Einsatz webbasierter TechnologienEinsatz webbasierter Technologienim Wertpapierumfeldim Wertpapierumfeld

Institut für WirtschaftsinformatikJ. W. Goethe-Universität

J. W. Goethe University Institute of Information Systems

Mertonstraße 17, D-60054 Frankfurt am Main tim@weitzel.com

http://tim.weitzel.com

Dr. Tim Weitzel

STP auf XML-Basis im Wertpapiergeschäft

STP in der FC der deutschen Industrie

Ergebnisse und Handlungsempfehlungen

STP auf XML-Basis im Wertpapiergeschäft

STP in der FC der deutschen Industrie

Ergebnisse und Handlungsempfehlungen

Leitbild Industriemetapher

Erfahrungen aus andere Prozessen und Branchen EDI, SCM, EAI, etc.

Optimierung der Financial Chain Angebot: Prozesse in der Finanzbranche

(Optimales Design? Insourcing FC?) Nachfrage: Finanzprozesse in unterschiedlichen Branchen

(Optimales Design? Outsourcing FC?)

STP im E-Finance LabSTP im E-Finance Lab

Der Prozess einer WertpapiertransaktionDer Prozess einer Wertpapiertransaktion

Deutlich vereinfachte Darstellung, angelehnt an Picot et al. (1996)

Abwicklungs -phase

Abschluss -phase

Orderrouting -phase

Informations -phase

Abwicklungs -phase

Abwicklungs -phase

Abschluss -phase

Abschluss -phase

Orderrouting -phase

Orderrouting -phase

Informations -phase

Informations -phase

Broker/HändlerBanken

BörseBanken

Clearinghäuser HandelsparteienCustodiansBanken

InvestorenBanken

Wertpapier: AbwicklungsprozesseWertpapier: Abwicklungsprozesse

InstitutionalInvestor

Bank

Exchange

Clearing house/Central

Depository

Handel d.Or der

Handel d.Or der

T, E

Weiterleitender Order

Pre -trade Trade Post-trade

„Liefer-freigabe“„Liefer-

freigabe“F,E

BestätigungausgeführterGeschäf te

„Schluss-note“

„Schluss-note“

Abgleich

Aus führungs -bes tätigung

F, E

Orde rOrde r

Auf lis tung zu lief ernderPapiere/Beträge

Clearing/Settlement

Verbuchungdes Geschäf ts

Deutschland

Brok er/Custodian

Orde rOrde r

EPlatzierung der

Order im Börsensystem

V erbuchungdes Geschäf ts

„Schluss-note“

„Schluss-note“

„Liefer-liste“

„Liefer-liste“ F,E

Instr uktionenfür das

Settlement

STARTErteilung der Order

STARTErteilung der Order

Deutschland

Ausland

Ausland

Ausland

Üb ertragu ngT – tel efonischF – F ax

D oku men t

Le gendeÜb ertragu ngE –El ektronisc h

Üb ertragu ngT – tel efonischF – F ax

D oku men t

Le gendeÜb ertragu ngE –El ektronisc h

F,E

T, E

F, E

F, E

Quelle: Angelehnt an Angelehnt an Ruland (2001)Ruland (2001)

Herausforderungen der Cross-border-GeschäfteHerausforderungen der Cross-border-Geschäfte

Kosten der Medienbrüche

15-20% aller Transaktionen fehlerhaft, Schwellenländer 33% Fehlerkorrektur: Drittel der Abwicklungskosten oder € 1 Mrd. p.a. (SWIFT) zu steuerndes Risikovolumen von € 1,4 Mrd. pro Tag (CSFB)* Einsparvolumen durch effiziente Handels- und Abwicklungsprozesse

$ 12 Mrd. (Reuters)

Verkürzung der Abwicklungszeiten und Realisierung eines STP Ca. Juni 2005**: vollständige Abwicklung Wertpapiertransaktion in T+1 in den

USA (SIA), denkbarer Treiber für analoge Entwicklung in Europa Interne Integration: Optimale Integrationsarchitekturen Externe Integration: Alle Partner in der Wertkette

