken,vermijdthetliefstrisico’senbehoudtgraagbestaandeele-mentenbijverandering

§ iemandmeteenhogeBA-stijlwordtgraagge-zienalseenobjectiefenrationeelpersoondiezakenmethodischengrondigaanpakt

§ logisch,stapvoorstapwerken

§ zekerhedenin-bouwen

§ overzichtenhelde-reagenda

§ systematischenvastberaden

§ oogvoordedetails

§ feitelijkebenadering§ proceduresvolgen§ volledigeanalyse§ voortbouwenopbe-kendezaken

Meegevend/Weggevend(MW)

harmonie

§ wilbijvoorkeurwerkenineenharmonischesfeerenisopzoeknaarverbindingmetanderecollega’senteams

§ houdtvanharmonieuzeverhoudingen,wilgraagmetplezierergensaanwerkenenstaatvannaturepositieftegenovernieuweontwik-kelingen

§ iemandmeteenhogeMW-stijlwordtgraaggezienalseenpersoondiemenineen(pro-ject)teambijwilhebbenendiezorgtvoorver-binding

§ flexibiliteitencreatieveideeën

§ positievereac-tiesvananderen

§ mensenenthou-siastmaken

§ makkelijkindeomgang

§ aangenamesfeer

§ nieuwebenaderin-geninbrengen

§ spontaaninspelenopsituaties

§ veelpositievefeed-back

§ samenwerkingbe-vorderen

4.4 LIFO®indeliteratuurenindepraktijkErisweinigterugtevindenindeliteratuuroverLIFO®.Wetenschappelijkbewijsontbreekt.Eenbronopinternet1geeftaandatergeenonafhankelijk,toppeer-reviewedonderzoekbeschikbaarisenconcludeertdathetpoverisgesteldmetdewaardevandevragenlijst.Akin(1982)concludeertechter:“Fromm’stheoryofcharactertypesandtheusefulnessofLIFO®asameasurementarestrengthenedasaresultofthepredictedconcordancewithin-terpersonalorientations”.TheSchutzCompany[dezeorganisatieisdeLIFO®-agentvoordeVerenigdeStaten,JvA]heeftdebetrouwbaarheidenvaliditeitvandeLIFO®-methodealspsychologischemetingbeoordeeld2:“OveralltheSurvey[LifeOrientati-ons,JvA]performsadmirablyonallthesecriteria.Theresearchresultslendcredibilitytoitsuseinanycontext

1http://evidencebasedhrm.be/lifo-life-orientations/samenvattingkernpuntenuithetboek“DeHR-ballon,10populairepraktijkendoor-prikt”(6januari2016)2http://s103437.gridserver.com/lifo_at_work/function.date-default-timezone-get,ReliabilityandValidityofLIFO®SurveyResults(24maart2016)


eventhoughitshouldstillbetreatedprimarilyasalearningtoolinthecontextofLIFO®-Trainingratherthanasapersonalitytest….AlmosteveryonewhoexperiencestheSurveyresultsreportsthattheinterpretationofthere-sultsisaccurateandmeaningful.YourSurveyresultscanultimatelyonlybevalidatedbyyourownexperienceinusingthem.ValidityismoreapersonalthanascienticmatterwithLIFO®,comingonlythroughtheapplicationoftheresultstoactualprojectsofbuildingpersonalstrengthsandrelationships.”Ervaringenvandr.BergermaierinDuitslandmetLIFO®gevenaan1:“Beingover20yearsinthemarket,LPChasneverexperiencedanydifficultiesornegativeattitudesregardingtheexplanationofIBI[intention-behavior-impact,JvA].IndeedourexperiencedemonstratesthatclientsreacttotheexplanationstotheLIFO®-Methodasbeinghighlyenlightening.Westressthatitisbettertohavecongruency(withoutforcingitonpeople)betweenIntention,Behavior,andImpact(almostselfexplanatory).”MedewerkersbinnenFHK-ODkunnenopvrijwilligebasiseenLIFO®-profiellatensamenstellen.Hiervanhebbenindeafgelopenjaren39medewerkersgebruikgemaakt.OndertussenwordtLIFO®ookbinnendeopleidingenvanFHKgebruiktdoorSectorleiders,Studieleidersendocenten(45LIFO®-profielen).MedewerkersherkennenzichsteedsinhetLIFO®-profielenhetbiedtzeeenhandvatbiedtombewusttezijnvanheteigengedragsstijlendievananderenenhoejedaardoortotbeterecommunicatieensamenwerkingkomt.Hetdraagtdaarnaastbijaanteamontwikkeling.Intweelandelijkesteekproevenonder3.000mannenenvrouwenindeverschillendeberoepenbleekdat2:§ 5%deviervoorkeursstijleneenduidiggebruikt;§ 9%éénbelangrijkevoorkeursstijlheeft;§ 55%tweevoorkeurenheeftdiehunlevenleiden(waarbij31%tweestijlenmetongeveergelijkevoorkeuren24%éénvoorkeursstijlmetéénback-up);

§ 16%eensterkevoorkeurheeftvooréénrichting,mettweeanderenevensterkalsback-up;§ 15%driestijlenheeftmetongeveergelijkevoorkeur,terwijldevierdevoorkeurveelminderis.

Afbeelding4:LIFO®-resultatenmetverdelingvan90puntenovervierstijlen(SG=SO,CT=BO,CH=BA,AD=MW)3

1http://s103437.gridserver.com/lifo_at_work/function.date-default-timezone-getWhitePaper:CongruenceAnd“Intention,Behavior,Impact”OfTheLIFO®Method:TheCompetitiveAdvantage,Dr.RenéBergermaier,LIFOProducts&ConsultingLPC2http://lifo.co/wp-content/uploads/2016/03/L928US_Typecasting_ARTICLE_2016_02.pdf(21april2016)3http://lifo.co/wp-content/uploads/2016/03/L928US_Typecasting_ARTICLE_2016_02.pdf(21april2016)


UitonderzoekvanTheSchutzCompany1bleekeenbepaaldsoortwerkgekenmerktwordtdooreenvoorkeurvooreenbepaaldeLIFO®-stijl(hetdemonstreertvolgensTheSchutzCompanyhetcriteriumvanvaliditeitvanhetLIFO®-model,JvA).EengroepvaningenieursonderscheiddezichdoorhunvoorkeurvoorBA-stijl,directeurenvanLIFO®agentschappentoondeneenopvallendevoorkeurvoorSO,zoalsookeengroepvansecretaresses.MediatorsbijarbeidsconflictenhaddeneensterkevoorkeurvoordeMW-stijl.Eengroepmiddlemanagerseneengroepzie-kenhuisbeheerdersrapporteerdenbeideneensterkevoorkeurvoordeBO-stijl.

4.5 LIFO®enleanErisbinnendeliteratuurnietsterugtevindenovermogelijkonderzoekinhetverledentussenleanenLifeOrien-tations.VoorelkeLIFO®-stijlisleanaantrekkelijk.Ditkan-overigenssterkgeneraliserend-alsvolgtwordenweer-gegeven:§ eenpersoonmeteensterkeSO-stijlhechtaankwaliteitenisbereidomtehelpenbijleanomdaarmeeeen

waardevollebijdragetekunnenleveren.Eenwaardestroomanalyse(waarinhetpercentageEKG‘eerstekeergoed’2)wordtberekendenopbasisdaarvanverbeteringenwordengeformuleerdwaardoorminderfoutenenminderherstelnodigis,zalhemaansprekenvanwegehogerekwaliteitdatditoplevert;

§ eenBA-erzalwarmlopenvoorleannietalleenvanwegedeanalyseen(grondige)aanpakmaarookdoordesystematiek(methodischeaanpak)waarbijbinnenleanveelvuldigmodellenentechnieken3wordengebruikt.Het‘metenisweten’binnenlean(objectievewaarneming)enmetalsmogelijkeresultaatvanleanefficiëntereprocessen(verspillingenelimineren)zulleneenBA-ertevensaanspreken;

§ eenBO-ergrijptvanwegez’nactiegerichtheidgraagdirectkansenomresultaatteboekenendaarbijzijneigencompetentietetonen.Leanzalhemaansprekenvanwegedemogelijkeeffectiviteit(hogererendement,dejuistedingendoenindeogenvandeklantzelf);

§ degezamenlijkeaanpak,hetinteamsopereren(heteigenaarschapvanleanopdewerkvloer,participatievebesluitvorming)enhetluisterennaardeklant(hierdoorbeterecommunicatieensamenwerking)zaljuistdeMW-eraanspreken.

WatbetekentleidinggevenindeogenvanLIFO®?ErisindeogenvanLIFO®geenéénjuisteofbestewijzevanlei-dinggeven.“Leadersaremosteffectivewhentheytapintotheuniquemixofvalues,goals,andstrengthsthatdri-vetheirbestperformance—andthesearedifferentfordifferentpeople.Becomingthemosteffectiveleaderthatyoucanbewilltakeyouonyourownspecialjourney,onethatbeginswithunderstanding,appreciating,andcapi-talizingonthemanyleadershipqualitiesthatyoualreadypossess.”4EenleidinggevendekanmetelkeLIFO®-stijlzijntakenvervullenmaarbijelkestijlheefthijeenandereuitdagingomsuccesvoltezijn.Inzichthierinkandelei-dinggevendeeffectievermaken.

1http://s103437.gridserver.com/lifo_at_work/function.date-default-timezone-get,ReliabilityandValidityofLIFO®SurveyResults(24maart2016)2Ineenwaardestroomanalyse(ValueStreamMapping)wordenbedrijfsprocesseninkaartgebracht.Devolgordevandeactiviteitendieeenproductofdienstverleningtotstandbrengen,wordengeanalyseerd.Aanelkeafzonderlijkeactiviteitwordteenwaardetoegevoegd.EKGishetpercentagedateenbewerkingsstapinéénkeergoeduitgevoerdwordt35S,standaardisatie,kaizen,policydeployment,valuestreammappingetc.4http://www.poweredbylifo.com(6januari2016)


5 CONCEPTUEELMODELENAANPAKONDERZOEK5.1 InleidingIndithoofdstukkomenhetconceptueelmodel(paragraaf5.2)endeaanpakvanhetonderzoekaandeorde(pa-ragraaf5.3).

5.2 ToelichtingopconceptueelmodelOmantwoordtegevenopdeonderzoeksvraag(ziehoofdstuk1.4)“Welkeleiderschapsstijlendragenbijaandeimplementatievancontinuverbeteren(lean)?”wordtleangeconfronteerdmetdevierleiderschapsstijlenvanhetLifeOrientations-model.DevraagdaarbijisofeenbepaaldeLIFO®-leiderschapsstijlmeerdaneenanderevanbe-langisbijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean).OmkenmerkenvanelkvandevierLIFO®-leiderschapsstijleninbeeldtebrengen,isgebruikgemaaktvanLIFO®-LeadershipStrengthFeedbackCharts.“LeadershipStrengthFeedbackChartcreatesapositiveenvironmentfordiscussion.Feedbackiscenteredonthestrengthsyouseeinyourselfasaleaderandreinforcedbyhowothersviewyourleadershipstrengthsinrelationshiptothem;includesobservedstrengthsandstrengthstousemoreofandlessof.Providesavisualreferenceforconformation,aswellasawayforgroupstoseeandrespectthediffe-rencesinoneanother”1.Perleiderschapsstijlkanonderscheidgemaaktwordenintwaalfkenmerken;hoegaateenleidinggevendeommetdoelstellingen,fouten,delegeren,besluitvorming,feedback,communicatie,motiva-tie,teamgeest,ontwikkeling,hetverloopvanhetproces,coachingenwaaropwordtdoordeleidinggevendena-drukgelegd.

5.3 AanpakvanhetonderzoekHetonderzoekisalsvolgtaangepakt.1. Diverse‘LIFO®-LeadershipStrengthFeedbackCharts’2(metdaarbinnendegedragsstijlenSO,BO,BAenMW)

zijnsamengevoegdtotéénoverzichtgerubriceerdnaartwaalfkenmerken.Hetoverzichtisomgezetnaareeneersteconcept(Nederlandstaligevragenlijst)mettwaalfstellingenbestaandeuitsteedsvierantwoorden(cor-responderendmetgedragsstijlenSO,BO,BAenMW)waarbijdeantwoordendoorderespondentinvolgordevanbelangmoetenwordengezet;

2. HeteersteconceptisvoorgelegdaanzesmedewerkersbinnenFHK-ODmetdevraagdevragenlijstintevullenenfeedbacktegeven(duidelijkheidvanstellingen,indicatievanduurvaninvullenvanvragenlijstetc.);

3. EentweedeconceptvragenlijstisvoorgelegdaandevertegenwoordigervanLIFO®BeneluxenaaneenLIFO®-gecertificeerdemetdevraagdevragenlijsttetoetsenopjuistheidvandestellingen.Hunopmerkingenenfeedbackzijnverwerktineenderdeconceptversiedievoorgelegdisaaneenleanexpert.Hieruitiseendefini-tieve(Nederlandstalige)vragenlijstvoortgekomen;

4. DedefinitievevragenlijstisvertaaldinhetEngelsdooreenofficieelerkendvertaalbureau(ziebijlage7en8);5. Indevragenlijstisdemogelijkheidopgenomenomineenopenveldopmerkingenteplaatsen.Daarnaastis

gevraagdofderespondenteensamenvattingvanderesultatenvanhetonderzoekwilontvangen;6. Aan180personeniseenpersoonlijkemailverstuurdenisverzochtviaeenlink(GoogleForms3)devragenlijst

intevullen.Tevensisgevraagdomdelinknaaranderendoortesturen.De180personenkwamenuitmijnpersoonlijknetwerk(deelnemerstrainingLeergangLeanLeiderschap,contactenbijLeanConsultancyGroup,collega’sFontysHogescholen,bekendenendeelnemersaandeLeaninHigherEducationconferentie2015inWaterlooCanada).TevensisdevragenlijstopLinkedIngeplaatst;

7. Hetwasvan14maart2016t/m31maart2016mogelijkomdevragenlijstonlineintevullen.

1http://www.poweredbylifo.com(6januari2016)2Engels-enNederlandstalig,www.Poweredbylifo.com,LIFOBeneluxenLIFO®leadershipfeedbackchart.BinnendeLifo-methodezijnver-schillendevragenlijstenbeschikbaarwaaronderpersoonlijkegedragsstijlenleiderschapsstijlen.Indepersoonlijkegedragsstijlenkomenallerollen(alsmedewerker,alscollega,alsleidinggevende)naarvoren,inleiderschapsstijlenspecifiekderolvanleidingevende3linknaarGoogleForms(Nederlands)http://goo.gl/forms/OPuYlklgYXen(Engels)http://goo.gl/forms/A9Nd0Tci7p(14maart2016)


Aandehandvandeuitkomstenvandevragenlijstisnagegaanofereenrelatieteonderkennenistussenhetim-plementerenvancontinuverbeteren(lean)eneenLIFO®-leiderschapsstijl.Deresultatenkomeninhoofdstuk6aandeorde,deconclusiesenaanbevelingeninhoofdstuk7.

5.4 OnderzoeksgroepHetonderzoekisuitgevoerdonderdriegroepen:1.leanexperts(watisnodigaanleiderschapsgedrag?)2.leanleidinggevenden(hoepakikhetaanalsleidinggevende?)3.leanmedewerkers(watverwachtikvaneenleidinggevende?)Doordevragenlijstvoorteleggenaandezedrieonderzoeksgroepenwordtvanuitverschillendeperspectieveneenbeeldverkregenvanhetleidinggevenaanhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean).Doelstellingiseenresponsevanminimaaltienperonderzoeksgroep.


6 RESULTATEN6.1 InleidingIndithoofdstukkomenresponse(paragraaf6.2)enderesultatenvandevragenlijst(paragraaf6.3)aandeorde.

6.2 ResponseIntotaalzijner180mailsverstuurd(21inhetNederlandsen159inhetEngels).Hetaantalrespondentenperon-derzoeksgroepisalsvolgt:ONDERZOEKSGROEP NL ENG TOTAAL1. Ikbegeleidorganisatiesbijdeimplementatievancontinuverbeteren(lean) 11 10 212. Ikgeefzelfleidingaanhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)inmijnorganisatie 4 6 103. Ikbenmedewerkerineenorganisatiewaarcontinuverbeteren(lean)wordtgeïmplementeerd 15 5 20TOTAAL 30 21 51

Deminimumresponsevantien(ziehoofdstuk5.4)isinalledrieonderzoeksgroepenbehaald,bijdegroepenlea-nexpertsenleanmedewerkershetdubbeleaantal.Vande51respondentenhebbener46aangegevenderesulta-tenvanhetonderzoektewillenontvangen.Vandemogelijkheidomeenopmerkingteplaatsenineenopenin-vulveldiszevenkeergebruikgemaakt.Dereactiesgevengeeninputvooreeneventuelekwalitatieveanalyse.BijverwerkingvandevragenlijstbleekdatindeNederlandstaligevragenlijstbijvragen7en8abusievelijkeenfoutisgeslopentijdenshetplaatsenervanopGoogleForms.DeantwoordenvandezetweevragenindeNeder-landstaligevragenlijstzijndaaromnietinderesultatenmeegenomen.

