12
Ekonomika i Menadžment Lekcija 4 Sergej Lugović, M. Sc., MBA TVZ, predavač http :// www . tvz . hr / [email protected] Sadržaj Gary Hamel - Nove Paradigme menadžmenta Upravljanje rizicima Management by Objectives, menadžment prema ciljevima Balance Scorecards Upravljanje računovodsveno nemjerljivim vrijednostima - Intangible Values Poslovno Okruženje (knjiga Poduzetnička Ekonomija, str 57 do 74) Marketing (knjiga Poduzetnička Ekonomija, str 109 do 131)

Ekonomija i Menadžment

Embed Size (px)

DESCRIPTION

Gary Hamel - Nove Paradigme menadžmentaUpravljanje rizicima, Management by Objectives, menadžment prema ciljevima, Balance Scorecards, Upravljanje računovodsveno nemjerljivim vrijednostima - Intangible Values, Poslovno Okruženje (knjiga Poduzetnička Ekonomija, str 57 do 74), Marketing (knjiga Poduzetnička Ekonomija, str 109 do 131)

Citation preview

  • Ekonomika i Menadment

    Lekcija 4

    Sergej Lugovi, M. Sc., MBATVZ, predava

    http://www.tvz.hr/[email protected]

    Sadraj

    Gary Hamel - Nove Paradigme menadmenta Upravljanje rizicima Management by Objectives, menadment prema ciljevima Balance Scorecards Upravljanje raunovodsveno nemjerljivim vrijednostima - Intangible Values Poslovno Okruenje (knjiga Poduzetnika Ekonomija, str 57 do 74) Marketing (knjiga Poduzetnika Ekonomija, str 109 do 131)

  • NOVE PARADIGME MENADMENTA Gary Hamel - Moon Shots for Management http://www.yeow.com/fred/userfiles/file/MoonShotsForManagementGaryHamel.pdf 1: Ensure that the work of management serves a higher purpose. Management, both in theory and practice, must orient itself to the achievement of noble, socially significant goals.2: Fully embed the ideas of community and citizenship in management systems. Theres a need for processes and practices that reflect the interdependence of all stakeholder groups.3: Reconstruct managements philosophical foundations. To build organizations that are more than merely efficient, we will need to draw lessons from such fields as biology, political science, and theology.4: Eliminate the pathologies of formal hierarchy. There are advantages to natural hierarchies, where power flows up from the bottom and leaders emerge instead of being appointed.5: Reduce fear and increase trust. Mistrust and fear are toxic to innovation and engagement and must be wrung out of tomorrows management systems.6: Reinvent the means of control. To transcend the discipline-versus-freedom trade-off, control systems will have to encourage control from within rather than constraints from without.7: Redefine the work of leadership. The notion of the leader as a heroic decision maker is untenable. Leaders must be recast as social-systems architects who enable innovation and collaboration.8: Expand and exploit diversity. We must create a management system that values diversity, disagreement, and divergence as much as conformance, consensus, and cohesion.9: Reinvent strategy making as an emergent process. In a turbulent world, strategy making must reflect the biological principles of variety, selection, and retention.10: De-structure and disaggregate the organization. To become more adaptable and innovative, large entities must be disaggregated into smaller, more malleable units.11: Dramatically reduce the pull of the past. Existing management systems often mindlessly reinforce the status quo. In the future, they must facilitate innovation and change.12: Share the work of setting direction. To engender commitment, the responsibility for goal setting must be distributed through a process in which share of voice is a function of insight, not power.13: Develop holistic performance measures. Existing performance metrics must be recast, since they give inadequate attention to the critical human capabilities that drive success in the creative economy.14: Stretch executive time frames and perspectives. We need to discover alternatives to compensation and reward systems that encourage managers to sacrifice

  • long-term goals for short-term gains.15: Create a democracy of information. Companies need information systems that equip every employee to act in the interests of the entire enterprise.16: Empower the renegades and disarm the reactionaries. Management systems must give more power to employees whose emotional equity is invested in the future rather than the past.17: Expand the scope of employee autonomy. Management systems must be redesigned to facilitate grassroots initiatives and local experimentation.18: Create internal markets for ideas, talent, and resources. Markets are better than hierarchies at allocating resources, and companies resource allocation processes need to reflect this fact.19: Depoliticize decision making. Decision processes must be free of positional biases and should exploit the collective wisdom of the entire organization and beyond.20: Better optimize trade-offs. Management systems tend to force either-or choices. Whats needed are hybrid systems that subtly optimize key trade-offs.21: Further unleash human imagination. Much is known about what engenders human creativity. This knowledge must be better applied in the design of management systems.22: Enable communities of passion. To maximize employee engagement, management systems must facilitate the formation of self-defining communities of passion.23: Retool management for an open world. Value-creating networks often transcend the firms boundaries and can render traditional power-based management tools ineffective. New management tools are needed for building and shaping complex ecosystems.24: Humanize the language and practice of business. Tomorrows management systems must give as much credence to such timeless human ideals as beauty, justice, and community as they do to the traditional goals of efficiency, advantage, and profit.25: Retrain managerial minds. Managers deductive and analytical skills must be complemented by conceptual and systems-thinking skills. *Preuzeto sa:http://hbr.org/2009/02/moon-shots-for-management/ar/2