* Durchschnittliche Settlement-Dauer von 3,5 Tagen im Cross-border-Geschäft bei etwa 200.000 Transaktionen pro Tag (auf Basis des Handelsvolumens von 1999)

** Aktuell in Diskussion

„„Nothing good can happen after a cross-border trade is executed“ Nothing good can happen after a cross-border trade is executed“

Straight Through Processing - Brancheninitiativen für STPStraight Through Processing - Brancheninitiativen für STP

Ziel: Globales straight through processing (STP) End-to-End-Automation: „elektron. Verarbeitung WP-Transaktion über gesamten

Wertschöpfungsprozess ohne manuelle Eingriffe“ Basis: XML

STP als „klassisches“ Integrations-/Standardisierungsproblem: intern hohe STP-Raten möglich extern Integration aller Beteiligten unerlässlich

HeutigeSituationHeutigeSituation

TradeTrade Post-TradePost-Trade

STPTrade Post-TradePre-Trade

Medienbrüche innerhalb und zwischen den Phasen

Medienbruchloser Informationsflussinnerhalb und zwischen den Phasen

Pre-Trade

Legende= Medienbruch

Legende= Medienbruch

Stellung der BankenStellung der Banken

„Klassisches“ Integrationsproblem, z.B. EDI-Literatur Schnittstellen 35% des Etats einer IT-Abteilung [Forrester]

40% aller IT-Budgets für Integrationszwecke [OAG99]

Schnittstellenkosten wachsen quadratisch ([McSm02, 454], jede dieser Schnittstellen kann bis zu 10 Millionen US $ kosten [Aberdeen Group]

Einsparungspotenziale 5-6% des Umsatzes, Prozesskosten 10:1

Besondere Stellung der Banken bzgl. Integrationsprobleme sehr starke Heterogenität der IT-Landschaften durch nationale und

branchenspezifische Rahmenbedingungen und IT-Strategien

innerhalb einer Bank 30 - 40 unterschiedliche Systeme, die einzelne Bankenprodukte unterstützen [RuMB00, 78]

Industrialisierung im Finanzsektor hinter Stand anderer Branchen zurück, z.B. hoher Anteil an Eigenentwicklungen (60% [Shah00])

Koordinationsproblem STPKoordinationsproblem STP

intern vor allem technisches Integrationsproblem (EAI...)

hierarchische Koordination zumindest prinzipiell möglich

lokale Anforderungen

„lokales“ Integrationsproblem

extern STP-Nutzen (intern und extern) setzt durchgängige STP-

Fähigkeit bei Partnern voraus

Erfolg (u. a.) abhängig von Erfolg der Partner in der Wertkette

übergreifendes Koordinationsproblem (Industriekonsortien etc.)

STP auf XML-Basis STP auf XML-Basis

Ergebnisse einer Studie mit fünf großen Banken

(Bereiche Transaction Banking, Custody sowie angeschlossene IT-Abteilungen)

Bankeninterne XML-AnwendungenBankeninterne XML-Anwendungen

Alle haben Erfahrungen mit XML gesammelt z.B. Integration Fremdformate in eigene Systeme (insb. SWIFT MTs) (meist Tests) Fremdformate über Konvertierungsschnittstelle XML-ifiziert dann über eigenentwickelte Mapping-Tools in die Datenbank

Alle von XML als Datenformat überzeugt, da „vergleichsweise flexibel“ und „Zukunftstechnologie“

Problematisch: Performanz (Netzbelastung und Transformationsgeschwindigkeit)

XML mit vorhandenen Bandbreiten nicht massenfähig Erwartung, dass Bandbreitenproblematik verschwindet (Garagen-Clearing im

Zahlungsverkehr: „Der Durchsatz eines LKWs ist höher als jede Standleitung.“) Bsp.: Eine Bank erreichte bei Verarbeitungstests (Konvertierung der

Fremdformate, Einlesen in die Zieldatenbank) 40.000 Transaktionen/h

Praxis-Beispiel für eine Integration mit XML Praxis-Beispiel für eine Integration mit XML

Integration unterschiedlicher WP-Handels-Systeme in flexible, erweiterbare "neue" Handelsarchitektur

