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Ejecutivo Eficaz en Acción
Plantillas para entender y trabajar el libro de Peter Drucker
La Eficacia puede aprenderse. I
Reflexiones Cuestiones Acción
• Organizarse y trabajar bien
¿Qué debo hacer YO? No vale ¿Qué debe hacerse?
Listado tareas priorizadas
De todas las cosas importantes. ¿Cuáles debo hacer yo?
Delegar.No hacer lo que no puedas hacer bien
¿Por qué se me paga?Tareas + rentables. Eliminar no rentables
• La autoridad del Conocimiento
¿Cómo afectan mis decisiones a la organización?
Lista medidas para mejorar mi capacidad de realizar aportaciones
¿Qué limita mi capacidad para realizar aportaciones?
La Eficacia puede aprenderse. II
Reflexiones Cuestiones Acción
• Realidades Ejecutivas. No las controlo. Conducen a no rendir. Prisionero de los acontecimientos y la política interna de la empresa.
1.- Mi tiempo pertenece a todos los demás
Pautas. Horarios. Hábitos.
2.- Forzado por los acontecimientos a estar siempre en acción
3.- Soy eficaz solo cuando los demás hacen su trabajo
4.- Solo veo el exterior a través de las lentes distorsionadas de la organización
Preguntar clientes por funcionamiento empresa
¿Qué no me permite centrarme en mi trabajo y obtener los resultados que deseo?
Medidas para cambiar mi realidad y centrarme en las aportaciones y resultados
• La personalidad eficaz. No intente ser otra persona. No asuma tareas en las que no crea o sea bueno. Aprenda a decir que no
¿Quiénes son los trabajadores más eficaces de mi empresa?
Lista tres más eficaces
¿Cuáles son los rasgos mas destacados de su personalidad?
¿Cómo utilizan esos rasgos para crear hábitos eficaces?
1.- Gestionar el Tiempo. I
Reflexiones Cuestiones Acción
El tiempo es el factor clave. No se puede alquilar ni comprar ni almacenarse.
Paso 1: Registrar el tiempo.
Pasar de planificar tareas a planificar tiempo
Distribuya el tiempo que cree debe asignar a las tareas en una semana típica. GTD
¿Lo registro? Frecuencia. Método. Tecnología.
Planificar el trabajo para 3-4 semanas. Registrar el tiempo en agenda. Revisarlo
1.- Gestionar el Tiempo. II
Reflexiones Cuestiones AcciónEl plan de acción debe ser flexible. Debe revisarse cada éxito y cada fracaso.
Paso 2: Gestionar el tiempo.
¿Qué pasaría si no hiciera tal tarea?Eliminar tareas que no debo hacer.No intentar ser un experto en temas que no domino
¿Qué actividades pueden ser asumidas por alguien mas?
Delegar actividades que puede asumir alguien más o hacerlas mejor que yo
Preguntar ¿Qué hago yo que te hace perder tiempo?
Eliminar actividades que suponen pérdida de tiempo para los demás
¿Cuáles son las "crisis" más recurrentes que provocan dramas en tu gestión?
Redactar procedimiento que solucione el problema y asignar su aplicación
Exceso de personal. Menos es mas. Eliminar burocracia. Valorar el tiempo de los demás. Evitar tiempos perdidos
Nos reunimos para cooperar o porque el conocimiento necesario para una acción no lo tiene una sola persona
Eliminar reuniones sin finalidad clara. Uno o se reúne o trabaja.
Mala comunicación. ¿Qué información necesito?
Listado de necesidades de información puntual y necesaria.
1.- Gestionar el Tiempo. III
Reflexiones Cuestiones Acción
Paso 3: Consolidar el tiempo
¿Cuánto tiempo discrecional tengo disponible para las tareas más rentables?
Con registro y eliminación, crear bloques de tiempo discrecional para las tareas por las que se me paga
¿Establezco prioridades?Plazos para las cuestiones importantes o desagradables.
2.- Colaborar con el equipo y realizar aportaciones valiosas. I
Reflexiones Preguntas Acción
• 1- Necesidad de Obtener Resultados Directos.