6.3 ResultatenDeresultatengevenweerhoerespondentenkijkennaargedragsaspectenvanleiderschapinrelatietothetim-plementerenvanleanwaarbijaanderespondentengevraagdiseenrangordeaantebrengen.OmditgedragterubricerenishetLIFO®-leiderschapsmodelgebruiktmetdevierstijlenvanSO(Steungevend/Opgevend),BO(Be-heersend/Overheersend),BA(Behoudend/Afhoudend)enMW(Meegevend/Weggevend).Deresultatenperon-derzoeksgroepkunnengrafischalsvolgtwordenweergegeven:

Afbeelding5:Grafischeweergaveresultatenperonderzoeksgroep


Hieronderzijnderesultatenpervraagperonderzoeksgroepentotal2iteitopgenomenalsmededeverhoudingentussenmensgerichte(SO/MW)entaakgerichte(BO/BA)stijlenentussenintern/korteretermijn(SO/BA)enex-tern/langeretermijn(MW/BO).LIFO® VRAGEN O1

leanex-nex-perts

O2leanlei-leiding-ding-geven-den

O3lean-mede-wer-kers

TOT. VERHOUDINGEN

MENS/TAAKINTERN/EXTERN

1.Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevende:

SO delangetermijndoelstellingenbenadrukt 31% 35% 31% 32%62:38

46:54

BO richtinggeeftaandeconcretedoelstellingenvoordegroep 26% 18% 24% 24%

BA dedoelstellingenzelflogischafleidt 14% 17% 14% 14%

MW streeftnaarhetenthousiasmerenvananderenvoordedoelstellingen 29% 30% 31% 30%


SO bijmislukkingendeverantwoordelijkheidopzichneemt 19% 21% 20% 19%53:47

48:52

BO onmiddellijkbijstuurtbijfouten 16% 16% 19% 18%

BA grondigdeoorzakenvanfoutenonderzoekt 29% 29% 29% 29%

MW zichvooralrichtopsuccessen,nietophetmislukken 36% 34% 32% 34%

3.Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevendedelegeert:

SO metvertrouwen 38% 36% 35% 36%64:36

47:53

BO aanmedewerkersdiehij/zijcompetentvindt 24% 29% 23% 25%

BA metpreciezeaanwijzingen 11% 12% 11% 11%

MW kijkendnaarinteressesvanmedewerkersenopbasisvanvrijwilligheid 27% 23% 31% 28%


SO eenberoepdoetopanderenvoorgoedekwaliteitvanbesluitvorming 34% 29% 34% 33%61:39

45:55

BO zelfsnelbeslissingenneemtomvooruittegaan 18% 15% 17% 17%

BA zorgvuldigoverdachtebesluitenneemtomrisico'suittesluiten 20% 28% 21% 22%

MW bijbeslissingenrekeninghoudtmetdesfeerenintuïtiefbeslist 28% 28% 28% 28%


SO feedbackgeeftindevormvaneenbeoordeling 13% 15% 15% 14%42:58

50:50

BO corrigerendefeedbackgeeft 20% 20% 25% 22%

BA opfeitenberustendefeedbackgeeft 36% 36% 35% 36%

MW geruststellendefeedbackgeeft 31% 29% 25% 28%


SO benadrukteenopbouwendkritischeinformatie-uitwisseling 26% 28% 31% 28%53:47

49:51

BO communicatieverlangtengeeftwanneernodig 28% 27% 24% 26%

BA benadrukthetsystematischdoorgevenvaninformatie 23% 20% 19% 21%

MW letopdetone-of-voicevdinformatieaandejuistepersonen/doelgroep 23% 25% 26% 25%

7.Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevendeanderenmotiveert:1

SO doorgezamenlijkewaardenenvisietebenoemen 27% 35% 30% 30%62:38

45:55

BO doortargetstestellenaanhetteam 23% 23% 24% 23%

BA doorsamenmethetteamdeverantwoordelijkheidtedragen 17% 12% 14% 15%

MW doorhetstimulerenvandewerksfeerenpositieveaanmoediging 33% 30% 32% 32%

1BijhetplaatsenvandeNederlandstaligevragenlijstviaGoogleFormszijnbijvragen7en8tweeantwoordenabusievelijkverwisseld.Deantwoordenopdezevragenzijndaaromnietmeegenomenindeverwerking,dievandeEngelstaligevragenlijstwel


LIFO® VRAGEN O1leanex-nex-perts

O2leanlei-leiding-ding-geven-den

O3lean-mede-wer-kers

TOT. VERHOUDING

MENS/TAAKINTERN/EXTERN

8.Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevendedeteamgeestbevordert:1

SO meteenconcreterolverdeling 29% 37% 30% 31%66:34

42:58

BO viazijneigenenthousiasme 24% 21% 24% 23%

BA doorgoederesultatentebelonen 10% 10% 12% 11%

MW doorhetbeschrijvenvandetakenenhetgevenvanargumenten 37% 32% 34% 35%

9.Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevendebenadrukt:

SO eengoedesamenwerkinginhetteam 35% 40% 32% 35%62:38

51:49

BO doelstellingenendeadlinesvanhetteam 23% 20% 22% 22%

BA destructuurenproceduresinhetteam 13% 16% 20% 16%

MW hetbelangvaneengoedeteamspirit 29% 24% 26% 27%

10.Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevendebenadrukt:

SO hetbelangvanvertrouwengevenenbetrouwbaarzijn 37% 37% 35% 36%65:35

55:45

BO deurgentievandegewensteactiesenhetboekenvanresultaat 17% 13% 15% 16%

BA hetbelangvanduidelijkerichtlijnenenprocedures 18% 20% 20% 19%

MW hetbelangvancreativiteitenflexibiliteit 28% 30% 30% 29%


SOsamenmethetteamzorgtvooreengoedverloophetgeenookdoorhetteamwordtgewaardeerd

31% 34% 32% 32%62:38

48:52

BO verwachtdatbetrokkenenzelfinitiatiefnemenvoorhetverdereverloop 23% 18% 23% 22%

BA tijdenshetverloopvasthoudtaanstructuur 17% 19% 14% 16%

MW ruimtegeeftvooreenflexibeleencreatieveinvullingvanhetverloop 29% 29% 31% 30%

12.Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevendecoacht:

SO viavertrouwenenhetberoepdoetophulpvandemensenzelf 37% 34% 31% 34%61:39

50:50

BO viahetaanbiedenvanuitdagingenenoplossingen 23% 19% 24% 23%

BA viahetgebruikvanbeproefdemethodenentechnieken 16% 18% 14% 16%

MW viaeenenthousiasteaanpakenmetorigineleideeën 24% 29% 31% 27%

TOTAAL

SO 30% 31% 29% 30%

BO 22% 20% 22% 21%

BA 19% 21% 20% 20%

MW 29% 28% 29% 29%

VERHOUDINGMENSGERICHT:TAAKGERICHT 59:41 59:41 58:42 59:41

VERHOUDINGINTERN/KORTERETERMIJN:EXTERN/LANGERETERMIJN 49:51 52:48 49:51 50:50

1BijhetplaatsenvandeNederlandstaligevragenlijstviaGoogleFormszijnbijvragen7en8tweeantwoordenabusievelijkverwisseld.Deantwoordenopdezevragenzijndaaromnietmeegenomenindeverwerking,dievandeEngelstaligevragenlijstwel


6.4 AnalyseafwijkenderesultatenDeresultatengevenoverdegeheleliniehetzelfdebeeld(ziehoofdstuk7.2)metuitzonderingvandevragen2,5en6.HetafwijkendebeeldvandezevragendoetzichzowelindeNederlandstaligealsindeEngelstaligevragen-lijstvoor.Mogelijkeverklaringenkunnenhiervoorzijn:§ vraag2:eriseenopvallendelagereSO-enhogereBA-scoretenopzichtevanderesultatenbijdeanderevra-

gen.DitzoukunnenzijnontstaandoordatdeSO-stelling(“Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevendebijmislukkingendeverantwoordelijkheidopzichneemt”)nega-tiefisgesteld.Wellichtwashetbetergeweestom‘mislukkingen’uitdestellingtehalen.BA-scoreiserghoogvergelekenbijdeanderevragen(“Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevendegrondigdeoorzakenvanfoutenonderzoekt”);hetgrondigdeoorzakenvanfoutenonder-zoekenpaststerkbijleanomdatjuistfouteneenkansbiedenomervantelerenencontinuteverbeteren;

§ vraag5:delagereSO-score(“Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdelei-dinggevendefeedbackgeeftindevormvaneenbeoordeling”)kandoorhetwoord‘beoordeling’indestellingeen(te)negatieveklankhebbengekregen.EenSO-erissterknormatief(watiserafgesproken?)maarvraagtzichookafwatermeeisgedaan(oogvoorcontextendepersoon).DeBA-scoreisopvallendhoog(“Bijhetim-plementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevendeopfeitenberustendefeed-backgeeft”);“metenisweten”omdaarmeeprocesefficiencyen–effectiviteitinbeeldtebrengenendaaropverbeteringenteformulerenpaststerkzowelbijBAalsbijlean;

§ vraag6:descoresvandeverschillendeLIFO®-stijlenschommelensterkrondde25%(gelijkmatigeverdeling).Devraagheeftbetrekkingopinformatie-uitwisselingencommunicatie.Hetgeeftaandatbijhetimplemente-renvanleandoorderespondentenditbijelkeLIFO®-leiderschapsstijlvanbelangwordtgevonden.

Mogelijkeverbeteringenindevragenlijstwarengeweestomvragen2en5positieftestellen.


7 CONCLUSIESENAANBEVELINGEN7.1 InleidingIndithoofdstukkomendeconclusies(paragraaf7.2)enbeperkingenvanhetonderzoek(paragraaf7.3)aandeordeenwordenaanbevelingengedaan(paragraaf7.4).

7.2 ConclusiesDeconclusiesdiegetrokkenkunnenworden(metinachtnemingvandebeperkingen,zieinparagraaf7.3)zijn:1. zoweldeSO-stijlalsdeMW-stijlscorenintotaliteithethoogst(gelijkescore);2. deuitkomstenvanvragen2,5en6wijkenafvanhetalgehelebeeld(zieparagraaf6.4);3. erzijngeenverschilleninperspectievenperonderzoeksgroep(leanexperts,leanleidinggevendenenleanme-

dewerkers).Doorderespondentenwordteenvergelijkbarewijzegekekennaarleidinggevenaanhetimple-menterenvancontinuverbeteren(lean);

4. erzijngeennoemenswaardigeverschilleninNederlandstaligeenEngelstaligerespondenten,ooknietpervraag.

Leanwasoorspronkelijk(sterk)systematischendaarmeeeerderBO/BA-gericht(procedures,taak,resultaat)danSO/MW(mens,samenwerking,relatie).Bijleandraaithetechteronderandereomhetwegnemenvanfouten(ennietomdeefficiencywaarmeedezelfdefoutsteedsweerwordtrechtgezet).Hetaccepterenvanfoutenvanmen-senleidttotcontinuverbeteren.Traditioneelwordtbijfoutengekekennaarwieverantwoordelijkis,bijcontinuverbeterenwordthetgezienaleenkansomtelerenenwordtgezochtnaardeoorzaak.UitderesultatenblijkteenduidelijkeverbandtussendeLIFO®mensgerichteleiderschapsstijlen(SO/MW)enhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ineenorganisatie.Dezeuitkomstsluitaanbijandereonderzoeken(ziehoofdstuk2en3)waarinduidelijkhetbelangvandezachteaspectenvanleanmanagementnaarvorenkomt.Nietzozeerdehardeverbetertechniekenbepalenhetstructurelesuccesvanleanalswelvooralleiderschap,toe-wijdingenbetrokkenheidincombinatiemeteenlerendecultuureninfrastructuurvoorcontinuverbeteren(VanAssen,2014).Deovergangnaareenleancultuuromvatnietalleendeimplementatievaneenaantaltoolsmaarookeenveranderingvangedragvanmedewerkers(Mazuretal.,2012).Hetimplementerenvanleantoolsvergtmaximaal20%vandetotaleinspanning,deoverige80%zitindeinspanningomgebruiken,gedragingenenuit-eindelijkdemindsetvandewerknemersteveranderen(Mann,2009).VanDun(2015)concludeertdat“leanisnietalleenietsvandewerkvloer,maarmoetookwordengeborgdinhetrelatiegerichtegedragendealtruïstischeenveranderingsgerichtewaardenvanmanagersopverschillendeorganisatieniveaus…..interventiesvaninterneenexterneadviseurszoudenmeergerichtmoetenwordenopdeontwikkelingvanleanleiderschapsgedrag,inplaatsvanhetuitrollenvaneenvasteleantoolboxoververschillendeteams.”Geziendezeresultaten,ligtermetnamevoorleidinggevendenmeteensterkerBO-ofBA-LIFO®-profieleenuit-daging:§ eenBO-profielkentdeuitdagingomnietteveelnaarzichtoetetrekken(heeftneigingompseudoleiderte

zijn)maarjuistvanuitdeverbindingmetdemedewerkerszijnenergieintezettenenruimtetegevenvoorkwalitatieveenparticipatievebesluitvormingomuiteindelijkresultaatteboeken(deactiegerichtheiddieeenBO-stijlkenmerktomzetteninmensgerichtheid);

§ eenBA-profielheeftdeuitdagingnietteveeltesturenopprocedures/feitenmaarookvanuitdeverbindingmedewerkersruimtetegevenvoorzelfsturingenrekeningtehoudenmetemotiesvanmedewerkers(opvan-genvanweerstand).EenleidinggevendemetBA-profielkaneenperfectplanneerleggenmaarhetisookbe-langrijkommedewerkersmeetekrijgen.EenBA-profielzalaansluitingvindenbijleangezienhetgrondigsys-tematischzoekennaarfoutenbinnenleanmaarzaleffectieverzijnbijmeeroogvoordemens/relatiebijhetimplementerenvanlean.

DematevanuitdagingvoorBOenBAisechterafhankelijkvanwelkehulpstijlendeleidinggevendeinzijnLIFO®-profielkent(endeverhoudingdaartussen).HetindividueleLIFO®-profielgeeftdeleidinggevendeeenmogelijk-heidom(wellichtonderbegeleidingvaneenLIFO®-deskundige)ermeeaandeslagtegaan.


7.3 BeperkingenvanhetonderzoekHetonderzoekindezeeindopdrachtisbeperktvanomvang/diepgangenkentdaarnaastdevolgendebeperkin-gen/kanttekeningen:§ hetaantalrespondentenistebeperktomalgemeneconclusiestetrekken;§ nietonderzochtisofdekijkvanrespondentenopleidinggevenaancontinuverbeteren(lean)afhankelijkisvan

deeigenLIFO®-stijl;§ isernietgestuurdopeenrepresentatievegroepvanrespondenten(profitofnon-profitorganisatie,bedrijfs-

tak,cultuurprofielvanorganisatie,ervaring/kennisvanleanexperts,leanleidinggevendenenleanmedewer-kersm.b.t.continuverbeteren,historievandeorganisatieetc.).HetbelangvaneenbepaaldeLIFO®-stijlkandaarnaastbijdeimplementatievancontinuverbeteren(lean)afhankelijkzijnvandecultuurvandeorganisa-tie,ontwikkelingsfasevandeorganisatie(Keuningetal.2012),typemedewerkersetc..Dejuisteaanpakvanleanimplementatieisorganisatiespecifiek,afhankelijkvandedoelstellingen,decultuurendeverandererva-ringenvandeorganisatie(VanAssen,2013-II);

§ derolvanleidinggevendenbijlean(leanmanager,delean-coach,delean-senseendeoperationeelleidingge-vende)isafhankelijkopwelkniveau(strategisch,programmatisch,tactischenoperationeel)deleidinggevendezichbevindtindeleanorganisatie(VanAssen,2014).InhetonderzoekvanditeindrapportisgeenuitsplitsingaangebrachtopwelkniveaudeleidinggevendeopereertendusooknietofditinvloedheeftopdebenodigdeLIFO®-stijl;

§ indevragenlijstisveronderstelddatcontinuverbeterengelijkstaataanlean.Dithoeftnietdooriedereenzoervarenteworden.Devragenlijstisvoorgelegdaanpersonendiedebetekenisvanleankennenenineenor-ganisatiemetcontinuverbeteren/leanaandeslagzijn;

§ binneneenLIFO®-profielwordennaasteenhoofdstijldiversehulpstijleninzowelgunstigealsongunstigesitu-atieinbeeldgebracht.Inditonderzoekisalleendehoofdstijlbelicht.

7.4 AanbevelingenvoorverderonderzoekDevolgendeaanbevelingenvoorverderonderzoekkomennaarvoren:§ heefthetLIFO®-profielvanderespondentinvloedopzijnkijknaarleiderschapbijhetimplementerenvancon-

tinuverbeteren(lean)?§ isereenanderLIFO®-profielbenodigdbijhetleidinggevenaancontinuverbeteren(lean)danbijhetimple-

menterenervan?§ iscultuurineenorganisatieeenvariabelevaninvloedopdebenodigdeLIFO®-stijlvanleidinggevenbijdeim-

plementatievancontinuverbeteren(lean)?§ iseenverschilindebenodigdeLIFO®-stijlvanleidinggevenvanwegehetniveau(strategisch,programmatisch,

tactisch,operationeeletc.)?


8 REFLECTIEEndanbeginjeaaneeneindopdrachtzonderdatheteigenlijkvoorafdebedoelingis.Ikroldeerin.Hetiseengrootsereisgewordendie(veelte?)verweggingen(veelte?)langgeduurdheeft.Dereiswasvoormijechtermisschienwelbelangrijkerdandeeindbestemming.Hetwaseenenormeklusmaardatwatikleukvindkostmeuiteindelijkweinigenergie,hetgeefthetjuist.Achterafbeziendzijnmetdezeeindopdrachtverschillendesporennietalleenindeontwikkelingvanmijnafdelingmaarookvanmijpersoonlijksamengekomen:fascinerendomteervaren.MetBOalshoofdstijlinmijnLIFO®-profiel;-)benikblijmetdedirectetoepasbaarheidvandeuitkomstenvandezeeindopdrachtinmijndagelijksewerk.BinnenFHK-ODhebbenweafgelopenjaardeeersteleanstapjesgezetenzijnwebezigom–zoalsweditookmetLIFO®gedaanhebben-ééngemeenschappelijketaalteontwikkelen.Hetisvallenenopstaanennognietwordtdooriedereenonderkendwatleanvoordeorganisatiemaarookvoorjezelfkanbetekenen.Ineenonderwijsom-gevingenzekerdiebinnenKunstenishetwoordleaneerdereenvloekdaneenzegen.Echter,deeersteervarin-genvancollega’sdieonbekendwarenmetleanzijntotophedenaltijdpositief.Dekrachtommetallebetrokke-nen(tebeginnenmetdeklant)sameneenprocesinbeeldtelatenbrengenenverbeteringendoortevoeren,iseenverrijking.Ikmerkdaterondertussen(hetzijlangzaam)eenolievlekontstaatbinnenFontysHogescholenomprocesverbete-ringenopeenleanwijzeaantepakken.HetpastindestrategischeagendavanFontysmetstate-of-the-artbe-drijfsvoeringalséénvandepunten.IkbenblijmetdezeontwikkelingenendatFHKmedeaandewieghiervanstaat.Hetiselkedagweerleren.Degrootstefoutdieweechterkunnenmakenisnietlerenvandezefout.