Schnittstellenkosten reduzieren n:m-Mappings sind kostenintensiv keine Synergien in der Schnittstellenentwicklung ungenügende Dokumentation und Qualität

Zentrales Datenmodell in XML, Transformation mit XSLT

Entwicklungsaufwand (Datenverarbeitung) bis zu 50% reduziert Entwicklungszeiten bis zu 30% reduziert

„Punkt-zu-Punkt“ Zentrales Da tenmodell

„n x m“-MöglichkeitenKomple xität Komple xität „n + m“-Möglichkeite n

Externe Integration: Externe Integration: Brancheninitiativen für ein XML-basiertes STPBrancheninitiativen für ein XML-basiertes STP

Financial Products Markup Language (FpML)

Financial Information Exchange (FIXML)

swiftML

„WG 10“ (ISO 15022)

Global Straight Through Processing Association (GSTPA)

Externe Integration: Externe Integration: Brancheninitiativen für ein XML-basiertes STPBrancheninitiativen für ein XML-basiertes STP

Alle: XML wird sich als technische Grundlage durchsetzen

Mehrzahl: Keine Automatisierung mit XML alleine

Einigung auf einheitl. Qualitätsstandards gemeinsames Verständnis Transaktionsprozesse konsequente Verwendung von static data standards (ISIN...)

Dominanz der ISO-Initiative durch Stellung von SWIFT (Europa)

Migration zu ISO 15022 unvermeidbar, ISO/XML einfacher, später

Pre-trade Trade Post-trade

GSTPA

swiftML/FIXML/ISO15022

FpML

STP auf XML-Basis im Wertpapiergeschäft

Ergebnisse und Handlungsempfehlungen

STP in der FC der deutschen Industrie

HintergrundHintergrund

Empirische Untersuchung: Befragung der Finanzverantwortlichen der 1.000 größten deutschen Unternehmen (ohne Banken, Versicherungen)

Ziel: Verbesserungs- und Einsparpotenziale bei Finanzprozessen

Gegenwärtiger Stand des Financial-Chain-Managements

Bewertung von Sourcingoptionen in der Financial Chain und potenzielle Märkte für Banken und IT-Dienstleister

Generische Financial ChainGenerische Financial Chain

ZAHLUNG

FINANZIERUNG

PREISFINDUNG

QUALIFIKATION

Fulfillment

RECHNUNGS-STELLUNG

REKLAMATION

Analyse

ABSICHERUNG

Geschäftsanbahnung

Geschäftsabw

icklung

Qualifikation: Überprüfung der Identität und Bonität des Kunden.

Finanzierung: Finanzierung des Geschäfts durchHandelskredite, Leasing o.ä.

Preisfindung: Preisverhandlungen und Auktionen zur Preisfestsetzung und anschließende Angebotserstellung.

Absicherung: Absicherung von Währungsrisiken, Transportrisiken, Kreditausfallrisiken o.ä.

Fulfillment: Auslieferung des Produktes an den Kundenbzw. Erbringung der Dienstleistung.

Rechnungsstellung: Erstellen und Versenden der Rechnung an den Kunden.

Reklamation: Bearbeitung von Einwänden gegen Rechnungen.

Zahlung: Zahlungseingang des Kunden und Abgleich mit gestellter Rechnung.

Gegenwärtige Gestaltung der Financial-ChainGegenwärtige Gestaltung der Financial-Chain

Nur 6,1% der Unternehmen sind explizit zufrieden mit der Gestaltung der Financial-Chain.

Zufrieden mit der Gestaltung der Financial-Chain

19,2%

4,0%

34,3%

36,4%

6,1%

1 - trifft voll zu2 - trifft eher zu3 - indifferent4 - trifft eher nicht zu5 - trifft nicht zu

m=2,79n=99

STP: Status QuoSTP: Status Quo

Die eingesetzten Anwendungssysteme erlauben ein reibungsloses Straight-Through-Processing über alle Stufen der Financial-Chain

Straight-Through-Processing möglich

15,0%

37,0%22,0%

6,0%

19,0%

1,0%

1 - trifft voll zu2 - trifft eher zu3 - indifferent4 - trifft eher nicht zu5 - trifft nicht zuweiß nicht

m=2,64n=100

Bedeutung Integration vs. partielle OptimierungBedeutung Integration vs. partielle Optimierung