  • UPRAVLJANJE RIZICIMA Slika 1

    * Odreivanje prvenstva pri upravljanju rizicima graevinskih projekata Anita Ceric, Tamara Maric (http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=99608 ) Sustav se upravljanja rizicima u poduzecu

  • (engl. Enterprise risk management, ERM), [8] definira se kao disciplina pomocu koje organizacija u bilo kojoj industriji procjenjuje, upravlja, istrauje, financira i nadzire rizike iz svih izvora u svrhu povecanja kratkorocne i dugorocne vrijednosti organizacije njenim interesnim skupinama. Sustav se upravljanja rizicima u poduzecu dakle odnosi na sve industrijske grane. Cilj je sustava upravljanja rizicima u poduzecima stvaranje vrijednosti i smanjenje posljedica rizika. To obuhvaca upravljanje svim rizicima poduzeca na nacin da se identificira i kvantificira svaki rizik te utvrdi njegov utjecaj na druge rizike. Tako se stvara profil rizika (engl. risk profile) koji predstavlja sveukupni portfelj rizika poduzeca. Da bi sustav upravljanja rizicima u poduzecu bio ucinkovit potrebno je razvijati kulturu upravljanja rizicima koja obuhvaca promjenu postojeceg nacina razmiljanja svih razina menadmenta. Gotovo bi svaki zaposlenik trebao biti svjestan rizika u podrucju svog djelovanja kako bi mogao procijeniti rizike na koje moe sam utjecati kao i rizike na koje treba upozoriti vii menadment. Sustavom upravljanja rizicima obuhvacene su sve interesne skupine poput dionicara, menadmenta, zaposlenika, kupaca, zajednice i dr. Sustav upravljanja rizicima u poduzecu sastoji se od sljedece cetiri komponente [1]:

    proces upravljanja rizicima (identifikacija rizika, odreivanje prioriteta, strategija rizika, nadzor sustava upravljanja rizicima),

    elementi organizacijske strukture (odbor za rizike, menader za rizike, poveznica s drugim organizacijskim cjelinama, uloge i odgovornosti),

    instrumenti, metodologije i sustavi (instrumenti za identifikaciju rizika i mjerenje rizika, metodologije izrade strategija, sustav izvjetavanja i IT sustavi) i

    znanje i vjetine u upravljanju rizicima, Sustav upravljanja rizicima u poduzecu temelji se na okvirnim nacelima. Prema integriranim okvirnim nacelima upravljanja rizicima Organizacije za borbu protiv lanih financijskih izvjeca (engl. Comittee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, COSO), ona obuhvacaju tri dimenzije:

    kategorije ciljeva, organizacijske jedinice i proces upravljanja rizicima [2].

    Prema navedenim okvirnim nacelima u kategorije ciljeva ubrajaju se strateki i operativni ciljevi, izvjetavanje i usklaenje. Strateki ciljevi trebaju biti u skladu s misijom poduzeca dok operativni ciljevi obuhvacaju ucinkovito koritenje resursa. Pod pojmom izvjetavanje podrazumijeva se raspoloivost izvjeca, a pod pojmom usklaenje podrazumijeva se usklaenje poslovanja sa zako- nima i regulativom. Tradicionalan i moderan nacin upravljanja rizicima u poduzecu Poduzeca su ranije upravljala rizicima na tradicionalan nacin [7]:

  • reagirala su na rizik nakon to bi on nastao, u fokusu su uglavnom bili financijski rizici (kamatni, valutni i sl.), upravljanje rizicima nije bio sastavni dio aktivnosti vrhovnog menadmenta

    poduzeca, menaderi su imali averziju prema riziku, rizici su promatrani individualno, svaki zasebe.