LITERATUURLIJSTAhmed,M.H.,2013,LeanTransformationGuidance:WhyOrganizationsFailToAchieveandSustainExcellence

ThroughLeanImprovement,InternationalJournalofLeanThinkingVol.4No.1,JuneAkin,G.,1982,InterpersonalcorrelatesofFrommscharacterLifeOrientations,SocialBehaviorandPersonality,

Vol.10No.1,pp.77-81,SocietyforPersonalityResearch(Inc)UniversityofVirginiaAssen,M.F.van,2012,OptimaliserenversusProfessionaliseren?DeparadoxenvanOperationalExcellence,Inau-

gurelerede25meiUniversiteitvanTilburgAssen,M.F.van,2013-I,OperationalExcellence–Vanindustrietotdienstverlening,AcademicServiceAssen,M.F.van,2013-II,SignaalKennismagazinevoorindustriëlemarkt,jaargang3,augustus,p.11Assen,M.F.van,2014,HandboekLeanManagement–Aanpak,conceptenenmodellenvoorhetsuccesvoltoe-

passenvanLean,AcademicServiceBallé,M.,Jones,D.,Orzen,M.,2015,Trueleanleadershipatalllevels,IndustrialManagement-InstituteofIndu-

strialEngineers,January/FebuaryBalzer,W.K.,2010,LeanHigherEducation:IncreasingtheValueandPerformanceofUniversityProcesses,CRC

PressBenjamin,C.T.,2013,AStudyofBehavioursthatRetardtheImplementationofLeanOperations,TheJournalof

theAssociationofProfessionalEngineersofTrinidadandTobago,Vol.41No.1,April/May,pp.43-48Boonstra,J.P.,2000,Overdynamiekvanorganiseren,vernieuwenenleren,redebijaanvaardingambtvanbijzon-

derhoogleraar,UniversiteitvanAmsterdam,10februariBarroso,I.,Santor,S.,Carravilla,M.,2010,BeyondClassroomBoundaries:HowHigherEducationInstitutionsAp-

plyLean,1stBrazilianSymposiumonServicesScience,17-19NovemberBortolotti,T.,Boscari,S.,Danese,P.,2015,Successfulleanimplementation:Organizationalcultureandsoftlean

practices,Int.J.ProductionEconomics160,pp.182–201Caluwé,L.de.,Vermaak,H.,2006,LerenVeranderen–Eenhandbookvoordeveranderkundige,2eherzieneedi-

tie,KluwerComm,C.L.,Mathaisel,D.F.X.,2005,Anexploratorystudyofbestleansustainabilitypracticesinhighereducation,

QualityAssuranceinEducationVol.13No.3,pp.227-240Dombrowski,U.,Mielke,T.,2014,LeanLeadership–15RulesforasustainableLeanImplementation,Variety

ManagementinManufacturing,Proceedingsofthe47thCIRPConferenceonManufacturingSystemsDun,D.van,2015,Improvingleanteamperformance:leadershipandworkfloordynamics,PhDThesis,University

ofTwenteEnschedeDun,D.van,Wilderom,C.,2016,Leanleiderschapvoor(nog)betereteamprestatie,ManagementExecutive,

januari/februari,p.12-15Emiliani,M.L.,2000,Crackingthecodeofbusiness,ManagementDecision,Vol.38,No.2,pp.60-79Emiliani,M.L.,2015,LeanUniversity–Aguidetorenewalandprosperity,TheCLBM,LLCWethersfield,Connecti-

cutFrancis,D.E.,2014,LeanAndTheLearningOrganizationInHigherEducation,CanadianJournalofEducational

AdministrationandPolicy,No.157,AprilFranssen,M.,M.,Schepers,F.,2010,ManagementControl,BeheershetbeheersingssysteemGurumurthy,D.A.,2013,LeanThinkinginEducation:ACaseStudy,LeanEducatorConference20133-5OctoberHines,P.,Lethbridge,S.,2008,NewDevelopment:CreatingaLeanUniversity,PublicMoney&Management,Fe-

bruary2008Hines,P.,Found,P.,Griffiths,G.,Harrison,R.,2008,StayingLeanThrivingnotjustsurviving,LeanEnterpriseRe-

searchCentreCardiffUniversityImai,M.,GembaKaizen,1997,DepraktischetoepassingvanKaizenbijhetverbeterenvandekwaliteitenhette-

rugdringenvandekostenopdewerkvloer,2014Vakmedianet


Kang,P.S.,Manyonge,L.M.,2014,ExplorationofLeanPrincipalsinHigherEducationalInstitutes–BasedonDe-greeofImplementationandIndigence,InternationalJournalofScientific&EngineeringResearch,Vol.5No.2,February

Keuning,D.,Eppink,D.J.,2012,Management&Organisatie,10edruk,theorieentoepassingKotter,J.,1995,Leadingchange:WhyTransformationEffortsFail,HarvardBusinessReview,March-AprilLaat,C.de,Reijnders,E.,2013,Communicatiefleiderschap–Succesvolcommunicereninorganisaties,VanGor-

cumLahaye,S.,2014,Leanleiderschapinziekenhuizen:casestudies,masterproef,FaculteitEconomieenBe-

drijfskunde,Academiejaar2013–2014Liker,J.,2004,TheToyotaWay,McGrawHill,NewYorkLucey,J.,Bateman,N.,Hines,P.,2005,Whymajorleantransitionshavenotbeensustained,ManagementServi-

ces,Summer,pp.9-13Maguad,B.A.,2007,StrategiesForEducation:OvercomingTheWasteFactor,Education,Vol.128No.2,pp.248-

255Mann,D.,2009,TheMissingLink:LeanLeadership,FrontiersofHealthServicesManagement26:1,pp.15-26Marksberry,Badurdeen,F.,Maginnis,M.A.,2011,AninvestigationofToyota'ssocial-technicalsystemsinpro-

ductionleveling,JournalofManufacturingTechnologyManagement,Vol.22No.5,pp.604-620Mazur,L.,McCreery,J.,Rothenberg,L.,2012,FacilitatingLeanLearningandBehaviorsinHospitalsDuringtheEar-

lyStagesofLeanImplementation,EngineeringManagementJournal,Vol.24No.1,March,pp.11-22Owlia,M.S.,Aspinwall,E.M.,1997,TQMinHigherEducation,InternationalJournalofQuality&ReliabilityMa-

nagement,Vol.14No.5,pp.527-543Poksinska,B.,Swartling,D.,Drotz,E.,2013,ThedailyworkofLeanleaders–lessonsfrommanufacturingand

healthcare,LinköpingUniversityPostPrint,TotalQualityManagementandBusinessExcellence,Vol.24No.7-8,pp.886-898

Radnor,Z.J.,Bucci,G.,2011,AnalysisofLeanimplementationinUKbusinessschoolsandUniversitiesRother,M.,2010,ToyotaKata–Managennaarverbetering,aanpassingsvermogenensuperieureresultaten,Lean

ManagementTeachersSouza,L.B.de,2009,Trendsandapproachesinleanhealthcare,LeadershipinHealthServices,Vol.22No2,pp.

121-139Spear,S.J.,Bowen,H.K.,1999,DecodingtheDNAoftheToyotaProductionSystem,HarvardBusinessReview,Sep-

tember/October,pp.96-106Spear,S.J.,2004,LearningtoLeadatToyota,HarvardBusinessReview,mayTakeuchi,H.,Osono,E.,Shimizu,N.,2008,TheContradictionsThatDriveToyota’sSuccess,HarvardBusinessRe-

view,June,pp.96-104Warris,H.,2014,Watdoetdelean-leider?,Lean-managementPWdeGids.nl,mei,p.34-37Wiegel,V.,Maes,J.,2013,Succesvollean,PearsonWomack,J.P.,Jones,D.T.,Roos,D.,1990,TheMachinethatChangedtheWorld,HarperPerennial,NewYorkWomack,J.P.,Jones,D.T.,1996,Leanthinking:Banishwasteandcreatewealthinyourorganisation.Simonand

Shuster,NewYorkWomack,J.P.,Jones,D.T.,2006,HandboekLeanSolutions,BusinessBibliotheekZiskovsky,B.,BettyZiskovsky,J.,2007,Doingmorewithless-goingleanineducation,AWhitePaperOnProcess

ImprovementinEducationArtikelenm.b.t.LifeOrientations§ Atkins,S.,2007,CreatingaTotalTeamPerspective,ManagingfromAllPointsofView,TheSchutzCompany§ Atkins,S.,2009,BridgetheCommunicationGap,TheSchutzCompany§ Atkins,S.,2009,FromFreudtoRogerstoMaslow,TheOriginsandTheoreticalBackgroundofLifeOrientationsTheoryandTraining,originallypublishedasChapter14ofTheNameofYourGame,TheSchutzCompany

§ Atkins,S.,2009,Typecasting,LookBehindTheName,originallypublishedasChapter5ofTheNameofYourGame

§ Atkins,S.,2011,BreakingtheProductivityBarrier,TheSchutzCompany


§ Atkins,S.,2011,FourTemptations,adaptedfrom“LifeintheStressLane:HowtoToleratePeopleandPro-blems”,Dr.StuartAtkins,AshfordPublishing,BeverlyHills,2009(www.stresslane.com)

§ Atkins,S.,2011,SixBuildingBloacktoHighPerformingTeams,TheSchutzCompany§ Atkins,S.,Katcher,A.,2011,HowtoBecomeaNaturalLeader/SixLessonsforLeaders,TheSchutzCompany,presentedatASTDMarch2003

§ Bergermaier,R.,2012,CongruenceandIBIoftheLIFO®Method,WhitepaperLPC§ Czichos,R.,LIFO®MethodandLIFO®StylesLeadershipStyles(http://www.ctnmuenchen.de/cmi/en/?LIFO®-METHOD),11mei2016

§ Katcher,A.,Metzler,G.D.,2006,Win-WinSelection,AnO.D.Approch,TheSchutzCompany§ TheSchutzCompany,2005,RealiabilityandValidityofLIFO®SurveyResults§ TheSchutzCompany,2014,LIFO®Highlights&In-depthPortrait/FullReportSample,19november2014InternetinformatieoverLifeOrientations§ http://lifo.be§ http://lifo.co§ http://www.connydelaat.nl/nw/index.php/communicatiever-met-lifo§ http://www.lifo-europe.eu§ https://www.lifovragen.nl§ http://www.poweredbylifo.com§ http://s103437.gridserver.com/lifo_at_work/function.date-default-timezone-get


BIJLAGE1OVERZICHTRESEARCHLEANHIGHEREDUCATIONBron:Gurumurthy(2013)1Alp(2001) ImplementedLTconcepts,tools,andprocessesinacollegewiththreefunctionsteaching,

research,andserviceComm&Mathaisel(2003) Providedaframeworkofhowaleansustainabilityinitiativecouldbedevelopedandim-

plementedbycollegesanduniversitiesbyreviewingleanprinciplesandpracticesandvisi-tingtofirmsinUSApossessingbestpracticesforlong-termsustainment

Emiliani(2004) Studiedthedesignanddeliveryofagraduatebusinesscourseonleadershiptakenbypart-timeworkingprofessionalstudentsanddescribedtheapplicationofleanprinciplesandpracticestoimprovecourseconsistency.Courseelementsdiscussedwerebusinessprinci-ples,syllabus,requiredreading,assignments,examinations,studentfeedbackandcourseremembrance

Emiliani(2005) Usedkaizenprocessfortencoursescontainedinapart-timeexecutiveMSdegreeprograminmanagementandfoundKaizentobeaneffectiveprocessforimprovinggraduatebusi-nessschoolcoursesandthevaluepropositionforstudents

CommandMathaisel(2005) Surveyed18publicandprivateuniversitiesrepresentativesbyadministeringanopen-endedqualitativequestionnaireandidentifiedinstitutionallevelbestleanpracticeswhichwasfelttocontributetothesustainabilityoftheiruniversities.

CommandMathaisel(2005) Studiedtheapplicationoftheconceptsofleanandsustainabilitytohighereducationbycollectingdatausingaquestionnairefrom18publicandprivateuniversitiesQuestionnaireadministeredcollecteddataondegreeofsustainabilityachieved,degreeofleannessachieved,leanimprovements/initiatives/bestpractices,factorsthatencoura-ge/discourageleanoperations,communicationofbestpracticesandapplicationofthenineoverarchingpracticesofproposedleanframework

Strattonetal.(2007) Studyguidedbyleanproductionmodelfromindustryimprovedmedicaleducationprocessbyintroducinghybridcurricularquality-assurance(QA)governancestructurethatensuredcentralizedcurricularoversightoftheeducationalproductwhileallowingindividualizedcreativecontrolovertheeducationalprocess

Maguad(2007) Proposedleantechniquesforeliminatingwastesineducationalsectortocutcostsandim-proverevenuestowellbalanceanticipatedrevenuesourceswithplannedexpenditurestoultimatelyimproveteachingandlearningactivitiesinschools

Mooreetal.(2007) DescribedtheprocessofintroductionofLTmethodologyintheadministrationareaofauniversitytoovercomethesignificantfinancialissuesfacedduetothefundingchallengesduringthelastthreeyears.Institutemanagementteamdesignedaninitiativeusing4-stepLeanEnterprisemodelasitsbasiswhichwasopportunityidentification,solutiondesign,itsimplementationandcontinuousimprovementtomaintaininstitutesalignment

HinesandLethbridge(2008) ProposedleanicebergmodelandexplainedtherationalebehindtheapplicationofLeaninuniversitiesandstepstodevelopaneffectiveLeanenterpriseinauniversityenvironment

Doman(2011) Utilizedleanprinciplesandpracticestoimproveuniversity’sgradechangeadministrativeprocessesinhighereducationthroughlearningexperienceinvolvingundergraduatestu-dentsworkingasateamtoidentifywasteandredesignprocessinaseminarcourse.Articlealsomentionsthatteamusedprocessmappingandvaluestreammappingleantoolstopredominantlyfocusonfourwastesnamelydelay,overprocessingorincorrectprocessing,correctionandknowledgedisconnection

Alagaraja(2010) ExaminedtheinterpretationandadaptationofLTtoadulteducationbyapplyingLTpracti-cestocoursedesignanddeliveryandhasinferredthatsuchinitiativerequiresinstructorstochallengecurrentviewsregardingcontentandpedagogyofthecourse

FlumerfeltandGreen(2013) Studydescribedtheuseofcontinuousimprovementtoachieveinstructionalimprovementandinstructionaltechnologyimprovementwiththehelpofanexampleofahighschoolwhichappliedleanframeworkandresultedatuseofscreencapturetechnology

1https://www.google.nl/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCMQFjAAahUKEwj2k4HTjuLHAhUD7BQKHQsXB4k&url=http%3A%2F%2Fwww.leaneducatorconference.org%2Fproceedings%2Fdoc_download%2F193-1cleanthinkingineducationacasestudyapproachnarayanamurthy.html&usg=AFQjCNE378g4yoTIIl3Pn4lryvdwHVkXRA&sig2=HoV0gspkpA-z7XLD9BGWLw&bvm=bv.102022582,d.d24(5september2015)


§ Alagaraja,M.,2010,LeanThinkingasappliedtotheadulteducationenvironment.InternationalJournalofHumanResourcesDevelop-mentandManagement,10(1),pp.51-62

§ Alp,N.,2001,Theleantransformationmodelfortheeducationsystem§ Comm,C.L.,&Mathaisel,D.F.(2003).Lessismore:aframeworkforasustainableuniversity,InternationalJournalofSustainabilityinHigherEducation,4(4),314-323

§ Comm,C.L.,&Mathaisel,D.F.,2005,Acasestudyinapplyingleansustainabilityconceptstouniversities,InternationalJournalofSustai-nabilityinHigherEducation,6(2),pp.134-146

§ Comm,C.L.,&Mathaisel,D.F.,2005,Anexploratorystudyofbestleansustainabilitypracticesinhighereducation.QualityAssuranceinEducation,13(3),pp.227-240

§ Doman,M.S.,2011,Anewleanparadigminhighereducation:acasestudy.QualityAssuranceinEducation,19(3),pp.248-262§ Emiliani,M.L.,2004,Improvingbusinessschoolcoursesbyapplyingleanprinciplesandpractices,QualityAssuranceinEducation,12(4),pp.175-187

§ Emiliani,M.L.,2005,UsingITkaizen/ITtoimprovegraduatebusinessschooldegreeprograms,QualityAssuranceinEducation,13(1),pp.37-52

§ Flumerfelt,S.,&Green,G.,2013,UsingLeanintheFlippedClassroomforAtRiskStudents,EducationalTechnology&Society,16(1),pp.356–366

§ Hines,P.,&Lethbridge,S.,2008,Newdevelopment:Creatingaleanuniversity.PublicMoneyandManagement,28(1),pp.53-56§ Moore,M.,Nash,M.,&Henderson,K.,2007,BecomingaLeanUniversity.BestPracticesofSouthernAssociationofCollegeandUniversi-tyBusinessOfficers

§ Stratton,T.D.,Rudy,D.W.,Sauer,M.J.,Perman,J.A.,&Jennings,C.D.,2007,Lessonsfromindustry:oneschool'stransformationtowardleancurriculargovernance.AcademicMedicine,82(4),331-340


BIJLAGE2VERSPILLINGENBIJPRODUCTIE&SERVICESVORMVANVERSPILLING

TOELICHTING VOORBEELDEN

Transport Elknietnoodzakelijktransportisver-spilling,vervoervanproductentus-senproductieprocessenentussenproductieenopslag

§ verplaatsenvaneendossier§ doorsturenvane-mailsdienietvoorjoubedoeldzijn§ patiëntwordtnaardeOKgebracht§ hetbezoekenvanverschillendelokettenenafdelingendoorklanteninhetdienstverleningssysteem

§ patiëntendieveelwordenverplaatsttenbehoevevanonderzoekenbe-handeling

§ allepostdiedecentraalwordtontvangennaareencentralepostkamertesturen,dezecentraaltesorterenenvervolgensweertedistribuerennaardelocaties

Wachten Wachtenopmaterialenofinforma-tie,papier-werkofbeslissingen,wachtenopeenmachineofprocesominwerktetreden

§ wachtenopeencollegavooreenvergadering§ wachtenaandetelefoon§ onnodigwachtenindienstverleningsprocessentreedtopwanneerdeklantmoetwachtenopdedienstverlener

§ wachtentotpc/laptopisopgestart§ patiëntwachtwekenopafspraakpolikliniek§ minutenaandeafsprakenbalie§ dagenopdeuitslagvanhetonderzoek§ wekenopdeoperatieenurenopdelaatstecontrolevoorontslag§ eenpatiëntdielangwachtvoorhetmakenvaneenscanenvervolgensophetopstellenvaneendiagnose

§ kantoormedewerkersdielangmoetenwachtentotdathetICT-systeemisopgestart

§ burgersdielangmoetenwachtenopeenbeschikkingenmedewerkersdielangmoetenwachtentotdathetmanagementeenbesluitheeftgenomen

§ schroefwachttothijindedeurgeplaatstwordt§ deurwachttothijindeautogeplaatstwordt§ klantwachtopdebesteldeauto

Overproduc-tie

Teveeloftesnelproduceren,pro-ductiedienietnodigis,meerprodu-cerendangevraagdwordtofvoordathetnodigis.Ditiszichtbaarindeop-slagvanmateriaal.Hetishetresul-taatvanproducerenopspeculatievevraag.Bijdienstverleningmoetenalleoverbodigeactiviteitenwordenver-medendietendoelhebbenomdedingenmeerzekerder,beterofmooiertemakendanstriktnoodza-kelijk.Ditbotstmetdegedachtedatjeklantenmoetverrassenzodatzenogtevredener,loyalerentrouwerwordenendaardoormeerherhaal-aankopenzullendoen.Inwerkelijkheidblijktdatdemeesteklantengewoonwillendatdejuistedienstmoeitelooswordtgeleverd,nietsmeerennietsminder

§ teveelgegevens/informatie;bijvoorbeeld(dag)rapportendienietwordengelezen

§ e-mailsversturennaarpersonendieernietsmeehoevendoen;zgn.cc-mail§ eenfactuurdigitaaléninhardcopyversturen§ hertesten§ herprikken§ duplicerenvanrapportages§ dubbeleregistratievangegevensvaneenaanvrager(eerstopeenpapierenformulier,vervolgensintypenineenICT-systeem)

§ dubbelecontrolevangegevens§ dubbelearchivering

Fouten Allegevolgenvannietvoldoenaandeeisen.Herstelvandefectepro-ducten.Hetgaathiernietalleenomonnodigefoutenindienstverlenings-processen,maarookomdienstendienietleverenwaardeklantomvraagt.Herstelwerkzaamhedenzijnniet-waardetoevoegendeactiviteiten