Integration der Teilprozesse als deutlich wichtiger als die unabhängige Optimierung von Teilprozessen

Integration der Schnittstellen birgt höheres Einsparpotenzial als Optimierung der Teilprozesse

22,8%

54,3%

15,2%

3,3%1,1% 3,3%

1 - trifft voll zu2 - trifft eher zu3 - indifferent4 - trifft eher nicht zu5 - trifft nicht zuweiß nichtm=2,04n=92

DokumentationDokumentation

Nur jedes 4. Unternehmen hat die Prozesse der Financial-Chain einigermaßen durchgehend dokumentiert (>80% der Prozesskette).

durchgängige Dokumentation führt signifikant zu Steigerung der Zufriedenheit mit der Financial-Chain

Anteil dokumentierter Prozesse

5,1%

14,3%

8,2%

22,4% 24,5%

25,5%

>80 %60-80 %40-60 %20-40 %<20 %weiß nicht

m=56,42%n=98

STP auf XML-Basis im Wertpapiergeschäft

Ergebnisse und Handlungsempfehlungen

STP in der deutschen Industrie

Ergebnisse und HandlungsempfehlungenErgebnisse und Handlungsempfehlungen

von interner zu externer Integration intern

Dokumentation als wichtige Voraussetzung mehr Potenzial in Vernetzung als partieller Prozessverbesserung Bedeutung von XML

extern

„grundsätzlicher Erfolgsfaktor“ Koordinationsproblem z. B. Industriekonsortien

Herausforderungen und Ausblick:

Internes Integrations-/Standardisierungsproblem Externes Integrations-/Standardisierungsproblem Art und Ort der Diensterstellung Sourcingproblem „smart sourcing“ und Coopetition

Netzeffekte und CoopetitionNetzeffekte und Coopetition

"Coopetition"

Strategie, mit Konkurrenten (implizit oder explizit) zu kooperieren, um insgesamt bessere Ergebnisse zu erzielen

zugrundeliegende Hypothese ist ebenso einfach wie fundamental: Es lohnt sich mehr, den Kuchen wachsen zu lassen, als um die Verteilung eines fixen Kuchens zu streiten.

E-Business: Konsortien (W3C, OASIS...)

CoopetitionCoopetition

New York:

Viele Theater konkurrieren jede Nacht um Publikum,

aber: Zielmarkt sehr viel

größer Darsteller, Musiker,

Bühnenbildner etc. leichter zu finden

CoopetitionCoopetition

Denkkultur grundlegend: konsequente Identifikation von Synergien Neubewertung der Rollen Konkurrenz und Komplementär

Komplementäre Effekte der Mitanbieter sind möglicherweise bedeutender als Eigenschaft, Konkurrent zu sein.

Identifikation der Partner, mit denen die meisten Netzeffekte realisiert werden können

Coopetition: ErfolgeCoopetition: Erfolge

MS, IBM, Sun...

„promoting interoperability ... leading the technical evolution of the Web“

mehr als 50 Specs in 7 Jahren

andere Beispiele: ebXML bei OASIS

UN/ECE, UN/CEFACT: EDIFACT

zusammen: ebXML Core Components

Bank 1

Bank 2

Bank 3

Bank 6

Bank 5

Bank 4

Bank 1

Bank 2

Bank 3

Bank 6

Bank 5

Bank 4

Coopetition und SourcingCoopetition und Sourcing

Beispiel Sourcing im Finanzbereich: Unternehmen „teilen“ sich Umsatz auf einer Plattform (z. B. ETB)

gemeinsam höhere Skaleneffekte

Vision DienstearchitekturVision Dienstearchitektur

Synchronisation der Prozessoptimierung der Financial Services entlang einer Supply Chain physischer Produkte sowie Straight Through Processing zwischen kooperierenden Finanzdienstleistern

Vision „ad-hoc Supply Chain“ Web-Service-Architekturen zur spontanen, flexiblen Vernetzung

100% variable Kosten

Wertschöpfungstiefe entspricht der reinen Kernkompetenz