    Takvo upravljanje rizicima nije davalo zadovoljavajuce rezultate. Moderan pristup upravljanja rizicima ukljucuje proaktivni pristup [9]. Rizik se promatra kao prilika, a ne samo prijetnja. Ucinkovito upravljanje rizicima danas omogucava zatitu vrijednosti imo- vine kao i povecanje njene vrijednosti. U fokusu upravljanja rizicima je cjelokupni poslovni portfelj koji obuhvaca financijsku i materijalnu imovinu, kupce, zaposlenike i organizacijsku imovinu poput strategije, branda i slicno. Menaderi su svjesni postojanja sve veceg broja rizika te nunosti implementacije sustava uprav- ljanja rizicima na svim razinama menadmenta te na razini poduzeca. Tako su zapoceli promatrati rizike cjelovito (engl. holistic view of risk), sumirati ih na razini poduzeca te analizirati interakci- je meu njima. Takoer, portfelj rizika poduzeca mijenja se kroz vrijeme zbog promjena u okolini. Stoga vie nije fokus iskljucivo na financijskim rizicima, jer su negativne posljedice za neka podu- zeca poput Enron-a i sl. ukazale i na druge vrste rizika na koje treba obratiti pozornost [8]. Cjelovit pristup rizicima moe omoguciti suceljavanje istovrsnih rizika (neki rizici su prirodna zatita od rizika za druge rizike, ako izmeu njih postoji dovoljno jaka negativna korelacija) poput globalnih konglomerata cija jedna podrunica moe imati dugu poziciju s obzirom na stranu valutu, a druga kratku pa bi odvojena zatita od rizika (engl. hedging) za njih bila neucinkovita. Moderna teorija portfelja je takoer doprinijela da se rizici promatraju cjelovito na razini poduzeca. Cilj i svrha upravljanja rizicima u poduzecu Cilj upravljanja rizicima je osigurati povecanje vrijednosti poduzeca, zatitu vrijednosti poduzeca na trokovno ucinkovit nacin te osigurati realizaciju latentne vrijednosti poduzeca [10]. Ukupnu vrijednost poduzeca moe se prikazati jednadbom: Vrijednost poduzeca = Buduci novcani tokovi/Troak kapitala +Mogucnost rasta + Latentna vrijednost, odnosno:

  • Vrijednost poduzeca = Opipljiva vrijednost + Premija + Latentna vrijednost. Opipljiva vrijednost ovdje se odnosi na knjigovodstvenu vrijednost poduzeca, a izraava se kao omjer buducih novcanih tokova i troka kapitala. Premija je vrijednost iznad knjigovodstvene vrijednosti, a ukljucuje imid poduzeca, njegove marke (engl. brand), intelektualno vlasnitvo, inovacije, potencijalni rast, globalni doseg, menaderske potencijale, vjetine koje su izvor odrive konkurentske prednosti za poduzece i povecanje vrijednosti za dionicare. Latentna vrijednost je potencijalna ili skrivena vrijednost u poduzecu. Ona moe ukljucivati operativnu ucinkovitost koja ce se tek realizirati, nepromovirane marke, inovacije bez patenata, nemotivirane radnike, menadere na pogrenim poslovima i sl. Ucinkovit sustav upravljanja rizicima omogucava poduzecu reagiranje u ranim fazama pojave promjene u okolini te izbjegavanje moguce krizne situacije. Sustav upravljanja rizicima titi organizacije i dodaje vrijednost njoj i nositeljima interesa na nacin da prema [3]:

    stvara okosnicu koja omogucuje organizaciji dosljedno i kontrolirano odvijanje aktivnosti,

    poboljava proces donoenja odluka, povecava transparentnost poslovanja; poboljava proces planiranja i odreivanja

    prioriteta kroz sveobuhvatno i strukturirano razumijevanje poslovne aktivnosti, promjenljivosti i prilika,

    pridonosi efikasnom koritenju/raspodjeli kapitala i sredstava unutar organizacije; smanjuje promjenljivost u manje vanim

    podrucjima organizacije, titi i uvecava imovinu i imid poduzeca; razvija i prua potporu ljudima i bazi

    znanja organizacije, povecava mogucnost privlacenja potreb- nih kadrova, jer se poduzece percipira

    kao manje rizicno te optimizira operativnu ucinkovitost. * preuzeto izOdreivanje uinkovitosti sustava upravljanja rizicima u poduzeima EketroprivredeTina Jakaa; HEP Opskrba d.o.o., Nidara Osmanagi Bedenik; Ekonomski fakultet Sveuilita u Zagrebu, Fivos Iliopoulos; Datamonitor Plc http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=40949

  • MENADMENT BY OBJECTIVES MBO (Management by Objectives, menadment prema ciljevima) znai vezanje misije i glavnih ciljeva poduzea sa zadaama svakog pojedinog menadera i zaposlenika. MBO ima pet faza.