§ reparatiesingevalvanslechtekwaliteitoffouten/herbewerkingen§ verbeterenvanfouteninbrieven§ slechteofonbetrouwbareinformatieineenFMIS§ foutievefacturenoffactuurinformatie§ vermijdbareinfectie§ aanvraagformulierwaarnietallevereistegegevensingevuldzijn§ verkeerdedosismedicatie§ informatiedieverkeerdgegevenofbegrepenis§ schroefopnieuwaandraaien§ verkeerdekleurautoafgeleverd


VORMVANVERSPILLING

TOELICHTING VOORBEELDEN

Voorraad Meermateriaaldannodigomdeop-drachtuittevoeren.Voorraadon-derhandenwerk(dehoeveelheidklanteninhetvoortbrengingssys-teem)

§ onnodigevoorradenkantoorartikelen§ geenstandaardbasisassortiment§ erwordtgeengebruikgemaaktvanmogelijkheidvoorautomatischebestel-lingkantoorartikelenzodrademinimumvoorraadisbereikt

§ overvolleinboxentegrotevoorraad'werk'doorbijvoorbeelduitstelgedragofonderbezettingvanpersoneel

§ eenwachtrijmetklantenineendienstverleningssysteemiseenvoorbeeldvanverspillende(werk-)voorraad

§ dienstverleningsprocessenmetoverbodiggrote§ voorradenvanhulpgoederen(zoalsreservemedicatie)ofgereedschappenineenoperatie-kit

§ medicatie,naalden,verband,beddengoed,folders,operatiemateriaal§ ramen,schroeven,metalenplaten,draden,moeren

Beweging Onnodigebewegingofbelastingvanmensen.Bewegingvanmedewer-kers,machinesenvervoerwegensongeschiktelocatiesvangereed-schappenenonderdelen(onnodige)verplaatsing

§ verderlopenineenmagazijn§ onlogischekantoorindeling(medewerkersdiemoetensamenwerkenzittennietbijelkaar)

§ onlogischerouteplanningdooraccountmanagers§ metautonaarvergaderingalsvideoconferencingofteleconferencingookmogelijkis

§ kantoormedewerkersdieafsprakenbuitendedeurhebbendieeigenlijkookweltelefonischofpermailafgehandeldhaddenkunnenworden

§ hetfysiekophalenvandocumentenuitarchieven§ lopenvandeverpleegpostnaardekamervaneenpatiënt§ lopentussenwerkbankenvoorraadkast

Overproduc-tie/processing

Meerwerkofhogerekwaliteitdandeklantvraagt;meerbewerkingendannodig.Inveeldienstverleningwordtmeergeproduceerddanstriktnood-zakelijk.Hetgaathierookomhetdoorgaanmetproducerenterwijlereigenlijkgeenklantvraagisnaareenbepaaldedienst

§ schoonmakenwatalschoonis,sturenopinspanninginplaatsvanoutput§ onnodigecontrolesenautorisaties§ teveelmedicatieklaargezet§ teveelmaaltijdenbereid§ teveeltestsuitgevoerdomeendiagnosetestellen§ telangverblijfinhetziekenhuis§ mailtjesnaarpersonendiedaarnietsmeehoeventedoen(cc-mails)§ uitgebreiddetijdnemenomeenburgertewoordtestaan§ 'aanvragen'ofdossiersdiemeerdangrondigwordenbehandeld§ capaciteitineenziekenhuiseenbestemminggevenvoordatbekendishoe-veelenwelkepatiëntendezenodighebben

§ nieuweencontroleplekkenvastzetteninhetspreekuurschema§ OK-snijtijdenverdeling§ MRI-plekkenreserverenperspecialisme§ onnodigediagnostiek§ onnodigemedicatie§ onnodigecontroleconsult§ vijfkeerdezelfdeinformatievragenaanpatiënt§ binnenkantmotorkapverven§ 11eairbag§ waterafstotendezijramen§ eendeurmakendienietmeteenineenautogeplaatstkanworden§ eenautomakenwaarnoggeenbestellingvooris

+1=Talent Nietofonjuistbenuttenvanmense-lijktalent,kennisenvaardigheden

§ medewerkervoertwerkzaamhedenuitonderzijnofhaarniveau§ onnodigedeelnemersaanvergaderingen§ verbetervoorstellendieblijvenliggen


BIJLAGE3VERSPILLINGENINHIGHEREDUCATIONBronnen:Kangetal.(2014)enMaguad(2007) WASTETYPE WASTEINHIGHEREDUCA-

TIONINSTITUTESSYMPTOMSFROMTHEPERSPECTIVEOFSTUDENT

SYMPTOMSFROMTHEPERSPECTIVEOFRESEARCH

SYMPTOMSFROMTHEPERSPECTIVEOFSTAFF

OverproductionThewasteofpro-ductionisprobablythemostseriousandonethatcoststheor-ganizationthemostintermsoftimeanddollars.Thisoccurswhenschools,divisi-ons,departments,orunitsmake"moreofsomethingearlierorfasterthanthenextprocessneedsit".Overproductionoftenleadstowasteofbuildingtoinventory

§ SubstituteorIncorrectServices

§ Servicesdevelopedfornospecificcustomer

§ Developmentofalterna-tivefacilitieswhichmaynotbeinuseatall

§ schoolcafeteriawhentheypreparemorefoodthancanbeconsumedduringagivenday

§ administrativeandaca-demicofficesalsoover-producewhentheyre-questmoresuppliesthanareactuallyneededforday-to-dayusage

§ CourseorModuleMaterialoutoftheCourseorModuleTemplate

§ Outdatedteachingmaterial

§ Outofscopeorwrongresearchout-puts

§ Generationofunne-cessaryinformation

§ Useofobsoletetechnology

§ Inadequateprojecttasksplanningandresourceallocation

§ Generationofunne-cessaryinformationaboutstudentsorstaff

§ Generatingdataorinformationnotre-quiredforimmedia-teuseoratall

WaitingWaitingtoacertainextentcanbeconsi-deredatypeofwaste

§ Miscommunication,un-clearproceduresorcon-fusion,thiscauseswaitingforseekingclarificationoverusingaproductorservice

§ Locatingaproductorser-vice

§ Particularpersoncannotleavethesite(lab/lectu-re/room)untiltaskisfi-nished

§ Systemdowntime§ Systemresponsetime§ Approvalsfromothers,decisionhierarchy

§ Informationfromcusto-mers

§ waitingforadecisiononanenrollmentapplication

§ waitingtoseeafinancialoracademicadvisor

§ waitingforapprovalofapetition

§ waitingonacheckoutli-neinthecafeteriaorinthebookstore

§ Waitingforaserviceforinstance,library,feespayment,formssubmissions,etc.

§ Waitingduetoin-completeorincon-sistentorwrongin-formation

§ Inefficientschedu-lingofresourcesamongstudents;classicexampleisonagivendaythereareonlytwoteachingslotsoneinmorningandoneinevenin

§ Waitingforresourcetobefreedi.e.lectu-re/labisrunningovertheassignedtimeslotinthecur-rentclassroomandnextsetofstudentswaitingforroomtobefreed

§ Studentswaitingforequipmentwhichneedstobemovedfromdifferentloca-tion

§ Delaysintheinfor-mationrelease(con-fidentialityorinter-nalprocedurestofollow)

§ Delaysintheinfor-mationissuingpro-cessofanequip-mentortool.Duetocomplexorlengthyissuingprocess

§ Miscommunicationorinadequatecom-municationbetweenprojectteam

§ Inadequateprojecttasksplanningandresourceallocation

§ Waitingforequip-mentortool,needstobeusedamongcollaborators

§ Incompetentstaff§ Inadequateplanningoftasksforinstan-ce,adminstaffbeingwaitingforacademicstafftosubmitmarkstoaddtosys-teminordertoge-neratetheresults.Thereshouldbenowaitingiftasksareplannedoptimally

§ Waitingforresourcetobefreedi.e.lec-ture/labisrunningovertheassignedtimeslotinthecur-rentclassroomandlectureriswaitingforroomtobefreed

§ Academicstaffwai-tingforequipmentwhichneedstobemovedfromdiffe-rentlocation

TransportationIneducation,wastecanshowupwhenmovingpeople,equipment,materials,andinformation

§ Movingproductsorservi-cestothedifferentloca-tion.Motionisnotaddinganyvalue

§ Nothavingthebasicfaci-litiesineveryroom

§ Commonlyrequiredma-terialisstoredawayfrom

§ Nocentralizedloca-tionforthevirtualstorageforstudents

§ Lackoffacilitieswhichallowstu-dentstoaccessandsubmitassignmentsorcourseworks

§ Movingexperimen-talequipmentormaterialbetweencollaboratorsorlabs

§ Inefficientandnonstandardproceduresforthedatacollecti-onandcommunica-

§ Movingtheequip-ments;forinstance,movingtheaudiovi-sualequipments

§ Materialisnotpre-sentatpointofuse;forinstanceprinterpapersarestoredat


WASTETYPE WASTEINHIGHEREDUCA-TIONINSTITUTES

SYMPTOMSFROMTHEPERSPECTIVEOFSTUDENT



aroundthecampus thepointofuse§ Requiredproductorser-viceisnotpresentatpointofuse

§ Excessivee-mailattach-ments

§ Multiplehand-offs§ Multipleapprovals

seamlessly.Forin-stance,onlineas-signmentorprojectsubmissionsystem

tion,whichallowsdatatogothroughnumberofunneces-sarystepsbeforeusedbyprocessorperson

acentrallocationin-steadoflabs

§ Staffhastogetdailynecessitiesfromadifferentsite

OverprocessingPro-cessingwasteiscau-sedbyeithertheex-cessoforlackofpeople,materials,equipment,andotherresourcesneededtofacilitateteachingandleaminginthecam-pus.Doingmorethanisrequiredfromthepointofviewofthecustomeriswasteful

§ Inabilitytodeliverservi-cesatfirstinstance,forinstancemorecautiousapproachifused;suchastestingorrecheckingmaybeaddedtomakesuretherearenomistakeswhicharenonvaluead-dedsteps

§ Duplicationofinformati-onforinstance,sameda-tacollectionandsameenteringdatatosystemseveraltimes

§ Re-enteringdata§ Extracopies§ Unnecessaryorexcessivereports

§ Month-endclosingactivi-ties

§ Multipleapprovals§ Requiringmultiplesigna-turesonaworkorder,onahireorder,oronanacademicpetitionform

§ Undemtilizingemployeesbyfailingtotapintotheireducation,knowledge,andexpertise

§ Incompleteinfor-mationabouttheproceduresi.e.forinstanceincompleteorambiguousin-structionstoaboutcoursework

§ Extrasessionforstudentstodeliveralreadydeliveredsessions(notthere-visionsessionsbutdeliveringwholelaborlecturesessionagain)

§ Overlappingmoduletemplates,wherestudentsarestudy-ingthesamemate-rialmorethanonce

§ Incompleteinfor-mationabouttheprocedurestofol-low,whichcanleadtoaddingextrapro-ceduressuchasrecheckingandpos-siblyredoingthework

§ Duplicationofeffortdueto;lackofcom-municationinteamorinefficientdocu-mentation

§ Notreusingthede-velopedtechnologyintherecentpro-jectsduetolackofefficientdocumen-tation

§ Admissionprocessfornewstudents;detailsbeingcheckedatseveralstages

§ Resultcreationpro-cess;marksbeingcheckedandenteredtosystematanum-berofstages

§ Unnecessaryformsorduplicationofin-formationseveraltimes

ExcessInventoryUn-necessarybuild-upofinventorylikeofficeandfoodsuppliescostsmoneyintermsofstorageandcarry-ingofoverstocked,obsolete,orincorrectitems.Excessfundstiedupininventoryarefundsthatcannotbeputintoproducti-veusesomewhereel-seinthesystem

§ Storageofrawmaterialwhichisnotinimmediateuseorisinexcess

§ Re-enteringdataagainandagainonforms

§ Repeateddetailsonse-veralforms

§ Copyingsameinfomationacrossthedifferentde-partments

§ Purchasingitemsbeforetheyareneeded

§ Batchprocessingtrans-actions

§ Outdatedorunnecessaryliterature

§ Waitinglists;stu-dentswaitingtobedealtwithsameorsimilarqueriesacrossdifferentdeparments

§ Studentswaitingfortheresultsorcour-seworkfeed-back

§ Waitingformanage-rialleveldecision

§ Pendingdecision§ Informationaboutevent,processorre-searchproblemcap-turedonpaperformsthenneedtoenterintocentraldatabasesystem

§ Sameinformationcollectedagainandagain

§ Toolsorequipmentsboughtforresearchbutneverbeingused

§ Informationaboutevent,process,stu-dentsbeingcaptu-redonpaperformsthenneedtoenterintocentraldataba-sesystem

§ Sameinformationcollectedagainandagain

§ Excessmaterialinstoreroomsnotbe-ingused,suchasbuyingexcessivesta-tionary


WASTETYPE WASTEINHIGHEREDUCA-TIONINSTITUTES

SYMPTOMSFROMTHEPERSPECTIVEOFSTUDENT



DefectsDefectsinschoolscantaketheformofcor-rections,adjust-ments,orinaccurateorincompleteinfor-mation,whichcanleadtoscraporre-work.Theyleadtolostrevenue,reducedprocesscycletime,andoverproductionoftheproductorser-vice.Theywastelaborandgeneratemorepaperworktodocu-menttheerrorsandactionsdonetocor-rectthem

§ Errorsintheservicetransactions

§ Incompletedocuments§ Dataentryerrors§ Generalmisconducts§ Designerrors§ Missingorincompletein-formationonstudentap-plicationforms,registra-tionforms,petitionforms,financialforms,andotherformsusedbyadministrators,faculty,andstaff

§ Incorrectinformati-on,whichrequiresredelivery

§ Courseormodulematerialoutofcour-setemplate

§ Repeatingtheexamorcourseworkduetotheincorrectin-formation

§ Incorrectorincom-pleteresearchout-putsordocumentsproducedthentimeoreffortspenttocorrectit

§ Initialdatacollectionormodelingerrors

§ Incorrectinformati-onorprotocolsleadstoredothework

§ Incorrectinformati-onprocessedoren-teredtosystem;forinstancewrongstu-dentorresultsbeingentered

ExcessMotionThewasteofmotionoccurswhennon-value-addedunpro-ductivestepsexistinaprocess.Itgenerallyaddslaborcoststotheprovisionofservi-cesinschools.Anexampleofmotionwastewouldbeun-necessarywalkingfromonepointofthecampustoanotherpointduetopoorde-signandlayoutofthebuildingsandthecampusasawhole

§ Excessivemovementofdata,informationandde-cisions

§ Lackofrequiredserviceandinformation

§ Walkingtoandfromthecopier

§ Centralfiling§ Walkingtoandfromthefaxmachine

§ Walkingtoandfromotheroffices

§ Studentsunnecessa-rybeingmovedbe-tweendifferentclassrooms

§ Unnecessarystudentmomentlookingforinformationforin-stance,moduleorresultsfeedbackorsubmissionofcoursework

§ Collaborativemee-tingstotakekeyde-cisionsandmonitorprojectprogress

§ Information,equip-mentordecisionfromacentralizedlocation

§ Movingthedocu-mentsdatafromplacetoplace

§ Staffmovementtotakethekeydecisi-ons

Barroso(2010)citeertDahlgaarddiein2000achttypesverspillingeninhighereducationheeftgedefinieerd:1. uncoordinatedteaching,coachingandtesting,withtheconsequencethatstudentsdonotpassexams;2. graduatestudents,whodonothavetheabilitytogetajobanddonothavelifelonglearningcapabilities;3. schedulingcoursesforwhichthestudentshavenotyetgottheappropriatequalificationstopass;4. coursesthatdonotcontributetothecustomervalueconcepts;5. badplanning/mistakesinteaching,coachingandtestingsothatstudents,teachersandthesupportivestaffhavetomovefromone

placetoanotherorfromtimetoanotherwithoutanypurpose,orhaveto‘repair’damage/mistakestheyarenotresponsiblefor;6. badplanningsothatmaterialsandfacilitiesneededforteaching,coachingandtestingarenotappropriateintermsoftime,costand

quality;7. teachersandstudentsindownstreamactivitiesarewaitingbecauseupstreamactivitiesatthesupportivestafflevelhavenotbeendeli-

veredintimeandvisaversa;8. designofcoursesandsupportiveactivities,whichdonotmeettheneedsofthecustomersinsideandoutsidethehighereducationalin-

stitution.Lareaugafin2003viercategoriënvanverspillingenaan(Barroso,2010):1. peoplewaste:wastethatoccurswhenuniversitiesfailtocapitalizefullyontheknowledgeskillsandabilitiesofemployers;2. processwaste:wastesthatoccurduetoshortcomingsinthedesignorimplementationofuniversityprocesses;3. informationwaste:wastethatoccurswhentheinformationthatisavailableisdeficientforsupportinguniversitytheprocesses;4. assetwaste:wastethatoccurswhentheuniversitydoesnotuseitsresources(humanfacilityandmaterials)inthemosteffectiveman-

ner.


BIJLAGE4LEANIJSBERGMODEL1��

IntheLeanSustainabilityIcebergModeltherearethreekeyareasunderthewaterwhichareallpeople-related.ThesustainableLeanthinkerneedstolearntoseeandactbelowthewaterlineaswellasaboveit.Theitemsbelowthewaterlineare:1.StrategyandalignmentManybusinessesfailtoestablishacoherentstrategy,visionandpurpose.However,evenifyouinyourorganisa-tiondo,thisisnotenoughinitself.Whatyouneedisastrategythatisfullycommunicatedanddeployedthroughouttheorganisation.Itneedstodescribewhatyouwanttodoandwhythisisimportant.Thiswillguideyourstaffinhowtofocustheirchangeactivity.Weoffertwoquestionstotestwhetherthisisthecase:

1. Canallofthepeopleinyourorganisationclearlyarticulatewhatyourstrategyis?2. Cantheydemonstratewhattheyaredoingthemselvesintheirnormaljobtohelptheorganisationachie-

vethisstrategy?Ifyouranswersaren’tclear,youneedtopaygreaterattentiontostrategyandalignment.Inourexperience,inatypicalorganisation,nomorethan20%ofstaffcanarticulatethestrategyandnomorethan20%oftheseareabletoshowhowtheyaredirectlycontributing.Thismaymeanthanlessthan5%ofpeoplearedirectlycontribu-tingtoeffectivechange.2.LeadershipManyorganisationspossessgoodmanagersbutnotnecessarilygoodleaders.Leadersareusuallycharacterisedashavingaguidingvision,passionandintegrity.Whenleadingchangetheymusthavehighenergylevels,beinnova-tive,focusonpeople,inspiretrust,havealong-rangeperspectiveandchallengethestatusquo.Theroleoftheleaderistoinspirewithwords,deedsandactions.Thisinvolvesallowingeveryoneintheorganisationtotakepartinthestrategyprocessandencouragingeveryonetogetinvolvedindeliveringtheactualchangeandreducingfi-re-fightingandnon-value-addingwork.Aleaderinspirestheirorganisationtochangefromatypicalorganisationtoasustainableone.Whichofthetwotypesoforganisationbelowhasyourleadershipinspired?3.BehaviourandengagementTheengagementofpeopleonaLeanjourneyisessential.Itwillpredicttheirbehaviourandyourultimatesuccess.Therearemanystepsontheengagementjourneybuteffectivestrategy,alignmentandleadershipareagoodstart.Otherkeyelementsarepartlyduetothecharacteristicsoftheindividualsthemselves,howtheyarecom-municatedwithandhowtheyaretrained.Thegeneralsocialnormsofyourorganisationwillalsoimpactonthejourney.