¿Cuáles son los resultados directos en mi puesto? ¿cómo los mido?
Cuantificar. Eliminar confusión sobre mi rendimiento
¿A qué resultados me puedo comprometer?Medidas para mejorar mi contribución en cada área.
• 2- Necesidad de Construir Valores y Reafirmarse
¿Qué valores representa la organización? Asegurar su sucesión.
Medidas para reafirmarlos continuamente en empleados y clientes.
2.- Colaborar con el equipo y realizar aportaciones valiosas. II
Reflexiones Preguntas Acción
• 3- Necesidad de Formar y Desarrollar a los Trabajadores para el Futuro.
¿Qué me ha llevado a crecer en mi vida profesional?
Puntos fuertes míos y de los subordinados
Retos y Colaboración. ¿Qué puedo hacer yo?
Fracaso.¿Estoy intentando hacer exactamente lo mismo que hacía en el puesto anterior?
Eliminar conductas no correctas con el nuevo puesto. Listar tareas que si debo asumir.
Comunicar mi conocimiento de manera efectiva. Requisitos:
Buen nivel de comunicación Trabajo en equipo Desarrollo personal Desarrollo de los demás
¿Se trabaja en equipo de manera voluntaria? ¿Cómo se potencia?
Bucle: la disciplina en el trabajo se deriva de los resultados y la inercia. No al revés.
¿Qué desarrollo personal debo adquirir? ¿Cómo usar esos conocimientos o habilidades? ¿Exijo responsabilidades?
Definir estándares no personales, sino basados en la tarea. Cumplir las normas es una exigencia para llegar a la excelencia
2.- Colaborar con el equipo y realizar aportaciones valiosas. III
Reflexiones Preguntas Acción
Escuche primero, hable al último
¿Qué necesitas que yo haga para que tú puedas contribuir a aumentar el rendimiento de la empresa? ¿Cómo? ¿Cuándo?
El subordinado oirá lo que espera oír en lugar de lo que realmente le dice su superior. No insista en hablar con él... No dedique tiempo a disciplinar, motivar...
• 4.- Conducir reuniones productivas.
No abordar los problemas hasta haber analizado y tratado las oportunidades
Asignan a las mejores personas a las oportunidades y no a los problemas
3.- Potenciar las cualidades y hacerlas productivas. I
Reflexiones Preguntas AcciónDecisiones basadas en lo que se puede hacer y exigir que se haga. Incidir en los responsables
• Construir un equipo a partir de las cualidades de sus miembros
¿Las tengo en cuenta para contratación o cambios?
Planes de mejora y evaluación
¿Exijo a los subordinados?Pedir y exigirá cada uno lo que sepa hacer bien
Proteger de las debilidades mayores de los empleados a la empresa.
Identificar puntos débiles empleados.
3.- Potenciar las cualidades y hacerlas productivas. II
Reflexiones Preguntas AcciónPasos para tomar decisiones eficaces sobre el personal
• Paso 1: Piense detenidamente en el trabajo que hay que realizar
¿Busco persona que encaje con el trabajo en general o una cualidad concreta?
Piense en la principal misión
• Paso 2: Tome en consideración a diversas personas cualificadas
La persona y la misión encajen perfectamente
Adecuar personas a puestos de trabajo. No por otros criterios… antigüedad…
• Paso 3: Evalúe que ha hecho bien cada candidato
¿Descarto por puntos débiles o por falta de puntos fuertes necesarios?
Centrarse en lo que SI saben hacer
• Paso 4: Hable de los candidatos con quienes hayan trabajado con ellos
¿Comparto mis valoraciones?Pedir referencias a diferentes departamentos
• Paso 5: Asegúrese de que entiende bien su trabajo y qué se espera de él
¿Me ha dicho si entiende su trabajo? Tras 90 días por escrito
3.- Potenciar las cualidades y hacerlas productivas. III
Reflexiones Preguntas AcciónReglas básicas para tomar decisiones eficaces sobre el personal
• Regla 1: Asumir la responsabilidad de los fracasos de los miembros de su equipo
¿Echo la culpa al que no rinde para tapar mi error por escogerle?