    Postavljanje ciljeva Individualni zadaci menadera i radnika s mrenim planom Kriteriji za mjerenje uspjenosti Ocjene uspjenosti Nagraivanje prema ocjeni uspjenosti

    * Preuzeto izUpravljanje ljudskim potencijalima u cilju poveavnja konkurentnosti poduzea; Jasmina Sladoljev, dipl. oec. ,Jelena iara, dipl. oec. , Mr. sc. Marija Boban ( http://www.vus.hr/uploads/file/zbornik/rad_sladoljev_sisara_boban.pdf ) Dodatno itanjehttp://tinyurl.com/8x5pszx - poglavlje u knjizi Menadment: Teorija menadmenta i veliko empirijsko istraivanje u Hrvatskoj; Pere Sikavica, Fikreta Bahtijarevi - iber,Fikreta Bahtijarevi-iber

  • BALANCED SCORECARDS Balanced Scorecard kojeg bi najjednostavnija formulacija glasila - uravnoteenje svih faktora koji cine osnovicu razvitka uspjene organizacije. Model je nastao kao rezultat znanstveno-istraivackog rada The Nolan Norton Instituta koji je godine 1990. u suradnji s predstavnicima desetak kompanija, bilo proizvodnih i uslunih, ili teke industrije i industrije visoke tehnologije zapoceo projekt s radnim naslovom Pokazatelji poslovanja organizacije buducnosti. Cilj je toga projekta bio definirati orIginalan i optimalno postavljen model koji bi pomogao kompanijama u razvijanju uspjene organizacije, u poboljanju postojece organizacije i u uvoenju nove koncepcije poslovanja - orijentiranosti prema tritu. Prijanji su se sustavi pokazatelja poslovanja zasnivali iskljucivo na tradicionalnim financijskim pokazateljima, koji vie nisu bili dostatni za donoenje kvalitetnih poslovnih odluka o poslovanju u buducnosti. No, cilj modela Balanced Scorecard nije razvitak novog sustava pokazatelja poslovanja, vec nadopunjivanje financijskih pokazatelja pokazateljima kljucnih varijabli (marketinkih, organizacijskih, internih) koje ce utjecati na neko buduce poslovanje institucije. On omogucuje razvitak nove strategije poduzeca, povezujuci ciljeve postavljene u okviru svake od kljucnih varijabli poslovanja u jednu cjelinu, a uz pomoc razlicitih pokazatelja, definiranih za svaki od tih ciljeva, omogucuje kontrolu provoenja implementacije nove koncepcije poslovanja. Stavljajuci naglasak na sve pokazatelje, model pomae menaderima da na vrijeme otkriju jesu li ostvarena poboljanja u jednom podrucju poslovanja eventualno ila na tetu nekog drugog. Model pomae pri pronalaenju odgovora na ova pitanja (Kaplan & Norton, 1992., str. 72): (1) Kako nas vide potroaci? (2) Na to se sve moramo usredotociti? (3) Jesmo li sposobni za kontinuirano provoenje poboljanja? (4) Kako nas vide dionicari?

  • Preuzeto izMogunost primjene modela Balanced Scorecards na podruju finacijskih institucija; Primjer iz hrvatske poslovne prakse, Fran Renkohttp://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=45245 Dodatno itanjehttp://www.skladistenje.com/download/BSC.pdf

  • UPRAVLJANJE RAUNOVODSTVENO NEMJERLJIVIM VRIJEDNOSTIMA (NEMATERIJALNOM IMOVINOM) 4 osnovna modela za mjerenje Direktna metoda Intelektualnog kapitala (Direct Intellectual Capital methods) - DIC Estimacija finacijske vrijednosti nemjerljive imovine kroz identifiaciju kljunih komponenti. Kada su komponente definirane, mogu biti direktno jedna po jedna evaluirane, ili kao agregirani koeficijent. Metodom trine kapitalizacije (Market Capitalization Methods) - CM Izraunavanje razlike izmeu trine vrijednosti kompanije i kapitala koje tvrtka posjeduje javlja se vrijednosti nemjerljivog vrijednosti ili intelektualnog kapitala Povrat na imovinu (Return on Assets methods) -ROA Prosjena dobit prije oporezivanja poduzea za odreeno razdoblje podijeljena je sa prosjekom materijalne imovine tvrtke. Rezultat je ROA (Return on Assets) tvrtke koji se tada usporeuje s prosjekom u industriji. Razlika se mnoi sa prosjenom materijalnom imovinom za potrebe izrauna prosjene godinje zarade od nematerijalne imovine. Djeljenje gore izraunate srednje zarade sa trokom kapitala ili kamata, moe dati estimaciju vrijednosti nemjerljive imovine ili intelektualnog kapitala. Metoda Kartica(Scorecard Methods ) - (SC)Razliite komponente nemjerljivih vrijednosti ili intelektualnog kapitala su identificirane i indikatori i indicije su generirane i izvjetavane u obliku kartica ili grafova. SC metoda je slina DIS metodi, osim to nije raena estimacija u novanim pokazateljima. Sastavni (kompozitni) index moe ali i nemora biti produciran. *Preuzeto sa:http://www.sveiby.com/articles/IntangibleMethods.htm