1Hinesetal.(2008)


BIJLAGE5TOELICHTINGLIFEORIENTATIONS1LIFO®-stijlenErwordenvierLIFO®-stijlenonderscheiden:§ SO:Steungevend/Opgevend(eenrelatiegerichtegedragsstijlgebaseerdopovertuigingen)

Gerichtopuitblinken,dezemensenvragenzichafhoegoedenhoenuttigietsis,zijneerlijkenrechtvaardigenvolgenidealen.Zewillenzelfvoldoenaandeeigenhogenormen.zezijnhulpvaardigenhebbensomsdenei-gingzichzelfwegtecijferen;

§ BO:Beheersend/Overheersend(eentaakgerichtegedragsstijlgebaseerdopactiefsturen)Gerichtopactie,dezemensenzorgenerzelfvoordatdingengebeurenenzijngeneigdtotbeheersing.Zevra-genzichafwiedeleidingheeft,wathetopbrengtenofhetspannendis.Zewillenactiefgriphebbenopdesi-tuatieenkunnensomsmetzoveelzelfvertrouwenaandeslaggaandatditervarenwordtalsdominantie;

§ BA:Behoudend/Afhoudend(eentaakgerichte,inhoudelijkegedragsstijlgebaseerdoprationeleafwegingen)Rationaliteit,mensenwillenbehoudenwaterisenophetbestaandebouwenomvoorzichtigdetoekomsttevormen.Zebaserenhunhandelenopeenobjectieveafwegingvandealternatieven.Zeanalyseren,stellen‘wie-wat-waar-hoe-wanneer’-vragenentekeneneenstappenplanuitenkunnensomsalsbesluitelooservarenworden;

§ MW:Meegevend/Weggevend(eenrelatiegerichtegedragsstijlgebaseerdophetwillenervarenvanverbin-dingmetanderen)Streeftnaarharmonie,dezemensenlettenopreactiesvananderenenvragenzichafofveranderingendegroeitengoedekomenofniet.Zezijnzogevoeligenflexibelvoordebehoeftenvananderendatzezelfweleensmoeilijkteherkennenzijn.

ProductiefencontraproductiefstijlgebruikDestijl(en)bepaaltvooreendeelhetzelfbeeld.Alsmenhandeltvolgensdevoorkeursgedragsstijl(en)ismenpro-ductiefbezig(bereikenvandoelenindesamenwerkingmetanderen).Somszalerechterteveelvertrouwdwor-denopdeeigenvoorkeursgdragenhetookwillenaanwendenalshetnietadequaatis.Daardoorkomthetberei-kenvansamenwerkingsdoeleningevaar.Hetteveelvanhetgoedeschietdoorineenzwakte.Hetproductievegedragwordtgeleidelijkcontraproductief.GunstigeenongunstigeomstandighedenEenmensfunctioneertgeregeldinvoorhem/haargunstigeomstandigheden.Ditzijnherkenbareenvertrouwdesituaties.Dezeveranderenechterophetmomentdatmenbedreigdwordtofpersoonlijkaangevallenvoelt.Menheeftgeleerdomzichinzo'nongunstigesituatieschraptezettenentegenspeltebieden.Daarmeekanmenpro-ductiefzijn(uitdeellendekomen)maaralshettegenzit,kunmenhiermeeookdoorschietenencontraproductiefworden.HetLIFO®-profielgeeftinzichtinzowelgunstigealsinongunstigeomstandigheden(conflictenenstress-vollesituaties)waarbijtevenssprakekanzijnvanproductiefencontraproductiefgedrag.

1Bron:“HetLifo-modelenpersoonlijkeontwikkeling,StuartAtkins&AllanKatcher,Lifo2011”,2012BusinessConsultantsInc.,HumanChallenge(bewerktdoorJvA)


STEUNGEVEND/OPGEVEND(SO)

BEHEERSND/OVERHEERSND(BO)

BEHOUDEND/AFHOUDEND(BA)

MEEGEVEND/WEGGEVEND(MW)

KENMERKENDInéénwoord Uitblinken Actie Ratio VerbindingInéénzin Jewiltanderentendienste

staanvanuitjeeigenover-tuigingenneemtalleenge-noegenmethethoogstbe-reikbare

Jewiltactiefingrijpenineenuitdagendewereld

Jewiltjehandelwijzebepa-lendoorobjectievewaar-nemingenanalysevangege-vens

Jewiltnadrukleggenopver-bondenheidenharmonie

Algemenebe-schrijving

SO-erneigternaaromande-rentevertrouwen,gehoortegeven,idealistischenloyaaltezijn.Hijzalproberenhetallerbestetedoenineenge-geventaakenhogenormenstellenvoorzichzelfendeandereteamleden.Tenzeer-steontvankelijkvoorideeënvananderen,zaldezeper-soongraagsamenwerkenenbehulpzaamzijn,hijisvannatuuruiteenteamspeler

BO-erzalzichopenlijkasser-tiefenactiegerichtopstellen.Eriseenvoorkeuromsneltehandelen,gedachteninvollezelfvertrouwenteuiten,mensenteovertuigen.Com-petitieiseengeliefdeactivi-teit.Dezepersoonneemtgraageigenverantwoorde-lijkheidopenheeftnietzo’nbehoefteaanstrakkeenre-gelmatigesupervisie.Hijzaluwelvertellenwaterdienttegebeuren

BA-erwerktmethodischennauwkeurig.Vooraleertotactieovertegaanzullendeverschillendeuitvoeringsmo-gelijkhedenvaneentaakge-analyseerdwordenomzo-doendedemeestgeschikteaanpaktevinden.Hijisgrondigenpraktisch.Geendoellozedromer,hijhaaltzo-veelmogelijkuitdebestaan-dehulpbronnen.Vaakgere-serveerdenstandvastigdoethijnietteminvoorspelbaarenefficiëntwerk

MW-erisflexibel,enthou-siastentactvol.Hijschijntgeenvijandentemakenenweetiedereentecharmeren.Hijisgevoeligvoorwatmen-senvoelenennodighebbenenweetzijnbenaderingovereenkomstigdezegevoe-lensenbehoeftenbijtestel-len.Geliefdzijnenindebe-langstellingstaanzijnbe-langrijkvoorhem.Eriseengroteopenheidvoornieuweideeënenhetcreërenvandeoptimalewerksfeer

Kenmerken TopprestatiesAnderengraagtendienststaanmaarwelopwegnaardetopIndienstvanander,teamen/oforganisatieWilkwaliteitleverenWilgraaggezienwordendathijietstoevoegt

ActiegerichtAllesiseenuitdagingCompetitieDynamiek

NeemtdetijdMethodischengestructu-reerdwerken(PDCA)WikkenenwegenObjectievefeitenMethodischebenaderingAnalyserendWerktaandejuisteproble-men

KijktnaardegroepHebbenwehetnogprettigsamen?Sfeerisbelangrijk

Waarden Rechtvaardigheidenverant-woordelijkheid

Zelfstandigheidencompe-tentie

Rationaliteitenduidelijkheid

Aandachtenflexibiliteit

Behoefte

Jezelfalswaardevol,integerenbetrouwbaarervaren

Zelfhetinitiatiefnemenenjezelfalscompetentervaren

Hethandelenbaserenopmethodischeanalyse

Verbindingervarenmetan-deren

Persoonlijkedoe-len

Gezienwordenalseenont-vankelijk(open,gevoelig,toegankelijk,vatbaar,beïn-vloedbaar)enachtenswaar-digpersoon

Gezienwordenalseenactiefencompetentpersoon

Gezienwordenalseenob-jectiefenrationeelpersoon

Gezienwordenalseenper-soondiemenerbijwilheb-ben

Houvast Innerlijkestandaarden Doenennietafwachten Structuuraanbrengen ReactiesvananderenAlsjevaakgezienwordtals…

a. Loyaalb. Bescheidenc. Idealistischd. Attente. Vertrouwendf. Coöperatiefg. Hulpvaardigh. Ontvankelijki. Gehoorgevendj. Willenuitblinken

a. Sturendb. Krachtigc. Overredendd. Rivaliserende. Risico'snemendf. Volhardendg. Urgentieuitstra-

lendh. Afwisselingzoe-

kendi. Volzelfvertrou-

wenj. Snelhandelend

a. Oogvoordetailb. Vasthoudendc. Praktischd. Spaarzaame. Gereserveerdf. Standvastigg. Grondigh. Methodischi. Analytischj. Feitelijk

a. Gevendenne-mend

b. Experimenterendc. Flexibeld. Tactvole. Jeugdigf. Sociaalvaardigg. Enthousiasth. Plooibaari. Inspirerendj. Levendig

…kunjesomsge-zienwordenals…

a. Zichverplichtendb. Jezelfkleinerendc. Onpraktischd. Jezelfwegcijfe-

rende. Lichtgelovigf. Makkelijkbeïn-

vloedbaarg. Paternalistischh. Passiefi. Over-betrokkenj. Perfectionistisch

a. Dominerendb. Dwingendc. Verdraaiendd. Twistzieke. Gokkendf. Ondergrotedruk

zettendg. Ongeduldigh. Beproefdeaanpak

negerendi. Arrogantj. Impulsief

a. Muggenzifterb. Kannietloslatenc. Nietcreatiefd. Krenterige. Onvriendelijkf. Koppigg. Tenauwgezeth. Ploeterendi. Kritischj. Jebeperkendtot

hardefeiten

a. Zonderovertui-ging

b. Doelloosc. Inconsequentd. Confrontatie

vermijdende. Kinderlijkf. Manipulerendg. Opgewondenh. Teveelcompro-

misseni. Begoochelendj. Melodramatisch

Watwildezeper- Isheteerlijk? Waarliggendekansen? Hoewerkthetprecies? Watzeggenanderenervan?






soonweten?(Hoeoverbrugjege-dragsstijlverschil-len?)

Komthettengoedeaanal-len?Isdithetallerbeste?Kanikhelpen?

Waargaathetuiteindelijkom?Wieishierbevoegd?Watkanernugedaanwor-den?

Wiedoetwatwanneer?Watzijndealternatieven?Kanhetstapvoorstap?

Houdthetonssamen?Kunnenweheteventueelaanpassen?Vindenanderenhetleuk?

Hoevraagikbegripvoormijneigencommunicatievoorkeursgedrag?

Ikweetvanmijzelfdatikbreedsprakigkanworden,dusonderbreekmijsvp

Stopmijalsiktehardvanstapelloop

Alsikteveelnaardefeitenvraag,wiljehetdanzeggen

Ikbenaltijdbenieuwdofwewederzijderaakvlakkenheb-ben,maarzeghetalshetjeirriteert

Welkeaanpakspreektaan?

RespecterendAanvaardendGeruststellendIdealistisch

CompetitiefOndernemendSnelBaanbrekend

RationeelFeitelijkSystematischPraktisch

SociaalFlexibelInformeelOpen

Welkeaanpakont-stemt?

KritiekgevenBelachelijkmakenLatenmislukkenGeensteungeven

MiddelenontnemenAutoriteitondergravenVerantwoordelijkheidverminderenUitdagingenwegnemen

ConstantveranderenSterkemotioneelgedragVroegtijdigbeslissenOngeplandactieonderne-men

OnvriendelijkKritischautoritairRoutineendetailsStrakkeschema'shanteren

Hoetecommuni-cerenmeteenmedewerkermetdiestijl?

BenadrukuitmuntendheidAppelleeraanprincipesBepaalsamendedoelenBenadrukbelangrijkezaken

BenadrukactieGeefzelfstandigheidGeefmogelijkhedenBenadrukuitdaging

BenadrukredelijkheidGeeffeitenencijfersWeesgeorganiseerdVerbindnieuwezakenaanbestaandezaken

BenadrukovereenstemmingWeesopenovereigenposi-tieWeesvriendelijkToonflexibiliteit

Hoetecommuni-cerenmeteenmanagermetdiestijl?

Toonbelangstellinginwaar-denToonloyaliteitHoudrekeningmetanderenWeesteamgeoriënteerd

BegindirectGeefgehoorToondeskundigheidSpreekoverresultaten

GageleidelijkvooruitGebruiklogicaWeesvoorbereidWeesnauwkeurig

Weessociaal,tactvolGebruikhumorLaatwetendathetjebevaltLoopeenslangs

Hoeexcessiefgedragaantepakken?

OndersteunenmoedigaanLuisteraandachtigenmetbelangstellingErkengoedebedoelingenWachtmetgeduldhetver-loopaf

Kommetoplossingen,nietmetproblemenWeesopenenduidelijkStelconcretevragenDoeconcretevoorstellen

VerminderspanningenbedreigingVraagnaarcriteriaGeeftijdomnatedenkenDocumenteer

Werktoenaareencompro-misenweesontspannenToonbewonderingensym-pathieBenadrukhetpositieveVoorkomgezichtsverlies

Productiefstijlge-bruik

Steungeven Beheersen Behouden Meegeven

Alshetcontrapro-ductiefwordt….(contraproductiefstijlgebruik)

ZichzelfopgevenZichzelftekortdoen

Overheersend

AfhoudenvananderenZichvastbijten

Zichzelfweggeven

Taak/mens Mensgericht Taakgericht Taakgericht MensgerichtIntern/Extern Interngericht Externgericht Interngericht ExterngerichtLangere/Korteretermijn

Langeretermijn Korteretermijn Langeretermijn Korteretermijn

Basisbenadering Doornaaranderentewillenluisteren,zeergoederesulta-tennatestrevenenjeidea-lentevolgen,zaljenauwge-zettebetrokkenheidgewaar-deerdwordenenzalhetgoedejetendeelvallen

Alsjewiltdaterietsgebeurt,danmoetjeerzelfvoorzor-gendathetgebeurtenmen-senovertuigenomopjecompetentietevertrouwen.

Jewiltbehoudenwatnube-staatenvoldoetenbestaan-debronnengebruikenombehoedzaamennatoetsingverantwoordvoorttebou-wen

Doorjeaantepassenaananderenengevoeligtezijnvoorwatzijbelangrijkvin-den,kunjejeeigenbehoef-tenvervullenenjeeigendoelenbereiken

Kenmerkendevra-gen

Hoenuttigishet?Isdithetbestevooronsal-len?Isheteennobelstreven?Isheteerlijkenrechtvaar-dig?

Wieheeftdeleiding?Watzijndemogelijkheden?Watbrengthetop?Ishetspannend?

Hoewerkthet?Wiedoetwat,wanneerenwaar?Watzijndealternatieven?Kunnenwehetstapvoorstapaanpakken?

Hoekunnenweervoorzor-gendatanderenhetleukvinden?Watzoudenanderenervanzeggen?Kunnenwehetveranderen?Zalhetonsverdelen?

Bevredigendeacti-viteit

GevraagdwordenomadviesengoederaadSamenmeteencollegamoeilijkhedendoorpratenSamenwerkenmetcollega’s

LevendigedebattenKrijgenengevenvanduide-lijkeenbeknopteinstructiesKorte,gerichtesamenkom-stenOpstartenvannieuwepro-jectenZakenandersaanpakken

OrdenenAnalyserenenrangschikkenMinimaliserenvanrisico’sPlannenCoördinerenvanactiviteiten

Experimenterenmetver-schillendebenaderingenEénopééngesprekkenvoe-renineenontspannensfeerMensenopgemakstellenOptredenalstussenpersoonAndereninzonnetjezettenenerkenninggevendiehentoekomt

Bevredigendresul- Groterebindingindegroep Eendeadlinehalen Accuraatgeblekenvoorspel- Harmonieuzeverhoudingen






taat ofhetteamEengroepsliddatzichweetteontwikkelenConsensusbereikenm.b.t.eenbepaaldprobleemaan-pakVerhoogdegroepsnormen

DeoppositieverslaanKnopendoorhakkenMeerdanjedoelstellingha-lenAnderenachterjeongelijndhebben

lingVolgensplangewerktheb-benMinimaliserenvanrisico’s

Hetgladstrijkenvanonef-fenhedenMetelkaarergensmetple-zieraangewerkthebbenNetwerkuitbreidenGemeenschappelijkeinteres-seshebben

Voorbeeldenvandeomslagvansterktenaarzwak-te

Iemanddiebekendstaatalshulpvaardigheeftsomdeneigingalshij/zij‘door-schiet’,zichzelfhelemaalwegtecijferen

Iemandkanmetzoveelzelf-vertrouwenaandeslaggaan,datditwordtervarenalsautoritairgedrag

Wilzichgewoonlijklaatlei-dendooranalyseenonder-zoek,kandoorschietennaarbesluiteloosheid

Menkanzoflexibelzijninzijnopstellingnaaranderendatditleidttotinconsistenthandelen

Typischeuitspra-ken

Ikbeniemanddieleeftvol-gensmijneigenprincipesenintegriteitJekuntopmijrekenenopeentoegewijdeinspanningzonderdatikerietsvoorte-rugeisIkmoediganderenaanbe-langrijkedoeleninhetoogtehoudenIkbenbereidhetbelangvandegroepbovendievanme-zelftestellen

Ikweetwatikwilbereikenenwatikmoetdoenomdattebereiken(actieenresul-taat)MenkanopmijrekenenvooreensnelleenduidelijkebeslissingIkkanmijnstandpuntenmetzelfvertrouwenenzelfbe-wustnaarvorenbrengenIkbereikveelinkortetijdIkvoelaanwaardekansenliggenenkanzebenutten

Ikwerkzeergrondigenge-organiseerdIkwerkvolgensderichtlijnenenprincipesdieeensituatiebepalenIkovertuigmeervandatal-lesaccuraatencorrectis,volgensdespecificaties

IkkanbijnametiedereenopschietenIkkanbegrijpenwatmensenvoelenenikweetprecieswatiktegenzemoetzeggen(empathisch/sensitief)Ikbenflexibelengemakkelijkinstaatmijaanveranderin-genaantepassenIkbeninstaatgoedecontac-tenteleggenmetinvloedrij-kemensenIkgenereereengevoelvanenthousiasmeenplezierwanneerikmetmensenom-ga

Meesteffectieveomgevingvoorie-derestijl

RespecterendOndersteunendGeruststellendIdealistisch

CompetitiefDirectRisicookéOpportunistisch

NuchterFeitelijkWetenschappelijkPraktisch

SociaalVeranderendJeugdigOptimistisch

Minsteffectieveomgevingvoorie-derestijl

VerraadPersoonlijkekritiekBelachelijkmakendMislukkingGebrekaansteun

GeenmiddelenAutoriteitongewenstVerantwoordelijkheidver-minderendGeenuitdagingenKangeenfactorenbeheersendieresultatenbeïnvloeden

Constantveranderendere-gelsenstrategieënSterkemotioneelVroegtijdigebeslissingenNietserieusgenomenwor-den

KritischeautoriteitOnvriendelijkemedewerkersRoutineendetailsStrakkeschema'sensupervi-sie

Waardevollestijl VertrouwendGoedwerkleveren

InitiatiefnemenZelfvertrouwen

ZorgvuldigindetailsSystematisch

FlexibelTactvol

maarbijoverdrij-vingvandewaar-devollestijldan….