Valorar fuertemente al año y a los 2 años de la decisión
• Regla 2: Obligación de retirar a la gente que no rinde
¿Mi empresa deja a lo que no rinden en su puesto de trabajo?
Transmitir claramente la insatisfacción con su trabajo. Apartar del grupo y buscar puesto
• Regla 3: Si que no rinde en el puesto no significa que sea mal trabajador
¿Da mi empresa una segunda oportunidad?
• Regla 4: Tomar decisiones correctas para cada uno de los puestos
• Valore a las personas a partir de sus cualidades
¿Qué ha hecho bien hasta ahora?
¿Qué es probable que pueda hacer bien?
¿Qué debería aprender para aprovechar al máximo sus cualidades?¿Me gustaría que mi hijo trabajara a las ordenes de esta persona? Si; No; ¿Por qué?
Carácter e integridad. No nombre a nadie que no sea honesto ni tenga fortaleza mental
• Regla 5: Poner a los nuevos en cargo consolidado del que conozcan expectativas y puedan tener ayuda
¿Qué riesgos tengo al incorporar a un externo en un puesto clave? ¿Merece la pena?
Intentar poner a personas de la misma organización.
Muchas personas se concentran en convertir a los incompetentes en mediocres en lugar de convertir a los competentes en brillantes
3.- Potenciar las cualidades y hacerlas productivas. IV
Reflexiones Preguntas Acción¿CÓMO DIRIGIR AL JEFE?
• Lista de Jefes¿A quien se escuchará cuando se hable de mí, mi rendimiento, mis competencias?
Elaborar Lista
• Aportaciones de los jefes
¿Qué hacen los de la lista que me estorba o hacen mi trabajo más difícil?
Haga saberlo
¿Qué hago yo o mi equipo para colaborar con los de la lista?
Haga saberlo
• Ayude a sus jefes a rendir más y mejor¿Qué hace bien? ¿Qué debe saber? ¿Qué necesita de mí?
Lista de lo que y cuando reportarle. A que hora reunirme…
• Trabaje a partir de las cualidades de sus jefes
¿Qué puntos fuertes y débiles tiene?Sacar partido de los fuertes y protegerle dé los débiles. NO subestimar nunca.
• Mantenga a sus jefes informados¿Mi jefe es lector u oyente? Preguntar como desea que se le informe
Protéjalos de las sorpresasCada persona debe ser informada de manera diferente
Preocúpese si en el trabajo debe interpretar a un personaje
3.- Potenciar las cualidades y hacerlas productivas. V
Reflexiones Preguntas Acción
PASOS PARA DIRIGIRSE A UNO MISMO
• Paso 1: Identifica tus puntos fuertes
¿En que soy bueno? ¿Cuáles son mis cualidades Anotar decisiones y acciones clave junto
con los resultados que espero. Comparar a los 12 meses. Identificar los mejores resultados.
¿Dónde debo mejorar?
¿Dónde me bloqueo? ¿cómo lo supero?
• Paso 2: Reconoce tu estilo de trabajo¿Solo o con colaboradores? ¿Rindo bajo presión? ¿Cómo aprendo?¿Lector u oyente?
Definir y usar para mejorar eficacia
• Paso 3: Determina como realizas tus mejores contribuciones
¿Qué tareas permite utilizar mis cualidades, se ajustan a mi estilo y encajan en mis valores?
Aceptar la oportunidades apropiadas para mi y mi forma de trabajar.
Dirigirse a uno mismo. NO intente cambiarse. Mejore su manera de trabajar. No asuma trabajos que no pueda hacer o los haga con mediocridad.
• Paso 4: Asume la responsabilidad de las relaciones laborales
¿Con quien debo compartir mis planes de trabajo, mis objetivos y metas y por qué?
Conozca el paso 3 de sus colaboradores
• Paso 5: Desarrolla oportunidades para el futuro
Colaborar o dirigir organización social. Otros objetivos.