LichtgelovigPerfectionisme

ImpulsiefgedragArrogantie

MuggenzifterNietcreatief

InconsequentConfrontatievermijden

ALSLEIDINGGEVENDEENMEDEWERKER…HetappeldatikalsleidinggevendeopdemedewerkerkandoendieeenSO-,BO-,BA-enMW-voorkeursstijlheeft

Benadrukinmijnaanpakbe-langrijkeredenenDoeeenberoepopdezinvandeSO-ervooruitmun-tendheidalsjedehulpvandeSO-erinroeptToonpersoonlijkebetrok-kenheidbijhetverloopvandegebeurtenissenenbena-drukdemogelijkhedendiedeSO-erheeftinzijnper-soonlijkeontwikkeling

Doeeenappelopdecompe-titiedrangvandeBO-erGeefveelmachtenautono-miealsookmiddelenomdedoelstellingentebereikenLaatdeBO-erzienwatge-daankanwordenKijknietvoortdurendopdevingersvandeBO-er,blijfdeBO-eruitz’nweg

RichtjeopdemethodischeaanpakvandeBA-erBA-erisgeengokkerPresenteerjeideeënalsrisi-covrijenbenadrukdezakendieaansluitenbijdeanalyti-schevaardighedenvandeBA-erwaarbijdeBA-erzijnlogicaenfeitelijkebenade-ringkanbeoefenenWanneerjeeenBA-eroponbekendterreinbrengt,benadrukdandelinkenmetbestaandeprogramma’sop-datdeBA-erzichwatmakke-lijkerthuiszouvoelenindewerksituatie

Benadrukdecreatieveensocialeelementeninhetpro-jectDitzaleenMW-ereenprachtigekansgevenomdingenmetanderentedoenenomvoorhetvoetlichttetredenHetsuccesvandeMW-erzalafhangenvaneenvlottesa-menwerkingendeMW-ermoetzichvooraltoeleggenopdenoodaanflexibiliteitendiplomatie

Waaroplettenalsleidinggevendebijintroductievaneenopdracht?

BijdeSO-erlettendatalsdeSO-erzichopzijnnieuwetaaktoelegt,samendedoel-stellingenuittewerkenToonjepersoonlijkebetrok-kenheidenbelangstellingbijdetussentijdsevorderingen

BijeenBO-ermoetendeteverwachtenresultatendui-delijkuitgewerktwordenzo-datdegrenzenbepaaldzijnendeBO-erduidelijkweetwatjealsleidinggevendewilt

Indeomgangalsleidingge-vendemeteenBA-ermoetjetonendatjeobjectief,cor-rectenconsistentbentbijdebeoordelingvandepresta-tiesvandeBA-er.BA-erhoudtnietvanstorin-

WeesinformatiefalsMW-er,ookoverdebelangenvandeverschillendebetrokkenpar-tijenGeefMW-ernuttigefeed-backoverhetverloopvandezaken






Weestoegankelijkalslei-dinggevendevoorallevra-genofnodigadviesendrukjevertrouwenenerkenninguitalsleidinggevende

LaatdeBO-erevenwelwe-tendatjealsleidinggevendeopenstaatvoorideeënvandeBO-erendatjeprijssteltopinitiatievenvandeBO-erGeefnietteveeltoezodathetdeBO-ertochweldenodigemoeitezalkosten

gen,afwijkingenofverande-ringenWeesduidelijkoverdede-tailsopeengeorganiseerdemanier.Evalueeropsystema-tischwijzedevoortgangvandeBA-er

Houdderelatievriend-schappelijkalsleidinggeven-de,relaxeninformeelLaateenMW-ereencentralerolspelenengeefkredietvoorwatdeMW-erinstaatistevolbrengen

Hoevooriederestijldebestecheftezijn?

Erkenning,vertrouwenenwaarderinggevenWederzijdsedoelbepalingToegankelijkzijnProbeerdingentedelenWeesbetrouwbaar

WeesvertrouwendGeefautonomieBeloonresultatenStelduidelijkegrenzen,maarwaardeerinitiatiefLuister,maarweesbeslistWeeshetoneensopgelijkebasis

WeesordelijkMaakdoelduidelijkDetailgeoriënteerdSystematischObjectiefEerlijkConsequent

WeesvriendelijkInformatiefNuttigefeedbackBegrijpendAanmoedigendFlexibelGevoelvoorhumor

Hoevooriederestijldebesteme-dewerkertezijn?

ToonwaardeToonloyaliteitWeesoprechtTeam-georiënteerd

GeefgehoorWeescapabelOnafhankelijkDirect

WeesrespecterendConformeerLogischGeefaandacht

WeesgezelligWereldwijsTactvolInvloedrijk

NaeenstressdaghoereageertdanSO-,BO-,BAofMW-er?Watisdebevestiging?

SOkijktindespiegelenkijktofhijietsheeftbijgedragen

BOvraagtzichzelfafhijalseenactiefencompetentper-soonwordtgezien?

BAgaatvoorzichzelfnaofhijnietsvergetenisenwelge-zienwordtalseeniemand

MWzoektnaaranderehandvattenomzichzelfge-rusttestellen(blijftindesfeerzitten)

HoekrijgikdeSO,BO,BAofMWrus-tig?

IkwiljeinbrengIkwiljeergraagerbijbe-trekken

IkwildatjijdeklusklaartWehebbenjouwnodigWehebbenjouwcompeten-tiesnodig

IkwiljouwmeninghorenJijweethoehetzitJijbegrijpthet

IkwiljeerbijhebbenJijzorgtdatdemensenerzininhebbeneneringeloven

HoekrijgikdeSO,BO,BAofMWkwaad?

Jijbentnietbetrokken

Jijkunthetniet Jijweeternietsvan Jouwilikernietbijhebben

(ON)GUNSTIGEOMSTANDIGHEDENMET(CONTRA)PRODUCTIEFSTIJLGEBRUIKGunstigeomstan-digheden(produc-tiefstijlgebruik)

Staatopenvooranderen(maarblijftwelstaanvoorz’neigenvisieenidealen)GeeftruimteVolgtidealenMoethetgevoelhebbenaanhetbeste,meestrelevantprojecttewerkenWilietsbereiken,wilietsdoendatmensentengoedekomtStelthogenormenaanzich-zelfenanderenHoudtrekeningmetanderenenkomtopvoorhunrechtenGeeftanderenderuimtezichbelangrijktevoelenbijhetmedebepalenvanwatergebeurt

KansenscheppendGenietvanuitdagingSturendKanoverredenWilgraagderelatieondercontrolehebbenensturinggevenaanwatergebeurtHandeltsnelenbrengteengevoelvanurgentieoveraananderenomnutehandelenGenietvandeuitdagingvanmoeilijkesituatiesenvannieuwerelatiesmetmensenHoudvaneensneltempoenvlottemethodesenvanaf-wisseling,nieuwigheidennieuweprojectenSnelergensopinspringendenhetgrijpenvaneenkans,ofhetcreërenervanOnderzoektenoefentdrukuitomverborgenweerstandoptesporen

WerktmethodischKangoedanalyserenBouwtvoortophetbestaan-deHoudtafstandVertrouwtsterkopfeitelijk-heden,analyseenlogicaombeslissingentenemenGeefteindelijkaanwaarzijnstandpunttoezalleidenenwatdekeuzemogelijkhedenvananderenzijnOnderzoektenbestudeertgrondigdebehoeftenvananderenendesituatieMethodisch,volgtopconse-quentewijzeproceduresenbeleidslijnenHoudtervantewerkenmetbeproefdemethodesenomhetmaximumtehalenuitwatalbestaat

FlexibelDiplomatiekSociaalvaardigSensitiefGebruikteenluchtigebena-deringenpersoonlijkechar-meommensenmeetekrij-genGevoelvoorenbewustvandegevoelensvananderenenwathenzalbevallenFlexibelbijhetvindenvanmanierenomaananderentegemoettekomenInstaatgemakkelijkzakentedoenenhetmetallerleimensentevindenSnelinhetveranderenenaanpassenaannieuwema-nierenenideeën

Gunstigeomstan-digheden(contra-productiefstijlge-bruik)

Onwilligtewerkenaanpro-jectenvanminderbelangKanteveelbetrokkenrakenbijproblemenvananderenenkangeenneezeggenOverbeschermendentesympathiserendmetdebe-langenvananderenKanteveelgehoorgevenaansturingvananderenenhetmoeilijkvindenzelfactieteondernemen

Domineertenkapthetver-strekkenvanbelangrijkege-gevensdooranderenafOffertnadenkenopaanhandelenenoverdondertanderenmeteengevoelvaneennoodsituatieKanopeenuitdagingalleenomdeuitdagingingaanookalszenietvruchtbaarofpro-ductiefisKannietvoldoendeaandachtbestedenaanhetcontinue-

Kantezeerverdieptrakeninfeitelijkhedenenhetgebrekaanbelangstellingvanande-rennietmeerbegrijpenKanmensendoorteveelkeuzemogelijkhedenverwar-ren,endaardooractiever-hinderenKanteveeltijdinonderzoekstekenwaardooranderenongeïnteresseerdrakenKanonvoldoendeflexibelzijnomconcessiestedoendie

Kanteonderhoudendwor-denendeaandachtafleidenvandeernstvandesituatieKanzichteveelaanpassenaandewensenvananderenenoverbezorgdzijnKaninconsequentwordenennietdoenwatdeervaringleertdathetbesteisvooranderenKanteveelopgaanindege-zelligheidendetijdnietmeerefficiëntgebruiken






renvanhetsuccesvanoudeprojectenKanproberenactieteforce-renalsdienietnodigisKananderenhetgevoelge-venonderkruisverhoortezitten

eenprobleemhelpenoplos-sen

Kandebestaanderichtingversluierenenhetdoeluithetoogverliezen

Ongunstigeom-standigheden(productiefstijlge-bruik)

Erkentdecollectievebehoef-ten(indeWIJspreken)BehandeltcriticimetrespectHooptopredelijkheidvandeanderBereidnaarhetstandpuntvananderenteluisterenBereidterechteklachtenteaanvaardenenteproberenzeoptelossenBereidzelftoetegevenomtedoenwatjuisteneerlijkisvooranderenGrotebetrokkenheidomconflictenteverminderenensamenwerkingtebewerk-stelligenProbeerttegenstandwegtenemenmeteenberoepopprincipeseneerlijkheidBereidverantwoordelijkheidteaccepterenennogmeerzijnbesttedoenOptimistischenhoopvoldathetgoedzalkomenBereidanderemensenenbronnentebenuttenomdedrukwegtenemen

Maaktbedoelingenduidelijk,brengtzijnstandpuntduide-lijkenmetovertuigingGeeftvoorrangaanactiesGaateffectieftewerkPaktonenigheidbijdekopenstimuleertanderenzichuittesprekenSnelinhetbeschermenvanrechtenenbelangentegenuitbuitingZalanderenachterhunbroekblijvenzittentotdateenduidelijkebeslissingisgenomenSnelinhetombuigenvanbe-zwarenvanandereninvoor-delenStopteenheleboelenergieinmeerdererichtingentege-lijkSnelinhetreagerenopnoodsituatiesenhetoplos-senvanproblemenInstaatveeltedoenmetweinig

ToontdelogicaaanOnderzoekthetitemHoudtzichaanderegelsKanobjectiefenrustigdebezwarendieanderennaarvorenbrengen,beantwoor-denKansterkaanoorspronkelij-kepositievasthoudenGebruiktfeitenomdebe-zwarenvananderenteoverwinnenWachtlievertotderustbijiederweerdeoverhandheeftalvorensweermetheteigenstandpuntvoordedagtekomenInstaatdebalansoptema-ken,desituatieteanalyserenendepro'sencontra'svandealternatievenaftewegenHoudtvastaanprocedures,beleidslijnenengoeduitge-testehandelingswijzenKanprioriteitenstellenensystematischenopeenzelfdeniveaublijvenwerken

DiplomatiekSchakeltnetwerkinInstaateenmeningsverschilvanbeidekantentebekijkenStreefternaardespanningzolaagmogelijktehoudenmethumorenwilonenig-heiduitdewegruimenVindtnieuweennognieteerderuitgevondenmanie-renomverschillenoptelos-senOptimistischenenthousiastoverdeafloopvaneencon-flictGevoelvoorhumormaakthetmogelijkterelativerenDiplomatiekenvoorzichtigmetdegevoelensvanande-ren,nietgeneigdverderedrukuitteoefenenSteltanderengerustenbe-looftpositieveresultatenGretiginhetuitproberenvanveleoplossingenomspan-ningteverminderen

Ongunstigeom-standigheden(con-traproductiefstijl-gebruik)

Kanzichover-identificerenmetanderentenkostevanheteigendoelKanonredelijkeverlangensaanvaardenGaatzichzelfontkennenendoetteveelconcessiesGeeftlievertoeaantegengasdanalsniet-coöperatiefbe-schouwdtewordenMoralistischenmededeel-zaamoverhemaangedaanonrechtHeeftkritiekopzichzelfenanderenalshetonmogelijkenietluktGebrekaanwaakzaamheidvoordegevarenineensitua-tieVertrouwtteveelopande-renbijonzekerheid

Kanarrogantenveeleisendworden,anderenfrustrerenKanonenigheidteveelbe-nadrukken,zodathetmoei-lijkwordtvooranderenermeeomtegaanTewaakzaamenstrijdvaar-dig,waardooranderenzichindeverdediginggedrongenvoelen.Kanmensenonderdrukzet-tenzonderheneenadem-pauzetegunnenomtebe-slissen.KantesnelmetsimpeleantwoordenaankomenbijcomplexeproblemenLoopthetrisicokrachtsin-spanningteversplinteren,zelfallesdoorelkaartehalenenaaneffectiviteitinteboe-tenReageertzondergebruikelij-keproceduresnategaanoftoestemmingtevragenLaatonvoldoendetoedatanderenhemadviserenofbehulpzaamzijn

Kanmisschiennietvoldoen-degevoelenbezorgdheidtonenennietbetrokkenlij-kenKanmisschiennietinbindenalshetnodigisenanderemensendaardoorvanzichvervreemdenKanzoopgaaninhetonder-bouwenvaneenstandpunt,datanderegefrustreerdra-kendoordedetailsKanzichterugtrekkenenaf-standelijkworden,waardooranderennietdebeloningvoorhunvolhoudenkrijgenKanvastblijvenzittenineenanalyseerverlammingengeenafdoendebeslissingenmeernemenBlijftstekeninoudebenade-ringenterwijlnieuwebe-hulpzaamzoudenkunnenzijnZosystematischwillenzijndatderisico'senhetdrin-gendkaraktervandesituatieoverhethoofdwordtgezien

Lijktambivalenteninconse-quenttezijnennergensvoortestaanKanverhinderendatbezwa-renvollediggeuitworden,zodathetprobleemweerte-rugkeertSlimmeoplossingenleidendeaandachtafvanhethoofdprobleemKananderenhetgevoelge-vendaternstenhetbelich-tenvanookdemoeilijkekan-tennietgewaardeerdwor-denOndergraaftdeernstvandesituatiesencreëerteenkunstmatiggevoelvanwel-behagenKanzotactvoloverkomendathijwantrouwenopwekttenaanzienvanwerkelijkegevoelensengedachtenBelooftteveelenkandatnietwaarmaken,veroor-zaaktdanteleurstellingenwoedebijanderenLijktdoelloosennietopéénpuntgerichtwatandereninverwarringbrengt

STIJLBEPAALDEGEDRAGSVORMENHelpen Isopverzoekbeschikbaar

IsnietdirectiefGeeftongevraagdadviesGeeftvoorschriften

Geeftinformatiefenprak-tischadvies

LuistertinvoelendHelptmenseneigenant-






Moedigtaanenbewondert"Ikbeneralsjemenodighebt"

Staatophetnuttiggebruiken"Ditzouikdoenalsikjouwas"

VoorzietinstructurenAnalyseerthetprobleemstapvoorstap"Ditzijndevoorendete-gens"

woordentevinden"Watwiljij?"

Beheersen StelthogeeisenaananderenDooronmisbaartezijnDoethetjuisteenvoorzietinhetbeste

NeemtdeleidingeninitieertGebruiktdirectecontroleGebruiktautoriteit

Indirectviastructuur,agendaenmethodesGedocumenteerdpositieengeeftbewijzenBewaartorganisatorischecontrole

FijngevoeligheidenhumorHandhaaftvrededoordeei-genpositieveverbergenIsvriendelijkenbehaagtan-deren

Analyseren VergelijktmethetideaalmodelOnderzoektopkwaliteitTestderelevantie

OnderzoektwaarhetomgaatSelecteertdatadiedeeigenpositieondersteunenGeeftvoorkeuraaneensnel-lestudie

MethodischstapvoorstapWilhetheleverhaalindetailGroepeertdedataomdeal-ternatieventeonderzoeken

OnderzoektdataopsocialeimplicatiesOpenvoornieuweenstrijdi-gedataGebruikt"open-end"bena-deringStreeftnaaronderlingeovereenstemming

Compromissluiten Compromismoetovereen-stemmenmetprincipesHoudtrekeningmetbehoef-tesvananderenZoektintegraleoplossingWilhetjuisteresultaat

Onderhandeltopeenstrijd-baremanierGescheidenterreinoplossingHoudtvanhardeonderhan-delingenHeeftaandachtvoorurgen-tieenmogelijkheden

LetoplogicaenprecedentenVasthoudendHanteertregelsTrachtrisico'stespreiden

BereidomietstegevenomietstekrijgenHoudtdezaakaandegangLaatandereninitiatiefne-menenpastzichdanaanZoektgeïntegreerdewin/winresultaten

Plannenmaken Geeftvoorkeuraangroeps-planningDoelgerichtebenaderingWildebestebenaderingDelegeertmethogever-wachtingen

MaaktalwerkendplannenKortetermijnplanningDynamischsnel,informeelNadrukopactiepunten

Diepte-,langetermijnplan-ningGebaseerdopdataBondigoverzichtvanalterna-tievenVoortbouwendopwateris

BezorgdoverdealgemeneaanvaardingvaneenplanWeetmetweinigmateriaaleencreatiefresultaattebe-reikenBetrektandereninplan

Risiconemen PrincipiëlestellingnameVertrouwtanderenDeeltvertrouwelijkeinfor-matiemetanderenVerantwoordelijktenopzich-tevanhogenormen

VerkiesthandelingbovenuitstelVallenenopstaanBreektzichoponbekendeterreineninSteltvertrouweninzichzelfConfrontatieenopenheid

BereidomuitstelteriskerenNeemtgeleidelijkaanmeerrisicoVertrouwtopdataenme-thodes

Investeertinsamenwerking(ookalkrijgthijsomshier-doorzijnzinniet)Heeftvertrouweninver-mogenomtedetaillerenenaantepassenLaatanderenvoorgaan

Leiden Coöperatief,participerendleiderschapDoeteenberoepopuitmun-tendeeigenschappenBenadruktloyaliteit

DirectiefGebruiktautoriteitOrganiseertanderenomhetgewensteresultaatteberei-kenEnthousiast

Dezaakondercontroleheb-benGebruikmakenvantactie-ken,proceduresenmetho-denBeroepoplogica,feitenensystemen

Benaderingvanovereen-stemmingTaktenflexibiliteitOefentsociaalleiderschapuit

MATRIX:HOEERVARENLIFO®-STIJLENELKAAR? IkbenzelfSOenervaar… IkbenzelfBOenervaar… IkbenzelfBAenervaar… IkbenzelfMWenervaar……deandermetSO Jijgeeftmijeenschuldgevoel

JijbegrijptmijnietJijsteltmeteleurJijvertrouwtmijniet

JijbenttebehoeftigJijbentnietvoldoendeactie-gerichtJijbenttekritischJijbenttezachtJijlooptteveelmetjehoofdindewolken

JijbentteemotioneelJijbentnietobjectiefgenoegJijmoetmeerconsequentenpraktischzijn

JijbentteserieusJijbentvromerdandepausJijbenttekritisch

…deandermetBO JijbentaanmatigendJijbentmeedogenloosJijbentnietbereidtelerenJijbentzonderprincipesJijbentnooittevredenJijgeeftmijhetgevoelon-dergeschikttezijn

JijbentteimpulsiefJijgaatvaakteverJijlaatgeenruimtevooran-derenIkkanjenietinbedwanghouden

JijbentteimpulsiefJijbentteemotioneelJijbentmisschiengevaarlijkJijletnietopkostenJijletnietoppraktischeza-ken

Jijletnietvoldoendeopre-actiesvananderenJijzitteveelinjeeigenstandpuntgevangenJijstemtjegedragnietvol-doendeopanderenaf

…deandermetBA JijbenttevoorzichtigJijbentteveelaanvastepa-tronengebondenJijtrektjeteweinigvanan-

JijreageerttelangzaamJijletteveelopdetailsJijbenttevoorzichtigJijbeteugeltmij

Jijbenttegefixeerdopéénsoortgegevens

JijbentteserieusJijbenttestrakJijbentteonbuigzaamJijhebtnietvoldoenderes-






derenaanJijbentteteruggetrokkenJijbenttegevoelloos

pectvoorhetgevoelvanan-deren

…deandermetMW

JijgeeftteveeltoeJijkannietwordenver-trouwdJijbentnietserieusgenoegJijbentnietvoldoendebe-trokken

JijbenttesluwJijbenttebegerigVanjoukaniknooitprecieshoogtekrijgenIkkannietaltijdopjereke-nen

JijbenttegerichtopdemenselijkekantJijbentnietpraktischgenoegJijmaakttevaakgrappenJijletnietopderegels

JijzetmetevaakbuitenspelJijgeeftmehetgevoelbeet-genomentezijnJijbenttewantrouwendovergedanebeloftes

BIJVERANDERINGENReactieineersteinstantieopveran-dering

AarzelendWildebedoelingendevoordelenvoorzichzelfdui-delijkhebbenDoetmeeopaanbevelingvaniemanddiehijvertrouwt

PositiefalsdevoordelenduidelijkzijnDeelnemenofinitiërenzijnbelangrijkKanweerstandbiedenwan-neerdeeigenbelangeninhetgedrangkomen

Behoedzaam,houdingvan"wezullenwelzien"Moetdebedoelingbegrijpenenhetterechtvinden

EnthousiastNeigingomietsvandezon-nigekanttezienBereidomereengooinaartedoen

Sterktesbijhetin-spelenopverande-ren

HoudtglobaaloverzichtIsloyaalGaatdoelgerichttewerk

NeemtinitiatiefIsenergiekBereidtotexperimenteren

AnalyseertKalmObjectief

VeerkrachtenoptimismeGoedinstaatmenseninteschattenWeethetjuistewoordtevindenomdesfeertebe-vorderen

Acceptatieverho-gendeargumenten

Veranderingmoetstrokenmeteigennormenenidea-lenIsvoorniemandschadelijkVloeitvoortuitonzeovertui-gingZalbeteremensenvanonsmaken

ResultatenkunnenboekenGeeftaanknopingspuntenvoornieuweveelbelovendeoperatiesKrijgteengroteraandeelSnelleimplementatie

Veranderingsluitaanophetvoorgaandebeleidenproce-duresPraktischenkosten/batenvoordeelUitbouwvanhetbestaande

Vooropinieleidersaccepta-belVerhoogtgroepssamenhangenverbetertklimaatOnderstreepthoebelangrijkwijzijnMaaktonsaantrekkelijker

Doorslaggevendefactorenvoorac-ceptatie

Wieneemthetinitiatief?VeranderingsluitaanbijdebestaandewaardenInovereenstemmingmetdenormen

Persoonlijkeresultatenboe-kenUrgentieHoudtdeleiding

KwaliteitbewezenOnvermijdelijkZalernietopachteruitgaanObjectievebalansmoetdoorslaggeven

Wiekomtermee?Isdeaanpakvriendelijk?ReputatieverhogendBindtmetmensen

Wanneerdever-anderingproble-menoplevert

Blijftproberenmaarraaktontmoedigd

Zalvolhoudenmaarverliestdebelangstellingwanneerernietsnelietsgebeurt

Onderbreekt,brengtdemoeilijkhedeninkaartWeegtalternatievenafVerlaagthettempo

WordtongerustMoetaangemoedigdwordenProbeertteblijvenlachenGaatnaofhulpvananderenmogelijkis

Overgangsreactie Besluiteloosheid Alshijwilveranderendanooksnel

Langzaamaan Toetstsneldereacties

Factorendiedeveranderingenhel-pen

Bijdegroepbetrokkenwor-denMeehelpenplannenVaststellenvandoelenDelenvangevoelens

DynamischepresentatiePlannenkunnensnelwordenverwezenlijktDuidelijkeaanpakKrijgtverantwoordelijkheid

GegevensuitonderzoekVoldoendetijdomdiep-gaande,langdurigeplanningtedoenmetijkmomentenRationele,logischeaanpak

IntermenselijkeopenheidenwarmteUnanimiteitOvereenstemmingAanmoedigingensteun

Hoewordtdever-anderingindeor-ganisatieinge-voerd?

LeuntzwaaropdeideeënvandemeestinvloedrijkeadviseursLaatanderenlieverdever-antwoordelijkheiddragen

Werktmetandermansidee-enHoudtdemachtineigenhandRechtstreeksbetrokkenbijdebeginfase

FormelestructuurGevestigde,beproefdepa-tronenPraktischenprecies

Besluitmeeomeigenaccep-tatiezekertestellenLetsterkopreactiesbinnendeorganisatie

Hoeanderenteovertuigen?

BeroeptzichopprincipesenovertuigingenMenselijkebewogenheidAltruïstischEergevoelenintegriteitEthischappèl

GerichtopvoordeelGerichtopexpertiseGerichtopwedijverGerichtopprestatie

InformatievevergelijkingenBeroepopredeNietemotioneelGoedgeorganiseerdGeendrukuitoefenen

HumoristischWaarderingvoordepersoonLaatgevolgenvoorhetwerkenconnectieszienSociaalinvoelend

TIMEMANAGEMENTProductiefgebruikvantijd

MetanderenwerkenHelpenUitwillenmunten

VeelopdrachtentegelijkNieuwebenaderingenbe-denken

Analyserenenfeitenverza-melenDieptestudievanproblemen

ConflictenoplossenManiervindenomproble-menteomzeilen






Doenwathetmeestrelevantenhetbesteis

Nadrukleggenophetafslui-tenvanprojecten

Methodischensystematisch Nieuwedingenuitproberen;gevoelvanoptimisme

Aardvanmogelijkgevaar

‘Ja’tegenteveelmensenzeggenGeenprioriteitenstellenindeverzoekenPerfectienastreven

ProberenteveeltegelijktedoenAllesisurgentOnstuimighandelen

VerlammendeanalysePapierbergMethodesdienietpassenbijheturgentekarakter

TeflexibelAltijdopenvoorveranderingWachtaftotanderenvoor-gaan

Voornaamstezorg Geenkwaliteitkunnenleve-renGeendeeluittemakenvanbelangrijkeprojecten

EenkanslatenglippenNietcompetentlijken

NietbegrijpelijkenvollediggenoegtezijnDesituatienietbegrijpen

VerliesvangoedkeuringGeenpersoonlijkeaandachtkrijgen

Symptomenvancontraproductiefgebruik

Teneergeslagenzijnoveron-vervuldeopdrachtenKritischtenopzichtevanzichzelfenvananderenAlleanderenredden

BrandblussenVantaaknaartaakspringenProjecteninverschillendestadiavanonvolledigheidla-ten

TebewerkelijkerapportenBlijftindiscussiegaanWachtopsteedsmeerdata

GeenduidelijkeplannenSteedsconceptversiesPlotselingekoerswijzingen

Compenserendehouding

Mijngrenzen(sluitdedeurvooranderen)

Mijnaandachtspunt(richtaandachtopknopendoor-hakken)

Mijnactie(doen)

Mijnrichting(bevestig)

Sleutelzin Dithebiknodig

Ditwilikvandaagdoen

Ditgaiknueensgoeddoen

Ditiswatikdenkdatgedaanmoetworden

HOEKUNJEDEKANSOPSAMENWERKINGVERGROTEN?Ingunstigeom-standigheden

§ erkenzijnbehoef-teomgehoordtewordenenbena-drukhetoprechteenbehulpzamekaraktervanuwidee.

§ toonaandathetvoorstelovereen-stemtmetzijnprincipesenhogekwaliteitseisen.

§ toonaandatjuistdatgedaanmoetwordenomdathetgoedisvoorallebetrokkenenendebestmoge-lijkeoplossing

§ geefuwstandpuntdui-delijkendirectweermetenthousiasmeenvertrouwen

§ wijsophetuitdagenkarakterendekansenopactieensucces

§ presenteeruwstandpuntlo-gisch,welgeor-dendfeitelijk

§ gebruikgebaandepaden,verbindhetnieuweaanwateris

§ toonaandatuwideeeenlaagrisi-coheeft

§ toonaandatuwideeinhetverle-denookgewerktheeft,goedge-controleerdisendatactiegebodenisomtebehou-denwateralis

§ gebruikeenper-soonlijke,luchtigebenadering,komzosnelmogelijkmetallegegevensoptafel

§ weeseerstwatgezelligalvorensopeenbeslissingtehameren

§ toonflexibiliteitenbereidheidtotcompromis

§ toonaandatuhetterreinver-kendheeftendatdezeactiedegoedkeuringvandemeerderheiddraagt

Indicatiesvanstress

§ verontschuldi-gendeopmerkin-gen

§ lijkteenbeslissingtenemenendanterugteschrikken

§ tekritischofmo-ralistisch

§ gaatindeaanval,ishetoneensenprobeertuteovertreffen

§ wildatdevoort-ganguitsluitendopzijnmaniergebeurt

§ ergongedurigtij-denseenuitleg

§ valtoverkleinepuntenengebrekaanlogica

§ analyseerteinde-loos

§ opvallendstilleofnietbetrokkenreacties

§ blijftverzoekenommeerinfor-matie

§ blijftgrappenma-kenenwordtnietserieus

§ overaltoebereid,maarschuifthetvervolgensvanzichaf

§ kanbereidzijnwaterbijdewijntedoen,alleenomutebehagen

Inongunstigeom-standigheden

§ geefsteun,stelgerustenmoedigaan

§ geefspecifiekehulpensteun

§ hoordepersoontotheteindtoeaan

§ geefeenbeteke-nisvolleverklaringvoorangst,klach-tenofzorgen

§ erkendegoede

§ probeersneltebeantwoordenaanwatdeanderwil

§ geefoplossingen,werpgeennieu-weproblemenop

§ weesopenenduidelijkoveruwpositiemaarmetrespect

§ toonbegripvoorzijnzorgen

§ probeerspanningenbedreigingteverminderen

§ minimaliseeremotionaliteit

§ probeereenwatluchtigebenade-ring,zomogelijkmethumor

§ vraagomsugges-tiesvoorcriteriaomhetprobleemteevalueren

§ verzekerdeper-soonvanalgeme-nesympathie

§ weesbereidcompromissenteaanvaarden

§ geefdeindrukdatjemensenbewondertdieopenmetver-schillenomgaan

§ gebruikeenposi-tievebenadering:






bedoeling,alwasdeafloopnietzo-algewenst

§ bedenkeenma-nierwaaropdepersoonhetgoedkanmaken

§ wordtnietonge-duldigovertrageantwoorden

§ stelvragenomdeanderhetgevoeltegevendathijzelfdeoplossingheeftgevonden

§ biedeenanderperspectiefopdesituatie

§ wachttotdedrukisweggevallenvoorietstevra-genoverdeoor-zaak

§ geefdegelegen-heidomevenaftekoelenalsbe-slissingengeno-menmoetenworden

§ spoorextrain-formatieopdiedepersoonver-trouwt

"watmedaaraanbevaltis…"

§ weeseersteentijdontspan-ne/gezelligalvo-rensdrukuitteoefenenoverbe-slissingen

§ geefiemanddekanshetgezichtteredden

Hetdoelvanuwhulpisdebehoef-tentevervullendiekarakteristiekzijnvoordestijlvandeander.Diebehoef-tenzijn:

§ alsbereidwilligenwaardevolgezienteworden

§ zichgewaardeerd,begrepen,geac-cepteerdtevoe-len

§ hetgevoeltehebbendatdeidealennietuithetoogwordenverloren

§ alsmachtig,com-petentencapabelwordengezien

§ zichinstaatwetenhindernissenwegtenemen

§ hetgevoeltehebbendaternogmeergele-genhedenzijn,erzijnnogsteedsmogelijkhedenomtescoren

§ alsobjectief,doelbewustenra-tioneeltewordengezien

§ zichveiligenze-kertevoelen

§ hetgevoeltehebbendatgeenenkelverlieson-overkomelijkis

§ alsaardigenpo-pulairgezienteworden

§ iedereengelukkiglatenvoelenmethetresultaat

§ nogkanstezienandereneenple-ziertedoen

§ inharmoniemetanderenteverke-ren

LEIDERSCHAPSSTIJLDoel Hetrespectvananderen

verkrijgenGezienwordenalsiemanddiepersoonlijkeidealenwaarmaakt

CompetentzijnTonenwatjekanenmetre-sultaat

Alseendegelijkedenkerenuitvoerderbeschouwdwor-den,dievoorzichtig,accu-raatenopeenverantwoor-delijkemaniertewerkgaat

GraaggezienwordenenaanvaardalslidvanhetteamOvereenstemmingenpersoonlijkeerkenningkrij-gen

Overtuiging Alsjevolgensdeethischere-gelsleeftenhardjebestdoet,zaljehiervoorbeloondworden.Hetisbelangrijkomsamentewerkenmetperso-nendietoegewijdzijnaanevenbelangrijkedoelenendiezichkunnenmetenaandestandaardenvandegroepwaarmeejejeidentificeert

Alsjewiltslageninjeopzet,moetjezelfactiefdeoppor-tuniteitenbenutten.Hetisbelangrijkinjezelftegelovenenrisico'stenemen

Alsjenadenktvoorhethan-delen,versterkjedebe-staandekennisenvermijdtjefouten.Hetisbeteromzekertezijninplaatsvanachterafspijttehebben.

Hetisbelangrijkomzichaantepassenaananderenendraagvlakindeorganisatietecreëren.Alsjeopenstaatvoornieuwedingenener-meeexperimenteert,blijfjevooropanderen.