4.- Lo primero es lo primero. IReflexiones Preguntas Acción
Las personas que no terminan nada, se esfuerzan mucho más, sin ningún sentido
• ConcentraciónHacer primero las actividades principales y sólo una cada vez
No carreras. Trabajo constante
• Abandono Poner en tela de juicio cada tarea Lista semestral de tareas a abandonar
La lista de cosas que hay que dejar de hacer es más importante que la lista de cosas por hacer
• Proceso de abandonoDecidir abandonar algo, o la forma de hacer algo o hacer algo nuevo
Lista de nuevas tareas
Si ha de imprimir un libro, no cree una imprenta, deje que un profesional haga el trabajo.
• Concentrarse en unas pocas tareas
¿Vale la pena controlar todos los programas, actividades o tareas? Listar 10 tareas clave. Desprenderse de
una antes de iniciar otra nueva¿Dónde aporto valor añadido a mi empresa?
4.- Lo primero es lo primero. II
Reflexiones Preguntas AcciónHay personas con un impresionante historial de éxitos en asuntos triviales
• Prioridades
¿Sucumbo a la tiranía de lo urgente? ¿sacrifico tareas importantes?
Decidir que priorizaré y que aplazaré
Elija dos tareas de sus prioridadesUna vez hechas vuelva a establecer prioridades. Habrán cambiado
• Prisionero de su propia organización Todo el mundo llama o viene para pedir algoSal del despacho por las tardes. Trabaje en casa si es necesario.
• Se favorece lo que ha ocurrido en detrimento al futuro
Deja de hacerse el trabajo de alta gerenciaCentrarse en las oportunidades del futuro más que en los problemas del pasado
Hay líderes que intentan hacer un poco de 25 cosas y no terminan nada. Son muy populares porque siempre dicen sí, pero no hacen nada
• Posterioridades¿Abandono las tareas que aplazo? ¿Intento tener todas en marcha?
Evitar hacer un poco de todo. Concentrarse en terminar cada actividad
Aspire a mucho, a algo que marque la diferencia y no a lo seguro y fácil de hacer
5.- Decisiones Eficaces. I
Reflexiones Preguntas Acción
• Toma de decisiones
¿Sigo un proceso para la toma de decisiones o sigo mi instinto?
Es la tarea específica del ejecutivo
¿Es realmente necesario tomar una decisión?
Actuar cuando una situación se deteriora o una oportunidad pueda desaparecer
¿Inicio el proceso a partir de los hechos o de la opiniones?
Investigar
¿Investigo o busco hechos a favor de una alternativa?
5.- Decisiones Eficaces. II
Reflexiones Preguntas AcciónELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES EFICAZ
• Paso 1: Clasificar el problema¿Es una situación genérica o una excepción?
Lo genérico debe responderse con una regla. Lo excepcional no. Listar decisiones recurrentes.
• Paso 2: Definir el problema¿Cuál es la causa? ¿Qué debería hacer para solucionarlo? ¿Cuál es el aspecto clave?
La decisión debe abarcar todos los hechos observables
Una decisión que no satisfaga las situaciones límite será ineficaz e inapropiada
• Paso 3: Especificaciones de una decisión
¿Cuál es el mínimo necesario para resolver el problema?
Aprender y anotar decisiones equivocadas
5.- Decisiones Eficaces. III
Reflexiones Preguntas AcciónELEMENTOS DE LA TOMA DE DECISIONES EFICAZ
Media barra de pan es mejor que nada. Medio niño de Salomón...
• Paso 4: Decidir qué es correctoNo lo que es aceptable y menos buscar quien tiene la razón
Si una decisión no implica una actividad no es una verdadera decisión, es una buena intención
• Paso 5: Integrar la acción en la decisión
¿Quién debe conocer esta decisión?
¿Qué medidas deben tomarse?
¿Quién debe tomarlas?
¿Qué debe hacerse para que se pueda aplicar la decisión?
• Paso 6: Examinar la decisión a la luz de los resultados reales
¿Me fío de los informes? ¿Compruebo? Asumir la responsabilidad de la decisión
Nombrar responsable, plazo, personas afectadas, personas informadas de la decisión
Actúe si los beneficios pesan más que los costes o riesgos. Actúe o no actúe pero no se evada ni transija