Houdingengedrag § jehoudtdelangetermijnvoordelenvanprojecteningedachten

§ jebenternstiginomgangmetanderen

§ jeprobeertjetehoudenaanorganisatiedoelstellin-genenwaarden

§ jeprobeertaandever-wachtingenenrichtlijnenvanjouwhiërarchietevol-doen

§ jestreefternaardebestmogelijkeleidertezijn

§ jetoontrespectvoorjouwhiërarchie,jeverwachtvanhendatzijvoorbeeldge-dragvertonen

§ jegebruikteenidealisti-scheenniet-lineairedenk-wijze

§ jegelooftdatleider-schapsmislukkingendefoutvandeleidinggevendezelfzijn

§ jewaardeertgeduldalsleider

§ jewiltdezichtbareop-brengstenvanprestatieszien

§ jewiltvrijheidomtedoenwatjewiltomdegewensteresultatentebehalen

§ jegeeftkorte,pittigericht-lijnenenduidelijkedoel-stellingen

§ jebentzelfverzekerdenhebtdesituatieondercon-trole,jewensttewerkenvoormensenmetdezelfdekenmerken

§ jegeeftonmiddellijkefeedbackaananderenenverwachtvanhenhetzelf-de

§ jebentduidelijkoverwatjewilt

§ jeeistenaccepteertenkelsuccesvolleprestaties

§ jedelegeertaanhendiecompetentzijneneenmi-nimumaansupervisieno-dighebben

§ jeverwachtsnellereacties

§ jewiltzichthebbenophetalgemenekader

§ jeverkiestduidelijkericht-lijnen,beleidenprocedu-res.Structuurisbelangrijk

§ jehebtdenoodomdebe-weegredenenvoorproce-durestebegrijpen

§ jeverlangtdatnieuwlei-derschapgebaseerdisopvoorafgaandekennis

§ jewiltdedingenindediepteverkennenenbentbereidveeltijdtespende-renaandetailsalvorensac-tieteondernemen

§ jeverkiesteenhiërarchiediegeorganiseerdtewerkgaatengoedekennisvanzakenheeft

§ jehanteertexplicietemaatstavenomdevoort-gangtemeten

§ jegeeftobjectievekritiekenverwachthetzelfdevananderen

§ jegaatopeengediscipli-

§ jevindtdewerk-sfeerenpersoon-lijkerelatiesbe-langrijk-jewiltvriendzijnmetie-dereen

§ jegenietervandingentedoenmetanderen

§ jezoektopportu-niteitenomeenprominenteroltespelen

§ jegeeftpositievefeedbackensti-muleertanderen

§ jehoudtvanacti-viteitendiejetoe-staanomnieuwemogelijkhedenteontdekken

§ jevertoonteenflexibelehoudingenstaatopenvoorverscheidenestandpunten

§ jehebteenposi-






§ jeverwachtvanjouwhi-erarchiedathij/zijinteres-setoontinjouwontwikke-ling

§ jeverkiesteenhiërarchiediejekancoachenengid-sen,jebiedtjouwmede-werkershetzelfde

§ jebetrektjemedewerkersinprobleemoplossendediscussies

§ jewerktsamenmetande-releidinggevendenenverwachthetzelfdevanzijn/haarteam

§ jebentbereidomvolver-trouwenengeduldtede-legeren

§ jehandeltopeenethischemanierenverwachtditookvanjouwmedewerkers

§ jehebthogeverwachtin-genvoorjouwteammaarmaaktdezemogelijksnietexpliciet

§ feedbackkanneigennaareenkritischebeoordeling

§ jeverkiesteenhi-erarchiediejeaanmoedigtenondersteunt

§ jehoudtdebeslissingliefstineigenhandenbehalveopgebiedenwaarinjegeenervaringhebt,danver-wachtjehulpvaneenex-pert

§ jeverwachtmeteenopdehoogtegesteldtewordenvanproblemen,jever-wachtaanbevelingenvooroplossingen

§ jebentopenendirectinjouwcommunicatieenverwachthetzelf-devananderen

neerdemaniertewerk§ jewiltargumentatie,con-cretevoorbeeldenenge-gevensdiedeordersenaanbevelingenondersteu-nen

§ jewiltdenodigetijdkrij-genomdedingengoedtedoen.Jegaatnietgraagoverhaasttewerk

§ jesteltvragenoverspecifiekein-formatie

tievehoudingtenaanzienvanjezelf

§ jeverkiestcrea-tieveoplossingen

§ jegeeftaanmoe-digingenerken-ningaananderen

§ jebenadruktgroepsmoraalengroepsidentificatie

§ jegebruiktintu-itieveenniet-lineairedenkpro-cessen

§ jebentempa-thischentactvolindeomgangmetjouwmedewer-kers

§ jekanrelativerenwanneerjeeenfouthebtgemaaktofjevergisthebt

§ jegebruiktover-tuigendetaalomanderentelatenvolgen

Stressstijlinon-gunstigeomstan-digheden

§ jemoedigtsuggestiesvananderenaan

§ jegeeftrelevanteinforma-tiedooraanallebetrokke-nen

§ jewijstmensenophunei-genverantwoordelijkheidvoorhetoplossenvanpro-blemen

§ jebenadruktteamsamen-werking

§ jegebruiktinspirerendevoorbeeldenvansituatiesdietoteengoedeindezijngekomen

§ jekuntteafhankelijkwor-denvanandermanshulpenondersteuning

§ jekunthetvertrouwenindecapaciteitenvanjezelfenanderen

§ jekuntbeginnenklagenenschuldgeven

§ jeneemtdeleidingengeeftrichting

§ jebentactiefbetrokkenopalleterreinen

§ jebentveeleisendendringtaanoponmiddellijkereactie

§ jecontroleertdevooruit-gangterplaatse

§ jecorrigeertmislukkingenenlaatverbeteringzien

§ jekansnelvanrichtingveranderenalsoplossingennietblijkentewerken

§ jezalnietrustenalvorensdebrondiestressveroor-zaakt,geëlimineerdis

§ jeprobeertproblemenzelfstandigoptelossen

§ jekuntagressiefinjouwgedragworden

§ jekuntgeïrriteerdenboosworden

§ jekuntteveelzelfstandigwillendoenwaardoorheteffectvanjeinspanningenversnipperdraakt

§ jeanalyseertdebronvanmoeilijkhedenindediepte

§ jezalkritischzijnvoorlossestructuren,onvoldoendeuitlegofonvoldoendeaan-dachtvoordetails

§ jezallangzaameenbeslis-singnementotjezekerbentdatdejuisteoplossinggevondenis

§ jeplantopeengedetail-leerdewijzewaarbijallerollenenverantwoorde-lijkhedenduidelijkafgeba-kendzijn

§ jegebruiktcontrolesys-temen,budgettenenschema's

§ jecontroleertdevooruit-gangsystematisch/perio-diek

§ jekuntfalenomtijdigopnoodsituatiestereageren

§ jekuntover-analyserenenfocusopderuimerecon-textverliezen

§ jekuntvanzonabijsuper-viserendaterweerstandontstaat

§ jebekijktdeza-kenmeteenpo-sitieveinsteek

§ jemoedigtdemedewerkersaanenonder-steunthen

§ jebenadrukthetzoekennaarinnovatieveop-lossingen

§ jeblijftoptimis-tischoverhetresultaat

§ jeblijftjebe-wustvanorga-nisatiebelangen

§ jebezoektmen-senpersoonlijkopdewerkvloer

§ jekuntfocusverliezendoorteveeloplos-singenuitteproberen

§ jekuntgeloof-waardigheids-problemencre-erenalsuwop-timistischeprognosesgeenwerkelijkheidworden

§ jekuntslechteprestatiesniettijdigcorrigeren

Conflictstijlinon- § jeluistertzorgvuldignaar § jekomtzelfzekerensterk § jeantwoordtopeenrusti- § jebentvriendelijk






gunstigeomstan-digheden

anderen§ jeprobeertdeanderepar-tijtegevenwathij/zijwiltzolangditnietindruistte-genjepersoonlijkewaar-den

opvoorjeeigenpositie§ jegeeftnietoptotjebe-reikthebtwatjewilt

§ jeoefentdrukuitopdete-genpartijomzijn/haarar-gumententerechtvaardi-gen

§ jeverkiesteensnelleop-lossingvooronenigheden

§ jevindtconflictenstimule-rend

§ jeverkiestomverdertedoenzodrahetprobleemopgelostis

§ jemoedigthetuitsprekenvanonenighedenaanmaarjewiltdathetargumente-renstoptzodraeenbeslis-singgenomenwordt

§ jekuntoverdrevendwin-gendworden

§ jekuntsituatiesoverdre-venstrijdlustigaanpakken-"develdslagwinnenmaardeoorlogverliezen"

§ jekunttesnelinhetde-fensiefgaan

geenweloverwogenma-nier.

§ jeverzameltallefeitenengeeftlogische,georgani-seerdeargumenten

§ jezalniettoegeventenzijdetegenpartijmetbeterefeitenenlogicakomtop-zetten

§ jezaldeproblemensyste-matischoverlopen

§ jeweigertomdeeltene-menaanemotioneleuit-wisselingen

§ jeverkiesttewachtenmeteenbeslissingvooraleerjedeproblemenvolledigbe-grijpt

§ jekunttezeeropgaanindetailsendebrederekwestienegeren

§ jekuntemotionelefacto-rennegeren

§ jekuntoverdrevenstand-vastigenkoppigoverko-men

enprobeertdeverschillentemi-nimaliseren

§ jeluistertmetempathieentoontbegrip

§ jegaatopzoeknaareenwin-winoplossing

§ ookalsheton-aangenaamwordt,gebruikjeeenpositieveop-roepomjewenstebekomen

§ jemaaktgeenge-bruikvanverne-derendeofkriti-scheopmerkingen

§ jekuntverliezenomdatjenietbe-reidbentomdeconfrontatieaantegaan

§ jekanongeloof-waardigofver-warrendoverko-menbijanderenvoorwatbetreftjeeigenpositie

§ jekuntfaleninhetomgaanmetemotionelepro-blemen

WELKESITUATIESWORDENERVARENALSONGUNSTIGVOORELKELEIDERSCHAPSSTIJL? § alsmedewerkersjouwver-

trouwenbeschadigen§ alsjenietgezienwordtalseengeloofwaardigemana-ger

§ alsjenietmetrespectbe-handeldwordt

§ alsjeonderdruktwordtgezetdoorcollega's

§ alsjeoverweldigdwordt§ alsjemetmedewerkersmoetomgaandieenkelhandelenuiteigenbelang

§ alsjemetsluweenoneer-lijkemedewerkersmoetomgaan

§ alserongelijkhedenzijnondercollega's

§ alsdoelstellingennietbe-haaldworden

§ alsjemoetvechtentegenrigidestructurenenbu-reaucratie

§ alsjegeenautonomieenvrijheidhebtombeslissin-gentenemen

§ alsjedecontroleoverdesituatieverliest

§ alsjeblijktincompetenttezijn

§ alsblijktdatjedemede-werkersnietlangerkanbijhouden

§ alsjemetmedewerkermoetomgaandieoverdre-vengeïnteresseerdzijnindetailsengeenrisico'sdur-vennemen

§ alsjemetmedewerkersmoetomgaandienietmeewillen

§ alsjeondertijdsdrukkomttestaan

§ alsmedewerkersnietrati-oneelzijn

§ alseremotioneleconflic-tenzijn

§ alsdetakenconstantwijzi-gen

§ alsdetakenonlogischop-gebouwdzijn

§ alsmedewerkersfeitelijkeargumentennietopenlijkaangaan,maarzeemotio-neelafblokken

§ alsmedewerkersinaccu-raatenslordigzijn

§ alsmedewerkerszonderplantewerkgaan

§ alsjepopulariteitverliestdoorietsonpopulairteon-dernemen

§ alsiemandeenslechtgevoelheefttegenop-zichtevanjou

§ alsjegeconfron-teerdwordtmeteenpersoonlijkevernederingofverliesvanstatus,zekertenaanzienvananderen

§ alsjenietinstaatbentomdeme-dewerkersteovertuigen

§ alsjealleenkomttestaanineenteam

§ alsjejezelfonge-makkelijkvoeltineenteam


BIJLAGE6VRAGENLIJSTDezevragenlijstbestaatuit12setsvanstellingenwaarbijubijelkesetineenrangordeaangeeftwelkestellingvolgensuhetminst(geefscore1)enwelkehetmeest(geefscore4)vantoepassingisbijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean).Wellichtishetsomslastigomdewaarderingvan1(hetminst),2,3of4(hetmeest)tekiezen,maakdantocheenkeuzezoalsuvindtdatdestellinghetminst/meestbijdraagtaanhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean).Erzijngeenfouteantwoordenmogelijk.Hetinvullenvandevragenlijstkostongeveer10minuten.Voordatureageertopdevragenlijst,wilikgraagwetenvanuitwelkperspectiefudevragenlijstinvult(klikéénvandemogelijkhedenaan):o Ikbegeleidorganisatiesbijdeimplementatievancontinuverbeteren(lean)o Ikgeefzelfleidingaanhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)inmijnorganisatieo Ikbenmedewerkerineenorganisatiewaarcontinuverbeteren(lean)wordtgeïmplementeerd1.Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevende:delangetermijndoelstellingenbenadrukt richtinggeeftaandeconcretedoelstellingenvoordegroep dedoelstellingenzelflogischafleidt streeftnaarhetenthousiasmerenvananderenvoordedoelstellingen 2.Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevende: onmiddellijkbijstuurtbijfoutenzichvooralrichtopsuccessen,nietophetmislukken grondigdeoorzakenvanfoutenonderzoekt bijmislukkingendeverantwoordelijkheidopzichneemt3.Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevendedelegeert:metpreciezeaanwijzingen metvertrouwen kijkendnaarinteressesvanmedewerkersenopbasisvanvrijwilligheid aanmedewerkersdiehij/zijcompetentvindt 4.Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevende:bijbeslissingenrekeninghoudtmetdesfeerenintuïtiefbeslist eenberoepdoetopanderenvooreengoedekwaliteitvanbesluitvorming zelfsnelbeslissingenneemtomvooruittegaanzorgvuldigoverdachtebesluitenneemtomrisico'suittesluiten 5.Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevendecorrigerendefeedbackgeeftfeedbackgeeftindevormvaneenbeoordelinggeruststellendefeedbackgeeft opfeitenberustendefeedbackgeeft 6.Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevende:benadrukthetsystematischdoorgevenvaninformatie benadrukteenopbouwendkritischeinformatie-uitwisseling letopdetone-of-voicevandeinformatieaandejuistepersonen/doelgroep communicatieverlangtengeeftwanneernodig


7.Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevendeanderenmoti-veert:1doorgezamenlijkewaardenenvisietebenoemen doortargetstestellenaanhetteam doorsamenmethetteamdeverantwoordelijkheidtedragen doorhetstimulerenvandewerksfeerenpositieveaanmoediging 8.Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevendedeteamgeestbe-vordert:meteenconcreterolverdeling viazijneigenenthousiasme doorgoederesultatentebelonen doorhetbeschrijvenvandetakenenhetgevenvanargumenten 9.Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevendebenadrukt:hetbelangvaneengoedeteamspirit doelstellingenendeadlinesvanhetteam destructuurenproceduresinhetteameengoedesamenwerkinginhetteam 10.Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevendebenadrukt:hetbelangvancreativiteitenflexibiliteit hetbelangvanvertrouwengevenenbetrouwbaarzijn hetbelangvanduidelijkerichtlijnenenprocedures deurgentievandegewensteactiesenhetboekenvanresultaat 11.Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevende:tijdenshetverloopvasthoudtaanstructuur ruimtegeeftvooreenflexibeleencreatieveinvullingvanhetverloop verwachtdatbetrokkenenzelfinitiatiefnemenvoorhetverdereverloop samenmethetteamzorgtvooreengoedverloophetgeenookdoorhetteamwordtgewaardeerd 12.Bijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean)ishetvanbelangdatdeleidinggevendecoacht:viavertrouwenenhetberoepdoetophulpvandemensenzelfviahetaanbiedenvanuitdagingenenoplossingen viahetgebruikvanbeproefdemethodenentechnieken viaeenenthousiasteaanpakenmetorigineleideeën Mochtuopmerkingenhebbenn.a.v.dezevragenlijstofoverleiderschapsstijlbijhetimplementerenvancontinuverbeteren(lean),dankuntudithieronderaangeven.Ikwileensamenvattingvandeuitkomstenvanhetonderzoekontvangen:o Jao Neen

1BijhetplaatsenvandeNederlandstaligevragenlijstopGoogleFormszijnbijvragen7en8tweeantwoordenabusievelijkverwisseld.Deantwoordenopdezevragenzijndaaromnietmeegenomenindeverwerking,dievandeEngelstaligevragenlijstwel


BIJLAGE7QUESTIONNAIREThequestionnaireconsistsof12setsoftheses.Youarerequestedinarankingtoindicatewhattheses,accordingtoyou,areleastapplicable(choosescore1),andwhichofthesethesesaremostapplicable(choosescore4)withregardtotheimplementationofthecontinuousimprovementmodel(lean).Insomecases,itmightbedifficulttoselectanestimatefrom1(thelowest),2,3or4(thehighest);however,Ikindlyaskyoutomakeachoice,anyway,thatexpresseshowmuchorhowlittlethethesisisapplicableasfarastheimplementationofthecontinuousim-provementmodelisconcerned.Thereisnosuchthingasawronganswer.Fillinginthequestionnairetakesabout10minutes.Beforeyourespondtothequestionnaire,Iwouldliketoknowfromwhichperspectiveyouarefillingintheques-tionnaire:o Isuperviseorganizationsduringtheprocessofimplementingthecontinuousimprovementmodel(lean)o Iamanexecutiveresponsiblefortheimplementationofthecontinuousimprovementmodel(lean)withinmy

organizationo Iamamemberofstaffinanorganizationwherethecontinuousimprovementmodel(lean)isabouttobeim-

plemented1.Whenimplementingthecontinuousimprovementmodel(lean),itiscrucialfortheexecutiveto:o emphasizethelong-termobjectives o directtheconcreteobjectivesforthegroup o personallydeducetheobjectivesinanunbiasedway o tryandencourageotherstoselecttheseobjectives 2.Whenimplementingthecontinuousimprovementmodel(lean),itiscrucialfortheexecutiveto:rectifymistakestheverymomenttheyoccur focusonsuccesses,notonfailures thoroughlyexaminewhatcausesthesemistakes takeresponsibilityforallfailures 3.Whenimplementingthecontinuousimprovementmodel(lean),itiscrucialfortheexecutivetodelegate:onthebasisofexactinstructions inawaythatradiatesconfidence whiletakingintoconsiderationtheco-workersinterests,andwithnopressureinvolved toco-workershe/sheconsiderstobequalified4.Whenimplementingthecontinuousimprovementmodel(lean),itiscrucialfortheexecutiveto:takeintoconsiderationtheatmosphereandambience,andmakedecisionsinanintuitivemanner,allthroughtheprocessofdecision-making appealtoothersinordertoachieveahighstandardofdecision-making makerapiddecisionsinordertoprogress makewellthought-outdecisionstoruleoutanyrisks 5.Whileimplementingthecontinuousimprovementmodel(lean),itiscrucialfortheexecutiveto:provideemendingfeedback providefeedbackintheformofanassessmentprovidereassuringfeedback providefact-basedfeedback


6.Whileimplementingthecontinuousimprovementmodel,itiscrucialfortheexecutiveto:emphasizethenecessityofsystematicallydistributinginformation emphasizethenecessityofaconstructive,criticalexchangeofinformation beawareofthetone-of-voiceoftheinformationtothecorrectpersons/targetgroup urgeforandtoprovidecommunicationwheneverneeded 7.Whileimplementingthecontinuousimprovementmodel(lean),itiscrucialfortheexecutivetomotivateothers:byoperatingonthebasisofaconcretedivisionofroles bysettingobjectivestotheteam bysharingresponsibilities,togetherwiththeteam bystimulatingapositiveworkclimateandprovidingbeneficialincentives 8.Whileimplementingthecontinuousimprovementmodel(lean),itiscrucialfortheexecutivetostimulatetheteamspirit:bydesignatingcollectivevaluesandvisions throughhispersonalenthusiasm byrewardinggoodresults bydescribingtasksandprovidingarguments 9.Whileimplementingthecontinuousimprovementmodel(lean),itiscrucialfortheexecutivetoemphasize:theimportanceofagoodteamspirit theteam’sobjectivesanddeadlines thestructureoftheteamanditsprocedures anexcellentcollaborationprocesswithintheteam 10.Whileimplementingthecontinuousimprovementmodel(lean),itiscrucialfortheexecutivetoemphasize:theimportanceofcreativityandflexibility theimportanceofgrantingtrustandbeingreliable theimportanceofclearguidelinesandprocedures theurgencyofadvisableactionsandofachievingsuccess 11.Whileimplementingthecontinuousimprovementmodel(lean),itiscrucialfortheexecutiveto:maintainthestructureduringthecourseoftheprocessprovidespaceforaflexibleandcreativeinterpretationoftheprocess demandinitiativeforthecontinuationoftheprocessfromallpersonsinvolvedprovide,togetherwiththeteam,asmooth-workingprocessthatwillbeappreciatedbytheteamaswell 12.Whileimplementingthecontinuousimprovementmodel(lean),itiscrucialfortheexecutivetocoach:onthebasisoftrustandbyappealingtotheassistanceofthepeoplethemselves throughofferingchallengesandsolutions byusingtriedandtestedmethodsandtechniques viaanenthusiasticapproachandbypresentingoriginalideas Ifthisquestionnaireortheleadershipstyleoftheimplementationofthecontinuousimprovementmodel(lean)shouldevokeanycomments,pleaseindicatebelow.Iwishtoreceiveasummaryoftheresearchfindings:o Yeso No